淺談企業(yè)實施全面預算管理存在的問題及對策

淺談企業(yè)實施全面預算管理存在的問題及對策摘要：全面預算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現戰(zhàn)略目標。實施全面預算管理就是企業(yè)提高自身的綜合管理水平的基礎性的工作，也是實現企業(yè)戰(zhàn)略意圖與資源合理配置的有效手段。本文就企業(yè)實施全面預算管理存在的問題談幾點看法。關鍵詞：全面預算管理企業(yè)管理預算控制0引言企業(yè)的財務管理是企業(yè)管理的重點，而全面預算管理又是財務管理的靈魂，備受企業(yè)的關注與重視，但是在實務操作中仍然會出現誤區(qū)與疏漏而使企業(yè)預算與實際相互脫離，從而是企業(yè)戰(zhàn)略目標難以達成，因此要使企業(yè)充分認識到全面預算管理的重要性與必要性就要將全面預算作為一個系統(tǒng)的工程，協(xié)調各部門實施全面預算的同時做好全面預算管理的控制措施以及對全面預算的執(zhí)行過程中的監(jiān)督措施，對預算的結果進行及時的評價與反饋。1全面預算管理的內涵與意義全面預算全面預算是關于企業(yè)在一定時期內經營、資本、財務等各方面的總體計劃，它將企業(yè)全部經濟活動用貨幣形式表示出來。全面預算的最終反映是一整套預計的財務報表和其他附表，主要是用來規(guī)劃計劃期內企業(yè)的全部經濟活動及其相關財務結果。全面預算管理的核心在于“全面”二字，它具有全額、全程、全員的特點，它不單純是財務、會計或者其他個別職能部門的管理，而是企業(yè)內部管理，通過實施企業(yè)全面預算管理，可以正確的預測企業(yè)經營管理期內各種資金和預算的投入，分析預測下一個年度的預算，以協(xié)調各項經營活動的順利進行。通過對實施全面預算管理中存在的問題進行監(jiān)督、控制，及時并妥善的處理執(zhí)行預算過程中出現的問題，實現對經營活動實時、有效的控制，通過預算管理，促使企業(yè)管理人員養(yǎng)成預見性工作的能力，研究分析市場的需求與資源供給的變化，是企業(yè)更好的應對市場的變化，實現資金的合理調配與運用，降低經營的成本，控制企業(yè)各項經營指標。2企業(yè)在實施全面預算管理中存在的主要問題2.1觀念落后、認識誤區(qū)導致全面預算執(zhí)行效果不佳。一些企業(yè)的員工，人員素質普遍較低，觀念落后，對全面預算認識不正確，對全面預算不夠重視，認為預算不過是一種數字游戲，許多的預算指標就如同以前的計劃任務一樣。不能真實地反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標，不具有實際的指導意義，從而在執(zhí)行預算的過程中消積應付，導致全面預算的執(zhí)行不利。目前，我國企業(yè)對預算管理的作用還存在許多錯誤認識，有些人尤其是部門經理認為預算是爭奪資源的工具；有些人把預算管理當作升遷的手段，編制的預算討好上級卻不符合實際；一些企業(yè)由于預算管理失敗就以為預算無用，只是擺設而已，在以后的工作中持消極態(tài)度；有些人認為全面預算是財務部門的事情，跟自己不搭無法把預算執(zhí)行情況與企業(yè)經營狀況有機地聯(lián)系在一起。而且，預算調整權力也沒有相應的制衡機制，預算形同虛設，再者有些企業(yè)的獎懲制度不合理，導致業(yè)績評價不公平、不客觀，從而挫傷員工的積極性，使他們不認同預算管理，最終導致預算管理失敗。預算應成為一個系統(tǒng)的過程，對它的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調整都應給予重視，忽略其中任何一個環(huán)節(jié)都將影響預算作用的發(fā)揮。同時，由于缺乏相應的預算考評制度，造成預算不能成為企業(yè)的硬約束，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性。由于上級管理部門一般只在年終考核預算總體指標，又未形成定期或不定期的預算反饋制度，責任不明確，成本控制的具體指標難以落到實處。對預算工作富有成效的單位和個人沒有相應的激勵措施，對實際發(fā)生的預算內浪費嚴重或資金挪用、突擊花錢等問題的違規(guī)單位或個人缺乏必要的處罰手段，影響了預算管理工作的深入開展。2.6預算編制程序不規(guī)范，橫向、縱向信息溝通不暢，可能導致預算目標缺乏準確性、合理性和可行性。3解決的對策3.1樹立正確、科學的全面預算管理的理念，提高對預算管理的認識。預算管理就是利用預算對企業(yè)內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產經營活動，完成既定的經營目標。因此要廣泛宣傳實行全面預算管理的重大意義，讓每個企業(yè)、每個員工都了解預算管理的基本含義和本質，使大家認識到預算管理不只是財務管理部門的工作，而是整個企業(yè)內部各項資源的最優(yōu)整合，它要求各個部門、每個員工共同參與。3.2實現企業(yè)戰(zhàn)略與預算管理的協(xié)調，以預算實現戰(zhàn)略思想。預算目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解和細化，是保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以實現的有效手段和工具。要實現企業(yè)戰(zhàn)略與預算管理的協(xié)調，必須明確兩個問題：其一，企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有指導性和可操作性的。其二，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預算間的協(xié)調關系必須是清晰的。企業(yè)戰(zhàn)略決定年度預算目標，企業(yè)戰(zhàn)略方向及預算目標導向明確后，企業(yè)戰(zhàn)略還必須為年度預算目標的初步確定提供支持。企業(yè)戰(zhàn)略與預算間是一種互動關系。戰(zhàn)略決定預算，預算支持和修正戰(zhàn)略。因此，企業(yè)在實施預算管理之前，應該認真地進行市場調研和企業(yè)資源的分析，明確自己的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標，以此為基礎編制各期的預算，使企業(yè)各期預算前后銜接起來。3.3健全預算管理體制以及明確各環(huán)節(jié)授權批準程序和工作協(xié)調機制。企業(yè)設置全面預算管理體制，應遵循合法科學、高效有力、經濟適度、全面系統(tǒng)、權責明確等基本原則，一般具備全面預算管理決策機構、工作機構和執(zhí)行單位三個層次的基本架構。企業(yè)應當加強全面預算工作的組織領導，明確預算管理體制以及各預算執(zhí)行單位的職責權限、授權批準程序和工作協(xié)調機制。在建立健全全面預算管理體制的基礎上，企業(yè)應當進一步梳理、制定預算管理工作流程，按照不相容職務相互分離的原則細化各部門、各崗位在預算管理體系中的職責、分工與權限，明確預算編制、執(zhí)行、分析、調整、考核各環(huán)節(jié)的授權批準制度與程序。預算管理工作各環(huán)節(jié)的不相容崗位一般包括：預算編制與預算審批、預算審批與預算執(zhí)行、預算執(zhí)行與預算考核。在全面預算管理各個環(huán)節(jié)中，預算管理部門主要起決策、組織、領導、協(xié)調、平衡的作用。企業(yè)可以根據自身的組織結構、業(yè)務特點和管理需要，責成內部生產、市場、投資、技術、人力資源等各預算歸管理部門負責以及管理預算的編制、執(zhí)行監(jiān)控、分析等工作，并配合預算管理部門做好企業(yè)總預算綜合平衡、執(zhí)行監(jiān)控、分析、考核等工作。3.4制定統(tǒng)一的預算組織領導解決預算的松弛問題以及對預算目標及指標體系的控制。一是按照“財務指標為主體、非財務指標為補充”的原則設計預算指標體系；二是將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經營目標體現在預算指標體系中；三是將企業(yè)產、供、銷、投融資等各項活動的各個環(huán)節(jié)、各個方面的內容都納入預算指標體系；四是將預算指標體系與績效評價指標協(xié)調一致；五是按照各責任中心在工作性質、權責范圍、業(yè)務活動特點等方面的不同，設計不同或各有側重的預算指標體系。3.5建立嚴格而完善的預算執(zhí)行與控制體系以及強化全面預算管理考評環(huán)節(jié)，完善和創(chuàng)新預算控制評價分析。企業(yè)應當以年度預算作為組織、協(xié)調各項生產經營活動的基本依據，將年度預算細分為季度、月度預算，通過實施分期預算控制，實現年度預算目標。企業(yè)應當根據全面預算管理要求，組織各項生產經營活動和投融資活動，嚴格預算執(zhí)行和控制。企業(yè)應當加強資金收付業(yè)務的預算控制，及時組織資金收入，嚴格控制資金支付，調節(jié)資金收付平衡，防范支付風險。對于超預算或預算外的資金支付，應當實行嚴格的審批制度。建立健全預算執(zhí)行情況內部反饋和報告制度，確保預算執(zhí)行信息傳輸及時、暢通、有效。預算管理工作機構應當加強與各預算執(zhí)行單位的溝通，運用財務信息和其他相關資料監(jiān)控預算執(zhí)行情況，采用恰當方式及時向預算管理委員會和各預算執(zhí)行單位報告、反饋預算執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對預算目標的影響，促進企業(yè)全面預算目標的實現。對關鍵業(yè)績建立考核體系，將各級部門崗位的薪酬與關鍵業(yè)績指標完成情況掛鉤，使各層次的職工為完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。最后是預算控制評價分析的完善與創(chuàng)新，評價指標的創(chuàng)新，影響企業(yè)戰(zhàn)略和目標實現的不僅僅是財務因素，還包括非財務因素。因此在設置和選擇評價指標時，首先應該考慮能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略和目標實現影響因素的指標；其次應該既包括財務指標又包括非財務指標。另外，評價指標應該根據管理層次、工作性質、承擔任務等條件的不同而不同。評價方法的創(chuàng)新，評價方法不但要應用定量評價，而且要應用定性評價；不僅要應用綜合評價，而且要應用動態(tài)評價；不但要采用水平分析，而且要采用結構分析、比率分析和因素分析等方法。在具體應用時要靈活掌握針對不同的分析對象采用不同的方法。激勵機制的創(chuàng)新，建立與預算評價結果相對應的激勵機制，首先要反映員工所創(chuàng)造的企業(yè)價值，強調企業(yè)的長期業(yè)績，而非短期效益；其次要考慮企業(yè)的文化背景，要獲得全體員工的認同，而不是顧此失彼；再者要具有足夠的激勵作用和吸引力，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和主動性；最后要注意激勵中的約束問題，對于沒有實現預算目標而需要承擔責任的相關部門和個人應采取嚴厲的懲罰措施，以促進企業(yè)組織內部的橫向競爭。3.6對編制預算程序進行嚴格的控制。企業(yè)應當按照上下結合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預算。其基本步驟及其控制為：一是建立系統(tǒng)的指標分解體系，并在與各預算責任中心進行充分溝通的基礎上分解下達初步預算目標；二是各預算責任中心按照下達的預算目標和預算政策，結合自身特點以及預測的執(zhí)行條件，認真測算并提出本責任中心的預算草案，逐級匯總上報預算管理工作機構；三是預算管理工作機構進行充分協(xié)調、溝通，審查平衡預算草案；四是預算管理委員會應當對預算管理工作機構在綜合平衡基礎上提交