戰(zhàn)略思想的演進(jìn)

戰(zhàn)略管理思想的演進(jìn)第一節(jié)戰(zhàn)略研究的歷程 3一、1960年代戰(zhàn)略規(guī)劃理論誕生 4〔一〕系統(tǒng)戰(zhàn)略理論的誕生 4〔二〕經(jīng)驗(yàn)曲線等實(shí)證規(guī)律的發(fā)現(xiàn) 5二、1970年代轉(zhuǎn)向研究導(dǎo)向：環(huán)境適應(yīng)理論橫行 6三、1980年代的產(chǎn)業(yè)組織理論與通用戰(zhàn)略研究 7〔一〕市場(chǎng)結(jié)構(gòu)與經(jīng)營業(yè)績(jī)關(guān)系的研究 7〔二〕通用戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 8〔三〕戰(zhàn)略過程與動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略 8四、1990年代資源根底論與核心能力說流行 9〔一〕資源根底論與核心能力理論 9〔二〕戰(zhàn)略創(chuàng)新 11五、學(xué)派分野 12第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派的思想 14一、根本概念 14概念 15內(nèi)容與分類 15二、戰(zhàn)略規(guī)劃的本質(zhì)：資源與時(shí)機(jī)的匹配 16思想淵源與演變 16修正與開展 17邁爾斯、斯諾和哈薩德等人的觀點(diǎn) 19三、代表性分析工具 20〔一〕SWOT分析 20〔二〕波士頓矩陣 21〔三〕SPACE矩陣 23四、戰(zhàn)略規(guī)劃的悖論與批判 24〔一〕、戰(zhàn)略規(guī)劃的悖論 24〔二〕、明茨伯格對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的批判 26第三節(jié)環(huán)境適應(yīng)學(xué)派：邏輯改進(jìn)主義 27環(huán)境的不確定性 27〔一〕、戰(zhàn)略規(guī)劃衰落的根源 27〔二〕、安索夫的環(huán)境變化分類與對(duì)策組合 28邏輯改進(jìn)主義思想 28自然選擇論與適應(yīng)進(jìn)化論 29〔二〕邏輯改進(jìn)主義 31〔三〕學(xué)習(xí)模型 32〔四〕愿景論 33三、試錯(cuò)性的分析工具 341、SMFA法 352、戰(zhàn)略不確定性評(píng)估矩陣 353、腳本分析 36四、邏輯改進(jìn)主義的局限 37第四節(jié)產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派：市場(chǎng)結(jié)構(gòu)決定論 38一、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)決定企業(yè)績(jī)效 38〔一〕、古典戰(zhàn)略的核心思想 38〔二〕、產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派誕生的背景 38二、S-C-P與PIMS 39〔一〕理論假設(shè) 39〔二〕梅森—貝恩—謝勒的結(jié)構(gòu)—行為—績(jī)效〔SCP〕分析構(gòu)架 40〔三〕PIMS 43三、波特的戰(zhàn)略思想 45〔一〕通用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 45〔二〕波特的多元化成長(zhǎng)理論 46〔三〕進(jìn)入壁壘與移動(dòng)壁壘 46〔四〕動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略理論 47〔一〕、五力模型 48〔二〕價(jià)值鏈 49〔三〕行業(yè)成功關(guān)鍵因素 49五、局限與評(píng)價(jià) 50〔一〕行業(yè)集中度與利潤(rùn)率或價(jià)格的關(guān)系 50〔二〕戰(zhàn)略選擇不能腳踏兩只船 51〔三〕企業(yè)贏利性主要是市場(chǎng)結(jié)構(gòu)等外部因素決定還是內(nèi)部資源與能力決定？ 51第五節(jié)資源根底論與核心競(jìng)爭(zhēng)力理論 52一、行業(yè)結(jié)構(gòu)決定論的終結(jié) 52〔一〕歸核化的出現(xiàn) 53〔二〕波特理論的窘境 53二、從企業(yè)內(nèi)部尋找成功因素 54〔一〕視角的轉(zhuǎn)換 54〔二〕根本假設(shè) 55三、資源與能力決定論 55〔一〕資源 55〔二〕經(jīng)濟(jì)租與不可模仿性 56〔三〕資源根底論經(jīng)典著作的思想概述 57〔四〕核心競(jìng)爭(zhēng)力理論 61四、資源根底論的局限 63

我們?cè)凇蛾P(guān)于戰(zhàn)略的根底概念》一文中已經(jīng)簡(jiǎn)單地了解了關(guān)于戰(zhàn)略管理思想開展的歷史。我們將在這一節(jié)里作更進(jìn)一步的探討。實(shí)際上我們有時(shí)一直把有限的精力投入到去思考為什么企業(yè)在做某個(gè)決策時(shí)應(yīng)該采用什么樣的方法，或者我們?nèi)パ芯磕硞€(gè)分支理論，比方說目標(biāo)管理或者消費(fèi)者行為。但是有時(shí)我們應(yīng)該想一想，關(guān)于一些企業(yè)的根底理論，最簡(jiǎn)單的問題我們都思考清楚了嗎？仔細(xì)地想起來，我們也許一無所知。比方：企業(yè)為什么會(huì)存在？為什么有些企業(yè)會(huì)成功？為什么企業(yè)和企業(yè)之間有不同？那些成功的企業(yè)是什么樣的企業(yè)？它們有什么？這可能和戰(zhàn)略管理就有關(guān)系了。所以我對(duì)線索的梳理并不是為了在這方面有更高的造詣，而是為了我能對(duì)根底理論有更為完整的了解，以幫助我在以后學(xué)習(xí)管理學(xué)和營銷學(xué)時(shí)，更清晰地理解問題。相信這些理論是非常有用的。第一節(jié)戰(zhàn)略研究的歷程在戰(zhàn)略規(guī)劃出現(xiàn)以前，預(yù)算是企業(yè)最重要的應(yīng)對(duì)長(zhǎng)期開展的一種手段。長(zhǎng)期預(yù)算、趨勢(shì)分析、差距分析等方法在當(dāng)時(shí)較為流行。塞爾茲尼克〔P·Selznick〕在1957年研究了制度承諾〔InstitutionalCommitment〕的角色，并引進(jìn)了“獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力”〔DistinctiveCompetence〕這一概念，構(gòu)建了現(xiàn)代戰(zhàn)略的雛形。1960年初期，安東尼〔R·N·Anthony〕、安索夫〔H·I·Ansoff〕和安德魯斯〔K·R·Andrews〕奠定了戰(zhàn)略規(guī)劃的根底，他們重點(diǎn)闡述了如何把商業(yè)時(shí)機(jī)與公司資源有效匹配，并論證了占了規(guī)劃的作用。三者的研究構(gòu)成戰(zhàn)略思想的“三安模式”〔Anthony—Ansoff—AndrewsParadigm〕。三安模式在1978年的匹茲堡大學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃研討會(huì)上得到普遍公認(rèn)，后經(jīng)申德爾〔DanE·Schendel〕和霍弗〔C·W·Hofer〕在1979年版的《戰(zhàn)略管理》一書廣泛向世界傳播。1980年代是通用戰(zhàn)略階段，人們?cè)噲D總結(jié)成功的普遍模式，由波特〔M·E·Poter〕領(lǐng)頭重點(diǎn)研究如何預(yù)測(cè)商機(jī)，創(chuàng)造商機(jī)以建立和保持公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人們對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施給予了充分的重視，價(jià)值鏈的概念及7S構(gòu)架被用于研究為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，如何構(gòu)造企業(yè)的內(nèi)部關(guān)系。1980年代后期至1990年代，人們?cè)絹碓秸J(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略的制定不是一個(gè)簡(jiǎn)單的機(jī)械設(shè)計(jì)過程，不同的組織有不同的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)際結(jié)果之間存在差距。戰(zhàn)略需要根據(jù)外界條件的變化不斷地修改調(diào)整?，F(xiàn)在越來越多的學(xué)者希望根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的資源和能力來制定戰(zhàn)略。一、1960年代戰(zhàn)略規(guī)劃理論誕生1960年代初期，安德魯斯、克里斯滕森和安索夫奠定了戰(zhàn)略規(guī)劃的根底，他們重點(diǎn)闡述了如何把商業(yè)時(shí)機(jī)與公司資源有效匹配，并論述了戰(zhàn)略規(guī)劃的作用。在1960年代和1970年代初，規(guī)劃思想占據(jù)著戰(zhàn)略的核心地位?！惨弧诚到y(tǒng)戰(zhàn)略理論的誕生戰(zhàn)略管理的三部開創(chuàng)性著作是：1962年錢德勒〔A·D·Chandler,Jr.〕的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》，1965年安索夫的《公司戰(zhàn)略》，以及同年安德魯斯的《商業(yè)政策：原理與案例》。錢德勒的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》解釋了大企業(yè)的成長(zhǎng)并分析了企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)如何隨企業(yè)的成長(zhǎng)而改變。分析了美國大企業(yè)的管理熱源如何確定企業(yè)的成長(zhǎng)方向，作出投資決策并調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，確保戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施。他發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理的變化主要是戰(zhàn)略方向的改變而非主要是為了企業(yè)效率。安德魯斯接受了錢德勒的戰(zhàn)略思想，增加了塞爾茲尼克的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力的概念，并強(qiáng)調(diào)了企業(yè)必須適應(yīng)不確定的外部環(huán)境。安德魯斯區(qū)分了戰(zhàn)略的執(zhí)行與戰(zhàn)略的實(shí)施，他認(rèn)為戰(zhàn)略包括4要素：市場(chǎng)機(jī)遇〔企業(yè)可能做什么，mighttodo〕、公司能力〔企業(yè)能夠做什么，couldtodo〕、個(gè)人激情〔企業(yè)想做什么，wanttodo〕以及社會(huì)責(zé)任〔企業(yè)應(yīng)該做什么shouldtodo〕。戰(zhàn)略就是現(xiàn)實(shí)四者的契合〔fit〕。按照安德魯斯的觀點(diǎn)，環(huán)境不斷變化產(chǎn)生基于與威脅，組織的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)將不斷地調(diào)整以防止威脅并利用機(jī)遇，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的評(píng)估確定企業(yè)的獨(dú)特能力，對(duì)外部環(huán)境的基于與威脅的分析可以確定潛在的成功因素，這兩種分析構(gòu)成戰(zhàn)略的根底，安德魯斯把戰(zhàn)略制定看成是“分析性的”，而把戰(zhàn)略實(shí)施看成是“管理性的。”戰(zhàn)略管理最早的時(shí)候叫“政策”或者簡(jiǎn)單地叫“戰(zhàn)略”。它是關(guān)于企業(yè)的開展方向問題。哈佛大學(xué)首先開辟商業(yè)政策的教學(xué)，當(dāng)時(shí)是作為企業(yè)管理的最高層課程。主要針對(duì)高層經(jīng)理面臨的問題，教學(xué)方法依然是哈佛最傳統(tǒng)的案例研究方法。1960年代在哈佛商學(xué)院，安德魯斯和克里斯滕森使用單向法形成了戰(zhàn)略規(guī)劃的根本理論體系，其根本步驟包括資料的收集與分析、戰(zhàn)略制定、評(píng)估、選擇與實(shí)施。這種方法的實(shí)質(zhì)是認(rèn)為戰(zhàn)略乃是如何匹配〔Match〕公司能力〔Capability〕與其競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的商機(jī)。倫德〔Learned〕等人的SWOT分析是這一時(shí)期的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分析工具的經(jīng)典，并一直沿用至今。當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略規(guī)劃包括四步：第一步是研究外部環(huán)境條件與趨勢(shì)及公司內(nèi)部的獨(dú)特能力〔DistinctiveCompetence〕。外部環(huán)境的分析包括社區(qū)、國家與世界政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)與技術(shù)等對(duì)公司經(jīng)營有影響的相關(guān)因素。內(nèi)部能力分析包括公司的財(cái)務(wù)、管理及組織方面的能力、及公司的聲譽(yù)和歷史。第二步是外部機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)部公司資源的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)并且把他們結(jié)合起來。第三步是通過評(píng)估決定給予與資源的最正確匹配。第四部是作出戰(zhàn)略選擇。傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的致命弱點(diǎn)是它是一個(gè)單向過程，環(huán)境不斷變化，規(guī)劃同樣也要不斷修改調(diào)整，否那么難以適應(yīng)新環(huán)境，因此規(guī)劃應(yīng)是一個(gè)循環(huán)動(dòng)態(tài)而非單向靜態(tài)的過程。安索夫是在對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃感到失望后提出其戰(zhàn)略管理概念。建立了自己的戰(zhàn)略決策過程，重點(diǎn)研究企業(yè)成長(zhǎng)的范圍與方向。安索夫認(rèn)為戰(zhàn)略為5種選擇提供“共同思路〔CommonThreads〕”：產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、成長(zhǎng)方向、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同、自產(chǎn)還是購置。安索夫把環(huán)境、市場(chǎng)定位與內(nèi)部資源你能力置于戰(zhàn)略的核心位置。在戰(zhàn)略的各要素中，安索夫強(qiáng)調(diào)協(xié)同的作用，比擬而言，安索夫側(cè)重公司戰(zhàn)略，而安德魯斯強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略?！捕辰?jīng)驗(yàn)曲線等實(shí)證規(guī)律的發(fā)現(xiàn)波士頓管理咨詢公司對(duì)戰(zhàn)略的兩大發(fā)現(xiàn)是經(jīng)驗(yàn)曲線與成長(zhǎng)—份額矩陣。經(jīng)驗(yàn)曲線發(fā)現(xiàn)，隨著市場(chǎng)份額擴(kuò)大、產(chǎn)量增加，由于勞動(dòng)熟練程度提高對(duì)導(dǎo)致生產(chǎn)本錢下降?！懊慨?dāng)經(jīng)驗(yàn)翻一番，增值本錢就會(huì)下降20%—30%?！辈ㄊ款D管理參謀公司后來還提出了一系列規(guī)律，包括定價(jià)悖論、市場(chǎng)份額辯論、三四率等。波士頓咨詢集團(tuán)最重要的哦發(fā)現(xiàn)是成長(zhǎng)—份額矩陣。成長(zhǎng)—份額矩陣是將企業(yè)的產(chǎn)品或市場(chǎng)根據(jù)目前的狀況與未來的開展?jié)摿M(jìn)行分類，區(qū)分出瘦狗、現(xiàn)金牛、明星與問號(hào)業(yè)務(wù)，為企業(yè)決策提供依據(jù)。后來通用電氣在波士頓矩陣的根底上又提出了以市場(chǎng)吸引力與企業(yè)優(yōu)勢(shì)為變量的GE矩陣。這兩種矩陣目前已成為戰(zhàn)略的根底分析工具。二、1970年代轉(zhuǎn)向研究導(dǎo)向：環(huán)境適應(yīng)理論橫行1970年到1977年GE使用戰(zhàn)略規(guī)劃才是戰(zhàn)略思想正式登上歷史中心舞臺(tái)。戰(zhàn)略規(guī)劃最初主要在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層次，1976年出現(xiàn)在公司層次。矩陣方法得到廣泛使用，尤其BCG的增長(zhǎng)速度與相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣更是風(fēng)行一時(shí)。1970年代戰(zhàn)略測(cè)管理走向?qū)嵶C研究，出現(xiàn)兩大流派，一股重視過程，描述戰(zhàn)略是如何形成的，另一股重視內(nèi)容，追求戰(zhàn)略選擇與經(jīng)營業(yè)績(jī)之間的關(guān)系。1960年代后期與1970年代早期，戰(zhàn)略規(guī)劃與長(zhǎng)期規(guī)劃字啊戰(zhàn)略領(lǐng)域扮演重要角色。這主要起源于把第二次世界大戰(zhàn)中的戰(zhàn)爭(zhēng)方案的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到公司中。按照戰(zhàn)略規(guī)劃的說法一切都字啊意料之中，一切都在控制之下。1973年的石油危機(jī)開始動(dòng)搖戰(zhàn)略規(guī)劃的壟斷地位，企業(yè)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃無法應(yīng)對(duì)現(xiàn)實(shí)中普遍出現(xiàn)的環(huán)境巨變與劇烈國際競(jìng)爭(zhēng)。最根本的一點(diǎn)是未來無法預(yù)測(cè)?，F(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略往往是不斷試錯(cuò)的結(jié)果。環(huán)境不確定必然導(dǎo)致企業(yè)不斷嘗試與修改自己的對(duì)策，這些應(yīng)試對(duì)策逐步積累就形成了戰(zhàn)略。因此戰(zhàn)略是事后產(chǎn)物，事前無法描繪與系統(tǒng)化。由于理論與實(shí)踐出現(xiàn)巨大反差，1979年到1983年美國經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，戰(zhàn)略規(guī)劃出現(xiàn)反響革命。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃員工下崗，戰(zhàn)略規(guī)劃向戰(zhàn)略管理演變。戰(zhàn)略管理把戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略問題合二為一。它不僅包括技術(shù)、經(jīng)濟(jì)信息變來那個(gè)，也著重關(guān)注心理與政治力量，融入了組織社會(huì)學(xué)，注重了內(nèi)容〔Content〕、背景〔Context〕與過程〔Process〕的相互作用。1970年代是環(huán)境適應(yīng)學(xué)派的時(shí)代，戰(zhàn)略家越來越把環(huán)境的不確定性作為戰(zhàn)略研究的重要被榮。更多地關(guān)注企業(yè)如何適應(yīng)環(huán)境。劇烈的國際競(jìng)爭(zhēng)與不確定性是戰(zhàn)略研究引進(jìn)了腳本分析，即交涉各種不同的市場(chǎng)環(huán)境，從而設(shè)計(jì)出各種不同的對(duì)策來應(yīng)付這些變化，管理不確定性變成了企業(yè)的核心能力。林德布洛姆的“摸著石頭過河”〔MuddlingThrough〕、奎因〔J·B·Quinn〕的“邏輯漸進(jìn)主義”〔LogicIncrementalism〕以及明茨伯格〔H·Mintzberg〕和沃特斯〔J·Waters〕的“應(yīng)急戰(zhàn)略”〔EmergentStrategy〕都把戰(zhàn)略看成是意外的產(chǎn)物，是企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化所采取應(yīng)急對(duì)策的總結(jié)。吉爾斯〔WilliamsGiles〕研究了殼牌公司的哦經(jīng)驗(yàn)，提煉出戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程〔PlanningasLearning〕的觀點(diǎn)，戰(zhàn)略規(guī)劃理論把環(huán)境適應(yīng)思想納入自身的體系之中。三、1980年代的產(chǎn)業(yè)組織理論與通用戰(zhàn)略研究〔一〕市場(chǎng)結(jié)構(gòu)與經(jīng)營業(yè)績(jī)關(guān)系的研究早在1950年代哈佛大學(xué)就有學(xué)者開始研究市場(chǎng)結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)的影響，人們開始探索企業(yè)成功的驅(qū)動(dòng)力，大量計(jì)量研究出現(xiàn)如PIMS〔ProfitImpactofMarketingstrategy〕用于研究市場(chǎng)特征與公司作為之間的關(guān)系。哈佛的市場(chǎng)營銷科學(xué)研究所開發(fā)了PIMS，研究市場(chǎng)份額與盈利能力之間的關(guān)系。波士頓的市場(chǎng)增長(zhǎng)與市場(chǎng)份額矩陣、麥金西市場(chǎng)吸引力與市場(chǎng)定位矩陣是當(dāng)時(shí)和仙子啊比擬普遍使用的分析方法。這些研究成為了個(gè)后來的陳也組織學(xué)派的理論根底。對(duì)戰(zhàn)略與繳械的研究也起源于1970年代，有三股勢(shì)力，一股集中在哈佛，秉承錢德勒的傳統(tǒng)，主要致力于檢驗(yàn)企業(yè)成長(zhǎng)與多元化戰(zhàn)略的命題。第二股在普渡大學(xué)，重點(diǎn)研究業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，始于所謂釀酒廠研究。第三股也誕生在哈佛，以波特為從產(chǎn)業(yè)組織的角度研究競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。錢德勒學(xué)派的學(xué)者更深入地研究了企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略、組織形式與經(jīng)營業(yè)績(jī)之間的關(guān)系。賴格利對(duì)多元化做了分類，魯梅爾特〔R·P·Rumelt〕對(duì)多元換類型、組織結(jié)構(gòu)對(duì)經(jīng)營業(yè)績(jī)的影響做了深入的研究，在研究方法上起了重大的變革作用。對(duì)美國釀酒業(yè)的研究是希望發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)績(jī)之間的關(guān)系，尤其要解釋經(jīng)營業(yè)績(jī)與戰(zhàn)略及環(huán)境的關(guān)系，認(rèn)為業(yè)績(jī)是戰(zhàn)略與環(huán)境的函數(shù)。研究室由哈滕〔K·J·Hatten〕、申德爾和庫珀〔A·C·Cooper〕主持的，其發(fā)現(xiàn)是環(huán)境很重要，一個(gè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者的好戰(zhàn)略必然導(dǎo)致好的經(jīng)營業(yè)績(jī)，研究發(fā)現(xiàn)在同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)，企業(yè)的戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)存在很大的不同。這導(dǎo)致了后來對(duì)戰(zhàn)略團(tuán)體〔strategyGroups〕的研究以及后來的用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來解釋經(jīng)營業(yè)績(jī)的差異。波特將產(chǎn)業(yè)組織理論引入戰(zhàn)略研究將重點(diǎn)放在行業(yè)特征分析上，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)力量對(duì)獲利能力的影響，后來，交易本錢理論、信息經(jīng)濟(jì)學(xué)、博弈論等紛紛被引入到戰(zhàn)略理論。1980年代許多研究重點(diǎn)放在了跨國企業(yè)經(jīng)營管理上。在過于的三十余年里，5個(gè)概念對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)理論產(chǎn)生巨大沖擊。它們是不確定性、信息不對(duì)稱、有限理性、時(shí)機(jī)主義與資產(chǎn)專用性。交易本錢本錢理論被用來解釋企業(yè)的邊界，企業(yè)的組織形式。1980你但還誕生了兩本重要雜志：《戰(zhàn)略管理雜志》〔StrategicManagementJournal〕和《業(yè)務(wù)戰(zhàn)略雜志》〔JournalofBusinessStrategy〕。目前這兩份雜志成為了表達(dá)戰(zhàn)略管理系思想的重要喉舌。〔二〕通用戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1980年代初波特通過對(duì)美國、歐洲與日本制造業(yè)的實(shí)踐提出了自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論學(xué)說。他的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論認(rèn)為企業(yè)要通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析來選擇有吸引力的產(chǎn)業(yè)，然后通過尋找價(jià)值鏈上的有利環(huán)節(jié)，利用本錢領(lǐng)先或性能差異來取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。波特對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境結(jié)構(gòu)作了研究，認(rèn)為5中競(jìng)爭(zhēng)力量決定某一行業(yè)的吸引力。波特總結(jié)了通用的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即本錢領(lǐng)先；差異化和專一化戰(zhàn)略。波特認(rèn)為公司必須從三種策略中選擇一種以贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要么把本錢控制到比競(jìng)爭(zhēng)者更低的程度，要么你提供與競(jìng)爭(zhēng)者不同的產(chǎn)品或效勞，讓顧客感覺到你提供的比競(jìng)爭(zhēng)者更高的價(jià)值。專一化戰(zhàn)略要求企業(yè)致力于效勞某一特定的市場(chǎng)區(qū)隔，某一特定的產(chǎn)品種類，或某一特定的地理范圍。三種戰(zhàn)略水火不容，雖然后來的研究對(duì)這一相互排斥的通用策略提出了質(zhì)疑，但他卻是開了總結(jié)通用策略的先河。后來波特對(duì)其三大策略做了改變，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)〔本錢與差異〕及競(jìng)爭(zhēng)的范圍提出了四大策略：本錢領(lǐng)先，差異化，本錢專一化與差異專一化。另一局部學(xué)者認(rèn)為戰(zhàn)略的事實(shí)上能力同樣是重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源，麥肯錫公司首次提出了戰(zhàn)略實(shí)施與組織開展的構(gòu)架，即它的7S構(gòu)架，說明了要成功地實(shí)施戰(zhàn)略與實(shí)現(xiàn)組織變革必須的要素。其假設(shè)是組織的變化需要組織技能與共享價(jià)值觀的變化。這7S是：戰(zhàn)略、技能、共享價(jià)值觀、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)體制、員工、風(fēng)格。隨著研究的深入，人們?cè)絹碓秸J(rèn)識(shí)到有更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源如質(zhì)量、速度、快速的周轉(zhuǎn)能力、高度的創(chuàng)新能力等。越來越多的學(xué)者認(rèn)為，維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性依賴于組織的學(xué)習(xí)能力。〔三〕戰(zhàn)略過程與動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略后來的研究發(fā)現(xiàn)沒有任何一個(gè)戰(zhàn)略過程或戰(zhàn)略能力能單獨(dú)形成永久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)必須不斷地改變其策略，資源與能力以便適應(yīng)環(huán)境哦千變?nèi)f化。人們研究的重點(diǎn)由過去的尋找成功的驅(qū)動(dòng)力專項(xiàng)研究如何使企業(yè)變化能力的最大化，明茨伯格認(rèn)為戰(zhàn)略家應(yīng)該由原來的規(guī)劃者、戰(zhàn)略制定者轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略的發(fā)現(xiàn)者，知識(shí)的創(chuàng)造者及變化的催化劑，戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該用戰(zhàn)略思考來替代。環(huán)境變化迅速，因此過多的分析反而會(huì)貽誤戰(zhàn)機(jī)。要迅速分析可能的機(jī)遇，消除可能的風(fēng)險(xiǎn)，重點(diǎn)研究關(guān)鍵問題，迅速分析并形成方案，不要等一切都明確后才行動(dòng)，但隨時(shí)準(zhǔn)備變更行動(dòng)方案。成功的企業(yè)是擅長(zhǎng)創(chuàng)新的企業(yè)，是不斷學(xué)習(xí)，不斷變化的企業(yè)。四、1990年代資源根底論與核心能力說流行1990年代的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的最大特點(diǎn)是競(jìng)爭(zhēng)的全球化，國際競(jìng)爭(zhēng)越來越劇烈。全球統(tǒng)一化市場(chǎng)的出現(xiàn)使國家的邊界變得模糊。信息網(wǎng)絡(luò)的興旺使行業(yè)局限變得模糊。第二特點(diǎn)是產(chǎn)品生命周期大大縮短，產(chǎn)品過時(shí)加速，一些企業(yè)為了保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成心提前淘汰產(chǎn)品，創(chuàng)新成為競(jìng)爭(zhēng)的主題。第三大特點(diǎn)是顧客需求的個(gè)性化與差異性，多品種少批量成為重要的生產(chǎn)戰(zhàn)略，即時(shí)生產(chǎn)、靈捷制造成為企業(yè)新的生產(chǎn)法那個(gè)是。時(shí)間與速度成為新競(jìng)爭(zhēng)手段。〔一〕資源根底論與核心能力理論1980年代的產(chǎn)業(yè)組織理論比擬流行，但到1990年代那么受到了普遍的批判。1980年代后期人們?cè)絹碓秸J(rèn)識(shí)到，競(jìng)爭(zhēng)無常，沒有通用戰(zhàn)略，也沒有萬能靈丹，人們無法單獨(dú)通過通用戰(zhàn)略與公司特征來解釋企業(yè)的優(yōu)異表現(xiàn)，人們專項(xiàng)尋找企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是促成企業(yè)比將睜著更成功的因素，而且這些因素?zé)o法被競(jìng)爭(zhēng)者輕易模仿。1、這些因素包括：組織的資源與能力、戰(zhàn)略實(shí)施的卓越能力、戰(zhàn)略、時(shí)間與創(chuàng)新等。一局部學(xué)者認(rèn)為資源與能力是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來源，公司戰(zhàn)略依賴于公司最優(yōu)秀的方方面面而非外部環(huán)境，戰(zhàn)略家的工作是尋找公司的能有別于其他競(jìng)爭(zhēng)者的資源和能力。它們包括：〔1〕能提高公司競(jìng)爭(zhēng)能力的本錢優(yōu)勢(shì)，如企業(yè)的生產(chǎn)能力、家非公技術(shù)、購置原材料的渠道等等；〔2〕能用于不同途徑的因素，如市場(chǎng)營銷經(jīng)歷、銷售渠道、品牌等；〔3〕能組織競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的門檻因素，如專利、市場(chǎng)份額等；〔4〕對(duì)公司討價(jià)還價(jià)能力有影響的因素，如：企業(yè)規(guī)模、財(cái)力等。2、這種強(qiáng)調(diào)資源的戰(zhàn)略分析有5步：〔1〕對(duì)公司的資源分類，評(píng)估其優(yōu)勢(shì)與缺陷；〔2〕分析公司的能力：如何能使公司比競(jìng)爭(zhēng)者更有效；〔3〕評(píng)價(jià)資源與能力的潛力，它們?cè)诒３珠L(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面的，從而確定其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；〔4〕選擇能最好地匹配公司的資源、能力與外部環(huán)境的機(jī)遇，制定相關(guān)戰(zhàn)略；〔5〕找出資源差距，投資強(qiáng)化提高公司的資源條件。然后回到第一步，進(jìn)入第二循環(huán)。3、從產(chǎn)業(yè)組織理論的觀點(diǎn)可以得出一個(gè)推論：如果企業(yè)處于的行業(yè)利潤(rùn)率不高的話，企業(yè)就沒有希望。這顯然和事實(shí)不符，在1990——1993年間，美國其他航空公司虧損約100億美元，而西南航空公司卻利潤(rùn)持續(xù)遞增。美國芝加哥學(xué)派批評(píng)傳統(tǒng)的S—C—P范式的進(jìn)入壁壘理論，認(rèn)為高利潤(rùn)是對(duì)高度專業(yè)化的高質(zhì)量資源或能力的回報(bào)。這成為后來資源根底學(xué)派的理論的重要啟示。另外如果所屬企業(yè)都按照產(chǎn)業(yè)組織理論的觀點(diǎn)，都進(jìn)入有吸引力的行業(yè)后利潤(rùn)率高的行業(yè)，這些行業(yè)就會(huì)很快飽和從而成為沒有吸引力的行業(yè)，中國VCD行業(yè)的早衰就是最好的例證。核心能力理論強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實(shí)中企業(yè)的戰(zhàn)略大多是兩者的結(jié)合：選擇有吸引力的行業(yè)，同時(shí)培養(yǎng)別人無法模仿的核心能力。在傳統(tǒng)的安索夫—安東尼—安德魯斯范式中就把強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略匹配〔StrategyMatch〕或戰(zhàn)略契合〔StrategyFit〕。認(rèn)為戰(zhàn)略的核心就是企業(yè)內(nèi)部獨(dú)特的資源與外部環(huán)境的合理匹配。資源根底論的進(jìn)步主要在于企業(yè)不只是利用現(xiàn)有的資源與能力而且要有一地培育企業(yè)獨(dú)特的能力。資源根底論者認(rèn)為即使一個(gè)企業(yè)在缺乏吸引力、、缺乏好機(jī)遇也有較大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)經(jīng)營，它也可以依賴它的內(nèi)部獨(dú)特資源與能力贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。關(guān)鍵是企業(yè)必須擁有對(duì)顧客有價(jià)值、稀缺的、對(duì)手難以模仿的資源與能力。資源根底論的假定是：〔1〕每個(gè)企業(yè)都是一組獨(dú)特的資源與能力組合，這些獨(dú)特的能力與資源是企業(yè)戰(zhàn)略的根底也是企業(yè)回報(bào)的基根源泉，資源的差異是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根底；〔2〕隨著時(shí)間的推移企業(yè)擁有不同資源，培養(yǎng)獨(dú)特的能力，從而同一行業(yè)的企業(yè)不可能擁有相同的戰(zhàn)略相關(guān)資源與能力；〔3〕資源在企業(yè)之間缺乏流動(dòng)性；〔4〕資源是企業(yè)生產(chǎn)過程的投入，包括：設(shè)備、員工的技能、專利、優(yōu)秀的經(jīng)理人員等?！捕硲?zhàn)略創(chuàng)新20世紀(jì)末，由于經(jīng)濟(jì)全球化、技術(shù)信息化與知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，企業(yè)界出現(xiàn)了一系列的戰(zhàn)略創(chuàng)新，這些創(chuàng)新包括：大規(guī)模定制、虛擬組織、歸核化、競(jìng)合等。1、大規(guī)模定制〔MassCustomization〕。20世紀(jì)初，大規(guī)模生產(chǎn)方式在美國誕生，標(biāo)準(zhǔn)化成為時(shí)尚，本錢領(lǐng)先成為主要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。但這個(gè)時(shí)代是以犧牲消費(fèi)者的個(gè)性化需求為代價(jià)。隨著需求個(gè)性化開展，人們對(duì)“Onesizefitsall”的消費(fèi)觀越來越厭惡。在電腦和互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)的支持下，大規(guī)模定制應(yīng)運(yùn)而生。大規(guī)模定制是指對(duì)定制的產(chǎn)品和效勞進(jìn)行個(gè)別的大規(guī)模生產(chǎn)。包括從有效地參與特定需求市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，到實(shí)際上為每一個(gè)顧客提供獨(dú)一無二的定制產(chǎn)品的整個(gè)范圍。大規(guī)模定制的特點(diǎn)是：(1)以個(gè)性化客戶為中心。在大規(guī)模生產(chǎn)中美客戶處于價(jià)值鏈的最末端，生產(chǎn)出來什么就賣什么。在新戰(zhàn)略中，客戶位于價(jià)值鏈的最前端，圍繞客戶的需求來生產(chǎn)產(chǎn)品，其實(shí)質(zhì)是生產(chǎn)者和客戶共同定義和生產(chǎn)產(chǎn)品；〔2〕以靈活性和快速反響實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或效勞的定制化；〔3〕電腦、網(wǎng)絡(luò)、電子商務(wù)等信息技術(shù)是新戰(zhàn)略的技術(shù)根底，使制造商與客戶和供給商形成一種新的關(guān)系；〔4〕注重整個(gè)過程的效率，而非局限于生產(chǎn)效率。2、時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)〔Time-basedCompetition〕。1988年，斯托爾克〔G·Stalk，Jr〕在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表論文“時(shí)間——下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉”〔Time——TheNextSourceofCompetitiveAdvantage〕，把時(shí)間作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。認(rèn)為過去企業(yè)靠降低本錢與產(chǎn)品多元化來競(jìng)爭(zhēng)，而現(xiàn)在，時(shí)間與速度成為重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源。在設(shè)計(jì)、制造、銷售和創(chuàng)新上爭(zhēng)時(shí)間、搶速度，對(duì)顧客的需求反響迅速?？s短產(chǎn)品周期、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)圣劍等時(shí)間管理成為重要的競(jìng)爭(zhēng)手段。3、歸核化〔Refocusing〕。歸核化是指企業(yè)通過減少業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍以及中經(jīng)營核心業(yè)務(wù)的過程。主要是通過剝離的方式實(shí)行企業(yè)的重組。美國大企業(yè)1950年代起施行的多元化戰(zhàn)略在1970年代大袋頂峰，1980年代進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換期，由于經(jīng)濟(jì)不景氣，許多企業(yè)實(shí)施歸核化戰(zhàn)略。歐洲大企業(yè)的這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化比美國晚5—8年，1990年代中期才陸續(xù)實(shí)施歸核化戰(zhàn)略。在亞洲，韓國大企業(yè)在金融危機(jī)中的1998年才開始實(shí)施歸核化戰(zhàn)略。歸核化戰(zhàn)略的要旨是：〔1〕把公司的業(yè)務(wù)歸攏到最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)上；〔2〕把經(jīng)營重點(diǎn)放在核心行業(yè)價(jià)值鏈上自己優(yōu)勢(shì)最大的環(huán)節(jié)上；〔3〕強(qiáng)調(diào)核心能力的培育、維護(hù)和開展，重視戰(zhàn)略性外包這種新興的戰(zhàn)略手段。雖遭實(shí)施歸核化戰(zhàn)略的代表著是美國通用電氣公司。4、虛擬組織〔VirtualOrganization〕。為了提高對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇的反響，越來越多的企業(yè)采取非股權(quán)安排的方式關(guān)鍵虛擬企業(yè)。根據(jù)核心能力分工原那么，企業(yè)只經(jīng)營其核心能力擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，把邊沿業(yè)務(wù)外包。形成勞動(dòng)社會(huì)大分工。企業(yè)快速形成，一旦使命完成立即階梯。通過契約的方式形成臨時(shí)利益共同體。特許經(jīng)營、委托管理、戰(zhàn)略聯(lián)盟等就是這種虛擬企業(yè)的代表組合方式。5、競(jìng)合。競(jìng)合即“競(jìng)爭(zhēng)”與“合作”，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間構(gòu)成合作關(guān)系。越來越多的戰(zhàn)略聯(lián)盟就表達(dá)這一點(diǎn)。采取雙勝共贏的原那么，相互合作，而非開展你死我活的競(jìng)爭(zhēng)。6、學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織是一種“地方為主〔Localness〕的扁平組織，決策權(quán)往下層移動(dòng)，盡最大可能讓當(dāng)前決策者面對(duì)所有的課題，包括處理企業(yè)廠長(zhǎng)與持續(xù)經(jīng)營之間的兩難困境。通過學(xué)習(xí)來控制。提高企業(yè)對(duì)顧客需求變化做出反響的靈敏程度。學(xué)習(xí)型組織開展它的員工，使它的員工熱衷于并且有能力適應(yīng)環(huán)境與變革本身。學(xué)習(xí)型組織具有共同的愿景，相互公開溝通，當(dāng)與企業(yè)相沖突時(shí)，員工會(huì)把個(gè)人與部門的利益放在一邊。五、學(xué)派分野1970到1980年代戰(zhàn)略不景氣有多方面的原因，在1970年代和1980年代，戰(zhàn)略過于空翻，缺乏可操作性。它只是給人們一種啟發(fā)，要規(guī)劃未來，要適應(yīng)環(huán)境。1980年代日本的哦崛起也確實(shí)把人們的注意力引向操作層面。日本通過TQM、及時(shí)存貨、靈捷制造、本錢控制等戰(zhàn)術(shù)性的經(jīng)營效率改進(jìn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中節(jié)節(jié)勝利，使人們對(duì)戰(zhàn)略迷失了方向。人們認(rèn)為，戰(zhàn)略并非是真正重要的東西——你只是必須以更低的本錢生產(chǎn)出比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，然后不懈地改進(jìn)那個(gè)產(chǎn)品。還有人認(rèn)為在一個(gè)變化的世界，你真不該有戰(zhàn)略。企業(yè)經(jīng)營圍繞著變化、速度、動(dòng)態(tài)反響和重新創(chuàng)造自身等方面轉(zhuǎn)，事物如此快速變動(dòng)，稍有停頓也承受不起。如果有戰(zhàn)略，那就是僵化和不善變通，等到戰(zhàn)略制定完畢也就過時(shí)了。表1戰(zhàn)略思想的演變歷程代表人物年代核心理論奉獻(xiàn)分析工具Ansoff,1965;Andrew,19711960s一般管理局色最早的公司戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論公司遠(yuǎn)景‘獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力。SWOT分析Chandler,1962;Wrigley,1970;Bower,1970;Vancil,19781960s——1970s組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略“契合”；分權(quán)M型組織Rumelt,1974;Montgomery,19851970s多元化的范圍與方式業(yè)務(wù)組合作為戰(zhàn)略變量；“協(xié)同”相關(guān)性測(cè)量以及經(jīng)營績(jī)效的度量BCG,1968;Haspeslagh,19821970s資源配置組合管理增長(zhǎng)/份額矩陣Jensen,1985Copeland,1990;Schmalsensee,1985;Rumelt,19911980s公司對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營單位經(jīng)營業(yè)績(jī)的奉獻(xiàn)公司價(jià)值的有限證據(jù)；公司所控市場(chǎng)自由現(xiàn)金流‘基于價(jià)值的戰(zhàn)略Porter,1987;Goold&campell,1987;McKingsey,19891980s公司優(yōu)勢(shì)的源泉公司優(yōu)勢(shì)分類公司角色Wernerfeltm,1984;Prahalad&Hamel,1990;Barney,19911980s企業(yè)獨(dú)特性與成長(zhǎng)有幸與無形資產(chǎn)與能力珍貴資源的特征1990年代戰(zhàn)略的復(fù)興是由于人們認(rèn)識(shí)到企業(yè)成功根源于企業(yè)獨(dú)特的資源，而這些資源是要企業(yè)在內(nèi)部長(zhǎng)期培養(yǎng)才能形成。選擇和培養(yǎng)獨(dú)特資源與核心能力就是戰(zhàn)略過程。尤其是波特一再強(qiáng)調(diào)，戰(zhàn)略不是經(jīng)營效率而是從事不同的活動(dòng)或以不同方式從事相同的活動(dòng)。哈默爾又強(qiáng)調(diào)要打破游戲規(guī)那么，要開創(chuàng)新行業(yè)。人們?cè)谥鸩桨褢?zhàn)略重新放在經(jīng)營的核心地位。由于人們對(duì)戰(zhàn)略的本質(zhì)沒有達(dá)成共識(shí)，所以存在各種各樣的戰(zhàn)略學(xué)派。明茨伯格等在其《戰(zhàn)略歷程——縱覽戰(zhàn)略管理學(xué)派》一書中將戰(zhàn)略管理分成10大學(xué)派。設(shè)計(jì)學(xué)派把戰(zhàn)略形成作為一個(gè)概念化過程；方案學(xué)派把戰(zhàn)略形成作為一個(gè)受控的正式過程；定位學(xué)派把戰(zhàn)略形成看成是一個(gè)分析過程；企業(yè)家學(xué)派把戰(zhàn)略形成堪稱是一個(gè)預(yù)測(cè)過程；認(rèn)識(shí)學(xué)派把戰(zhàn)略堪稱是一個(gè)心理過程；學(xué)習(xí)學(xué)派把戰(zhàn)略看成一個(gè)應(yīng)急過程；權(quán)利學(xué)派那么把戰(zhàn)略的形成看成是一個(gè)協(xié)商過程；文化學(xué)派認(rèn)為戰(zhàn)略過程是一個(gè)集體思維過程；環(huán)境學(xué)派把戰(zhàn)略看成是企業(yè)對(duì)環(huán)境變化的反響；結(jié)構(gòu)學(xué)派把戰(zhàn)略形成過程看成是一個(gè)轉(zhuǎn)變過程。馬提內(nèi)特〔Matinet〕把戰(zhàn)略管理領(lǐng)域分成四類：目的類〔Telelogic〕、社會(huì)類〔Sociologic〕、心理類〔Idealogic〕以及生態(tài)類〔Ecologic〕。在本書中我們把戰(zhàn)略管理思想歸納為四個(gè)學(xué)派：戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派、適應(yīng)學(xué)習(xí)學(xué)派、產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派和資源根底學(xué)派。這四個(gè)學(xué)派在解釋與指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略行為上各有所長(zhǎng)，各有所短。戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派是一個(gè)注重過程的學(xué)派，在解釋戰(zhàn)略制定與實(shí)施過程中占據(jù)一定的優(yōu)勢(shì)。適應(yīng)學(xué)習(xí)學(xué)派那么在家誒是企業(yè)的戰(zhàn)略行動(dòng)過程更有說服力。產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派那么在知道企業(yè)成長(zhǎng)，選擇計(jì)入行業(yè)。選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方面有重大意義。資源根底學(xué)派的理論那么在解釋企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)力來源，企業(yè)成長(zhǎng)方式方面有較強(qiáng)的說服力。第二節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派的思想戰(zhàn)略研究要答復(fù)為什么企業(yè)的表現(xiàn)存在如此大的差異。一個(gè)好的企業(yè)可能是因?yàn)樗幵谝粋€(gè)可以防范的時(shí)常位置；可能是因?yàn)樗邆洫?dú)特的資源或能力能夠創(chuàng)新；可能是因?yàn)樗慕M織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略恰好適合市場(chǎng)的變化抓住了市場(chǎng)機(jī)遇；或有效地降低了交易本錢。企業(yè)戰(zhàn)略就是規(guī)劃企業(yè)的未來，是關(guān)于企業(yè)總體開展方向，未來開展目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑與政策的選擇。企業(yè)經(jīng)營的根本目標(biāo)是贏得高于平均利潤(rùn)的投資報(bào)酬率。當(dāng)一個(gè)企業(yè)成功地形成與實(shí)施了別人無法替代的價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略時(shí)，它就能獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。一、根本概念戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派流行于1950年代，到1970年代受到眾多質(zhì)疑。從過程來說，戰(zhàn)略管理的過程與當(dāng)代的系統(tǒng)規(guī)劃過程完全相同。動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略規(guī)劃思想至今仍然戰(zhàn)局著戰(zhàn)略管理過程理論的核心地位。戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派的典型人物有：安德魯斯、安東尼、安索夫、克里斯滕森等。明茨伯格那么是戰(zhàn)略規(guī)劃理論最鋒利的批評(píng)者。概念在戰(zhàn)略管理教材中常引用卡羅爾的一那么寓言：耗子問貓說：“請(qǐng)問我該從哪里走？”貓答倒：“這要看你想到哪里去？”這一寓言表達(dá)了戰(zhàn)略的最根本的含義；確定目標(biāo)與并根據(jù)目標(biāo)決定行動(dòng)方向?！耙?guī)劃”〔Planing〕通常兼有兩種含義：一是指可以去實(shí)現(xiàn)某種任務(wù)，意識(shí)指為了實(shí)現(xiàn)某些任務(wù)把各種行動(dòng)納入某些有條理的順序中。實(shí)際上。前者是說規(guī)劃所包含的內(nèi)容，后證言是說規(guī)劃通過什么手段來實(shí)現(xiàn)。規(guī)劃是制定或?qū)嵤┓桨傅倪^程，尤其是為一個(gè)社會(huì)或經(jīng)濟(jì)單元9企業(yè)、社區(qū)等〕確立目標(biāo)，政策與程序的過程。廣義上講規(guī)劃的定義是：為實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而組織未來的過程，這個(gè)過程具有連續(xù)性增值性與可變性的特征。這個(gè)過程可以簡(jiǎn)潔地表示為目標(biāo)—連續(xù)的信息—各種有關(guān)未來的比擬方案的預(yù)測(cè)和模擬——評(píng)價(jià)—選擇—持續(xù)的監(jiān)督。這里組織未來的核心任務(wù)就是資源配置過程，也就是資源與機(jī)遇的匹配過程。內(nèi)容與分類丁伯根〔JanTinbergen〕認(rèn)為，規(guī)劃應(yīng)被視為一種組織人類活動(dòng)的一種自覺意識(shí)的表現(xiàn)。在這一過程中，人們盡可能地尋求效率。因此，規(guī)劃即為實(shí)現(xiàn)某些目標(biāo)而對(duì)資源進(jìn)行最優(yōu)配置〔OptimalAllocation〕的過程。資源配置即是經(jīng)濟(jì)學(xué)的核心，P·A·Samuelson在其《經(jīng)濟(jì)學(xué)》中清楚地告訴人們，在任何社會(huì)經(jīng)濟(jì)制度中，盡管經(jīng)濟(jì)學(xué)的性質(zhì)不同，但，它們都面臨一個(gè)共同的任務(wù)，即要實(shí)現(xiàn)資源在各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的最優(yōu)配置。戰(zhàn)略規(guī)劃的核心也是企業(yè)資源的優(yōu)化配置。規(guī)劃編制了一個(gè)有條理的行動(dòng)順序，使預(yù)定目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。它的主要技術(shù)成果是書面文件，適當(dāng)?shù)馗接薪?jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)、數(shù)學(xué)描述、定量評(píng)價(jià)以及說明規(guī)劃方案各局部關(guān)系的圖解。可能還有準(zhǔn)確描繪對(duì)象的具體形象的藍(lán)圖。規(guī)劃的目的是為了控制我們行動(dòng)的記過，控制越有效，我們的規(guī)劃就越成功。因此，換句話說，規(guī)劃是通過控制將來的能力，它是一種目標(biāo)引導(dǎo)的行為。戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)組織的據(jù)測(cè)定與采取行動(dòng)以體改委其長(zhǎng)期經(jīng)營業(yè)績(jī)的過程。戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個(gè)層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與功能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略是確定為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期增長(zhǎng)與贏利目標(biāo)所需要的業(yè)務(wù)經(jīng)營單位構(gòu)成。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略那么是確定如何創(chuàng)立與維持獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以確保長(zhǎng)期贏利的目標(biāo)功能戰(zhàn)略那么是各功能部門的戰(zhàn)略以確保公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。由此可見戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期贏利，其手段是選擇競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域并配置企業(yè)資源以自愛競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略規(guī)劃過程從本質(zhì)上就是企業(yè)資源的優(yōu)化配置過程，市場(chǎng)機(jī)遇與內(nèi)部資源的匹配過程。二、戰(zhàn)略規(guī)劃的本質(zhì)：資源與時(shí)機(jī)的匹配思想淵源與演變〔1〕、誕生最早的戰(zhàn)略規(guī)劃思想是20世紀(jì)初的預(yù)算思想，這種思想的核心是控制偏差與管理復(fù)雜難題。1950年代出現(xiàn)長(zhǎng)期規(guī)劃〔Long—Rangeplanning〕思想。長(zhǎng)期規(guī)劃的重點(diǎn)是預(yù)測(cè)增長(zhǎng)和管理復(fù)雜難題。預(yù)測(cè)企業(yè)的銷售量、本錢與技術(shù)，然后開發(fā)人力與物力來實(shí)現(xiàn)預(yù)期的增長(zhǎng)。這時(shí)候常用的一種分析方法就是差距分析〔GapAnalysis〕。差距就是實(shí)際銷售量、利潤(rùn)與預(yù)定目標(biāo)的出入。愜意要根據(jù)這些差距調(diào)整戰(zhàn)略，如增強(qiáng)銷售力量或擴(kuò)大廠房以保證預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，或調(diào)整不合實(shí)際的企業(yè)目標(biāo)。到1960年代，企業(yè)環(huán)境出現(xiàn)的最大變化是歐美國家由賣方市場(chǎng)逐漸轉(zhuǎn)向買方市場(chǎng)。國際市場(chǎng)逐步開放，關(guān)稅壁壘逐步打破。企業(yè)星期多元化經(jīng)營浪潮，大多數(shù)大公司采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)的注意力放在企業(yè)兼并與收購上。當(dāng)時(shí)流行的觀念是：多元化經(jīng)營能夠分散風(fēng)險(xiǎn)就象橫向兼并能夠強(qiáng)化企業(yè)在行業(yè)中的地位一樣。大規(guī)模兼并其他企業(yè)，但并購的失敗率將近50%。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由“U”型結(jié)構(gòu)向“M”型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。在這種總體形式樂觀的情況下，企業(yè)開始不滿足于年度預(yù)算，開始采用運(yùn)籌學(xué)與改進(jìn)的預(yù)測(cè)技術(shù)幫助企業(yè)進(jìn)行規(guī)劃。1960年代是戰(zhàn)略規(guī)劃星期的時(shí)代，企業(yè)經(jīng)理們甚至認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃是設(shè)計(jì)、實(shí)施能夠提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略的唯一的最正確途徑?！?〕、安德魯斯的匹配觀1960年代在哈佛商學(xué)院，安德魯斯和克里斯滕森使用單向法形成了戰(zhàn)略規(guī)劃的根本理論體系。安德魯斯定義戰(zhàn)略為“企業(yè)的決策圖式〔ThePatternofDecisions〕，它決定企業(yè)的目標(biāo)、意圖與任務(wù)，制定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的根本政策與方案，界定企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，決定企業(yè)的性質(zhì)及要為股東、員工、顧客和社區(qū)作出什么奉獻(xiàn)?！卑驳卖斔拐J(rèn)為戰(zhàn)略是要讓企業(yè)自身的條件與所遇到的時(shí)機(jī)相適應(yīng)。其根本步驟包括資料的收集與分析，戰(zhàn)略制定、評(píng)估、選擇與實(shí)施。這種方法的實(shí)質(zhì)是認(rèn)為戰(zhàn)略乃是如何匹配〔Match〕公司能力〔Capability〕與其競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的商機(jī)。SWOT〔優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇、威脅〕分析常常被用于戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟是：研究外部環(huán)境條件及趨勢(shì)及公司內(nèi)部確實(shí)獨(dú)特能力〔Distintivecompetence〕。外部環(huán)境的分析包括社區(qū)、國家與世界的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)與技術(shù)等對(duì)公司經(jīng)營有影響的相關(guān)因素，即企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和企業(yè)開展的外部極限。尤其重要的是要分析顧客的需要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況。不僅要分析當(dāng)前的環(huán)境而且要預(yù)測(cè)未來的環(huán)境變化及其對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略含義。內(nèi)部能力分析包括公司的財(cái)務(wù)、管理及組織方面的能力及公司的聲譽(yù)和歷史。識(shí)別外部機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)，與內(nèi)部公司資源的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)并且把他們結(jié)合起來。通過評(píng)估決定機(jī)遇與資源的最正確匹配。作出戰(zhàn)略選擇。對(duì)環(huán)境機(jī)遇的分析將決定“應(yīng)該做什么”〔Mightdo〕，而對(duì)能力與資源的分析那么決定“能夠做什么”〔Cando〕J將兩者結(jié)合可以到達(dá)最優(yōu)均衡。按照安德魯斯的觀點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃可分為兩局部：戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施。他認(rèn)為一個(gè)戰(zhàn)略應(yīng)包括四個(gè)要素：市場(chǎng)機(jī)遇、公司能力與資源、個(gè)人價(jià)值與抱負(fù)、社會(huì)責(zé)任。戰(zhàn)略規(guī)劃最核心的任務(wù)是時(shí)機(jī)與資源/能力匹配，常見的匹配方法有SWOT分析，波士頓矩陣、SPACE矩陣、IE矩陣和大戰(zhàn)略矩陣。根據(jù)SWOT分析可以匹配出四種戰(zhàn)略：優(yōu)勢(shì)——時(shí)機(jī)戰(zhàn)略，劣勢(shì)——時(shí)機(jī)戰(zhàn)略、優(yōu)勢(shì)——威脅戰(zhàn)略及劣勢(shì)——威脅戰(zhàn)略。安德魯斯區(qū)分了良種戰(zhàn)略：低速成長(zhǎng)戰(zhàn)略和強(qiáng)制成長(zhǎng)戰(zhàn)略。低速成長(zhǎng)戰(zhàn)略又區(qū)分出：保持不變、收縮、集中在有限業(yè)務(wù)上。強(qiáng)制成長(zhǎng)戰(zhàn)略細(xì)分為：兼并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、垂直一體化、地理擴(kuò)張、多元化經(jīng)營。安東尼提出了一個(gè)較為復(fù)雜而現(xiàn)實(shí)的管理過程。他將這個(gè)過程分成：戰(zhàn)略規(guī)劃、管理控制與操作〔Operational〕控制。修正與開展〔1〕、安索夫的權(quán)變規(guī)劃思想安索夫認(rèn)為最有效的戰(zhàn)略規(guī)劃方法是權(quán)變的〔Situational〕：戰(zhàn)略與規(guī)劃的好壞與組織面臨的環(huán)境的變化程度密切相關(guān)。兩者匹配不好會(huì)對(duì)贏利產(chǎn)生消極影響。‘三安方式“奠定了戰(zhàn)略管理的過程觀，即經(jīng)理制定與促成競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、組織設(shè)想與長(zhǎng)期目標(biāo)。傳統(tǒng)的規(guī)劃過程如以下圖所示，是戰(zhàn)略管理活動(dòng)的一局部。高層價(jià)值觀念內(nèi)部條件高層價(jià)值觀念內(nèi)部條件戰(zhàn)略強(qiáng)項(xiàng)弱項(xiàng)戰(zhàn)略強(qiáng)項(xiàng)弱項(xiàng)機(jī)遇威脅機(jī)遇威脅股東目標(biāo)排序外部條件股東目標(biāo)排序外部條件傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃的致命弱點(diǎn)是它是一個(gè)單項(xiàng)過程，環(huán)境不斷變化，規(guī)劃同樣也要不斷修改調(diào)整，否那么難以適應(yīng)新環(huán)境，因此規(guī)劃應(yīng)是一個(gè)循環(huán)動(dòng)態(tài)而非單向靜態(tài)的過程。最早的戰(zhàn)略規(guī)劃被人為是單向的、靜態(tài)的、經(jīng)過周密思考的、理性的過程。戰(zhàn)略規(guī)劃理論的后來的開展是它的動(dòng)態(tài)化。人們研究的由顧全尋找成功的驅(qū)動(dòng)力轉(zhuǎn)向研究如何強(qiáng)化企業(yè)的應(yīng)變能力。安索夫在1972年首次引進(jìn)了戰(zhàn)略管理的概念。從現(xiàn)在看來，他的戰(zhàn)略管理的概念就是動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略規(guī)劃概念。安索夫認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃不能囊括經(jīng)營中所遇到的所有的戰(zhàn)略問題，他提出了一個(gè)223矩陣。其中一維變量是管理問題，包括外部關(guān)聯(lián)與內(nèi)部構(gòu)型〔configuration〕；第二維變量是過程，包括規(guī)劃與實(shí)施；第三維變量是環(huán)境包括技術(shù)—經(jīng)濟(jì)—信息因素、心理因素和政治因素?！?〕、明茨伯格的戰(zhàn)略過程分類明茨伯格認(rèn)為戰(zhàn)略家應(yīng)該由原來的規(guī)劃者、戰(zhàn)略制定者轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略的發(fā)現(xiàn)者、知識(shí)的創(chuàng)造者及變化的催化劑，戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該用戰(zhàn)略思考來替代。人們的研究發(fā)現(xiàn)沒有一個(gè)戰(zhàn)略過程或戰(zhàn)略能力能單獨(dú)形成永久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)必須不斷地改變其戰(zhàn)略、資源與能力以便適應(yīng)環(huán)境的千變?nèi)f化。環(huán)境變化迅速，因此過多的分析反而會(huì)貽誤戰(zhàn)機(jī)。要迅速分析可能的機(jī)遇，消除可能的風(fēng)險(xiǎn)，重點(diǎn)研究關(guān)鍵問題，迅速分析并形成行動(dòng)方案，不要等一切都明確后才行動(dòng)，但隨時(shí)準(zhǔn)備變更行動(dòng)方案。成功的企業(yè)是擅長(zhǎng)創(chuàng)新的企業(yè)，是不斷學(xué)習(xí)，不斷變化的企業(yè)。修正的戰(zhàn)略規(guī)劃理論的重要假設(shè)：〔1〕、過去的趨勢(shì)將在未來延續(xù)，新的趨勢(shì)與不連續(xù)性是可預(yù)測(cè)的?！?〕、戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)不斷調(diào)整的過程。為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)性，企業(yè)必須把戰(zhàn)略看成是整個(gè)組織中個(gè)人的責(zé)任而非組織的一種中心功能。競(jìng)爭(zhēng)無常規(guī)，競(jìng)爭(zhēng)無慣例，孫子兵法的正合奇勝的原那么的奇就是要求你要不斷突破慣例，出奇制勝。隨著研究的深入，人們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的成功不僅依賴于戰(zhàn)略的制定及實(shí)施，而且依賴于創(chuàng)立與維持競(jìng)爭(zhēng)位置的過程。明茨伯格區(qū)分了三種戰(zhàn)略過程：規(guī)劃過程、創(chuàng)新過程〔Entrepreneurial〕及經(jīng)驗(yàn)過程〔Learning—by—Experience〕。規(guī)劃過程是完全共識(shí)的過程，記過標(biāo)準(zhǔn)化，在確定詳盡的規(guī)劃后便是時(shí)限嚴(yán)格的方案實(shí)施；創(chuàng)新過程是半共識(shí)的過程，經(jīng)過長(zhǎng)期的經(jīng)歷和深入的思考形成了戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景，遠(yuǎn)景是非正式的個(gè)人想法，有一定的靈活性；經(jīng)驗(yàn)過程把戰(zhàn)略當(dāng)成是不斷試錯(cuò)的過程。實(shí)施戰(zhàn)略過程中的一切信息都用于調(diào)整戰(zhàn)略，錯(cuò)了就該，不斷提高，產(chǎn)生于組織的動(dòng)態(tài)變化并直接影響組織的行為。明茨伯格提出戰(zhàn)略的制定有三種方式：創(chuàng)新式、適應(yīng)式〔Adaptive〕與規(guī)劃式〔Planning〕。創(chuàng)新式戰(zhàn)略制定方式的特點(diǎn)是：主動(dòng)尋求外界機(jī)遇，應(yīng)付環(huán)境的不確定性，戰(zhàn)略制定權(quán)舉重在高曾手中，遇到不確定因素的時(shí)候往往采用戲劇性的跳躍方式，增長(zhǎng)是戰(zhàn)略的主要的目標(biāo)。適應(yīng)式的戰(zhàn)略制定方式是一種摸著石頭過河的〔Muddlingthrough〕的方式。它的特點(diǎn)是；沒有明確的目標(biāo)，對(duì)現(xiàn)有的問題作出對(duì)策而非積極地尋找新機(jī)遇，采用監(jiān)禁的、系列的步驟做決策，決策不連貫性。規(guī)劃式的戰(zhàn)略制定方式的特點(diǎn)是：分析家是戰(zhàn)略制定的主角，強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)方案的系統(tǒng)分析尤其是本錢效益分析。決策與戰(zhàn)略一體化。明茨伯格比擬推崇創(chuàng)新式的戰(zhàn)略制定和適應(yīng)式的戰(zhàn)略制定方式。因?yàn)樗鼈儽葦M符合企業(yè)的實(shí)際。規(guī)劃式的戰(zhàn)略制定方式適合于外界環(huán)境相比照擬穩(wěn)定而且可預(yù)測(cè)的企業(yè)。邁爾斯、斯諾和哈薩德等人的觀點(diǎn)重視戰(zhàn)略過程的重要代表有邁爾斯〔R·Miles〕、斯諾〔C·Snow〕和哈薩德〔J·Hassard〕等。邁爾斯和斯諾把公司分為四類：投機(jī)者〔Prospectors〕、分析家〔Analysers〕、應(yīng)付者〔Reactors〕與防衛(wèi)者〔Defenders〕。投機(jī)者的主題目標(biāo)是開發(fā)新產(chǎn)品、開發(fā)新市場(chǎng)機(jī)遇；其戰(zhàn)略是增長(zhǎng)、產(chǎn)品與市場(chǎng)開發(fā)、積極采用新技術(shù)、不斷尋找開展時(shí)機(jī)；起內(nèi)部結(jié)構(gòu)特征是分散決策。靈活沖動(dòng)。分析家的主題目標(biāo)是保持現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，汛期新的機(jī)遇。其戰(zhàn)略是市場(chǎng)滲透、穩(wěn)定增長(zhǎng)與跟隨領(lǐng)先者；其內(nèi)部結(jié)構(gòu)特征為對(duì)益友的活動(dòng)實(shí)施嚴(yán)格擴(kuò)張，對(duì)增長(zhǎng)點(diǎn)及開發(fā)活動(dòng)適當(dāng)鼓勵(lì)。防衛(wèi)者的主題目的是保持現(xiàn)有的市場(chǎng)份額；其策略是緊縮開支、專門化、處置整合、廣告促銷；其內(nèi)部結(jié)構(gòu)特征為集中、官僚機(jī)制與僵化。哈薩德根據(jù)開發(fā)戰(zhàn)略是集中還是分散?？刂茟?zhàn)略是注重長(zhǎng)期還是短期把戰(zhàn)略風(fēng)格分成四類：航海家〔Navigator〕、銀行家〔Banker〕、投機(jī)者〔Gambler〕與戰(zhàn)略家〔Strategist〕。航海家在決策時(shí)最關(guān)注的是公司在市場(chǎng)重大餓戰(zhàn)略位置，比擬保守和專橫；銀行家注重公司的財(cái)務(wù)結(jié)果，不關(guān)心花費(fèi)，傾向于資產(chǎn)組合的多樣化，看中短期利益；投機(jī)者往往比擬注重長(zhǎng)期利益，常常愿意經(jīng)營處于開發(fā)階段的產(chǎn)品；戰(zhàn)略家窈窕戰(zhàn)略規(guī)劃見長(zhǎng)，注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，有一定的自主性，但最終傾向于集中控制。三、代表性分析工具戰(zhàn)略規(guī)劃的分析工具主要有兩類：預(yù)測(cè)工具和匹配工具。預(yù)測(cè)哦工具是借用運(yùn)籌學(xué)理論分析，不是它獨(dú)特的分析工具，而屬于它獨(dú)特的分析工具主要有：SWOT分析及波士頓矩陣以及它們的變形?！惨弧砈WOT分析SWOT分析是戰(zhàn)略規(guī)劃的典型分析方法。它簡(jiǎn)潔實(shí)用，所以受到普遍環(huán)境并廣泛適用于管理學(xué)的各個(gè)領(lǐng)域。它的最大長(zhǎng)處是能抓住最能影響企業(yè)戰(zhàn)略的幾個(gè)核心因素進(jìn)行詳細(xì)的分析。SWOT分析是與描述那些對(duì)業(yè)務(wù)開展與成長(zhǎng)有影響的內(nèi)部與外部因子。1、根本含義斯塔西〔R·Stacey〕定義SWOT分析為：通過分析企業(yè)的資源與能力指出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)以及通過分析環(huán)境指出其機(jī)遇和威脅。戰(zhàn)略的邏輯顯然是：未來的行動(dòng)要是優(yōu)勢(shì)與機(jī)遇相匹配，防止威脅、克服劣勢(shì)。當(dāng)然，整個(gè)分析要置于企業(yè)級(jí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共同構(gòu)造的環(huán)境中，通過與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比擬來確定自己的比擬優(yōu)劣勢(shì)。批評(píng)者認(rèn)為SWOT分析最大的弱點(diǎn)有三：在選擇因子方面，許多因子難以明確它們到底屬于哪類。對(duì)因子的描述過于空泛，以致信息不準(zhǔn)確。它僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的羅列，沒有評(píng)價(jià)與審視比擬。缺乏根據(jù)重要性對(duì)要素作出輕重緩急的區(qū)分。由于過于簡(jiǎn)單，人們甚至疑心它是否屬于真正的分析。由于缺乏優(yōu)先順序，小的機(jī)遇往往和大的威脅被看成同等重要。它的評(píng)估過程過于主觀，受評(píng)估者的偏見左右。點(diǎn)圖法〔Plotting〕是修正SWOT分析的一種重要方法，它增加了要素的重要性度量，科特勒〔P·Kotler〕修正了SWOT分析方法，他提倡使用機(jī)遇與威脅矩陣，增加了機(jī)遇與威脅發(fā)生的可能性與影響力這兩要素。根據(jù)發(fā)生的可能性及要素對(duì)經(jīng)營業(yè)績(jī)的影響力按大小排序。對(duì)那些影響力大、發(fā)生可能性大的因素在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)要給予更多的重視，對(duì)那些不重要的或發(fā)生概率小的因素在分析與戰(zhàn)略制定時(shí)可以忽略。同樣對(duì)于企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)也可以采用打分的方法確定其相對(duì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的位置。2、改進(jìn)與變型修正過的分析方法中有一種叫做基于、威脅與績(jī)效—重要性矩陣〔Opportunity，ThreatandPerformance-ImportanceMatrices〕。它大大改進(jìn)了SWOT分析的弱點(diǎn)。斯坦福研究所的“脆弱性分析”〔VulnerabilityAnalysis〕方法是一種更成熟的SWOT分析方法。這是一種更標(biāo)準(zhǔn)的方法，使用個(gè)人的價(jià)值判斷來對(duì)因素打分，但這些分值可以通過德爾菲預(yù)測(cè)技術(shù)來達(dá)成一致，消除個(gè)人偏見的影響。對(duì)SWOT分析的另一改進(jìn)為了防止偏見與主觀，一般采用業(yè)內(nèi)人員評(píng)估團(tuán)評(píng)分的方法，由多人評(píng)估而非幾個(gè)精英評(píng)估。因此SWOT分析變成一種團(tuán)體行為，要求各層級(jí)的經(jīng)理及高層管理者參與。團(tuán)體行為的哦作用是能到達(dá)信息共享、內(nèi)部共識(shí)、消除偏見等。SWOT分析應(yīng)該看成是一種管理過程，要求企業(yè)的關(guān)鍵人物在作SWOT分析時(shí)共同參與研究。它讓管理層將注意力集中在影響業(yè)務(wù)成長(zhǎng)與開展的關(guān)鍵因素上。SWOT分析是戰(zhàn)略規(guī)劃的典型分析方法，其核心是尋找影響企業(yè)開展的重要環(huán)境機(jī)遇與威脅，以及企業(yè)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，以便在戰(zhàn)略制定中對(duì)內(nèi)部資源與能力和外部機(jī)遇有效地匹配。〔二〕波士頓矩陣SWOT分析的核心思想是公司的獨(dú)特能力與行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)要求要緊密契合〔Fit〕。關(guān)鍵是字啊公司的獨(dú)特能力與資源能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域創(chuàng)立其市場(chǎng)地位。SWOT分析是一種前期分析工具，它本身不是匹配工具，它只是幫助找出成功與失敗的關(guān)鍵因子。在SWOT分析的根底上，博士段矩陣及它的變型進(jìn)一步尋找正確的戰(zhàn)略組合。1、安索夫要素矩陣安索夫在1950年就提出了成長(zhǎng)矢量要素〔GrowthvectorComponents〕矩陣，又稱產(chǎn)品—市場(chǎng)矩陣，后來被人深化轉(zhuǎn)型誕生了許多新的矩陣分析方法應(yīng)用于戰(zhàn)略選擇。成長(zhǎng)矢量要素矩陣實(shí)質(zhì)上是一種戰(zhàn)略匹配工具，產(chǎn)品是反映企業(yè)內(nèi)部因素的維量，市場(chǎng)時(shí)反映企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的維量。安索夫根據(jù)產(chǎn)品與市場(chǎng)的兩個(gè)維量“維持現(xiàn)狀和創(chuàng)新擴(kuò)張構(gòu)成企業(yè)的四種策略：市場(chǎng)滲透〔marketpenetration〕、產(chǎn)品開發(fā)〔productdevelopment〕、市場(chǎng)開發(fā)〔marketdevelopment〕和多元化經(jīng)營〔diversification〕.。見下表：安索夫成長(zhǎng)矢量要素矩陣產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品市場(chǎng)維持現(xiàn)狀市場(chǎng)滲透開發(fā)新產(chǎn)品拓展市場(chǎng)市場(chǎng)開發(fā)多元化經(jīng)營2、波士頓矩陣后來波士頓咨詢集團(tuán)公司比擬成熟地開發(fā)了波士頓矩陣〔BostonConsultingGroupMatrix〕又稱增長(zhǎng)/份額矩陣〔Growth/Sharematrix〕，成為今天戰(zhàn)略分析的重要工具，也是當(dāng)年企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具。它的最大優(yōu)點(diǎn)是幫助企業(yè)確定行業(yè)的吸引力。它的功能主要適合于組合管理〔portfoliomanagement〕。波士頓矩陣圖是了企業(yè)各部門在市場(chǎng)份額與產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)速度方面的差異，幫助多業(yè)務(wù)企業(yè)通過考察各業(yè)務(wù)的相對(duì)市場(chǎng)份額地位及增長(zhǎng)速度來管理它的業(yè)務(wù)組合。增長(zhǎng)/份額矩陣將企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)按照增長(zhǎng)速度及現(xiàn)有的市場(chǎng)分成明星〔Star0、問號(hào)〔problemChild〕、現(xiàn)金?！瞔ashcow〕和瘦狗〔Dog〕，見以下圖。屬于明星的業(yè)務(wù)可以采用一體化、市場(chǎng)與產(chǎn)品開發(fā)的戰(zhàn)略，需要大量投資以強(qiáng)化其主導(dǎo)地位。屬于問號(hào)的業(yè)務(wù)是出于高速開展階段，但市場(chǎng)份額小，因此要采用市場(chǎng)森頭、產(chǎn)品開發(fā)或市場(chǎng)開拓的方法加強(qiáng)或?qū)⑺鍪?。屬于現(xiàn)金牛的業(yè)務(wù)能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流，具體戰(zhàn)略依其未來前景而定，假設(shè)能維持增長(zhǎng)一段時(shí)間那么可采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略，假設(shè)馬上就要衰落那么可采用收縮或剝離戰(zhàn)略。對(duì)于屬于瘦狗類業(yè)務(wù)那么采用清算、剝離或收縮戰(zhàn)略。波士頓矩陣是目前使用最為廣泛的分析工具之一，它顯示資源匹配的錯(cuò)誤將導(dǎo)致兩大災(zāi)難：明星的地位可能被侵蝕，這樣隨著時(shí)間的變化，它將喪失相對(duì)市場(chǎng)份額，業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)速度下降，隨后明星業(yè)務(wù)變成瘦狗業(yè)務(wù)?，F(xiàn)金?？赡軉适涫袌?chǎng)領(lǐng)先地位而變成瘦狗。同樣過度的投資或投資缺乏都將產(chǎn)生消極的結(jié)果。對(duì)波士頓矩陣及其他類似矩陣方法的批評(píng)是這些分析方法無視了戰(zhàn)略思考同時(shí)過度依賴有關(guān)產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)速度與市場(chǎng)份額地位的歷史數(shù)據(jù)。實(shí)踐證明，高度依賴矩陣分析方法會(huì)導(dǎo)致差強(qiáng)人意的業(yè)績(jī)。對(duì)于不相關(guān)多元化的企業(yè)使用這種矩陣會(huì)導(dǎo)致對(duì)新興的成長(zhǎng)業(yè)務(wù)過度投資。經(jīng)營業(yè)績(jī)好的不相關(guān)多元化企業(yè)那么經(jīng)常買賣現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，按照波士頓矩陣的邏輯，追求平衡的業(yè)務(wù)組合〔即四類業(yè)務(wù)都要有〕是錯(cuò)誤的選擇，這難以解釋許多企業(yè)采用非相關(guān)戰(zhàn)略取得了成功這一現(xiàn)實(shí)。非相關(guān)扎略要求對(duì)低增長(zhǎng)的成熟業(yè)務(wù)也要投資。而對(duì)于追求相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)強(qiáng)調(diào)行業(yè)的選擇要同它的核心競(jìng)爭(zhēng)力相匹配，而波士頓矩陣之強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流對(duì)資源配置的決定作用，割裂了部門之間的內(nèi)部關(guān)聯(lián)。按照博士段矩陣的邏輯會(huì)導(dǎo)致對(duì)于粗航次你發(fā)方面的投資匱乏。〔三〕SPACE矩陣SPACE矩陣又稱戰(zhàn)略位置與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣〔Strategicpositionandactionevaluationmatrix〕，是一種與波士頓矩陣類似的匹配方法。它采用兩個(gè)內(nèi)部因素：財(cái)物誘使和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；兩個(gè)外部一聲怒：環(huán)境穩(wěn)定性與產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)。內(nèi)外因素兩兩相配，得到四種戰(zhàn)略“進(jìn)去、保守、防御和競(jìng)爭(zhēng)。近年來已開展了許多波士頓矩陣的變型，包括：MCC矩陣、風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)矩陣、協(xié)同矩陣、多元化矩陣等等，其根本原理與波士頓矩陣系統(tǒng)相似，但分析因子不同，解決的問題也就不同。四、戰(zhàn)略規(guī)劃的悖論與批判戰(zhàn)略規(guī)劃的核心的思想就是要求企業(yè)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境因子：消費(fèi)傾向、競(jìng)爭(zhēng)供給等因素來對(duì)企業(yè)的資源進(jìn)行優(yōu)化配置。戰(zhàn)略規(guī)劃理論是一種優(yōu)化理論，然而現(xiàn)代微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的開展告訴我們：由于信息的不完全，最優(yōu)不可能，次優(yōu)的條件也難以到達(dá)。第三優(yōu)理論要求任何資源培植方法都是相機(jī)抉擇。要根據(jù)信息、資源、技術(shù)條件而定，戰(zhàn)略規(guī)劃也就遇到了同樣的難題，凡事要相機(jī)抉擇?！惨弧场?zhàn)略規(guī)劃的悖論悖論是指看起來與常規(guī)邏輯想抵觸的思想。戰(zhàn)略規(guī)劃通常需要一套符合常規(guī)邏輯的標(biāo)準(zhǔn)與原那么，但多年實(shí)踐說明好的戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)常違背這些原那么。為了進(jìn)行成功的規(guī)劃和尋求使用的結(jié)構(gòu)，必須重新闡述這些原那么，或者往往要推翻這些原那么。確定目標(biāo)確定目標(biāo)是戰(zhàn)略規(guī)劃工作成功的基石。然而戰(zhàn)略規(guī)劃失敗最常見的原因之一就是沒有認(rèn)識(shí)到真正的目標(biāo)，而這些目標(biāo)往往不是已經(jīng)表率過的那些目標(biāo)。而且對(duì)于企業(yè)來說目標(biāo)往往要保持為一種模糊的、粗線條的遠(yuǎn)景，而非準(zhǔn)確描繪的、詳盡具體的、精確量化的行動(dòng)綱領(lǐng)。在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)踐中往往遇到的局面是，社會(huì)、股東、社區(qū)和員工認(rèn)可的目標(biāo)往往公諸于眾，而真正的目標(biāo)卻藏而不露。在西方興旺國家企業(yè)界由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的別離，代表企業(yè)家本身利益的經(jīng)營者或管理者為了在公眾中間獲得好名聲，不一定會(huì)首先機(jī)遇追求利潤(rùn)，他的目標(biāo)將是擴(kuò)大經(jīng)營范圍，翻開局面。因此公司的開展是更為嚴(yán)重重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。而公司公布的目標(biāo)都是與股東利益相符的利潤(rùn)指標(biāo)。對(duì)于委托代理情況下的企業(yè)家行為，目前有鮑默爾的銷售收入最大化模型、馬里斯的增長(zhǎng)最大化模型及Williamson的經(jīng)理效用最大化模型，這些模型分析了鼓勵(lì)不相容條件下的企業(yè)目標(biāo)取向。由于鼓勵(lì)不相容導(dǎo)致企業(yè)公布的目標(biāo)與經(jīng)理實(shí)際追求的目標(biāo)不一致，這樣企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃無從下手。認(rèn)識(shí)未來信息不完善是企業(yè)戰(zhàn)略決策的一個(gè)重大難題。經(jīng)驗(yàn)常識(shí)告訴我們：人們決策往往依賴于極不完整的信息資料，同時(shí)也依賴于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者可能采取的何種反響的預(yù)測(cè)。人們總是希望尋求最正確的結(jié)果，然而數(shù)量相當(dāng)多的決策屬于“次最正確”。紐曼和摩根斯坦在決策理論中引進(jìn)了兩個(gè)非常重要的概念：決策人占有信息資料的情況和他們對(duì)決策風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。過去人們總?cè)藶槲磥硎谴_定的，至少是可以預(yù)測(cè)的。即使是現(xiàn)在的理性預(yù)期理論也人為人們可以根據(jù)現(xiàn)在對(duì)未來作出合理的預(yù)期。然而越來越多的實(shí)踐告訴我們未來是不確定的，難以預(yù)測(cè)的。不確定性與時(shí)間的單向性或不可逆性有關(guān)，它建立在未來與過去在時(shí)空上不等價(jià)的根底上。正是這些因素造成了規(guī)劃中的最大障礙，也就使得規(guī)劃工作越來越多賞識(shí)信譽(yù)。如果我們沒有認(rèn)識(shí)到這種不確定的存在，或是用不確定因素來制定方案那么會(huì)犯根本性錯(cuò)誤。如果我們認(rèn)識(shí)到未來是不可預(yù)測(cè)的，反而能妥善處理問題。大多數(shù)規(guī)劃認(rèn)為未來可以預(yù)測(cè)，而好的規(guī)劃那么設(shè)想未來是不可預(yù)測(cè)的。在企業(yè)經(jīng)營的實(shí)踐中，預(yù)測(cè)方法更多地被審視〔Scanningthehorizon〕方法所替代。審視方法強(qiáng)調(diào)密切關(guān)注變化，并不斷調(diào)整改變自己對(duì)環(huán)境的判斷。同時(shí)不斷為了應(yīng)付不確定性，可采用多種方案替代及風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償?shù)姆椒?，如〔W·W·Leotif〕所玩：規(guī)劃不是一個(gè)預(yù)測(cè)，所有有關(guān)規(guī)劃的想法，只是便于在各種可相互替代的情況下，能替我們的抉擇做一個(gè)幾率的假定。決策在決策過程中，規(guī)劃者與決策者往往出現(xiàn)分歧。一個(gè)好的決策者不會(huì)說明真正的目標(biāo)或明確的方針，而知識(shí)把握一個(gè)大的方向，在爭(zhēng)取各種時(shí)機(jī)中成為一位行家。這樣的決策者往往防止對(duì)目標(biāo)的和方針作公開的表態(tài)，然而他們心里明白他們要到達(dá)什么目標(biāo)，并逐步根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修改，抓住時(shí)機(jī)，比擬理想地實(shí)現(xiàn)各種轉(zhuǎn)變。由于規(guī)劃者并不能專業(yè)地判斷決策者心中的目標(biāo)，因此其建議必失之偏頗。有效的規(guī)劃是分析各種可能性及其結(jié)果，從而提出有助于形成決策判斷的見解。戰(zhàn)略規(guī)劃中的悖論是：一個(gè)方案往往西安市出其意圖的不可行性并自行流產(chǎn)。一個(gè)可靠的規(guī)劃要說明的往往不是會(huì)發(fā)生什么，而是不會(huì)發(fā)生什么。Robinson認(rèn)為：規(guī)劃工作不是宣布目標(biāo)，而是引出目標(biāo)；不是預(yù)測(cè)未來，而是幫助認(rèn)識(shí)未來；不是作出關(guān)鍵決策，而是幫助管理者決策；也不是要制定那些詳盡的方案及指揮執(zhí)行方案的全過程。明茨伯格也指出：規(guī)劃者不應(yīng)該創(chuàng)造戰(zhàn)略，而是提供數(shù)據(jù)資料，幫助經(jīng)理進(jìn)行戰(zhàn)略思考并設(shè)想企業(yè)的遠(yuǎn)景。由此而來得出一個(gè)自相矛盾的說法；出色的規(guī)劃者不制定規(guī)劃，他們僅使優(yōu)秀的管理者易于制定規(guī)劃?！捕?、明茨伯格對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的批判明茨伯格在其著作《戰(zhàn)略規(guī)劃的衰落與復(fù)蘇》中對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的批判是深刻的，他明確指出，規(guī)劃是表率、論證與說明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)頭腦中早已存在的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景。所有的戰(zhàn)略都有逐步顯現(xiàn)與反復(fù)商討的特征，因?yàn)樗袘?zhàn)略都要鞏固一定程度的靈活學(xué)習(xí)與一定程度的大腦控制。規(guī)劃師不能創(chuàng)造戰(zhàn)略但能提供數(shù)據(jù)幫助經(jīng)理戰(zhàn)略性思考并構(gòu)造遠(yuǎn)景。明茨伯格的觀點(diǎn)是戰(zhàn)略不是規(guī)劃師作出來的而是在規(guī)劃師的幫助下由經(jīng)理作出來的。規(guī)劃師起一種催化酶的作用。他人為戰(zhàn)略規(guī)劃不是戰(zhàn)略思考，前者強(qiáng)調(diào)分析后者注重綜合。戰(zhàn)略制定過程應(yīng)該是把經(jīng)理從各方面掌握的信息綜合成一個(gè)關(guān)于企業(yè)應(yīng)該追求的大方向的遠(yuǎn)景。明茨伯格指出戰(zhàn)略規(guī)劃存在三種謬誤：預(yù)測(cè)是可能的：事實(shí)上除了某些重復(fù)出現(xiàn)的事件外，由于環(huán)境的不連續(xù)性，使預(yù)測(cè)成為不可能。戰(zhàn)略具有可別離性;在企業(yè)實(shí)踐中戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施是不可別離的。戰(zhàn)略制定過程往往是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程，戰(zhàn)略家要親自去挖掘思考才能形成戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是明確的、詳細(xì)的、常規(guī)性的未來方案：在許多情況下，戰(zhàn)略應(yīng)該只是一個(gè)寬泛的遠(yuǎn)景，而不是準(zhǔn)確描述的方案，以便能更好地適應(yīng)不段變化的環(huán)境。常規(guī)的程序無法預(yù)測(cè)不連續(xù)性或創(chuàng)立新戰(zhàn)略。戰(zhàn)略規(guī)劃的核心思想比擬注重的是現(xiàn)有資源與未來機(jī)遇的匹配，是一種非主動(dòng)的、非創(chuàng)造性的戰(zhàn)略思想。目前戰(zhàn)略規(guī)劃仍然是戰(zhàn)略管理過程的核心思內(nèi)容，現(xiàn)代戰(zhàn)略規(guī)劃思想雖然是一個(gè)動(dòng)態(tài)的不斷循環(huán)的過程，但并不注重創(chuàng)造機(jī)遇與創(chuàng)造資源與能力以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。從某種角度看，戰(zhàn)略規(guī)劃強(qiáng)調(diào)企業(yè)作為一個(gè)“游戲規(guī)那么的接受者〔Ruletaker〕”在產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)。在現(xiàn)有的戰(zhàn)略規(guī)劃思想中很少強(qiáng)調(diào)如何刻意去培養(yǎng)企業(yè)某種能力或某種別人無法替代的資源來贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派也不注重企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取。對(duì)企業(yè)如何通過創(chuàng)新打破游戲規(guī)那么來贏得競(jìng)爭(zhēng)力沒有提出任何有效的建議。戰(zhàn)略規(guī)劃最致命的弱點(diǎn)是它假設(shè)環(huán)境是可預(yù)測(cè)的。戰(zhàn)略規(guī)劃的另一致命弱點(diǎn)是它實(shí)現(xiàn)要確定的目標(biāo)，而現(xiàn)實(shí)的企業(yè)出于競(jìng)爭(zhēng)的目的往往對(duì)目標(biāo)采用模糊的方法，以防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿后報(bào)復(fù)。同時(shí)為了防止內(nèi)部沖突，許多企業(yè)對(duì)自己的目標(biāo)也不做出明確的闡述。為了企業(yè)內(nèi)部的凝聚與和諧，企業(yè)的規(guī)劃往往是隱晦、模糊的，甚至根本就沒有。經(jīng)理總采用適應(yīng)性漸進(jìn)增值的方法對(duì)企業(yè)進(jìn)行規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃的被動(dòng)反映的特點(diǎn)也受到了人們的廣泛批評(píng)。第三節(jié)環(huán)境適應(yīng)學(xué)派：邏輯改進(jìn)主義人們的一般印象是戰(zhàn)略規(guī)劃是系統(tǒng)的、程序的、理性的，然而現(xiàn)實(shí)的規(guī)劃是漸進(jìn)改進(jìn)的、非理性的、不規(guī)那么的；有機(jī)的而非機(jī)械的?，F(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略局部是方案的局部，是對(duì)變化的環(huán)境的適應(yīng)性反響。人們發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略不是事先準(zhǔn)備好的，而是取得成功之后總結(jié)出來的一般模式，隨著環(huán)境不確定的企業(yè)經(jīng)營的沖擊加強(qiáng)，戰(zhàn)略規(guī)劃思想的根基開始動(dòng)搖，人們逐漸認(rèn)識(shí)到，戰(zhàn)略需要根據(jù)環(huán)境的不斷變化而持續(xù)進(jìn)行調(diào)整。戰(zhàn)略管理理論的環(huán)境適應(yīng)學(xué)派應(yīng)運(yùn)而生。環(huán)境的不確定性〔一〕、戰(zhàn)略規(guī)劃衰落的根源1970年代企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的最大特征是環(huán)境變化的突發(fā)性，以1973年的石油危機(jī)為代表，這一時(shí)期的更重要的特征是全球性競(jìng)爭(zhēng)家具，企業(yè)兼并有增無減。多元化經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績(jī)，無論是投資回報(bào)率還是銷售額都遠(yuǎn)比轉(zhuǎn)移化經(jīng)營的企業(yè)好。但過度不相關(guān)的多元化不但沒有分散風(fēng)險(xiǎn)，反而家具了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。環(huán)境變化的步伐越來越快，戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)于未來可以預(yù)測(cè)，可以方案的思想越來越受到疑心。對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的否認(rèn)來自于人們?cè)絹碓秸J(rèn)識(shí)到未來是不可預(yù)測(cè)的，環(huán)境是不確定的、不連續(xù)的。人們認(rèn)為方案無法遇見未來的表現(xiàn)，而只能作為發(fā)起變革的依據(jù)。戰(zhàn)略規(guī)劃是以未來可預(yù)測(cè)為前提的，動(dòng)亂的環(huán)境動(dòng)搖了企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的信仰。以環(huán)境不確定為根底的適應(yīng)學(xué)派應(yīng)運(yùn)而生。適應(yīng)學(xué)派的主要特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)變化。戰(zhàn)略思想在這種情況的一個(gè)突破就是：最適宜的戰(zhàn)略制定與決策過程依賴于環(huán)境撥動(dòng)的程度。環(huán)境不確定論認(rèn)為環(huán)境的變化是不確定的，因此企業(yè)要不斷調(diào)整其戰(zhàn)略以適應(yīng)環(huán)境的變化。調(diào)整包括兩個(gè)方面：戰(zhàn)略方向〔StrategicThrust〕，如開發(fā)新產(chǎn)品市場(chǎng)；或戰(zhàn)略能力〔StrategicCapability〕，如加強(qiáng)厭煩和培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)力?！捕?、安索夫的環(huán)境變化分類與對(duì)策組合安索夫認(rèn)為世界上沒有通用戰(zhàn)略，戰(zhàn)略不是唯一的，戰(zhàn)略的正確與否與企業(yè)所處的特定的環(huán)境密切相關(guān)。安索夫⑴重復(fù)的〔穩(wěn)定且可預(yù)測(cè)〕；⑵遞增的〔緩慢并逐步增強(qiáng)〕；⑶變化的〔快速但仍是逐步增強(qiáng)〕；⑷不連續(xù)的〔有些方面不連續(xù)，其他方面可預(yù)測(cè)〕；⑸驚人的〔不連續(xù)且不可預(yù)測(cè)〕。安索夫根據(jù)環(huán)境的變化區(qū)分了不同的戰(zhàn)略反響方式：第一層次第二層次第三層次第四層次第五層次能力反響保管的先例傾動(dòng)生產(chǎn)的效率驅(qū)動(dòng)營銷的市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略的環(huán)境驅(qū)動(dòng)靈活的環(huán)境創(chuàng)造戰(zhàn)略進(jìn)攻穩(wěn)定的以先例為根底的回應(yīng)的以經(jīng)驗(yàn)為根底的預(yù)期的以預(yù)測(cè)為根底的企業(yè)的重視可捕捉的時(shí)機(jī)創(chuàng)新的追求突變的新想法組織反響追求穩(wěn)定拒絕變化效率驅(qū)動(dòng)事后適應(yīng)變化市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)追求熟悉的變化環(huán)境驅(qū)動(dòng)追求相關(guān)的變化環(huán)境創(chuàng)造追求新奇的變化邏輯改進(jìn)主義思想適應(yīng)學(xué)派思想是在批判、休整戰(zhàn)略規(guī)劃理論的根底上建立起來的，戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派認(rèn)為戰(zhàn)略是通過仔細(xì)探討而形成，而戰(zhàn)略的實(shí)施那么是在嚴(yán)格的控制下進(jìn)行的。因此目標(biāo)完全能實(shí)現(xiàn)。然而在現(xiàn)實(shí)中，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)原來既定的戰(zhàn)略沒有實(shí)現(xiàn)，而其他的戰(zhàn)略卻不知不覺地出現(xiàn)了，人們?cè)跁r(shí)間中認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略規(guī)劃只是戰(zhàn)略形成的方法之一，由于人的有限理性，在戰(zhàn)略實(shí)施中需要許多戰(zhàn)略應(yīng)變。適應(yīng)學(xué)派的觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)組織適應(yīng)〔OrganizationalAdaptability〕，由于受外界不可預(yù)測(cè)和不可知因素的影響，人的理性過程受到約束，因此，戰(zhàn)略決策是一個(gè)適應(yīng)的過程。適應(yīng)學(xué)派的代表人是奎因、明茨伯格、伊丹敬之、西蒙、查菲、柯林斯〔J·C·Collins〕與潑拉斯〔J·I·Porras〕等。適應(yīng)學(xué)派中有許多分支，包括自然選擇論與適應(yīng)進(jìn)化論、改進(jìn)論、遠(yuǎn)景論、文化論等。自然選擇論與適應(yīng)進(jìn)化論自然選擇論受達(dá)爾文進(jìn)化論的影響，這個(gè)分支的理論強(qiáng)調(diào)變化與差異。認(rèn)為環(huán)境的力量之大，不但難以預(yù)測(cè)，而且沒有戰(zhàn)略可以應(yīng)付。組織不斷地受到?jīng)_擊，只能被動(dòng)地對(duì)現(xiàn)實(shí)作出反響哦人無法方案未來。同時(shí)由于組織在資源、系統(tǒng)、文化、能力等方面存在差異，這些要素差異決定了組織在特定環(huán)境下的效率也存在這差異，因此，有些組織生存，有些組織死亡。自然選擇是其核心概念，這一學(xué)說沿襲了“物競(jìng)天擇。適者生存”的思想，具有嚴(yán)重的人口生態(tài)學(xué)的傾向。1、借鑒生物進(jìn)化論的思想適應(yīng)進(jìn)化論借鑒達(dá)爾文的思想，達(dá)爾文〔C·Darwin〕的名著《物種起源》的三大主張之一就是認(rèn)為龐大的進(jìn)化論過程，是由一種自然界的選擇或者叫適者生存的動(dòng)力所引導(dǎo)。在生態(tài)學(xué)中，適應(yīng)性是指生物體的形態(tài)、結(jié)構(gòu)、技能和生活習(xí)慣等能與所居住的環(huán)境條件相協(xié)調(diào)的一種特性而言。斯賓塞給生物的適應(yīng)性的定義為：“有機(jī)體能適應(yīng)外界條件的改變，調(diào)整內(nèi)部生理結(jié)構(gòu)和技能，而與之相適應(yīng)”的一種特性。適者生存是指有機(jī)體對(duì)外界刺激的適應(yīng)性。在達(dá)爾文看來，物種興旺完全取決于它的形態(tài)和結(jié)構(gòu)是否因自然選擇作用而得到改進(jìn)為轉(zhuǎn)移；而自然選擇的作用就是在于保存那些具有有利變異性狀的種族或個(gè)體，消滅那些具有無利變異的種族和個(gè)體。適應(yīng)進(jìn)化論采用將企業(yè)與生物類比的方法來解釋為什么有些企業(yè)能夠生存壯大，有些企業(yè)那么被消滅。從政策建議上適應(yīng)學(xué)派強(qiáng)調(diào)組織要在組織結(jié)構(gòu)、策略行動(dòng)上不斷作出適應(yīng)性的改變。伊丹敬之認(rèn)為戰(zhàn)略成功的本質(zhì)在于戰(zhàn)略的適應(yīng)性，他認(rèn)為戰(zhàn)略適應(yīng)包括環(huán)境適應(yīng)、資源適應(yīng)與組織適應(yīng)。環(huán)境適應(yīng)是指戰(zhàn)略的內(nèi)容與企業(yè)環(huán)境變化的動(dòng)向相適應(yīng)。戰(zhàn)略的內(nèi)容包括戰(zhàn)略的各項(xiàng)要素以及戰(zhàn)略與各要素之間的良好均衡狀態(tài)的戰(zhàn)略適應(yīng)。他指出戰(zhàn)略適應(yīng)的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是：以戰(zhàn)略要素的現(xiàn)狀為前提的適應(yīng)；戰(zhàn)略與各因素自身規(guī)律相適應(yīng)，是企業(yè)主動(dòng)地朝所期望的方向變化；企業(yè)在戰(zhàn)略上要緊扣各要素的本質(zhì)和變化，并使其成為推動(dòng)企業(yè)開展的杠桿。伊丹敬之把戰(zhàn)略定義為：“決定公司業(yè)務(wù)活動(dòng)的框架對(duì)協(xié)調(diào)活動(dòng)提供指導(dǎo)，以使公司能應(yīng)付并影響不斷變換的環(huán)境。戰(zhàn)略將公司喜好的環(huán)境和它希望成為的組織類型結(jié)合起來?！卞X德勒的一個(gè)著名觀點(diǎn)就是“組織結(jié)構(gòu)隨著戰(zhàn)略的改變而改變〔structurefollowsstrategy〕?！痹凇稇?zhàn)略與結(jié)構(gòu)》藝術(shù)中錢德勒分析了環(huán)境、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，提出企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境，即滿足市場(chǎng)需要，而組織結(jié)構(gòu)他要適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的改變。安索夫在他的《戰(zhàn)略管理》藝術(shù)中指出，企業(yè)的戰(zhàn)略行為是對(duì)它環(huán)境的適應(yīng)過程以及由此導(dǎo)致的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)化的過程。企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)是追求自身的生存與開展。波特認(rèn)為初始條件與管理抉擇是某個(gè)企業(yè)取得優(yōu)勢(shì)地位的根本。按照波特的解釋，用生態(tài)學(xué)的觀點(diǎn)來講看，初始條件是重要的，規(guī)定選擇過程，便能決定決定結(jié)果，環(huán)境適應(yīng)說實(shí)質(zhì)上是一種進(jìn)化觀，途徑依賴〔PathDependency〕是它的核心概念。用進(jìn)化適應(yīng)的觀點(diǎn)看，戰(zhàn)略就是開發(fā)動(dòng)態(tài)的、途徑—依賴模型，云粗可能的隨機(jī)偏差和企業(yè)內(nèi)或企業(yè)間的選擇。2、主要特點(diǎn)進(jìn)化適應(yīng)說的特點(diǎn)：戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)地的，要預(yù)測(cè)變化的格局，包括變化的速度和變化的可能途徑。進(jìn)化模型關(guān)注戰(zhàn)略變化的步伐與軌跡。戰(zhàn)略存在偏差，組織不斷地搜尋各種不同的戰(zhàn)略選擇。戰(zhàn)略要研究選擇過程如何影響戰(zhàn)略變化的步伐和軌跡以及戰(zhàn)略變化如何反過來影響選擇過程。企業(yè)的內(nèi)部選擇和外部選擇決定企業(yè)的命運(yùn)。環(huán)境的不確定是與不可預(yù)測(cè)性使戰(zhàn)略的重點(diǎn)從試圖去適應(yīng)一個(gè)可預(yù)測(cè)的未來轉(zhuǎn)變到對(duì)變化的現(xiàn)在做出靈活與快速的反響。通用電氣的韋爾奇就強(qiáng)調(diào)關(guān)注企業(yè)急迫的、眼前的戰(zhàn)略問題而不重視傳統(tǒng)的占率而方案。本田的成功，關(guān)鍵是它能及時(shí)改變它的戰(zhàn)略以適應(yīng)市場(chǎng)的哦變化。日本一流企業(yè)如三菱的高層就明確地認(rèn)為戰(zhàn)略不是一個(gè)根據(jù)對(duì)未來的分析形成的不可改變的宏偉方案，而是對(duì)一種實(shí)驗(yàn)的設(shè)計(jì)，為學(xué)習(xí)與適應(yīng)提供依據(jù)。正如指出的扎女了管理的任務(wù)就是管理適應(yīng)。適應(yīng)理論強(qiáng)調(diào)監(jiān)控環(huán)境與調(diào)整行為好似同時(shí)的與持續(xù)的。戰(zhàn)略規(guī)劃思想關(guān)注的主要是目標(biāo)，而適應(yīng)理論更多關(guān)注的是過程與手段。適應(yīng)論認(rèn)為戰(zhàn)略的目標(biāo)就是與環(huán)境相一致。企業(yè)與環(huán)境之間是交融的相互滲透的，環(huán)境是企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)并決定企業(yè)的行為。無論是采用積極的消極的策略都是對(duì)到的或與其的環(huán)境壓力的一種反響。其實(shí)動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略規(guī)劃理論已包含了許多適應(yīng)學(xué)派的觀點(diǎn)。適應(yīng)理論改變了戰(zhàn)略規(guī)劃的假設(shè)。它假定環(huán)境是開放的，動(dòng)態(tài)的和難以預(yù)測(cè)的。適應(yīng)理論假定一個(gè)組織不是必須對(duì)付〔DealWith〕環(huán)境，而是必須與環(huán)境一起變化〔changewith〕?！捕尺壿嫺倪M(jìn)主義奎因提出邏輯改進(jìn)主義〔LogicIncrementalism〕思想，他認(rèn)為有效的哦戰(zhàn)略來自于一系列的戰(zhàn)略子系統(tǒng)，每個(gè)戰(zhàn)略子系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)負(fù)特定的戰(zhàn)略問題如“兼并、多元化、重組等，這些活動(dòng)改進(jìn)性地、時(shí)機(jī)性地融合成一個(gè)內(nèi)在關(guān)聯(lián)的模式就構(gòu)成了戰(zhàn)略。受認(rèn)識(shí)與過程的限制，幾乎所有這些子系統(tǒng)都必須通過一個(gè)叫做邏輯改進(jìn)主義方法來管理和結(jié)合在一起。這種改進(jìn)主義不是一團(tuán)糟，而是有效的、有意圖的、主動(dòng)的管理方法，用來提高和整合戰(zhàn)略形成的分析與行動(dòng)?？虻挠^點(diǎn)是戰(zhàn)略就是對(duì)環(huán)境變化的邏輯反響。一個(gè)企業(yè)通過審視環(huán)境和不斷地嘗試新戰(zhàn)略會(huì)導(dǎo)致企業(yè)不斷地學(xué)習(xí)與條正以確保和環(huán)境變化相適應(yīng)。該來那個(gè)的邏輯是：決策者知道自己的局限性及一些事件的不可知性，它會(huì)自覺地嘗試去獲取環(huán)境的相關(guān)信息。他會(huì)讓最初的承諾保持為初步的、粗框架的、嘗試性的，接受將來的評(píng)審與修正。在早期，他常常有意識(shí)地把問題弄的很寬泛，決策很粗糙，以防止戰(zhàn)略上的僵硬同時(shí)也可以激發(fā)他人的創(chuàng)造性。他盡量把最初承諾拖到最后才做出，以保證承諾能和他所獲取的信息相一致。在有些情況下，無論是企業(yè)還是競(jìng)爭(zhēng)者都無法完全了解其戰(zhàn)略的全部含義與影響，各方都希望檢測(cè)其假設(shè)，希望有時(shí)機(jī)了解對(duì)方并適應(yīng)對(duì)方的反響。這種相互影響可以提高雙方的決策質(zhì)量?？虺珜?dǎo)的邏輯改進(jìn)主義的要點(diǎn)是：小的戰(zhàn)略舉措可以允許反復(fù)地實(shí)驗(yàn)同時(shí)在行動(dòng)中感知環(huán)境的變化，當(dāng)這種小的戰(zhàn)略舉措被證明是成功的，這種戰(zhàn)略就會(huì)得到進(jìn)一步的開展。股東追求短期回報(bào)，因此他們對(duì)投資大量錢與財(cái)務(wù)支持重達(dá)的戰(zhàn)略變化不敏感。人們認(rèn)為應(yīng)該不斷調(diào)整戰(zhàn)略已保證企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)變化，否那么戰(zhàn)略將萎縮，長(zhǎng)期下來將導(dǎo)致企業(yè)劇烈的戰(zhàn)略變化。機(jī)遇管理有助于過去和現(xiàn)在的戰(zhàn)略與變化的市場(chǎng)相匹配。企業(yè)的員工比擬習(xí)慣細(xì)小漸變。為了提高應(yīng)付突發(fā)事件的決策的信息內(nèi)及決策過程質(zhì)量，理性與實(shí)踐都說明他們一般應(yīng)該一種漸進(jìn)改進(jìn)的方式行事。自覺的改進(jìn)主義有助于消除在重大決策過程與認(rèn)識(shí)上的局限，有助于建構(gòu)決策所需要的邏輯分析框架，有助于形成個(gè)人與組織的共識(shí)、理解、接受和承諾，從而有效地實(shí)施戰(zhàn)略。約翰遜〔G·Johnson〕在研究邏輯改進(jìn)主義時(shí)提出，企業(yè)內(nèi)部在戰(zhàn)略過程中會(huì)形成一種范式，這種但凡會(huì)對(duì)環(huán)境變化信息過濾，吧與但凡不符的信息排斥掉，從而出現(xiàn)戰(zhàn)略漂移〔Strategicdrift〕，即戰(zhàn)略行動(dòng)偏離了環(huán)境的變化?！踩硨W(xué)習(xí)模型學(xué)習(xí)模型的假設(shè)是企業(yè)的唯一的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)得更快的能力。在殼牌石油公司，戰(zhàn)略制定的過程就是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程，