企業(yè)戰(zhàn)略管理課件

企業(yè)戰(zhàn)略管理

第一章導(dǎo)論第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念一、企業(yè)戰(zhàn)略的定義對企業(yè)戰(zhàn)略的定義有多種表述。一些學(xué)者將戰(zhàn)略的概念用傳統(tǒng)概念(廣義定義)和現(xiàn)代概念(狹義定義)來分類。(一)傳統(tǒng)概念(廣義定義)哈佛大學(xué)教授波特(M.Porter)教授對戰(zhàn)略的定義堪稱為企業(yè)戰(zhàn)略傳統(tǒng)定義的典型代表。(二)現(xiàn)代概念(狹義定義)20世紀80年代以來,由于企業(yè)外部環(huán)境變化速度的加快,使得以計劃為基點的廣義定義受到不少批評,于是戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念受到廣泛的重視。第一章導(dǎo)論二、公司的使命與目標對于波特在《競爭戰(zhàn)略》中所提出的公司“終點”的概念,有的公司愿意使用“使命”或者“目的”,也有的公司用“使命”與“目標”加以區(qū)別。在這里,我們將企業(yè)生存、發(fā)展、獲利等根本性目的作為公司使命的一部分,將公司的使命作為目標的前提,將公司目標作為使命的具體化。(一)公司的使命公司的使命首先是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由,一般包括以下三個方面。1.公司目的2.公司宗旨3.經(jīng)營哲學(xué)(二)公司的目標公司目標是公司使命和戰(zhàn)略展望的具體化。第一章導(dǎo)論三、企業(yè)戰(zhàn)略的層次在軍事上,習(xí)慣于用戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)(或稱之為策略)來區(qū)分不同層次和范圍的決策,前者多指最高統(tǒng)帥對某次戰(zhàn)略或重大戰(zhàn)役的整體部署,而后者指某一將領(lǐng)或指揮人員對某一次戰(zhàn)斗行動的具體策劃。(一)公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略,又稱總體戰(zhàn)略。第一章導(dǎo)論圖1—1公司戰(zhàn)略的核心要素第一章導(dǎo)論(二)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司的二級戰(zhàn)略常常被稱作業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略涉及各業(yè)務(wù)單位的主管以及輔助人員。(三)職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略,又稱職能層戰(zhàn)略,主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門,如營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源、信息技術(shù)等,如何更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源,為各級戰(zhàn)略服務(wù),提高組織效率。第一章導(dǎo)論圖1—2業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心要素第一章導(dǎo)論第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的管理一、戰(zhàn)略管理過程一般說來,戰(zhàn)略管理包含三個關(guān)鍵要素:戰(zhàn)略分析——了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位;戰(zhàn)略選擇——戰(zhàn)略制定、評價和選擇;戰(zhàn)略實施——采取措施使戰(zhàn)略發(fā)揮作用。圖1—3是戰(zhàn)略管理過程及主要組成要素的示意圖,它給出了戰(zhàn)略管理過程的大致構(gòu)架,可以作為理解戰(zhàn)略管理過程的向?qū)[英]托馬斯·加拉文、杰拉德·菲茨杰拉爾德、邁克·莫利:《企業(yè)分析》,上海,上海三聯(lián)書店,1997。]。第一章導(dǎo)論圖1—3戰(zhàn)略管理過程及主要組成要素第一章導(dǎo)論(一)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析的主要目的是評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素,并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。戰(zhàn)略分析包括三個主要方面:(1)確定企業(yè)的使命和目標。(2)外部環(huán)境分析。(3)內(nèi)部條件分析。(二)戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略分析階段明確了“企業(yè)目前處于什么位置”,戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是“企業(yè)向何處發(fā)展”。約翰遜和施樂斯(Johnson&Scholes)在1989年提出了戰(zhàn)略選擇過程的四個組成部分[[英]托馬斯·加拉文、杰拉德·菲茨杰拉爾德、邁克·莫利:《企業(yè)分析》,上海,上海三聯(lián)書店,1997。]。1.制定戰(zhàn)略選擇方案2.評估戰(zhàn)略備選方案3.選擇戰(zhàn)略4.戰(zhàn)略政策和計劃第一章導(dǎo)論(三)戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動,主要涉及以下一些問題:如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源;為了實現(xiàn)企業(yè)目標,還需要獲得哪些外部資源以及如何使用;為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標,需要對組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整;如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問題,如何進行企業(yè)文化管理,以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施等等。第一章導(dǎo)論二、戰(zhàn)略問題管理戰(zhàn)略問題是指那些對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略、達到目標的能力有重大影響的企業(yè)內(nèi)部或外部即將出現(xiàn)的問題。它們可以是企業(yè)外部環(huán)境中新出現(xiàn)的機會或威脅;也可以是企業(yè)內(nèi)部可以開發(fā)的優(yōu)勢或足以危及企業(yè)績效甚至生存的劣勢。(一)戰(zhàn)略問題的判定標準判定戰(zhàn)略問題是戰(zhàn)略問題管理的重要組成部分,并不是所有的戰(zhàn)略問題都值得進行管理。(二)戰(zhàn)略問題管理過程戰(zhàn)略問題管理過程與整個戰(zhàn)略管理過程是一致的,只是將一些意外的問題單獨處理而已,一般分為五個階段。第一章導(dǎo)論本章小結(jié)·企業(yè)戰(zhàn)略的兩種概念——傳統(tǒng)概念(廣義定義)和現(xiàn)代概念(狹義定義)事實上是戰(zhàn)略二重性的體現(xiàn)。傳統(tǒng)概念強調(diào)戰(zhàn)略的長期性、計劃性、全局性;現(xiàn)代概念更強調(diào)戰(zhàn)略的應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性?！て髽I(yè)為之奮斗的終點可以分為使命和目標兩個層次,使命是目標的前提,目標是使命的具體化?！?zhàn)略管理可以分為公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次。三個層次的戰(zhàn)略都是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分,但其戰(zhàn)略構(gòu)成要素和影響的范圍有所不同?！?zhàn)略管理過程分為“戰(zhàn)略分析——戰(zhàn)略選擇——戰(zhàn)略實施”三個部分。這是戰(zhàn)略管理的一般思維邏輯。本書的結(jié)構(gòu)也是按照這一邏輯展開的?！?zhàn)略問題管理是處理戰(zhàn)略二重性矛盾的一種好方法。第一章導(dǎo)論關(guān)鍵概念企業(yè)戰(zhàn)略傳統(tǒng)概念戰(zhàn)略是公司為之奮斗的目標與公司為達到目標而尋求的途徑的結(jié)合物。企業(yè)戰(zhàn)略現(xiàn)代概念一系列或整套的決策或行動方式。使命闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由,一般包括公司目的、公司宗旨、公司經(jīng)營哲學(xué)三個方面。目標公司使命的具體化,包括戰(zhàn)略目標、財務(wù)目標、年度目標三個層次。公司戰(zhàn)略企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。主要構(gòu)成要素:一是經(jīng)營范圍;二是資源配置。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略又稱競爭戰(zhàn)略,公司的二級戰(zhàn)略。涉及各業(yè)務(wù)單位的主管以及輔助人員。主要構(gòu)成要素:一是競爭優(yōu)勢;二是資源配置。第二章企業(yè)外部環(huán)境分析第二章企業(yè)外部環(huán)境分析第二章企業(yè)外部環(huán)境分析第一節(jié)宏觀環(huán)境分析一般說來,宏觀環(huán)境因素可以概括為四類,即政治和法律環(huán)境(Political)、經(jīng)濟環(huán)境(Economic)、社會文化和自然環(huán)境(Social)、技術(shù)環(huán)境(Technological),簡稱PEST,如圖2—1所示。第二章企業(yè)外部環(huán)境分析圖2—1主要外部環(huán)境影響第二章企業(yè)外部環(huán)境分析一、政治和法律環(huán)境政治和法律環(huán)境是指那些制約和影響企業(yè)的政治要素和法律系統(tǒng),以及其運行狀態(tài)。政治環(huán)境包括國家的政治制度、權(quán)力機構(gòu)、頒布的方針政策、政治團體和政治形勢等因素。二、經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境是指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟狀況及國家的經(jīng)濟政策,包括社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟體制、發(fā)展狀況、宏觀經(jīng)濟政策等要素。

第二章企業(yè)外部環(huán)境分析三、社會文化和自然環(huán)境社會文化環(huán)境是指企業(yè)所處的社會結(jié)構(gòu)、社會風(fēng)俗和習(xí)慣、信仰和價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成和變動。四、技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境是指企業(yè)所處的環(huán)境中的科技要素以及與該要素直接相關(guān)的各種社會現(xiàn)象的集合,包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發(fā)展趨勢等。第二章企業(yè)外部環(huán)境分析第二節(jié)微觀環(huán)境——產(chǎn)業(yè)與市場環(huán)境分析波特教授在《競爭戰(zhàn)略》一書中指出:形成競爭戰(zhàn)略的實質(zhì)就是將一個公司與其環(huán)境建立聯(lián)系。一、產(chǎn)業(yè)五種競爭力波特教授在《競爭戰(zhàn)略》一書中,從產(chǎn)業(yè)組織理論的角度,提出了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的基本框架——五種競爭力[Stigler,G.andR.Sherwin,“TheExtentoftheMarket”,JournalofLawandEconomics,28,1985,pp.555~585.]分析。波特認為,在每一個產(chǎn)業(yè)中都存在五種基本競爭力量,即潛在進入者、替代品、購買者、供應(yīng)者與現(xiàn)有競爭者間的抗衡,如圖2—2所示。第二章企業(yè)外部環(huán)境分析圖2—2驅(qū)動產(chǎn)業(yè)競爭的力量第二章企業(yè)外部環(huán)境分析(一)五種競爭力分析利潤是對投資者的一個信號,并能夠經(jīng)常導(dǎo)致潛在進入者的進入。潛在進入者將在兩個方面減少現(xiàn)有廠商的利潤:第一,進入者會瓜分原有的市場份額獲得一些業(yè)務(wù);第二,進入者減少了市場集中,從而激發(fā)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭,減少價格—成本差。(二)對付五種競爭力的戰(zhàn)略五種競爭力分析表明了產(chǎn)業(yè)中的所有公司都必須面對產(chǎn)業(yè)利潤的威脅。公司必須尋求幾種戰(zhàn)略來面對這些競爭。第二章企業(yè)外部環(huán)境分析(三)第六個要素——互動互補作用力哈佛商學(xué)院教授大衛(wèi)·亞非(DavidB.Yoffie)在波特教授研究的基礎(chǔ)上,根據(jù)企業(yè)全球化經(jīng)營的特點,提出了第六個要素,即互動互補作用力,進一步豐富了五種競爭力理論框架,如圖2—4所示。圖2—4影響產(chǎn)業(yè)利潤的六個要素第二章企業(yè)外部環(huán)境分析二、產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體產(chǎn)業(yè)分析的另一個重要方面是要確定產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有主要競爭對手的特征。波特用“戰(zhàn)略群體”的劃分來研究這些特征。一個戰(zhàn)略群體是指某一個產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略,或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團。就另一極端而言,每一個公司也可能成為一個不同的戰(zhàn)略群體。(一)戰(zhàn)略群體的特征(二)戰(zhàn)略群體分析戰(zhàn)略群體分析有助于企業(yè)了解相對于其他企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略的變化可能帶來的競爭性影響。第二章企業(yè)外部環(huán)境分析圖2—5戰(zhàn)略群體分析圖第二章企業(yè)外部環(huán)境分析三、產(chǎn)業(yè)的演變研究產(chǎn)業(yè)的演變可以從兩個角度入手:一是產(chǎn)業(yè)生命周期的變化;二是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的演變規(guī)律。前者是對一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展變化進行考察,后者則是從多個產(chǎn)業(yè)部門之間的關(guān)系進行分析。(一)產(chǎn)業(yè)的生命周期產(chǎn)業(yè)生命周期概念的基礎(chǔ)是我們熟知的產(chǎn)品生命周期。由于產(chǎn)業(yè)是用產(chǎn)出來定義,那么,產(chǎn)品的生命周期階段就是產(chǎn)業(yè)的生命周期階段。第二章企業(yè)外部環(huán)境分析(二)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)演變1.配第—克拉克(Petty-Clark)定理“配第—克拉克定理”是研究經(jīng)濟發(fā)展中的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)演變規(guī)律的學(xué)說。2.庫茲涅茨提出的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)演變規(guī)律美國著名經(jīng)濟學(xué)家?guī)炱澞脑诶^承克拉克研究成果的基礎(chǔ)上,對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的演變規(guī)律作了進一步探討,闡明了勞動力和國民收入在產(chǎn)業(yè)間分布結(jié)構(gòu)演變的一般趨勢,從而在深化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)演變的誘因分析方面取得了突出成就。第二章企業(yè)外部環(huán)境分析3.工業(yè)結(jié)構(gòu)的重工業(yè)化——霍夫曼(W.Hoffmann)定理在“配第—克拉克定理”中所歸納的經(jīng)驗性的經(jīng)濟規(guī)律,以及庫茲涅茨對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)演變規(guī)律的探討,實際上描述的是一個國家走上工業(yè)化的過程和動因。4.主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展經(jīng)濟發(fā)展的歷史進程表明,無論是工業(yè)發(fā)達國家,還是新興的工業(yè)化國家或發(fā)展中國家,在工業(yè)化的不同階段,都先后出現(xiàn)過一些影響全局的、在國民經(jīng)濟中居于主導(dǎo)地位的產(chǎn)業(yè)部門。5.工業(yè)化不同階段的標志值衡量一個國家或地區(qū)的工業(yè)化水平,一般可以采取不同的理論方法和指標體系。第二章企業(yè)外部環(huán)境分析四、產(chǎn)業(yè)集聚產(chǎn)業(yè)集聚一般是指屬于某種特定產(chǎn)業(yè)及其相關(guān)支撐產(chǎn)業(yè),或?qū)儆诓煌愋偷漠a(chǎn)業(yè)在一定地域范圍內(nèi)的地理集中。(一)馬歇爾(MarshallA.)的產(chǎn)業(yè)區(qū)理論早在100多年前,英國著名經(jīng)濟學(xué)家馬歇爾就已關(guān)注了具有分工性質(zhì)的工業(yè)在特定地區(qū)的集聚現(xiàn)象,馬歇爾將這一“特定地區(qū)”叫做“產(chǎn)業(yè)區(qū)”。(二)韋伯(W.Weber)工業(yè)區(qū)位理論1909年,韋伯在《工業(yè)區(qū)位論》中闡述了微觀企業(yè)由于相互協(xié)作、動力使用、成組分布(分工序列化,互相投入—產(chǎn)出聯(lián)系)而在選址決策中趨向于集聚。第二章企業(yè)外部環(huán)境分析(三)增長極理論增長極理論是一種合成理論,是指那些通過解釋地區(qū)的發(fā)展過程,說明在增長中的都市中心確實誘使周圍地區(qū)的經(jīng)濟增長的各種假說,包括繆爾達爾的循環(huán)積累因果原理。(四)新產(chǎn)業(yè)區(qū)學(xué)派1977年,意大利的社會學(xué)者巴格納斯科(A.Bagnasco)首次對意大利東北部(他稱為“第三意大利”)地區(qū)的特點進行了研究;巴卡提尼(A.Bacattini)在系統(tǒng)分析了意大利佛羅倫薩附近的圖斯坎(Tuscan)的一些產(chǎn)業(yè)區(qū)后,首次提出了新產(chǎn)業(yè)區(qū)的概念:新產(chǎn)業(yè)區(qū)是具有共同社會背景的人們和企業(yè)在一定自然地域上形成的社會地域生產(chǎn)綜合體。第二章企業(yè)外部環(huán)境分析(五)“新的產(chǎn)業(yè)空間”學(xué)派該學(xué)派認為,不確定的市場條件和技術(shù)路徑已經(jīng)取代了過去那些外生的和內(nèi)生的確定性市場條件。因此,為了減少技術(shù)鎖定(technologicallock-in)、勞動力囤積以及生產(chǎn)能力過大的風(fēng)險,生產(chǎn)需要外部化(垂直分離)。(六)“創(chuàng)新環(huán)境”學(xué)派“創(chuàng)新環(huán)境”學(xué)派以馬歇爾有關(guān)知識和組織的論述為主要理論淵源。他們的主要概念是社會文化環(huán)境,通過這個概念把產(chǎn)業(yè)的空間集聚現(xiàn)象與創(chuàng)新活動聯(lián)系起來。第二章企業(yè)外部環(huán)境分析(七)新經(jīng)濟地理學(xué)理論20世紀90年代以克魯格曼(P.Krugman)為代表的新經(jīng)濟地理學(xué)理論為產(chǎn)業(yè)集聚的產(chǎn)生提供了很好的解釋?？唆敻衤砸?guī)模報酬遞增、不完全競爭的市場結(jié)構(gòu)為假設(shè)前提,在迪克西和斯蒂格里茨(DixitandStiglitz)1977年一個有獨創(chuàng)性的壟斷競爭分析模型的基礎(chǔ)上,認為產(chǎn)業(yè)集聚是由企業(yè)的規(guī)模報酬遞增、運輸成本和生產(chǎn)要素移動通過市場傳導(dǎo)的相互作用而產(chǎn)生的。第二章企業(yè)外部環(huán)境分析(八)波特的產(chǎn)業(yè)集群理論1990年,波特在《國家競爭優(yōu)勢》一書中,從產(chǎn)業(yè)競爭力角度,引入了“產(chǎn)業(yè)集群”(industrialcluster)(作為產(chǎn)業(yè)集聚的表現(xiàn)形式)概念,進一步豐富了五種競爭力分析[李仁君:《產(chǎn)權(quán)界定與資源配置:科斯定理的數(shù)理表述》,載《南開經(jīng)濟研究》,1999(1)。],也標志著波特的戰(zhàn)略思維從“競爭”轉(zhuǎn)向“競合”。第二章企業(yè)外部環(huán)境分析圖2—7鉆石體系第二章企業(yè)外部環(huán)境分析五、市場的需求狀況市場分析的另一個重要方面是對市場需求狀況的分析。市場需求狀況直接與公司營銷戰(zhàn)略決策有關(guān)。下面從市場需求的決定因素與需求價格彈性兩個角度,對市場需求進行探討。(一)市場需求的決定因素(二)需求價格彈性第二章企業(yè)外部環(huán)境分析圖2—8需求曲線圖2—9需求曲線與需求價格彈性第二章企業(yè)外部環(huán)境分析六、成功關(guān)鍵因素成功關(guān)鍵因素(KSF)是指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)。[聯(lián)合國貿(mào)易和發(fā)展會議《2001年世界投資報告》。]成功關(guān)鍵因素所涉及的是那些每一個產(chǎn)業(yè)成員所必須擅長的東西,或者說公司要取得競爭和財務(wù)成功所必須集中精力搞好的一些因素。成功關(guān)鍵因素是企業(yè)取得產(chǎn)業(yè)成功的前提條件。下面三個問題是確認產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素必須考慮的:(1)顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎(chǔ)是什么?(2)產(chǎn)業(yè)中的一個賣方廠商要取得競爭成功需要什么樣的資源和競爭能力?(3)產(chǎn)業(yè)中的一個賣方廠商獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施?第二章企業(yè)外部環(huán)境分析本章小結(jié)·宏觀環(huán)境的主要影響因素是PEST四個主要方面。運用PEST分析要把握宏觀環(huán)境的現(xiàn)狀及變化趨勢,利用有利于企業(yè)發(fā)展的機會,避開環(huán)境可能帶來的威脅?！げㄌ亟⒃诋a(chǎn)業(yè)組織理論基礎(chǔ)上的五種競爭力模型是研究產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的重要方法,亞非提出了第六個要素,即互動互補作用力,進一步豐富了波特產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論框架?！げㄌ禺a(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體理論以及20世紀90年代后人們對戰(zhàn)略群體理論新的發(fā)展,使得這一理論成為產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的一個重要工具......第二章企業(yè)外部環(huán)境分析關(guān)鍵概念PEST分析宏觀環(huán)境分析主要因素,即政治與法律環(huán)境(Political)、經(jīng)濟環(huán)境(Economic),社會文化和自然環(huán)境(Social)、技術(shù)環(huán)境(Technological)。五種競爭力波特于1980年提出了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的基本框架——五種競爭力分析,即潛在進入者、替代品、購買者、供應(yīng)者與現(xiàn)有競爭者。進入障礙指那些允許現(xiàn)有企業(yè)賺取正的經(jīng)濟利潤,卻使產(chǎn)業(yè)的新進入者無利可圖的因素。規(guī)模經(jīng)濟指在一定時期內(nèi),企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)的絕對量增加時,其單位成本趨于下降。......第三章企業(yè)資源與戰(zhàn)略能力分析第三章企業(yè)資源與戰(zhàn)略能力分析第三章企業(yè)資源與戰(zhàn)略能力分析第一節(jié)資源基礎(chǔ)的企業(yè)理論一、競爭優(yōu)勢和價值創(chuàng)造五種競爭力分析的一個關(guān)鍵前提是,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是一個公司盈利的重要決定因素。但是,有目共睹,在許多產(chǎn)業(yè)中,都有一些企業(yè)獲得了超過本產(chǎn)業(yè)平均利潤的利潤率。圖3—1競爭優(yōu)勢框架[]第三章企業(yè)資源與戰(zhàn)略能力分析圖3—2創(chuàng)造價值的構(gòu)成第三章企業(yè)資源與戰(zhàn)略能力分析二、價值創(chuàng)造、資源和能力(一)資源和能力的概念資源(resources)是企業(yè)專用性資產(chǎn),包括專利和商標、品牌的聲譽、已擁有的顧客基數(shù)、組織文化和擁有公司專用技術(shù)或訣竅的員工。能力(capabilities,competence)是一個公司比其他公司做得特別出色的一系列活動。這一概念的其他名稱還有核心能力和獨特能力等。(二)資源、能力與成功關(guān)鍵因素將資源與能力與成功關(guān)鍵因素相比較,它們是兩類不同的概念。資源、能力和成功關(guān)鍵因素的共同之處在于,它們都是公司盈利能力的指示器。(三)持續(xù)的競爭優(yōu)勢前面將廠商賺取比同行更高利潤率的能力定義為競爭優(yōu)勢。如果盡管有競爭者或潛在進入者的盡力模仿和削弱其優(yōu)勢,廠商的優(yōu)勢仍然存在,我們就說這種競爭優(yōu)勢是持續(xù)性的。第三章企業(yè)資源與戰(zhàn)略能力分析第二節(jié)資源與能力分析的理論框架——價值鏈一、價值鏈的兩類活動價值鏈將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動分為基本活動和支持活動兩大類。圖3—3是價值鏈的圖解。圖3—3價值鏈第三章企業(yè)資源與戰(zhàn)略能力分析二、資源使用的價值鏈分析價值鏈分析的關(guān)鍵是要認識企業(yè)不是機器、貨幣和人員的隨機組合,如果不將這些資源有效地組織起來,保證生產(chǎn)出最終顧客認為有價值的產(chǎn)品或服務(wù),那么這些資源將毫無價值。(一)確認那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動雖然價值鏈的每項活動,包括基本活動和支持活動都是企業(yè)成功所必經(jīng)的環(huán)節(jié),但是,這些活動對組織競爭優(yōu)勢的影響是不同的。第三章企業(yè)資源與戰(zhàn)略能力分析(二)明確價值鏈內(nèi)各種活動之間的聯(lián)系價值鏈中基本活動之間、基本活動與支持活動之間以及支持活動之間存在各種聯(lián)系,選擇或構(gòu)筑最佳的聯(lián)系方式對于提高價值創(chuàng)造和戰(zhàn)略能力是十分重要的。(三)明確價值系統(tǒng)內(nèi)各項價值活動之間的聯(lián)系價值活動的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部,而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間。第三章企業(yè)資源與戰(zhàn)略能力分析三、價值鏈、供應(yīng)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈與價值鏈有關(guān)的概念還有供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈。三個概念十分相近,但強調(diào)的層面并不完全一樣。(一)價值鏈與供應(yīng)鏈為了能夠更好地說明價值鏈與供應(yīng)鏈的關(guān)系,美國學(xué)者喬普瑞(S.Chopra)和梅因德爾(P.Meindl)將企業(yè)價值鏈(見圖3—4)表述為下列的形式。圖3—4公司價值鏈第三章企業(yè)資源與戰(zhàn)略能力分析(二)企業(yè)價值鏈與價值系統(tǒng)事實上,大多數(shù)產(chǎn)業(yè)很少由一個企業(yè)完全單獨承擔從產(chǎn)品設(shè)計到銷售給客戶的全部價值活動,通常都要進行專業(yè)分工。因此,任何一個企業(yè)都是創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的價值系統(tǒng)的一部分。要了解價值是怎樣產(chǎn)生的,只觀察一個企業(yè)的價值鏈活動是不夠的。圖3—5價值系統(tǒng)第三章企業(yè)資源與戰(zhàn)略能力分析第三節(jié)公司投資組合分析戰(zhàn)略能力分析的一個重要組成部分就是評估構(gòu)成公司業(yè)務(wù)組合的互補程度。以波士頓矩陣為代表的組合分析是具有代表性的分析方法。一、波士頓矩陣波士頓矩陣(見圖3—6)是美國波士頓咨詢公司(BCG)在1960年為咨詢一家造紙公司而提出的一種投資組合分析方法。圖3—6波士頓矩陣第三章企業(yè)資源與戰(zhàn)略能力分析二、通用矩陣通用矩陣(見圖3—7),又稱行業(yè)吸引力矩陣,是美國通用電氣公司設(shè)計的一種投資組合分析方法。圖3—7通用矩陣第三章企業(yè)資源與戰(zhàn)略能力分析三、產(chǎn)品—市場演變矩陣美國學(xué)者霍佛(C.W.Hofer)設(shè)計出一個具有15個方格的矩陣,即產(chǎn)品—市場演變矩陣(見圖3—8),用以評價企業(yè)的經(jīng)營狀況。圖3—8產(chǎn)品—市場演變矩陣第三章企業(yè)資源與戰(zhàn)略能力分析第四節(jié)確認關(guān)鍵問題資源能力分析的最后一方面是從前面的分析中確認出關(guān)鍵問題。只有在這個階段,才能對企業(yè)的主要優(yōu)勢和劣勢,以及它們的戰(zhàn)略重要性做出合理的評估。然后,資源能力分析才能作為判斷未來行動過程的標準。一、SWOT分析SWOT分析法,是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素,進行系統(tǒng)評價,從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。第三章企業(yè)資源與戰(zhàn)略能力分析二、戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣(SPACE)圖3—9SWOT分析圖第三章企業(yè)資源與戰(zhàn)略能力分析圖3—10某能源公司SWOT分析第三章企業(yè)資源與戰(zhàn)略能力分析圖3—11戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣第三章企業(yè)資源與戰(zhàn)略能力分析圖3—12各種戰(zhàn)略形態(tài)示意圖第三章企業(yè)資源與戰(zhàn)略能力分析三、評估企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的平衡計分卡人類已經(jīng)進入了信息時代,在信息時代,顧客需求多樣化,市場對產(chǎn)品質(zhì)量、性能要求更高,產(chǎn)品的壽命周期越來越短,產(chǎn)品更新?lián)Q代加速;生產(chǎn)模式由大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向多品種小批量生產(chǎn),由于信息技術(shù)和通信技術(shù)的發(fā)展,競爭日益變得全球化?！安荒芎饬烤筒荒芄芾怼薄５谌缕髽I(yè)資源與戰(zhàn)略能力分析(一)平衡計分卡的四個方面1.財務(wù)方面經(jīng)營單位財務(wù)方面的評價雖然具有局限性但已經(jīng)很成熟。2.客戶方面在記分卡的客戶方面,管理者們確認了其經(jīng)營單位將競爭的客戶和市場部分,以及這些目標部分中對本單位績效的衡量方法。3.內(nèi)部經(jīng)營過程方面內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標影響最大的那些內(nèi)部過程。4.學(xué)習(xí)和成長方面這方面確認創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施。組織的學(xué)習(xí)和成長有三個主要的來源:人才、系統(tǒng)和組織程序。第三章企業(yè)資源與戰(zhàn)略能力分析(二)平衡計分卡中的因果關(guān)系一份好的平衡計分卡應(yīng)當全面反映企業(yè)的戰(zhàn)略。它應(yīng)該確認和闡明對評價結(jié)果和這些結(jié)果的績效使然因素之間的因果關(guān)系。被選中列入平衡計分卡業(yè)績評價體系的每一項評價方法都應(yīng)當是因果關(guān)系鏈的組成部分。圖3—13平衡計分卡的因果關(guān)系圖第三章企業(yè)資源與戰(zhàn)略能力分析(三)建立平衡計分卡步驟建立平衡計分卡的關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部就戰(zhàn)略問題達成共識,并弄清楚如何把一個部門的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成經(jīng)營目標和評估手段。平衡計分卡的制定開始于企業(yè)戰(zhàn)略,所以它反映的是企業(yè)高級主管班子的集體智慧和能力,如果沒有高級主管的積極參與,就不應(yīng)該制定平衡計分卡。制定平衡計分卡通常包括以下步驟。1.為平衡計分卡計劃確定目標,選擇設(shè)計人員2.選擇適當?shù)钠髽I(yè)部門3.就該部門的戰(zhàn)略目標達成共識4.選擇和設(shè)計評估手段5.制定實施計劃6.通過最終的實施計劃,把平衡計分卡融入企業(yè)的管理制度并發(fā)揮作用第三章企業(yè)資源與戰(zhàn)略能力分析(四)實施平衡計分卡的實例羅克沃特企業(yè)是在水下工程建筑業(yè)中處于全球領(lǐng)先地位的企業(yè)。總的評價體系如圖3—14所示。圖3—14羅克沃特企業(yè)的平衡計分卡指標第三章企業(yè)資源與戰(zhàn)略能力分析四、確定核心競爭力

與競爭者相比較,上述關(guān)于企業(yè)優(yōu)勢、劣勢的分析又可以用來確定企業(yè)的核心競爭力。核心競爭力分析在“比較”中才有意義,即確認企業(yè)強于競爭者的那些特殊的優(yōu)勢,以及避免那些特定的劣勢。這就需要在對本企業(yè)進行資源分析的同時,平行地分析競爭對手的資源狀況。在資源分析過程中,通過以下三個問題可以測試企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略重要性:(1)核心競爭力的來源是什么?(2)是職業(yè)技能和知識,還是組織的慣例?(3)是企業(yè)的品牌,還是專用技術(shù)?確認了核心競爭力的來源,就能夠明確地回答以下兩個問題:(1)競爭力的持久性怎樣?如果技術(shù)革新很快,或者產(chǎn)品壽命周期很短,那么,以技術(shù)與品牌優(yōu)勢為來源的競爭優(yōu)勢的壽命將會很短。(2)競爭力的可轉(zhuǎn)移性和可仿造性怎樣?有些資源,如材料、技術(shù),甚至掌握專用技術(shù)的人才都容易轉(zhuǎn)移或仿造,而商標或商譽就不那么容易轉(zhuǎn)移或仿造。第三章企業(yè)資源與戰(zhàn)略能力分析本章小結(jié)資源基礎(chǔ)的企業(yè)理論將廠商在產(chǎn)業(yè)中賺取比同行更高的利潤率的能力定義為“競爭優(yōu)勢”。企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢有兩種基本途徑:一是在相同或略高的成本條件下,提供更多的消費者認可的價值;二是在提供相同或略低的消費者認可的價值的條件下,獲得更大的成本優(yōu)勢。20世紀90年代,西方管理學(xué)界掀起關(guān)于核心能力的研究與討論的高潮,對企業(yè)界也造成很大影響。作為競爭優(yōu)勢的源泉,企業(yè)獨特的資源與能力日益受到人們的關(guān)注,“核心能力”、“核心業(yè)務(wù)”也成為流行術(shù)語。......第三章企業(yè)資源與戰(zhàn)略能力分析關(guān)鍵概念競爭優(yōu)勢資源基礎(chǔ)的企業(yè)理論將廠商在產(chǎn)業(yè)中業(yè)績出眾的能力,即賺取比同行更高的利潤率的能力,定義為“競爭優(yōu)勢”。企業(yè)核心能力一個組織中的積累性學(xué)識,特別是關(guān)于協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識。它是一個企業(yè)所具有的在本行業(yè)獨樹一幟的、難以復(fù)制模仿的能力,可實現(xiàn)用戶看重的、高于競爭對手的價值,可提供進入廣闊多樣的市場的潛能,成為長期利潤的源泉。價值鏈波特認為,企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動;那么,企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動,便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程,即價值鏈。......第四章企業(yè)總體戰(zhàn)略第四章企業(yè)總體戰(zhàn)略第四章企業(yè)總體戰(zhàn)略第一節(jié)戰(zhàn)略開發(fā)可選的方向企業(yè)總體戰(zhàn)略的開發(fā)方向可分為三大類:穩(wěn)定戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略和撤退戰(zhàn)略。一、穩(wěn)定戰(zhàn)略企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件,企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。第四章企業(yè)總體戰(zhàn)略二、發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強調(diào)充分利用外部環(huán)境的機會,充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源,以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級的方向發(fā)展。研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可以從發(fā)展方向和途徑兩個方面展開。三、撤退戰(zhàn)略撤退戰(zhàn)略是在那些沒有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苊烀５臉I(yè)務(wù)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略。撤退戰(zhàn)略包括緊縮戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略和放棄戰(zhàn)略三個部分。第四章企業(yè)總體戰(zhàn)略圖4—1企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇第四章企業(yè)總體戰(zhàn)略第二節(jié)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一、發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的方向發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的方向可以從兩個角度考慮:一是產(chǎn)品、市場的擴張;二是企業(yè)的橫向、縱向、多樣化邊界的擴張。二、發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑,即外部發(fā)展(購并)、內(nèi)部發(fā)展(新建)與戰(zhàn)略聯(lián)盟。第四章企業(yè)總體戰(zhàn)略第三節(jié)企業(yè)撤退戰(zhàn)略撤退戰(zhàn)略經(jīng)常被忽視。事實上在許多情況下,從市場中全部或部分地撤退是最明智之舉。研究撤退戰(zhàn)略對于我國正處于改革攻堅階段的國有企業(yè)具有特別重要的現(xiàn)實意義。一、采用撤退戰(zhàn)略的原因企業(yè)采用撤退戰(zhàn)略的原因有多種,大致可分為主動和被動兩大類。(一)主動原因(二)被動原因

第四章企業(yè)總體戰(zhàn)略二、撤退戰(zhàn)略的方式(一)緊縮與集中戰(zhàn)略緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益,采取補救措施挽救利潤下滑,以期立即產(chǎn)生效果。具體做法如下。1.機制變革2.財政和財務(wù)戰(zhàn)略3.削減成本戰(zhàn)略(二)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略更多涉及企業(yè)的整個經(jīng)營的改變。具體做法如下。1.重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)2.調(diào)整營銷策略3.放棄戰(zhàn)略第四章企業(yè)總體戰(zhàn)略三、撤退戰(zhàn)略的困難撤退戰(zhàn)略對企業(yè)主管來說,是一項非常困難的決策。困難主要來自以下三個方面。(一)對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷(二)退出障礙(三)產(chǎn)權(quán)改革的困難第四章企業(yè)總體戰(zhàn)略本章小結(jié)企業(yè)總體戰(zhàn)略的開發(fā)方向可分為三大類:穩(wěn)定、發(fā)展和撤退。穩(wěn)定戰(zhàn)略限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件,企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略;發(fā)展戰(zhàn)略強調(diào)充分利用外部環(huán)境的機會,充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源,以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級的方向發(fā)展;撤退戰(zhàn)略是在那些沒有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苊烀５臉I(yè)務(wù)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略。......第四章企業(yè)總體戰(zhàn)略關(guān)鍵概念穩(wěn)定戰(zhàn)略指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件,企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略強調(diào)充分利用外部環(huán)境的機會,充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源,以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級的方向發(fā)展。撤退戰(zhàn)略指那些沒有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苊烀５臉I(yè)務(wù)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略。安索夫(Ansoff)矩陣又稱“產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略組合”矩陣,是研究企業(yè)產(chǎn)品、市場擴張方向的基本框架。......第五章企業(yè)競爭戰(zhàn)略

第五章企業(yè)競爭戰(zhàn)略

第五章企業(yè)競爭戰(zhàn)略

第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略從最廣泛的意義上,波特歸納總結(jié)了三種具有內(nèi)部一致性的基本競爭戰(zhàn)略:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(costleadershipstrategy);差異化戰(zhàn)略(differentiationstrategy);集中(focusstrategy)戰(zhàn)略。它是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基本途徑和手段。三種基本競爭戰(zhàn)略之間的關(guān)系可由圖5—1表示。第五章企業(yè)競爭戰(zhàn)略

圖5—1三種基本競爭戰(zhàn)略第五章企業(yè)競爭戰(zhàn)略

一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略(一)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的競爭定位成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制,在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低,成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。(二)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢的來源分析兩種戰(zhàn)略優(yōu)勢的來源有助于理解為什么在同一產(chǎn)業(yè)中采用同樣戰(zhàn)略而收效不同的原因,可以幫助我們了解怎樣用好兩種戰(zhàn)略。波特和另外一些經(jīng)濟學(xué)家將成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢的來源分別稱作“成本驅(qū)動力”第五章企業(yè)競爭戰(zhàn)略

(三)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢波特從與產(chǎn)業(yè)五種競爭力競爭的角度,分別將成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略可能給企業(yè)帶來的優(yōu)勢歸納為如下幾個方面。1.在與產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭中獲得競爭優(yōu)勢2.形成和提高產(chǎn)業(yè)的進入障礙3.增強與購買者和供應(yīng)者討價還價的能力4.降低替代品的威脅(四)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的應(yīng)用條件企業(yè)采用兩種不同的戰(zhàn)略都可以獲得相應(yīng)的競爭優(yōu)勢,但是,在決定采用哪種競爭戰(zhàn)略時,要認真分析兩種戰(zhàn)略的應(yīng)用條件。第五章企業(yè)競爭戰(zhàn)略

圖5—2成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響第五章企業(yè)競爭戰(zhàn)略

(五)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險雖然兩種戰(zhàn)略都可以從不同角度給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢,但是它們也都會面臨一定的風(fēng)險。1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險2.差異化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險第五章企業(yè)競爭戰(zhàn)略

二、集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上,為特定的地區(qū)或特定的購買集團提供特殊的產(chǎn)品和服務(wù)。(一)集中戰(zhàn)略的優(yōu)勢由于采用集中戰(zhàn)略是企業(yè)在一個特定的目標市場上實施成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略,所以,成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)五種競爭力的優(yōu)勢也都能在集中戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來。(二)集中戰(zhàn)略的應(yīng)用條件企業(yè)實施集中戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標。(三)集中戰(zhàn)略的風(fēng)險第五章企業(yè)競爭戰(zhàn)略

三、基本競爭戰(zhàn)略的綜合分析——“戰(zhàn)略鐘”基本競爭戰(zhàn)略的概念非常重要,這是因為它們給管理人員提供了思考競爭戰(zhàn)略和取得競爭優(yōu)勢的方法。然而,當試圖用這些概念解決企業(yè)實際戰(zhàn)略選擇時卻會遇到很多問題。將產(chǎn)品的價格(P)作為橫坐標,顧客對產(chǎn)品認可的價值(B)作為縱坐標,然后將企業(yè)可能的競爭戰(zhàn)略選擇在這一平面上用8種途徑表現(xiàn)出來(見圖5—3)。第五章企業(yè)競爭戰(zhàn)略

圖5—3“戰(zhàn)略鐘”——競爭戰(zhàn)略的選擇第五章企業(yè)競爭戰(zhàn)略

(一)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(途徑1和途徑2)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以大致分為兩個層次:一是低價低值戰(zhàn)略(途徑1);二是低價戰(zhàn)略(途徑2)。(二)差異化戰(zhàn)略(途徑4和途徑5)差異化戰(zhàn)略也可大致分為兩個層次:一是高值戰(zhàn)略(途徑4);二是高值高價戰(zhàn)略(途徑5)。第五章企業(yè)競爭戰(zhàn)略

(三)混合戰(zhàn)略(途徑3)在某些情況下,企業(yè)可以在為顧客提供更高的認可價值的同時,獲得成本優(yōu)勢。這與波特原來的設(shè)想有所不同。導(dǎo)致這種戰(zhàn)略可能成功的原因,我們在本章前面已經(jīng)討論過。(四)失敗的戰(zhàn)略(途徑6、途徑7、途徑8)途徑6、途徑7、途徑8一般情況下可能是導(dǎo)致企業(yè)失敗的戰(zhàn)略。第五章企業(yè)競爭戰(zhàn)略

第二節(jié)藍海戰(zhàn)略自波特教授的《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》兩部戰(zhàn)略專著問世后,“競爭”就成了戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的關(guān)鍵詞。在基于競爭的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下,企業(yè)常常在“差異化”和“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略之間選擇其一,確立自身的產(chǎn)品或服務(wù)在市場中的獨特定位,以打敗競爭對手,最大限度地占有市場份額。然而,追求“差異化”戰(zhàn)略意味著相應(yīng)地增加成本,而以“成本領(lǐng)先”為導(dǎo)向的戰(zhàn)略又限制了企業(yè)所能獲取的利潤率。

第五章企業(yè)競爭戰(zhàn)略

一、藍海戰(zhàn)略的內(nèi)涵盡管藍海是個新名詞,卻不是一個新事物。無論過去還是現(xiàn)在,它都是商業(yè)生活的一部分。歷史表明,產(chǎn)業(yè)在不斷被開創(chuàng)和擴展,產(chǎn)業(yè)的條件和邊界也不是一成不變的,企業(yè)個體可以重塑這些條件和邊界。企業(yè)不必在給定的市場空間內(nèi)殘酷競爭。第五章企業(yè)競爭戰(zhàn)略

二、重建市場邊界的原則藍海戰(zhàn)略的第一條原則,就是重新構(gòu)筑市場的邊界,從而打破現(xiàn)有競爭局面,開創(chuàng)藍海。這一原則解決了令許多公司經(jīng)常會碰到的搜尋風(fēng)險。其難點在于如何成功地從一大堆機會中準確地挑選出具有藍海特征的市場機會。(一)路徑一:審視他擇產(chǎn)業(yè)(二)路徑二:跨越戰(zhàn)略群體(三)路徑三:重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體(四)路徑四:放眼互補性產(chǎn)品或服務(wù)(五)路徑五:重設(shè)客戶的功能性或情感性訴求(六)路徑六:跨越時間第五章企業(yè)競爭戰(zhàn)略

三、制定和實施藍海戰(zhàn)略的過程藍海戰(zhàn)略是一種嶄新的戰(zhàn)略思維,其制定和實施的方法也完全不同于典型的戰(zhàn)略規(guī)劃。典型的戰(zhàn)略規(guī)劃以冗長的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀和競爭態(tài)勢的描述為基礎(chǔ),進而開始有關(guān)如何增加市場份額、奪取新的細分市場或縮減成本的討論,其后是提出目標和提案的綱要。第五章企業(yè)競爭戰(zhàn)略

本章小結(jié)波特提出了三種基本競爭戰(zhàn)略。其中,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是基本競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ),而集中戰(zhàn)略不過是將這兩種戰(zhàn)略運用在一個特定的細分市場而已。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是一對“對偶”的戰(zhàn)略,本章以對比的方法,將這兩種戰(zhàn)略放在一起,研究它們各自的競爭地位、趨動因素、優(yōu)勢、應(yīng)用條件和風(fēng)險。第五章企業(yè)競爭戰(zhàn)略

關(guān)鍵概念成本領(lǐng)先戰(zhàn)略指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制,在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度,成為產(chǎn)業(yè)中成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨具特色,這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價,如果一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本,那么,擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。集中戰(zhàn)略指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上,為特定的地區(qū)或特定的購買集團提供特殊的產(chǎn)品和服務(wù)......第六章中小企業(yè)戰(zhàn)略分析

第六章中小企業(yè)戰(zhàn)略分析

第六章中小企業(yè)戰(zhàn)略分析

第一節(jié)零散型產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略分析零散型產(chǎn)業(yè)是一種重要的結(jié)構(gòu)環(huán)境,在這種產(chǎn)業(yè)中,產(chǎn)業(yè)集中度很低,沒有任何企業(yè)占有顯著的市場份額,也沒有任何一個企業(yè)能對整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重大的影響。一般情況下,零散型產(chǎn)業(yè)由很多中小型企業(yè)構(gòu)成,存在于經(jīng)濟活動的許多領(lǐng)域中,如服務(wù)業(yè)、零售業(yè)、分銷業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品等。

第六章中小企業(yè)戰(zhàn)略分析

一、造成產(chǎn)業(yè)零散的原因研究產(chǎn)業(yè)零散的原因是分析零散產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。產(chǎn)業(yè)零散的原因主要來源于產(chǎn)業(yè)本身的基礎(chǔ)經(jīng)濟特性。(一)進入障礙低進入障礙低是產(chǎn)業(yè)形成零散的前提。由于進入障礙低,大量中小企業(yè)涌入該產(chǎn)業(yè),成為產(chǎn)業(yè)中競爭的主導(dǎo)力量。(二)市場需求多樣性導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化在某些產(chǎn)業(yè)中,顧客的需求是零散的,每一個顧客希望產(chǎn)品或服務(wù)有不同的式樣,不愿意接受更標準化的產(chǎn)品,也愿意為這種要求付出代價。(三)不存在規(guī)模經(jīng)濟或難以達到經(jīng)濟規(guī)模不存在規(guī)模經(jīng)濟或難以達到經(jīng)濟規(guī)模是造成產(chǎn)業(yè)零散的重要原因。第六章中小企業(yè)戰(zhàn)略分析

二、零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇零散產(chǎn)業(yè)中有很多企業(yè),每個企業(yè)的資源和能力條件會有很大的差異,因此,零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇可以從多個角度考慮。如果從三種基本競爭戰(zhàn)略的角度出發(fā),零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇可分為三類。(一)克服零散——獲得成本優(yōu)勢零散產(chǎn)業(yè)的特點就是零散,企業(yè)無規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。(二)增加附加價值——提高產(chǎn)品差異化程度許多零散產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)是一般性的商品,所以就產(chǎn)品或服務(wù)本身來說提高差異化程度的潛力已經(jīng)不大。(三)專門化——目標集聚零散產(chǎn)業(yè)需求多樣化的特點,為企業(yè)實施重點集中戰(zhàn)略提供了基礎(chǔ)條件。第六章中小企業(yè)戰(zhàn)略分析

三、謹防潛在的戰(zhàn)略陷阱零散產(chǎn)業(yè)獨特的結(jié)構(gòu)環(huán)境造成了一些特殊的戰(zhàn)略陷阱。某些常見的陷阱應(yīng)引起足夠的警惕。在零散產(chǎn)業(yè)中進行戰(zhàn)略選擇要注意以下幾個方面。(一)避免尋求支配地位(二)避免過分集權(quán)化(三)了解競爭者的戰(zhàn)略目標與管理費用(四)避免對新產(chǎn)品做出過度反應(yīng)第六章中小企業(yè)戰(zhàn)略分析

第二節(jié)新興產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略分析新興產(chǎn)業(yè)是新形成的或重新形成的產(chǎn)業(yè)。其形成的原因是技術(shù)創(chuàng)新、消費者新需求的出現(xiàn)、其他經(jīng)濟和社會變化將某個產(chǎn)品或服務(wù)提高到一種潛在可行的商業(yè)機會的水平。一、新興產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)環(huán)境新興產(chǎn)業(yè)在內(nèi)部結(jié)構(gòu)上彼此差異很大,但是仍有一些共同的結(jié)構(gòu)特征。(一)共同的結(jié)構(gòu)特征(二)早期進入障礙第六章中小企業(yè)戰(zhàn)略分析

二、新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展障礙新興產(chǎn)業(yè)在不同程度上面臨產(chǎn)業(yè)發(fā)展的障礙。從產(chǎn)業(yè)的五種競爭力角度分析,這些障礙主要表現(xiàn)在新興產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)者、購買者與被替代品三個方面,其根源還在于前述的產(chǎn)業(yè)本身的結(jié)構(gòu)特征。(一)原材料、零部件、資金與其他供給的不足(二)顧客的困惑與等待觀望(三)被替代產(chǎn)品的反應(yīng)第六章中小企業(yè)戰(zhàn)略分析

三、新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇在新興產(chǎn)業(yè)中,企業(yè)的戰(zhàn)略自由度最大,一個戰(zhàn)略的優(yōu)劣對經(jīng)營績效的影響也會表現(xiàn)得最充分。(一)塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在新興產(chǎn)業(yè)中占壓倒地位的戰(zhàn)略問題是考慮企業(yè)是否有能力促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定而且成型(二)正確對待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性在一個新興產(chǎn)業(yè)中,一個重要的戰(zhàn)略問題是在對產(chǎn)業(yè)倡導(dǎo)和追求自身狹窄利益的努力之間做出平衡。(三)注意產(chǎn)業(yè)機會與障礙的轉(zhuǎn)變新興產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展可能會使原有的障礙和機會都發(fā)生變化。例如,供應(yīng)商和渠道的角色可能會有變化。(四)選擇適當?shù)倪M入時機與領(lǐng)域選擇適當?shù)倪M入時機在新興產(chǎn)業(yè)中尤為重要。早期進入涉及高風(fēng)險,但可以在關(guān)鍵市場取得“局內(nèi)人的位置”,獲得市場支配地位。第六章中小企業(yè)戰(zhàn)略分析

本章小結(jié)·零散產(chǎn)業(yè)是由大量中小企業(yè)組成的產(chǎn)業(yè)。在零散產(chǎn)業(yè)中,企業(yè)的戰(zhàn)略選擇有三種:克服零散——獲得成本優(yōu)勢;增加附加值——提高產(chǎn)品差異化程度;專門化——目標集聚。這與波特的三種基本競爭戰(zhàn)略相吻合?！び捎诖笃髽I(yè)進入新興產(chǎn)業(yè)的機會成本較大,所以新興產(chǎn)業(yè)也是中小企業(yè)的天下。新興產(chǎn)業(yè)由于技術(shù)與戰(zhàn)略的不確定,發(fā)展風(fēng)險很大。新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)戰(zhàn)略選擇應(yīng)考慮處理好產(chǎn)業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系、注意產(chǎn)業(yè)的演變以及選擇適當?shù)倪M入時機等問題。第六章中小企業(yè)戰(zhàn)略分析

關(guān)鍵概念零散型產(chǎn)業(yè)是一種重要的結(jié)構(gòu)環(huán)境,在這種產(chǎn)業(yè)中,產(chǎn)業(yè)集中度很低,沒有任何企業(yè)占有顯著的市場份額,也沒有任何一個企業(yè)能對整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重大的影響。在一般的情況下,零散型產(chǎn)業(yè)由很多中小型企業(yè)構(gòu)成。新興產(chǎn)業(yè)是新形成的或重新形成的產(chǎn)業(yè)。其形成的原因是技術(shù)創(chuàng)新、消費者新需求的出現(xiàn)、其他經(jīng)濟和社會變化將某個產(chǎn)品或服務(wù)提高到一種潛在可行的商業(yè)機會的水平。第七章跨國企業(yè)戰(zhàn)略分析

第七章跨國企業(yè)戰(zhàn)略分析

第七章跨國企業(yè)戰(zhàn)略分析

第一節(jié)跨國經(jīng)營的動機一、國際生產(chǎn)要素的最優(yōu)組合跨國企業(yè)對外直接投資首先必須具備兩大基礎(chǔ):一是作為投資方跨國公司自身的優(yōu)勢;二是作為受資方東道國的條件。而首先在這兩方面作出貢獻的,一個是美國學(xué)者海默(StephenH.Hymer),一個是索思阿德(F.Southard)和沃爾特·艾薩德(WalterIsard)。第七章跨國企業(yè)戰(zhàn)略分析

二、寡占市場(即寡頭壟斷市場)的反應(yīng)對企業(yè)跨國經(jīng)營的行為,一些學(xué)者更側(cè)重從企業(yè)所面臨的市場角度,特別是從跨國企業(yè)投資產(chǎn)業(yè)大都屬于寡占市場特征的角度進行研究。(一)海默論跨國企業(yè)的寡頭壟斷反應(yīng)行為對于發(fā)達國家之間的對向或交叉直接投資來說,海默認為,必須利用寡占反應(yīng)行為來解釋。(二)尼克博克的“寡占反應(yīng)理論”尼克博克沿著與海默不同的思路,對美國跨國公司對外直接投資提出了新的解釋。第七章跨國企業(yè)戰(zhàn)略分析

三、經(jīng)過修正的產(chǎn)品周期理論——國際生產(chǎn)要素最優(yōu)結(jié)合理論與寡占市場反應(yīng)理論的結(jié)合20世紀70年代,維農(nóng)本人已認識到,他的產(chǎn)品周期理論已不能作為一個完整的理論來解釋以美國為基地的跨國企業(yè)的行為[StephenH.Hymer,TheMultinationalCorporation:ARadicalApproach,1979,pp.227~228.],隨后修正了他的理論。第七章跨國企業(yè)戰(zhàn)略分析

(一)以創(chuàng)新為基礎(chǔ)的寡占階段在以創(chuàng)新為基礎(chǔ)的寡占階段,創(chuàng)新仍在國內(nèi)市場開始,并受國內(nèi)生產(chǎn)要素稟賦狀況的影響,但跨國企業(yè)也有可能針對國外市場研制新產(chǎn)品。(二)成熟的寡占階段在成熟的寡占階段,跨國企業(yè)以創(chuàng)新為基礎(chǔ)的優(yōu)勢消失,但跨國企業(yè)會利用生產(chǎn)、銷售與研制的規(guī)模經(jīng)濟來代替創(chuàng)新因素,排斥競爭者進入。(三)老化的寡占階段到老化的寡占階段,規(guī)模經(jīng)濟已不再是阻礙競爭者的有效手段,跨國企業(yè)力圖組成卡特爾,或通過廣告商標使它們的產(chǎn)品互有差別,以建立新的障礙。第七章跨國企業(yè)戰(zhàn)略分析

四、發(fā)展中國家對外直接投資理論的探討

傳統(tǒng)的對外投資理論,用于解釋發(fā)達國家向發(fā)展中國家的垂直投資,或發(fā)達國家之間的水平投資行為已日臻完善。(一)投資發(fā)展周期理論鄧寧在1981年又提出“投資發(fā)展周期理論”,從動態(tài)角度解釋發(fā)展中國家對外投資行為,進一步發(fā)展和完善其國際生產(chǎn)折中理論。鄧寧實證分析了67個國家1967—1978年間直接投資流量與人均國民生產(chǎn)總值的聯(lián)系,結(jié)果發(fā)現(xiàn):一個國家對外直接投資與該國經(jīng)濟發(fā)展水平密切相關(guān)。(二)小規(guī)模技術(shù)理論在對發(fā)展中國家對外直接投資理論的研究者中,美國哈佛大學(xué)研究跨國公司的著名教授劉易斯·威爾斯(LouisT.Wells)被認為是最有影響的代表人物之一。他在1977年發(fā)表的《發(fā)展中國家企業(yè)的國際化》一文中提出小規(guī)模技術(shù)理論,在1983年出版的《第三世界跨國公司》專著中對該理論作了較系統(tǒng)的闡述。第七章跨國企業(yè)戰(zhàn)略分析

(三)技術(shù)地方化理論英國經(jīng)濟學(xué)家拉奧(SanjayaLall)在1983年出版的《新跨國公司:第三世界企業(yè)的發(fā)展》一書提出,用技術(shù)地方化理論來解釋發(fā)展中國家對外直接投資行為。(四)技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)升級理論發(fā)展中國家跨國企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)升級理論提出了兩個基本命題:第一,發(fā)展中國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級,說明了發(fā)展中國家企業(yè)技術(shù)能力的穩(wěn)定提高和擴大,這種技術(shù)能力的提高是一個不斷積累的結(jié)果。第二,發(fā)展中國家企業(yè)技術(shù)能力的提高是與它們對外直接投資的增長直接相關(guān)的。第七章跨國企業(yè)戰(zhàn)略分析

(五)人力資本理論人力資本理論從另一個角度研究了發(fā)展中國家企業(yè)向發(fā)達國家的投資行為。(六)投資誘發(fā)要素組合理論近年來,國際經(jīng)濟學(xué)者為了克服以往對外直接投資理論的片面性和局限性,提出了“投資誘發(fā)要素組合理論”。該理論的核心觀點是:任何形式的對外直接投資都是在投資直接誘發(fā)要素和間接誘發(fā)要素的組合作用下而發(fā)生的。第七章跨國企業(yè)戰(zhàn)略分析

(三)對外證券投資對外證券投資是指個人或機構(gòu)取得外國證券,但并不控制該企業(yè)或參與管理,購買外國股票可能出于若干重要戰(zhàn)略考慮:(1)證券投資可能成為直接投資的前奏。(2)證券投資可以作為企業(yè)長期計劃的一部分,因為它可能有助于加強技術(shù)、許可證和銷售協(xié)議。(3)證券投資也是擴大企業(yè)在其他國家利益的一種方法,如為了較長時期地占有,為了多樣化經(jīng)營,或是為了搜集市場信息,去建立一個基地。第七章跨國企業(yè)戰(zhàn)略分析

(四)對外直接投資進入模式與出口和許可證貿(mào)易進入方式不同的是,采用對外直接投資進入模式,企業(yè)將管理、技術(shù)、營銷、資金等資源以自己控制企業(yè)的形式轉(zhuǎn)移到目標國家(地區(qū)),以便能夠在目標市場更充分地發(fā)揮競爭優(yōu)勢。對外直接投資方式可以分為全股子公司與合資經(jīng)營兩種形式。1.全股子公司(即獨資經(jīng)營)2.合資經(jīng)營第七章跨國企業(yè)戰(zhàn)略分析

(五)其他進入方式1.非股權(quán)安排又稱非股權(quán)投資或合同安排,是20世紀70年代以來被廣泛采用的一種新的國際市場進入方式。2.BOT方式BOT是“BuildOperateTransfer”的英文縮寫,即“建設(shè)—運作—轉(zhuǎn)讓”的境外投資方式。

第七章跨國企業(yè)戰(zhàn)略分析

二、進入方式的選擇企業(yè)選擇進入外國市場的方式是一項重要的戰(zhàn)略決策。決定和影響著企業(yè)對進入方式選擇的各種因素,除了各種進入方式本身的特性和它們所共同具有的三個問題:控制、風(fēng)險和靈活性外,還有兩類因素:第一類是跨國企業(yè)內(nèi)在因素;第二類是外部因素。(一)公司內(nèi)在因素對進入方式選擇的影響第七章跨國企業(yè)戰(zhàn)略分析

(二)外部環(huán)境因素對進入方式選擇的影響1.母國與東道國社會文化的差異一般情況下,母國與東道國之間的社會文化差異越大,對跨國企業(yè)來說不確定性也越大,因而跨國企業(yè)傾向于控制程度較低的進入方式,以減少資產(chǎn)暴露,增強靈活性。2.東道國的管制事實上沒有一個東道國愿意讓外國跨國企業(yè)自由地在自己的國家活動,然而,也很少有國家走到完全排除外國投資的極端。第七章跨國企業(yè)戰(zhàn)略分析

(三)進入方式選擇的定量方法赫爾施(SeevHirsch)法[Hirsch,S.,Aninternationaltradeandinvestmenttheoryofthefirm,OxfordEconomicPapers,28,1976.]和凈現(xiàn)值法是跨國企業(yè)按照成本最小化或利潤最大化原則,在許可證交易和對外直接投資之間做出最佳選擇的兩種方法。在介紹這兩種方法之前,需要了解這兩種選擇方法的基礎(chǔ):跨國企業(yè)國際經(jīng)營成本。1.跨國企業(yè)國際經(jīng)營成本2.赫爾施法3.凈現(xiàn)值法第七章跨國企業(yè)戰(zhàn)略分析

三、市場進入與開發(fā)的職能演進跨國企業(yè)進入外國市場方式的動態(tài)表現(xiàn)構(gòu)成了其在國外市場的職能演進過程。圖7—1表示了職能演進的一般順序。圖7—1職能演進的典型模式第七章跨國企業(yè)戰(zhàn)略分析

第三節(jié)跨國企業(yè)的國際戰(zhàn)略一、國際戰(zhàn)略的類型(一)全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略是指跨國企業(yè)向國際市場推銷標準化的產(chǎn)品和服務(wù),并在較有利的國家中集中進行生產(chǎn)經(jīng)營活動,由此形成規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗曲線效益,以獲得高額利潤。第七章跨國企業(yè)戰(zhàn)略分析

(二)多國本土化戰(zhàn)略多國本土化戰(zhàn)略是根據(jù)不同國家的不同市場,提供更能滿足當?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務(wù)。實施多國本土化戰(zhàn)略的公司首先在自己國家市場開發(fā)產(chǎn)品,然后把產(chǎn)品提供給國外的子公司進行銷售或改造。(三)從多國本土化到全球化戰(zhàn)略的演進過程多國本土化戰(zhàn)略與全球化戰(zhàn)略是跨國企業(yè)國際戰(zhàn)略的兩個方向,這兩種戰(zhàn)略之間還有一些過渡的形式。第七章跨國企業(yè)戰(zhàn)略分析

二、全球化與多國本土化戰(zhàn)略的壓力與動因(一)全球化戰(zhàn)略的壓力與動因促進跨國企業(yè)采用全球化戰(zhàn)略的壓力與動因包括廣泛的推動因素以及不同行業(yè)的因素。1.廣泛的推動因素(1)更加自由的貿(mào)易。日益降低的關(guān)稅和地區(qū)貿(mào)易集團的出現(xiàn)對世界貿(mào)易與投資產(chǎn)生了巨大的沖擊。(2)全球金融服務(wù)及資本市場。全球金融服務(wù)及資本市場便利了許多企業(yè)在全球整合其經(jīng)營活動,資本能通過跨國銀行、海外風(fēng)險投資家獲得,還可以通過Internet籌集。(3)通信技術(shù)的進步。管理一個廣泛的國際業(yè)務(wù)需要大量通信才能維持組織控制。2.具體的產(chǎn)業(yè)因素(1)普遍的顧客需求。(2)全球客戶。(3)全球競爭者。(4)高投資強度。(5)降低成本的壓力。第七章跨國企業(yè)戰(zhàn)略分析

圖7—2跨國公司的復(fù)合一體化戰(zhàn)略第七章跨國企業(yè)戰(zhàn)略分析

(二)多國本地化戰(zhàn)略的壓力與動因1.國家方面的因素(1)區(qū)域一體化趨勢。由于經(jīng)濟發(fā)展水平的差異以及社會發(fā)展過程中涉及的諸多非經(jīng)濟因素的影響,經(jīng)濟全球化在整體上提高貿(mào)易自由度的同時,也伴隨著明顯的區(qū)域化特征,如歐盟、北美自由貿(mào)易區(qū)以及東盟自由貿(mào)易區(qū)是具有典型意義的區(qū)域一體化的代表。(2)貿(mào)易壁壘。區(qū)位理論顯示,一國的貿(mào)易壁壘促使跨國企業(yè)通過向國外直接投資而不是進行貿(mào)易來參與國際化競爭。這也是各國政府設(shè)置貿(mào)易壁壘的一個目標。(3)文化差異。盡管衛(wèi)星電視和國際傳媒使世界變小了,并且使顧客口味日趨相同,但國家文化仍然起著相反的作用。(4)民族主義與本土利益。從前,南斯拉夫共和國、西班牙的巴斯克(Basque)地區(qū)到加拿大魁北克省以及已解體的捷克斯洛伐克,民族主義在90年代初期重新抬頭,新的政治自由化和反抗全球化的力量結(jié)合在一起形成了世界范圍內(nèi)的國家自治傾向。第七章跨國企業(yè)戰(zhàn)略分析

2.跨國企業(yè)的特殊因素(1)組織對變革的抵制?？鐕髽I(yè)實施全球化戰(zhàn)略意味著對各國業(yè)務(wù)經(jīng)理加強中央控制,在許多情況下他們在工作中一直享有高度自治。(2)運輸困難。生產(chǎn)那些易于損壞或者重量/價值比很高的產(chǎn)品的企業(yè)不適宜實施全球化戰(zhàn)略。例如,面包與乳業(yè)公司比較適合地方經(jīng)營,因為這類產(chǎn)品保存期短。(3)新的生產(chǎn)技術(shù)。新的計算機輔助設(shè)計及制造技術(shù)使得越來越多的行業(yè)能夠在相對小的產(chǎn)量下達到效率最大化。(4)準時制造系統(tǒng)。重型機制造商和汽車裝配企業(yè)已經(jīng)采用準時制造戰(zhàn)略。第七章跨國企業(yè)戰(zhàn)略分析

三、經(jīng)濟全球化進程對跨國企業(yè)國際戰(zhàn)略的影響(一)跨國企業(yè)兩種國際戰(zhàn)略與東道國相對應(yīng)的兩種引資政策跨國企業(yè)兩種國際戰(zhàn)略是跨國企業(yè)壟斷優(yōu)勢和東道國區(qū)位因素相結(jié)合不同的組合模式的產(chǎn)物,東道國也有兩種引資戰(zhàn)略相對應(yīng),如圖7—3所示。圖7—3跨國公司壟斷優(yōu)勢與東道國區(qū)位因素不同的組合模式第七章跨國企業(yè)戰(zhàn)略分析

(二)跨國公司實施全球化戰(zhàn)略對東道國政府的影響經(jīng)濟全球化進程致使東道國政府對投資、對經(jīng)濟和貿(mào)易多元化以及對更加復(fù)雜的生產(chǎn)加工技術(shù)的需求不斷增長,使跨國公司擁有更多的相對于政府的討價還價的余地。特別是那些實施全球化戰(zhàn)略的跨國公司,又進一步加強了它們相對于東道國政府的討價還價能力。因為實施全球化戰(zhàn)略的跨國公司有能力決定生產(chǎn)經(jīng)營活動的地理分布,并且控制這些活動的相互協(xié)調(diào)。這種能力在兩大領(lǐng)域中表現(xiàn)十分顯著。第七章跨國企業(yè)戰(zhàn)略分析

四、跨國公司戰(zhàn)略新趨勢(一)采用以全球市場為目標的全球化化戰(zhàn)略成為大型跨國公司國際戰(zhàn)略的主流趨勢(二)放眼全球,著手本土本土化戰(zhàn)略中最關(guān)鍵的因素有三個:一是高中級經(jīng)理本土化;二是研究開發(fā)本土化;三是公司風(fēng)格本土化。第七章跨國企業(yè)戰(zhàn)略分析

第四節(jié)跨國企業(yè)資源尋求戰(zhàn)略跨國企業(yè)全球資源尋求戰(zhàn)略將沿著三個鏈條展開:價值鏈中研究開發(fā)、生產(chǎn)制造與市場營銷三者的相互協(xié)調(diào);供應(yīng)鏈中國際生產(chǎn)的資源尋求決策;價值系統(tǒng)(產(chǎn)業(yè)鏈)中與供應(yīng)者、購買者之間合作方式的選擇等。事實上,三個鏈條之間的界限很難截然分開,只是強調(diào)的層面各有側(cè)重而已。第七章跨國企業(yè)戰(zhàn)略分析

一、價值鏈中研究開發(fā)、生產(chǎn)制造與市場營銷各功能的相互協(xié)調(diào)圖7—4顯示了研究開發(fā)、生產(chǎn)制造和市場營銷之間協(xié)調(diào)關(guān)系的一個基本框架。圖7—4研究開發(fā)、生產(chǎn)制造與市場營銷的協(xié)調(diào)關(guān)系第七章跨國企業(yè)戰(zhàn)略分析

(一)研究開發(fā)與生產(chǎn)制造的協(xié)調(diào)技術(shù)包括產(chǎn)品技術(shù)(體現(xiàn)于產(chǎn)品中的一整套觀念)和加工技術(shù)(體現(xiàn)在產(chǎn)品制造或把新材料組合起來生成最終產(chǎn)品的必要步驟的一整套觀念)。(二)生產(chǎn)制造與市場營銷的協(xié)調(diào)制造部門與營銷部門之間始終存在著沖突。如果把所有產(chǎn)品和部件都標準化,則有利于制造部門通過規(guī)模經(jīng)營實現(xiàn)低成本的生產(chǎn)。(三)市場營銷與研究開發(fā)的協(xié)調(diào)研究開發(fā)和生產(chǎn)制造活動從技術(shù)角度來看都不屬于營銷經(jīng)理的職責(zé)。然而,營銷經(jīng)理對于顧客需求的了解對產(chǎn)品開發(fā)是非常重要的。第七章跨國企業(yè)戰(zhàn)略分析

二、資源尋求戰(zhàn)略的供應(yīng)鏈管理跨國企業(yè)供應(yīng)鏈管理與國內(nèi)公司的根本不同之處在于,跨國企業(yè)是在比國內(nèi)公司生產(chǎn)的地理范圍大得多的多國空間進行的,因而其生產(chǎn)規(guī)模往往比國內(nèi)公司大得多,其所接觸的前向和后向連鎖廠商也比國內(nèi)公司繁多。因此,跨國企業(yè)供應(yīng)鏈管理,不僅僅表現(xiàn)為本國的企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)活動,而且表現(xiàn)為該公司在國際上進行主件、零部件等各種投入物的制造、運輸、采購、儲存和裝配成品等物流活動。從不同角度研究跨國企業(yè)國際生產(chǎn)資源尋求活動的供應(yīng)鏈管理方式,有內(nèi)部尋求和外部尋求之分與中心尋求和分散尋求之分。

第七章跨國企業(yè)戰(zhàn)略分析

(一)內(nèi)部資源尋求和外部資源尋求所謂內(nèi)部資源尋求,即跨國企業(yè)通過公司股權(quán)的占有來控制子公司內(nèi)部的生產(chǎn)與銷售,在跨國企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部完成原材料的獲取和運輸,產(chǎn)品的制造或服務(wù)的提供,以及產(chǎn)品配送和售后服務(wù)。(二)中心資源尋求和分散資源尋求大多數(shù)國際性工業(yè)公司是在多種行業(yè)中進行國際生產(chǎn),即所謂生產(chǎn)經(jīng)營的多樣化。第七章跨國企業(yè)戰(zhàn)略分析

三、價值系統(tǒng)與戰(zhàn)略聯(lián)盟(一)在價值系統(tǒng)鏈的分工與定位技術(shù)進步的加快和市場范圍的擴大促使社會分工不斷深化,許多產(chǎn)品或服務(wù)的價值增值過程被分解為更長更細的鏈條。(二)價值系統(tǒng)鏈的整合伴隨著戰(zhàn)略聯(lián)盟的迅猛發(fā)展,產(chǎn)品或服務(wù)的價值增值過程被分解為更長更細的鏈條,企業(yè)間的競爭也轉(zhuǎn)換為價值系統(tǒng)鏈之間的競爭。第七章跨國企業(yè)戰(zhàn)略分析

本章小結(jié)·企業(yè)跨國經(jīng)營的動機可以從國際生產(chǎn)要素的最優(yōu)組合、寡占市場反應(yīng)以及二者結(jié)合的角度進行解釋。傳統(tǒng)的對外投資理論,用于解釋發(fā)達國家向發(fā)展中國家的垂直投資,或發(fā)達國家之間的水平投資行為已日臻完善。近年來國際經(jīng)濟學(xué)界對發(fā)展中國家對外投資行為理論的研究也有了長足的進展?！て髽I(yè)進入國外市場的模式一般有出口、許可證交易、證券投資、對外直接投資、非股權(quán)安排、BOT等幾種主要模式。每一種進入模式都有各自的利與弊,應(yīng)用條件也不盡相同?？鐕具M入外國市場方式的動態(tài)表現(xiàn)構(gòu)成了其在國外市場的職能演進過程。。。。。第七章跨國企業(yè)戰(zhàn)略分析

關(guān)鍵概念間接出口指企業(yè)通過中間商或其他國內(nèi)代理機構(gòu)來經(jīng)營商品出口業(yè)務(wù)。直接出口指把企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品直接賣給國外的客戶或最終用戶,而不是通過國內(nèi)的中間機構(gòu)轉(zhuǎn)賣給國外顧客。許可證貿(mào)易指技術(shù)許可方將其交易標的的使用權(quán)通過許可證協(xié)議或合同轉(zhuǎn)讓給技術(shù)接受方的一種貿(mào)易方式,是技術(shù)貿(mào)易最基本、最主要的形式。對外直接投資企業(yè)將管理、技術(shù)、營銷、資金等資源以自己控制企業(yè)的形式轉(zhuǎn)移到目標國家(地區(qū)),以便能夠在目標市場更充分地發(fā)揮競爭優(yōu)勢。全股子公司即由母公司擁有子公司全部股權(quán)和經(jīng)營權(quán),這意味著企業(yè)在國外市場上單獨控制著一個企業(yè)的生產(chǎn)和營銷。第八章企業(yè)戰(zhàn)略的實施

第八章企業(yè)戰(zhàn)略的實施

第八章企業(yè)戰(zhàn)略的實施

第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化,需要有一定的組織保證。因此,組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是戰(zhàn)略實施的重要環(huán)節(jié)。一、結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略在探索戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系方面,艾爾弗雷德·錢德勒(A.D.Chandler)在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)》中,首次提出結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的理論。第八章企業(yè)戰(zhàn)略的實施

(一)戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系基本上是受產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展制約的。在不同的發(fā)展階段中,企業(yè)應(yīng)有不同的戰(zhàn)略,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)做出反應(yīng)。企業(yè)最先對經(jīng)濟發(fā)展做出反應(yīng)的是戰(zhàn)略,而不是組織結(jié)構(gòu),即在反應(yīng)的過程中存在著戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和結(jié)構(gòu)的滯后性現(xiàn)象。（二)企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)錢德勒有關(guān)結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的理論是從對企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)的關(guān)系的研究入手的。第八章企業(yè)戰(zhàn)略的實施

圖8—1職能分部結(jié)構(gòu)圖第八章企業(yè)戰(zhàn)略的實施

圖8—2地區(qū)分部結(jié)構(gòu)圖第八章企業(yè)戰(zhàn)略的實施

圖8—3產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)圖第八章企業(yè)戰(zhàn)略的實施

圖8—4矩陣結(jié)構(gòu)圖第八章企業(yè)戰(zhàn)略的實施

圖8—5蛛網(wǎng)型的網(wǎng)絡(luò)組織第八章企業(yè)戰(zhàn)略的實施

圖8—6內(nèi)部市場組織結(jié)構(gòu)[]第八章企業(yè)戰(zhàn)略的實施

(三)結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的論點在國際化經(jīng)營企業(yè)組織中的應(yīng)用結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略理論已被應(yīng)用于那些參與國際競爭的企業(yè)。隨著多樣化經(jīng)營的企業(yè)變得越來越大,它們開始向海外擴張,并創(chuàng)立了國際部專門管理國外的業(yè)務(wù),但這種結(jié)構(gòu)在對國外的業(yè)務(wù)進行協(xié)調(diào)時逐漸變得無效,從而導(dǎo)致了企業(yè)按多國結(jié)構(gòu)進行重組,即針對不同的國家設(shè)立各自獨立的部門。第八章企業(yè)戰(zhàn)略的實施

二、對結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的不同看法盡管錢德勒有關(guān)結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的理論已得到實證研究的廣泛支持,但是對結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系仍有一些不同看法。(一)結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略托馬斯·哈蒙德(T.H.Hammond)`認為,結(jié)構(gòu)會影響戰(zhàn)略。這是因為在一個大公司中,重要的知識和決策能力分散在整個公司之中,而并非集中于高層管理人員。第八章企業(yè)戰(zhàn)略的實施

第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化一、企業(yè)文化的概念什么是企業(yè)文化?企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對于這一概念有多種定義。以下兩種定義較為簡單明了:一是赫爾雷格爾(Hellreigel)等人在1992年提出的,企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的哲學(xué)、意識形態(tài)、價值觀、信仰、假定、期望態(tài)度和道德規(guī)范。另一個定義則是基于文化的經(jīng)濟學(xué)含義,考慮到企業(yè)所遵循的價值觀、信念和準則這些構(gòu)成文化基礎(chǔ)的東西都很難被觀察和測量,因而采用一個更易操作的觀點,即企業(yè)文化代表了企業(yè)內(nèi)部的行為指針,它們不能由契約明確下來,但卻制約和規(guī)范著企業(yè)的管理者和員工。第八章企業(yè)戰(zhàn)略的實施

二、文化的類型盡管在文化的定義和范圍上存在很大的分歧,也沒有兩個企業(yè)的文化是完全相同的。但是,查爾斯·漢迪(CharlesHandy)在1976年提出的關(guān)于企業(yè)文化的分類至今仍具有相當重要的參考價值。他將文化類型從理論上分為四類:權(quán)力(Power)導(dǎo)向型、角色(Role)導(dǎo)向型、任務(wù)(Task)導(dǎo)向型和人員(People)導(dǎo)向型。第八章企業(yè)戰(zhàn)略的實施

(一)權(quán)力導(dǎo)向型這類企業(yè)中的掌權(quán)人試圖對下屬保持絕對控制,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)往往是傳統(tǒng)框架。(二)角色導(dǎo)向型角色導(dǎo)向型企業(yè)盡可能追求理性和秩序。(三)任務(wù)導(dǎo)向型在任務(wù)導(dǎo)向型文化中管理者關(guān)心的是不斷地和成功地解決問題,對不同職能和活動的評估完全是依據(jù)它們對企業(yè)目標做出的貢獻。(四)人員導(dǎo)向性這類文化完全不同于上述三種。這種情況下的企業(yè)存在的目的主要是為其成員的需要服務(wù),企業(yè)是其員工的下屬,企業(yè)的生存也依賴于員工。第八章企業(yè)戰(zhàn)略的實施

三、文化與績效總經(jīng)理們對文化與戰(zhàn)略關(guān)系的研究最注重的是組織文化是否會影響組織的績效。但是,要表明兩者的直接關(guān)系并非易事。文化可能與高績效相聯(lián)系,但它又不一定是高績效的必然原因。下面,我們從三個方面討論文化與績效的關(guān)系:文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑;文化、慣性和不良績效;企業(yè)文化成為維持競爭優(yōu)勢源泉的條件。(一)企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑(二)文化、慣性和不良績效(三)企業(yè)文化成為維持競爭優(yōu)勢源泉的條件第八章企業(yè)戰(zhàn)略的實施

四、戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性考察戰(zhàn)略與文化的關(guān)系,除了文化與績效的關(guān)系外,還有一個重要的內(nèi)容是分析企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性。戰(zhàn)略的穩(wěn)定性反映了企業(yè)在實施一個新的戰(zhàn)略時,企業(yè)的結(jié)構(gòu)、技能、共同價值、生產(chǎn)作業(yè)程序等