高級財務(wù)管理形成性考核冊作業(yè)參考答案1-3

高級財務(wù)管理形成性考核冊作業(yè)參考答案1-3高級財務(wù)管理形成性考核冊作業(yè)1參考答案

一、名詞解釋

1、目標(biāo)逆向選擇也稱為目標(biāo)次優(yōu)化選擇、目標(biāo)換位，是指成員企業(yè)局部利益目標(biāo)與整體利益目標(biāo)的非完全一致性，以及由此產(chǎn)生的成員企業(yè)經(jīng)營理財活動的過分獨立或缺乏協(xié)作精神的現(xiàn)象。

2、公司治理結(jié)構(gòu)是指一組聯(lián)結(jié)并標(biāo)準(zhǔn)公司資本所有者、董事會、經(jīng)營者、亞層次經(jīng)營者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此間權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的制度安排，包括產(chǎn)權(quán)制度、決策與督導(dǎo)機制、鼓勵制度、組織結(jié)構(gòu)、董事問責(zé)制度等根本內(nèi)容。

3、財務(wù)管理體制是企業(yè)管理當(dāng)局或集團總部為界定各方面財務(wù)管理的責(zé)權(quán)利關(guān)系，標(biāo)準(zhǔn)理財行為所確立的根本制度，包括財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度、財務(wù)控制制度等三個主要方面。

4、財務(wù)總監(jiān)委派制是母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經(jīng)營管理活動的財務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財務(wù)部門的人員編制，實行統(tǒng)一管理與考核獎罰的一種財務(wù)控制制度與方式。

5、財務(wù)政策是指管理總部或母公司基于戰(zhàn)略開展結(jié)構(gòu)規(guī)劃與整體利益最大化目標(biāo)而對集團整體及各成員企業(yè)的財務(wù)管理活動所確立的根本行為標(biāo)準(zhǔn)與價值判斷取向標(biāo)準(zhǔn)。

二、判斷題〔正確的在括號內(nèi)劃"√"，錯誤的在括號內(nèi)劃"×"〕

1．企業(yè)集團本身并不是法人，從而不具備獨立的法人資格以及相應(yīng)的民事權(quán)?！病獭?/p>

2．母公司要對子公司實施有效的控制，就必須采取絕對控股的方式.〔×〕

3．在財務(wù)管理主體上，企業(yè)集團呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征?！病獭?/p>

4．一般而言，較之分權(quán)制，集權(quán)制下的總部對財務(wù)信息的質(zhì)量要求更高、內(nèi)容結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜。〔×〕

5．成員企業(yè)個體財務(wù)目標(biāo)對集團整體財務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性，是企業(yè)集團財務(wù)管理目標(biāo)的根本特征。〔√〕

6．賬面〔財務(wù)報表〕意義的財務(wù)資源規(guī)模的大小，是判斷一個企業(yè)集團是否擁有財務(wù)資源優(yōu)勢的根本依據(jù)。〔×〕

7．明晰產(chǎn)權(quán)利益關(guān)系，是公司治理的根本目的或宗旨?！病痢?/p>

8．企業(yè)集團集權(quán)管理制與分權(quán)制之差異，并不是一個簡單的權(quán)力的"集中"或"分散"的概念，而主要在于"權(quán)"的界限及其所表達的層次結(jié)構(gòu)特征?！病獭?/p>

9．集權(quán)制與分權(quán)制的利弊說明：集權(quán)制必然導(dǎo)致低效率，而分權(quán)制那么恰恰相反?！病痢?/p>

10．財務(wù)主管委派制即同時賦予財務(wù)總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)決策的雙重職能?！病痢?/p>

11．就本質(zhì)或核心意義而言，企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略首先表達著母公司的意志。〔√〕

12．強化現(xiàn)金/資金的控制并實現(xiàn)其運轉(zhuǎn)的高效率性，是財務(wù)管理工作的核心?！病獭?/p>

13．一般而言，財務(wù)結(jié)算中心表達為財務(wù)集權(quán)制，而財務(wù)公司那么表達著財務(wù)分權(quán)制。〔×〕

14．在報告標(biāo)準(zhǔn)的選擇上，核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)原那么上采用絕對報告標(biāo)準(zhǔn)?！病獭?/p>

15．財務(wù)決策管理權(quán)限的劃分，是整個財務(wù)管理體制的核心?！病獭?/p>

16．作為彼此獨立的法人主體，母公司在處理與子公司的關(guān)系上必須以產(chǎn)權(quán)制度安排為根本依據(jù)，其中獨立責(zé)任與有限責(zé)任是應(yīng)當(dāng)遵循的兩條最主要的原那么?！病獭?/p>

17．在集權(quán)財務(wù)體制下，財務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，二者表達為一種隸屬關(guān)系?！病痢?/p>

18．初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略管理的主要特征表現(xiàn)為穩(wěn)健與一體化?！病獭?/p>

19．開展期的企業(yè)集團必須采取無股利政策或剩余股利政策較為適宜。〔×〕

20．調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略是防御型的，在財務(wù)上既要考慮擴張與開展，又要考慮調(diào)整與縮減規(guī)模?！病獭?/p>

三、單項選擇題〔將正確答案的字母序號填入括號內(nèi)〕

1．公司治理需要解決的首要問題是〔B〕。

A．鼓勵制度的建立B．產(chǎn)權(quán)制度的安排

C．董事問責(zé)制度的建立D．組織結(jié)構(gòu)的健全與完善

2．〔C〕是法人產(chǎn)權(quán)的根本特征。

A．享有剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)B．實施委托代理制

C．獨立性與不可隨意分割的完整性D．明確產(chǎn)權(quán)利益關(guān)系

3．以下權(quán)利監(jiān)事會一般不具備的是〔D〕。

A．審計權(quán)B．董事會決議的知情權(quán)

C．列席股東大會權(quán)D．在董事會議上可行使表決權(quán)

4．企業(yè)集團在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置上必須遵循"三權(quán)"分立制衡原那么，其中的"三權(quán)"指的是〔D〕。

A．財權(quán)、物權(quán)、人事權(quán)

B．股東大會權(quán)限、董事會權(quán)限、監(jiān)事會權(quán)限

C．所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、控制權(quán)

D．決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)

5．在以下權(quán)利中，母公司董事會一般不具有的是〔A〕。

A．對母公司監(jiān)事會報告的審核批準(zhǔn)權(quán)

B．對子公司的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)的安排

C．對子公司財務(wù)總監(jiān)委派權(quán)與解聘權(quán)

D．對各子公司股利政策的審核批準(zhǔn)權(quán)

6．企業(yè)集團在管理上采取分權(quán)制可能出現(xiàn)的最突出的弊端是〔D〕。

A．信息的決策價值降低B．母公司的控制難度加大

C．集團資源配置效率降低D．子公司等成員企業(yè)的管理目標(biāo)換位

7．以下具有獨立法人地位的財務(wù)機構(gòu)是〔A〕。

A．財務(wù)公司B．內(nèi)部銀行或結(jié)算中心

C．子公司財務(wù)部D．母公司財務(wù)部〔集團財務(wù)總部〕

8．在經(jīng)營戰(zhàn)略上，開展期的企業(yè)集團的首要目標(biāo)是〔D〕。

A．控制或降低財務(wù)風(fēng)險

B．控制或降低經(jīng)營風(fēng)險

C．增加利潤與現(xiàn)金流入量

D．占領(lǐng)市場與擴大市場份額(市場占有率)

9．在成熟期，企業(yè)集團財務(wù)管理的最核心的任務(wù)是〔B〕。A．強化價格競爭

B．強化本錢控制力度，確立本錢領(lǐng)先優(yōu)勢

C．實施高股利政策

D．研究探索未來投資方向定位

10．在股利分配戰(zhàn)略上，可采用高股利支付戰(zhàn)略的是企業(yè)集團開展的〔C〕。

A．初創(chuàng)期B．開展期

C．成熟期D．調(diào)整期

四、多項選擇題〔下面各題所給的備選答案中，至少有兩項是正確的，將正確答案的字母序號填入括號內(nèi)。多項選擇或漏選均不得分〕

1．在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，大凡一個企業(yè)能夠由單一法人組織結(jié)構(gòu)走向多個法人的聯(lián)合體，最為深層的動因源自于〔ABCDE〕。

A．市場與企業(yè)彼此間的替代機制B．"交易內(nèi)部化"效應(yīng)

C．資源聚合的規(guī)模優(yōu)勢D．組織結(jié)構(gòu)重整的管理協(xié)同優(yōu)勢

E．整體競爭優(yōu)勢。

2．以下組織，不具備獨立的法人資格〔AE〕。

A．董事會B．總公司

C．母公司D．子公司

E．分公司

3．企業(yè)集團組建的宗旨或根本目的在于〔BC〕。

A．實施管理體的集權(quán)制B．發(fā)揮管理協(xié)同優(yōu)勢

C．謀求資源的一體化整合優(yōu)勢D．消除競爭對手

E．取得市場的壟斷地位

4．母公司在確定對子公司的持股比例時，應(yīng)結(jié)合以下因素加以把握〔ABC〕。

A．子公司的重要程度B．股本規(guī)模與股權(quán)集中程度

C．市場效率D．財務(wù)管理體制類型

E．企業(yè)集團類型

5．以下是集團公司對成員企業(yè)的持股比例〔假設(shè)在任何成員企業(yè)里，擁有20%的股權(quán)即可成為第一大股東〕。那么其中與集團公司可以母子關(guān)系相稱的是〔ABC〕。

A．A100%B．B51%

C．C30%D．D5%

E．E0%

6．企業(yè)集團的財務(wù)組織制度需要解決的根本問題是〔ACDE〕。

A．財務(wù)管理權(quán)限的劃分B．財務(wù)信息報告的組織程序

C．財務(wù)管理組織機構(gòu)人員的設(shè)定D．財務(wù)管理組織機構(gòu)的設(shè)置

E．各層級財務(wù)組織機構(gòu)的職責(zé)定位

7．以下屬于財務(wù)控制制度的研究范疇的是〔ABD〕。

A．財務(wù)預(yù)算制度B．財務(wù)報告制度

C．財務(wù)管理體制D．財務(wù)總監(jiān)委派制度

E．財務(wù)組織機構(gòu)設(shè)置

8．財務(wù)結(jié)算中心主要包括根本職能有〔ABCD〕。

A．資金信貸中心B．資金監(jiān)控中心

C．資金結(jié)算中心D．資金信息中心

E．對外融投資中心

9．相對于經(jīng)營戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略表達著如下根本特征〔BCDE〕。

A．滯后性B．互逆性

C．支持性D．全員性

E．動態(tài)性

10．以下屬于防御型財務(wù)戰(zhàn)略的有〔ABCD〕。

A．維持型財務(wù)戰(zhàn)略B．調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略

C．放棄型財務(wù)戰(zhàn)略D．清算型財務(wù)戰(zhàn)略

E．穩(wěn)固開展型財務(wù)戰(zhàn)略

五、簡答題

1、簡述企業(yè)集團成功的根底保障。

〔1〕一個企業(yè)集團成敗，最根底的保障在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)開展線與高效率的管理控制線

〔2〕一個開展思路不明確，缺乏競爭優(yōu)勢與廣闊市場前景的產(chǎn)業(yè)開展線的企業(yè)集團注定是沒有前途的。對內(nèi)因成員企業(yè)缺乏歸附的信心而影響資源配置的協(xié)同性，無法形成沖擊市場的資源聚合優(yōu)勢；對外因市場定位不明確而使整個集團的開展失去了目標(biāo)與方向。而面對極其復(fù)雜的治理結(jié)構(gòu)與利益關(guān)系，母公司如果不能以優(yōu)勢的管理資源為依托，以富有鼓勵與約束功能的制度創(chuàng)新為后盾的話，就無法對成員企業(yè)施以強有力的控制，并實現(xiàn)資源的一體化整合效應(yīng)與運行的高效率性。

〔3〕離開了高效率的管理控制線，產(chǎn)業(yè)開展線也就沒有了持續(xù)的生命力；同樣，如果不能以推動產(chǎn)業(yè)開展線謀求市場競爭優(yōu)勢為著眼點的話，管理控制便會失去方向與目標(biāo)，結(jié)果必然是低效率的。可見，優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)開展線與高效率的管理控制線依存互動，構(gòu)成了企業(yè)集團生命力的保障與成功的根底。

2、如何正確認識企業(yè)集團的本質(zhì)及其根本特征？

第一，企業(yè)集團最大的優(yōu)勢表達為資源的聚集整合性與管理的協(xié)同性，包括人力資源優(yōu)勢、生產(chǎn)資料資源優(yōu)勢、財務(wù)資源優(yōu)勢、技術(shù)信息共享優(yōu)勢、管理協(xié)同優(yōu)勢，以及通過上述資源優(yōu)勢的復(fù)合而生成的集團整體的競爭優(yōu)勢等。

第二，要達成資源整合與管理協(xié)同效應(yīng)，母公司、子公司以及其他各成員企業(yè)彼此間必須遵循集團一體化的統(tǒng)一"標(biāo)準(zhǔn)"實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運行。

第三，必須使所確立的標(biāo)準(zhǔn)既有利于實現(xiàn)集團整體利益最大化目標(biāo)，同時也有利于實現(xiàn)成員企業(yè)個體利益最大化目標(biāo)，在激發(fā)其積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感的根底上，將各自的行為納入集團的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，以謀求資源聚合與管理協(xié)同效應(yīng)的最大化。反過來再借助集團的整體效應(yīng)，進一步保障與推動各層階成員企業(yè)利益目標(biāo)的更大實現(xiàn)，從而在整體與局部之間形成一種利益的依存互動機制。

第四，為了達成上述目的，作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能，并通過集團組織章程、開展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，為集團整體及其各層階成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運行確立行為的標(biāo)準(zhǔn)與準(zhǔn)那么；任何一個企業(yè)，假設(shè)想?yún)⒓蛹瘓F，取得成員資格，必須首先以成認集團的組織章程、開展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度，服從集團整體利益最大化目標(biāo)，接受管理總部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)為前提，否那么就不能被接納為成員企業(yè)，即便已經(jīng)進入，也非真正意義上的成員企業(yè)。

3、簡述財務(wù)結(jié)算中心的運作機理。

〔1〕財務(wù)結(jié)算中心通過引入銀行的結(jié)算、信貸、調(diào)控職能，對集團內(nèi)部各單位的現(xiàn)金/資金實施中介效勞、運營監(jiān)控、效果考核與信息反應(yīng)。

〔2〕財務(wù)結(jié)算中心集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團財務(wù)管理于一身，主要通過"結(jié)算管理"和"信貸管理"來做好集團內(nèi)部現(xiàn)金/資金的收付及融通調(diào)劑工作，并及時將集團總部的經(jīng)營管理意圖通過內(nèi)部存貸款利率、額度等政策的調(diào)整貫徹于各子公司及其他成員企業(yè)，從而標(biāo)準(zhǔn)與調(diào)控內(nèi)部各單位的資金行為，推動集團整體目標(biāo)的實現(xiàn)。〔3〕財務(wù)結(jié)算中心在集團內(nèi)部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息中心的多項職能。這些職能對于強化母公司對集團的控制，協(xié)調(diào)并提高現(xiàn)金/資金配置與使用效率，克服現(xiàn)金/資金閑置與缺乏的矛盾，發(fā)揮集團財務(wù)資源的整體優(yōu)勢，正確處經(jīng)營管理與財務(wù)管理的關(guān)系，減小風(fēng)險損失等，發(fā)揮了不可低估的作用。

4、企業(yè)集團為什么要實施財總監(jiān)委派制？其主要類型及各自的優(yōu)缺點有哪些？

財務(wù)總監(jiān)委派制是母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經(jīng)營管理活動的財務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財務(wù)部門的人員編制實行統(tǒng)一管理與考核獎罰。依據(jù)財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)范疇，通?？捎腥N類型：財務(wù)監(jiān)事委派制、財務(wù)主管委派制和財務(wù)監(jiān)理委派制。不同類型的委派制度，財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)權(quán)限各有差異。其中財務(wù)監(jiān)視委派制旨在塑造一種財務(wù)監(jiān)督機制；財務(wù)主管委派制那么有助于建立一種財務(wù)決策機制；財務(wù)建立委派制那么期望能夠確立起財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)決策的雙重機制。但由于不同類型的委派制度固有的"人治"性弊端，使得在運用中往往會帶來一系列矛盾或問題。因此要使財務(wù)總監(jiān)委派制度發(fā)揮應(yīng)有的功能效應(yīng)，事先必須對各種可能的問題作出估計，并采取相應(yīng)的先決對策或作出相應(yīng)的制度安排。

5、簡述財務(wù)戰(zhàn)略的含義與特征。

財務(wù)戰(zhàn)略是"為適應(yīng)公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本、并在組織內(nèi)有效地管理與運用這些資本的方略"，是公司戰(zhàn)略〔生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略〕的重要組成局部。財務(wù)戰(zhàn)略具有以下主要特征：

〔一〕支持性

財務(wù)戰(zhàn)略的支持性，不僅表現(xiàn)為它是公司戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)，而是較之生產(chǎn)戰(zhàn)略與營銷戰(zhàn)略〔二者合稱為經(jīng)營戰(zhàn)略〕，財務(wù)戰(zhàn)略也表達著對前者的全面支持性特征，是經(jīng)營戰(zhàn)略的執(zhí)行戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略必須是目標(biāo)明確、行動上可操作。

〔二〕互逆性

財務(wù)戰(zhàn)略必須隨著公司面臨的經(jīng)營風(fēng)險的變動而進行互逆性調(diào)整。如對于資本結(jié)構(gòu)問題，資本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略決策要求在公司經(jīng)營風(fēng)險較大時保持相對較低的負債率，從而降低財務(wù)風(fēng)險。這種互逆性是財務(wù)戰(zhàn)略作為一極與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配之處。

〔三〕動態(tài)性

財務(wù)戰(zhàn)略必須保持動態(tài)的調(diào)整，當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較小變動時，一切行動必須按戰(zhàn)略行事，表達戰(zhàn)略對行動的指導(dǎo)性；當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較大變動并影響全局時，經(jīng)營戰(zhàn)略必須做出調(diào)整，從而財務(wù)戰(zhàn)略也應(yīng)隨之調(diào)整。

〔四〕全員性

財務(wù)戰(zhàn)略的全員性表達在：〔1〕縱向看，財務(wù)戰(zhàn)略制定與實施是企業(yè)集團高層主管〔如財務(wù)副總裁〕、總部財務(wù)部門主管、事業(yè)部財務(wù)及各子公司或分廠財務(wù)主管多位一體的管理過程；〔2〕從橫向看，財務(wù)戰(zhàn)略必須與其它職能戰(zhàn)略相配合，并循著企業(yè)集團的開展階段與開展方向來表達各職能戰(zhàn)略管理的主次，財務(wù)戰(zhàn)略意識要滲透到橫向職能的各個層次，并最終由總部負責(zé)協(xié)調(diào)。

六、計算及案例分析題：

1、甲產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團由集團公司A和成員企業(yè)B，C，D，E，F(xiàn)構(gòu)成。其中A的核心產(chǎn)業(yè)是電器系列產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)銷，并已形成較為完善的銷售網(wǎng)絡(luò)；B，C企業(yè)承當(dāng)著局部電器產(chǎn)品的核心部件的生產(chǎn)任務(wù)；D企業(yè)那么是A，B，C企業(yè)主要原材料的供給企業(yè)；E企業(yè)為集團外的乙企業(yè)所控制，但未形成絕對控股局面，且E企業(yè)的股權(quán)較為分散，第一、二、三等大股東股權(quán)比例較為接近，股本規(guī)模也不算太大，A企業(yè)只有5%的少數(shù)參股權(quán)，但E企業(yè)的業(yè)務(wù)與A企業(yè)的核心業(yè)務(wù)有很大的關(guān)聯(lián)性，所生產(chǎn)的一些部件是A企業(yè)以及B，C企業(yè)不可或缺的；F企業(yè)屬于一種外圍性質(zhì)的企業(yè)，在業(yè)務(wù)等方面與A，B，C關(guān)聯(lián)性不大，沒有多大影響力，只是在市場方面與A，B，C是一致的，即F是A，B，C企業(yè)產(chǎn)品的一個一般性的經(jīng)銷者。假設(shè)你是A企業(yè)的最高決策者，請問：

1．你將對財務(wù)戰(zhàn)略作出怎樣的目標(biāo)定位？2．從財務(wù)戰(zhàn)略及核心能力出發(fā)，針對不同的成員企業(yè)，你將作出怎樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)配置？3．在集權(quán)與分權(quán)財務(wù)管理體制上的選擇上對不同的成員企業(yè)有何設(shè)想？

答：1、在戰(zhàn)略定位上應(yīng)以核心產(chǎn)業(yè)――電器系列產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)銷為主線。

2、A公司應(yīng)依據(jù)各成員企業(yè)與集團核心產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)程度確定股權(quán)結(jié)構(gòu)的配置。

3、對那些與集團核心能力關(guān)系密切且地位重要的成員企業(yè)，一般應(yīng)傾向于集權(quán)制。

2、見導(dǎo)學(xué)P24答案

3、兩種不同的資本結(jié)構(gòu)對母公司權(quán)益的影響如下：

保守型激進性

息稅前利潤EBIT300300w

利息3684

稅前利潤264216

所得稅〔30%〕79.264.8

稅后凈利184.8151.2

稅后凈利中母公司權(quán)益〔62%〕114.5893.74

母公司對子公司投資的資本報酬率17.6%33.6%

保守型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的奉獻低，而激進型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的奉獻高。母公司在完全了解子公司的經(jīng)營情況前提下，可以根據(jù)情況要求子公司調(diào)整其資本結(jié)構(gòu)，在保持其原有控股比例的條件下收回局部投資，利用負債籌資來提高子公司的價值，并直接提高對子公司投資的資本報酬率。

高級財務(wù)管理形成性考核作業(yè)2答案

一、名詞解釋〔每題2分，共10分〕

1.預(yù)算控制是指將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。

2.預(yù)算管理組織是指負責(zé)企業(yè)集團預(yù)算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制與信息反應(yīng)、業(yè)績考核的組織機構(gòu)，其中屬于主導(dǎo)地位的是母公司董事會及預(yù)算委員會。

3.投資政策是管理總部基于戰(zhàn)略開展結(jié)構(gòu)規(guī)劃而對集團整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的根本標(biāo)準(zhǔn)與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)，包括投資領(lǐng)域、投資方式、投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、投資財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等根本內(nèi)容。

4.內(nèi)部折舊政策,是指企業(yè)集團在遵循會計與稅法折舊政策的前提下,根據(jù)自身的需要選擇的一套適合企業(yè)集團內(nèi)各成員企業(yè)的一種折舊政策.

5.基因置換策略：即以現(xiàn)有的存量資產(chǎn)為根底，而將健康資產(chǎn)中具有旺盛生命力矩的無形資產(chǎn)的"基因"，注入處于休眠或病變狀態(tài)的存量資產(chǎn)體內(nèi)，以期激活或置換休眠的或病態(tài)的"基因"，從而到達盤活整體存量資產(chǎn)的目的。

二、判斷題〔正確的在括號內(nèi)劃"√"，錯誤的在括號內(nèi)劃"×"〕

1．就其本質(zhì)而言，現(xiàn)代預(yù)算制度方式與傳統(tǒng)方案管理方式并無多大差異。〔×〕

2．預(yù)算亦即方案的定量〔包括"數(shù)量"與"金額"兩個方面〕化，它反映著預(yù)算活動的水平及支持這種活動所需要的實物資源。〔×〕

3．實施預(yù)算控制有利于實現(xiàn)資源整合配置的高效率，這必然為風(fēng)險抗御技能的提高奠定了最為強大的根底?！病獭?/p>

4．預(yù)算控制體系是否具有生命力，主要看其能否與當(dāng)前的市場供求狀況相適應(yīng)?！病痢?/p>

5．在權(quán)責(zé)利三者關(guān)系中，必須強調(diào)目標(biāo)與責(zé)任決定權(quán)力，而不是相反?！病獭?/p>

6．預(yù)算控制屬于企業(yè)集團具有戰(zhàn)略性意義的管理機制，因此，預(yù)算管理的常設(shè)權(quán)力機構(gòu)-集團預(yù)算管理委員會必須置于母公司董事會的直接領(lǐng)導(dǎo)之下?！病痢?/p>

7．凡實施預(yù)算制度的企業(yè)集團，都需要在預(yù)算管理委員會下設(shè)置專門的預(yù)算編制、監(jiān)控、協(xié)調(diào)及信息反應(yīng)等具體執(zhí)行機構(gòu)?！病痢?/p>

8．就根本目的而言，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團所實施的資本運作同資本型企業(yè)集團一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。〔×〕

9．嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對于企業(yè)集團市場競爭優(yōu)勢確實立發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，因此，企業(yè)集團必須加大資金投入，最大限度地提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平?！病痢?/p>

10．準(zhǔn)確把握質(zhì)量與本錢的關(guān)系，憑借質(zhì)量與本錢的雙重優(yōu)勢來強化市場優(yōu)勢，是確定投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)必須權(quán)衡考慮的一個核心問題?！病獭?/p>

11．在投資收益質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)確實定上，必須考慮時間價值與現(xiàn)金流量兩方面因素?！病獭?/p>

12．銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率越低，說明銷售收入的質(zhì)量越高?！病獭?/p>

13．稅法折舊政策具有嚴(yán)格的法律效力，對企業(yè)集團這樣不同法人的聯(lián)合體也沒有任何彈性。〔×〕

14．實現(xiàn)納稅現(xiàn)金流出最小化是研究稅法折舊政策的根本目的?！病痢?/p>

15．集團總部在選擇并利用會計折舊政策及稅法折舊政策時，需要考慮的首要問題是怎樣更有利于實現(xiàn)市場價值最大化和納稅現(xiàn)金流出最小化?！病獭?/p>

16．關(guān)注技術(shù)進步，鼓勵并融通財力支持成員企業(yè)加速機器設(shè)備等經(jīng)營性固定資產(chǎn)的更新?lián)Q代，是企業(yè)集團制定內(nèi)部折舊政策必須考慮的一個首要因素?！病獭?/p>

17．在狹義上，企業(yè)重組主要是指資產(chǎn)重組以及相關(guān)的債務(wù)重組。〔√〕

18．反向經(jīng)營策略同專利戰(zhàn)略一樣屬于無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略?！病痢?/p>

19．要使質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)得以落實，就必須建立嚴(yán)格的質(zhì)量保障與監(jiān)督體系，但不能實行質(zhì)量否決。〔×〕

20．企業(yè)集團在進行虛擬一體化經(jīng)營時，必須控制專利權(quán)、營銷渠道等關(guān)鍵性的資源?！病獭?/p>

三、單項選擇題〔將正確答案的字母序號填入括號內(nèi)〕1．責(zé)任預(yù)算及其目標(biāo)的有效實施，必須依賴〔D〕的控制與推動。

A．財務(wù)戰(zhàn)略

B．財務(wù)政策

C．預(yù)算控制的指導(dǎo)思想

D．具有鼓勵與約束功能的各項具體責(zé)任業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)

2．責(zé)任業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的厘定，除了要遵循可控性原那么外，還必須考慮〔C〕。

A．全員民主參與

B．股東報酬期望

C．謀求市場競爭優(yōu)勢的客觀強制

D．預(yù)算組織結(jié)構(gòu)的合理性、責(zé)任層次與責(zé)任界限的清晰性

3．獎優(yōu)罰劣是預(yù)算控制之所以具有鼓勵與約束功能的策源地，在獎罰標(biāo)準(zhǔn)與獎罰兌現(xiàn)方面，必須把握的最重要的兩點是〔C〕。

A．客觀與公正B．鼓勵與約束

C．透明與嚴(yán)肅D．建立獎罰制度與可操作性的獎罰細那么

4．在整個預(yù)算組織體系中，居于核心領(lǐng)導(dǎo)地位的是〔C〕。

A．集團財務(wù)總部B．集團預(yù)算管理委員會

C．母公司董事會D．母公司經(jīng)營者

5．準(zhǔn)確地講，一個完整的資本預(yù)算包括〔D〕。

A．營運資本預(yù)算

B．運用資本預(yù)算

C．資本性投資預(yù)算與營運資本預(yù)算

D．資本性投資預(yù)算與運用資本預(yù)算

6．投資財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)需要解決的核心問題是確定〔B〕。

A．產(chǎn)權(quán)比率B．投資必要收益率

C．期望資本報酬率D．經(jīng)營性資產(chǎn)銷售率

7．銷售利潤率10%，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率500%,那么資產(chǎn)收益率為〔A〕。

A．50%B．20%

C．15%D．5%

8．資產(chǎn)收益率為20%,負債利息率為10%，產(chǎn)權(quán)比率〔負債/股本〕為3﹕1，所得稅率為30%，那么資本報酬率為〔C〕。

A．50%B．41%

C．35%D．60%

9．以下不屬于無形資產(chǎn)營造戰(zhàn)略的是〔B〕。

A．專利戰(zhàn)略B．基因置換戰(zhàn)略

C．品牌戰(zhàn)略D．質(zhì)量信譽戰(zhàn)略

10．經(jīng)營力置換模式也叫〔A〕。

A．托管式置換模式B．技術(shù)置換模式

C．組合置換模式D．組合置換模式

四、多項選擇題〔下面各題所給的備選答案中，至少有兩項是正確的，將正確答案的字母序號填入括號內(nèi)。多項選擇或漏選均不得分〕

1．預(yù)算控制的機制性主要表現(xiàn)為〔ABD〕等方面。

A．風(fēng)險自抗B．以人為本

C．市場導(dǎo)向D．權(quán)力制衡

E．自成系統(tǒng)

2．預(yù)算組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須遵循〔AE〕最根本管理原那么。

A．權(quán)責(zé)利對等原那么

B．全員民主參與原那么

C．預(yù)算決策、指揮、協(xié)調(diào)的總部績權(quán)原那么

D．自上而下或自下而上式預(yù)算編制原那么

E．決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的原那么

3．對于預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)而言，整個監(jiān)控工作必須著重抓住〔BCD〕等關(guān)鍵要素。

A．資本保值增值目標(biāo)B．銷售進度

C．本錢與質(zhì)量D．現(xiàn)金流

E．責(zé)任者的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感

4．在預(yù)算實施過程中，必須建立起〔ABCD〕預(yù)算監(jiān)控制度。

A．銷售追蹤分析制度B．本錢否決制度

C．質(zhì)量否決制度D．現(xiàn)金流量控制制度

E．糾紛仲裁制度

5．在投資必要收益率的厘定上，必須考慮的重要因素有〔ABE〕。

A．謀求市場競爭優(yōu)勢B．實現(xiàn)企業(yè)價值最大化

C．選擇正確的投資方式D．強化產(chǎn)品的質(zhì)量管理

E．股東對資本保值增值的期望

6．在投資收益質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)確實立上，必須考慮的根本因素有〔BC〕。

A．產(chǎn)品質(zhì)量B．時間價值C．現(xiàn)金流量D．時機本錢

E．資源特性

7．企業(yè)集團固定資產(chǎn)折舊政策包括有〔ADE〕。

A．會計折舊政策B．實際折舊政策

C．傳統(tǒng)折舊政策D．稅法折舊政策

E．內(nèi)部折舊政策

8．以下能夠反映收益來源穩(wěn)定性的指標(biāo)有〔AE〕。

A．營業(yè)利潤占利潤總額的比重B．凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率

C．銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率D．應(yīng)收賬款收現(xiàn)率

E．核心業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額的比重

9．無形資產(chǎn)包括的根本特征與功能效應(yīng)有〔BCD〕。

A．實物的替代性B．本質(zhì)的財富性

C．功能的利銷性D．價值的核變性

E．效用的遞減性

10．品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)主要表現(xiàn)在〔ABCD〕等方面。

A．損害原品牌的高品質(zhì)形象B．品牌個性淡化

C．心理沖突D．蹺蹺板效應(yīng)

E．注重品牌效應(yīng)

五、簡答題〔每題4分，共20分〕

1.高級財務(wù)管理導(dǎo)學(xué)第51頁

2.高級財務(wù)管理導(dǎo)學(xué)第53頁

3.答：財務(wù)收益與會計收益雖然同是集團的收益，但它們包括的內(nèi)容與實現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是不同的。財務(wù)收益是一段時間內(nèi)所實現(xiàn)的凈現(xiàn)金流入量，它的收入與本錢是以收付實現(xiàn)制作為標(biāo)準(zhǔn)的，比方本錢中不包括折舊等非付現(xiàn)本錢。而會計收益是一定時期內(nèi)所實現(xiàn)的收入減去所得本錢費用的凈額，這種收益，本錢費用確實定是以應(yīng)收應(yīng)付制作為標(biāo)準(zhǔn)的，比方本錢中包括折舊等非付現(xiàn)本錢。

4.答：必須遵循三個根本前提：一是必須合法，即固定資產(chǎn)在不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的成員企業(yè)間的轉(zhuǎn)移必須是實質(zhì)性的，而不能是虛假的或技術(shù)性的策略；二是必須考慮固定資產(chǎn)運用方向改變的可行性；三是必須考慮固定資產(chǎn)使用方向，即經(jīng)營領(lǐng)域或經(jīng)營結(jié)構(gòu)的改變對集團整體戰(zhàn)略開展結(jié)構(gòu)的符合性以及可能產(chǎn)生的潛在影響或時機本錢。切記，在稅法折舊政策的利用上，決不能片面的為了追求眼前的納稅現(xiàn)金流出最小，而危機長遠利益，因為前者決非是企業(yè)集團管理目標(biāo)之根本。

5.高級財務(wù)管理導(dǎo)學(xué)第68頁

六、計算及案例分析題〔每題10分，共30分〕

1、解答：2002年：營業(yè)利潤占利潤總額比重＝〔490+110〕/620＝96.77%

主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占利潤總額比重＝490/620＝79.03%

主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額比重＝490/〔490+110〕＝81.67%

銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率＝3500/4300＝81.40%

凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率＝(3500-3000)/[(490+110)(1-30%)]＝119.05%

2003年:營業(yè)利潤占利潤總額比重＝(510+130)/830＝77.11%,較2002年下降19.66%

主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占利潤總額比重＝510/830＝61.45%,較2002年下降17.58%

主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額比重＝510/(510+130)＝79.69%,較2002年下降1.98%

銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率＝4000/5200＝76.92%,較2002年下降4.48%

凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率＝(4000-3600)/[(510+130)(1-30%)]＝89.29%,較2002年下降29.76%

該集團公司2003年收益質(zhì)量,無論是來源的穩(wěn)定可*性還是現(xiàn)金的支持能力,較之2002年都有下降,說明該集團公司存在著過度經(jīng)營的傾向。要求該集團公司未來經(jīng)營理財過程中，不能只是單純地追求銷售額的增加，還必須對收益質(zhì)量加以關(guān)注，提高營業(yè)利潤，特別是主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤的比重，并強化收現(xiàn)管理工作，提高收益的現(xiàn)金流入水平。

2、解答：〔簡明：題中"A設(shè)備"改為"甲設(shè)備"

2002年：A

子公司甲會計〔社會〕折舊額＝[2100×〔1-5%〕/10]×〔12-6〕/12=99.75〔萬元〕

子公司甲稅法折舊額＝[2100×〔1-8%〕/8]×〔12-6〕/12=120.75〔萬元〕

子公司甲實際應(yīng)稅所得額＝1800＋99.75－120.75＝1779〔萬元〕

子公司甲實際應(yīng)納所得稅＝1779×30％＝533.70〔萬元〕

子公司甲內(nèi)部首期折舊額＝2100×60％＝1260〔萬元〕

子公司甲內(nèi)部每年折舊額＝〔2100－1260〕×20％＝168〔萬元〕

子公司甲內(nèi)部折舊額合計＝1260＋168＝1428〔萬元〕

子公司內(nèi)部應(yīng)稅所得額＝1800＋99.75－1428＝471.75〔萬元〕

子公司內(nèi)部應(yīng)納所得稅＝471.75×30％＝141.525〔萬元〕

內(nèi)部應(yīng)納所得稅與實際應(yīng)納所得稅的差額＝141.525-533.7=-392.175〔萬元〕

該差額〔392.175萬元〕由總部劃賬給子公司甲予以彌補。

2003年：子公司甲會計折舊額＝2100×〔1-5%〕/10=199.5〔萬元〕

子公司甲稅法折舊額＝2100×〔1-8%〕/8=241.5〔萬元〕

子公司甲實際應(yīng)稅所得額＝2000＋199.5－241.5＝1958〔萬元〕

子公司甲實際應(yīng)納所得稅＝1958×30％＝587.40〔萬元〕

子公司甲內(nèi)部每年折舊額＝〔2100－1428〕×20％＝134.4〔萬元〕

子公司甲內(nèi)部應(yīng)稅所得額＝2000＋199.5－134.4＝2065.1〔萬元〕

子公司甲內(nèi)部應(yīng)納所得稅＝2065.1×30％＝619.53〔萬元〕

內(nèi)部應(yīng)納所得稅與實際應(yīng)納所得稅的差額＝619.53-587.4=32.13〔萬元〕

該差額〔32.13萬元〕由子公司甲結(jié)轉(zhuǎn)給總部。

3、解答：〔1〕QH集團公司該項投資失敗的可能性較大。

〔2〕該項投資決策難以成功的原因在于：品牌過度延伸會導(dǎo)致企業(yè)集團陷入品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)。QH集團公司在家用電器的生產(chǎn)與經(jīng)營方面有著強大的核心能力與市場競爭優(yōu)勢，這說明企業(yè)的優(yōu)勢在家用電器的生產(chǎn)與經(jīng)營方面?，F(xiàn)斥資收購一家家具生產(chǎn)廠VJ，極易導(dǎo)致品牌原有個性的模糊，導(dǎo)致消費者的信念漸進動搖以至完全喪失，致使企業(yè)集團陷入品牌延伸的誤區(qū)。因此，QH集團難以實現(xiàn)在其著名商號或品牌的效應(yīng)下，使VJ廠生產(chǎn)的家具成為名牌產(chǎn)品的預(yù)期目的?！?〕QH集團公司品牌延伸過度所造成的負面影響，主要表現(xiàn)在兩個方面：

①由于家用電器與家具分屬兩個不同的行業(yè)，家具的生產(chǎn)經(jīng)營與家用電器的生產(chǎn)經(jīng)營在業(yè)務(wù)上無關(guān)聯(lián)性和互補性，對提高QH集團公司的核心能力與市場競爭優(yōu)勢無任何幫助，相反會分散公司有限的財務(wù)資源，影響其核心競爭力--家用電器的生產(chǎn)經(jīng)營與維護。

②將家用電器的品牌用于家具會淡化品牌的個性，使消費者的信念漸進動搖以至完全喪失，致使企業(yè)集團陷入品牌延伸的誤區(qū)。

〔4〕通過對該案例進行分析，可得到兩點啟示：

一是：品牌過度延伸會導(dǎo)致企業(yè)集團陷入品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)，使企業(yè)原有的品牌優(yōu)勢可能逐漸消失。

二是：品牌延伸過度會分散資源，不利于提升企業(yè)的核心競爭力。

高級財務(wù)管理形成性考核冊作業(yè)3參考答案

一、名詞解釋：〔每題2分，共10分〕

1、購并戰(zhàn)略目標(biāo)即購并意欲達成的宗旨，是實施整個購并過程必須始終遵循的根本思路與方向指引。

2、杠桿收購^_1D'b}%]f是指主并公司通過借款方式購置目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款的方式。

3、標(biāo)準(zhǔn)式公司分立是指母公司將其在某子公司中所擁有的股份，按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中別離出去。

4、資本結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團各項運用資本〔長期負債與主權(quán)資本〕間的構(gòu)成關(guān)系，是企業(yè)集團融資管理的核心內(nèi)容。

5、管理層收購是指〔核心〕管理層人員以所在目標(biāo)公司資產(chǎn)〔或股權(quán)〕為抵押〔或質(zhì)押〕，通過負債融資收購目標(biāo)公司的全部或大局部股份，從而轉(zhuǎn)換目標(biāo)公司的所有權(quán)結(jié)構(gòu)與控制權(quán)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)對目標(biāo)產(chǎn)權(quán)重組與管理重組目的的一種杠桿收購行為。

二、判斷題：〔每題1分，共20分〕

1.站在戰(zhàn)略與策略不同的角度，并購目標(biāo)分為兩種：一種是長遠性的戰(zhàn)略目標(biāo)；一種是支持性的策略目標(biāo)?！病獭?/p>

2、對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，并購目標(biāo)公司的動機是獲得更大的資本利得。〔×〕

3、企業(yè)集團的開展空間是否需要向其他新的領(lǐng)域拓展，是并購目標(biāo)規(guī)劃過程必須考慮的根本因素之一。〔√〕

4、并購標(biāo)準(zhǔn)中最重要的是財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，即目標(biāo)公司規(guī)模與價格水平?！病痢?/p>

5、作為并購?fù)顿Y活動的指引性方針，購并標(biāo)準(zhǔn)一旦制定，必須嚴(yán)格遵循，絕不能改變?！病痢?/p>

6、無論是就效用性還是質(zhì)量性、風(fēng)險性等方面而言，收益貼現(xiàn)模式是整個貼現(xiàn)式價值評估模式中最為合理的一種。〔×〕

7、股權(quán)現(xiàn)金流量表達了普通股投資者對公司現(xiàn)金流量的要求權(quán)?！病獭?/p>

8、在對目標(biāo)公司未來現(xiàn)金流量的判斷上，著眼點應(yīng)當(dāng)是目標(biāo)公司的獨立現(xiàn)金流量，而非奉獻現(xiàn)金流量?！病痢?/p>

9、解散式公司分立是指將子公司的控制權(quán)移交給它的股東，但原母公司還繼續(xù)存在?！病痢?/p>

10、是否繼續(xù)擁有對被分立或分拆出去的公司的控制權(quán)，是公司分立與分拆上市的一個重要區(qū)別?！病獭?/p>

11、融資決策制度安排指的是總部與成員企業(yè)融資決策權(quán)力的劃分。〔×〕

12、資本結(jié)構(gòu)中的"資本"指的是營運資本，即流動資產(chǎn)減流動負債的差額。〔×〕

13、我國現(xiàn)有財務(wù)公司屬于大型企業(yè)集團的附屬機構(gòu)，不具有獨立的法人資格和權(quán)力?！病痢?/p>

14、各成員企業(yè)對任何重大的融資事項沒有直接決策權(quán)?！病獭?/p>

15、是否完成企業(yè)集團的融資目標(biāo)是對融資完成效果評價的依據(jù)?！病痢?/p>

16、融資幫助是指管理總部利用集團的資源一體化整合優(yōu)勢與融通調(diào)劑便利而對管理總部或成員企業(yè)的融資活動提供支持的財務(wù)安排。〔√〕

17、MBO方案的主體不僅包括擁有經(jīng)營控制權(quán)的高層管理人員，還包括一般管理者及普通員工。〔×〕

18、管理層收購只是意味著股權(quán)結(jié)構(gòu)的改變和利益的重新分配。(×)

19、對于企業(yè)集團而言，MBO方案既可以針對母公司層面，也可以針對子公司、孫公司等層面進行?！病獭?/p>

20、在中國，實施MBO方案面臨著兩大難題：融資瓶頸和稅收負擔(dān)?！病獭?/p>

三、單項選擇題：〔每題1分，共10分〕

1、并購目標(biāo)確立后，〔B〕是實施購并決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。

A．尋求足夠的購并資金B(yǎng)．目標(biāo)公司的搜尋與抉擇C．確定目標(biāo)公司的合理價格|M

D．確定目標(biāo)公司的規(guī)模

2、在有關(guān)目標(biāo)公司現(xiàn)金價值評估的折現(xiàn)率選擇上，應(yīng)遵循的根本原那么是〔D〕。

A．權(quán)責(zé)發(fā)生制原那么B．一致性原那么C．收付實現(xiàn)制原那么D．配比原那么

3、目標(biāo)公司稅后經(jīng)營利潤為1000萬元，增量固定資產(chǎn)投資與增量營運資本投資為2000萬元，資產(chǎn)負債率70%，那么該目標(biāo)公司的股權(quán)現(xiàn)金流量為〔B〕萬元。

A．1400B．400C．－400D．－1000

4、中國?關(guān)于外商投資企業(yè)合并與分立的規(guī)定?規(guī)定，公司分立后，外國投資者的股權(quán)比例不得低于〔C〕。

A．15%B．20%C．25%D．30%

5、企業(yè)集團融資政策最為核心的內(nèi)容〔C〕

A．融資規(guī)劃B.融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)C．融資決策制度安排D.財務(wù)優(yōu)勢的創(chuàng)造

6、企業(yè)集團融資管理的指導(dǎo)原那么是〔C〕。

A．融資決策權(quán)力的劃分B．融資規(guī)模的大小

C．滿足投資的需要D．融資方式的選擇

7、最系統(tǒng)或最顯著的融資幫助是(B)。

A．相互抵押擔(dān)保融資B.上市包裝

C．相互債務(wù)轉(zhuǎn)移D.債務(wù)重組

8、財務(wù)公司的最根本或最本質(zhì)的功能是〔A〕。

A．融資中心B．信貸中心C．結(jié)算中心D．投資中心

9、在對目標(biāo)公司高管層個人認股比例的分配時，最重要的考慮因素是〔A〕。

A.職務(wù)級別B.司〔現(xiàn)〕職年限C.目標(biāo)公司工齡D.文化程度

10、對于非上市公司，以〔D〕作為MBO股權(quán)定價根底最具可行性。

A.股利現(xiàn)模式B.市盈率法C.收益貼現(xiàn)模式D.每股凈資產(chǎn)

四、多項選擇題：〔每題1分，共10分〕

1、站在集團總部角度，在整個并購過程中最為關(guān)鍵的方面有〔ABCDE〕。

A．并購目標(biāo)規(guī)劃B．目標(biāo)公司的搜尋與抉擇U+zC．并購資金融通D．購并后一體化整合E．并購陷阱的防范

2、在目標(biāo)公司財務(wù)評價中，貼現(xiàn)式價值評估模式包括〔ABE〕。

A．現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式B．收益貼現(xiàn)模式C．凈資產(chǎn)貼現(xiàn)模式D．投資貼現(xiàn)模式

E．股利貼現(xiàn)模式

3、在運用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對目標(biāo)公司進行評估時，必須解決的根本問題包括〔ABCE〕。

A．未來股息預(yù)測,B．折現(xiàn)率的選擇C．預(yù)測期確實定D．明確的預(yù)測期內(nèi)的現(xiàn)金流量預(yù)測E．明確的預(yù)測期后的現(xiàn)金流量預(yù)測

4、企業(yè)/企業(yè)集團對目標(biāo)公司并購價格的支付方式主要包括〔ABD〕。

A．現(xiàn)金支付方式B．股票對價方式C．杠桿收購方式D．賣方融資方式E．遞延支付方式

5、公司分立應(yīng)注意的問題包括〔ABCDE〕。

A．謀求政策面的支持B．爭取債權(quán)人和股東的支持C．抑制關(guān)聯(lián)交易D．防止信息泄露、市場擾亂E．防止內(nèi)幕交易

6、融資政策是企業(yè)集團財務(wù)政策的重要組成局部，主要包括〔BCE〕等內(nèi)容。

A．融資管理目標(biāo)B．融資規(guī)劃C．融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)D．融資結(jié)構(gòu)E．融資決策制度安排

7、融資風(fēng)險緣于資本結(jié)構(gòu)中負債因素的存在，具體分為〔CD〕。

A．資本性風(fēng)險B．股票性風(fēng)險C．現(xiàn)金性風(fēng)險D．收支性風(fēng)險E．負債性風(fēng)險

8、依據(jù)?企業(yè)集團財務(wù)公司管理暫行方法?的規(guī)定，中國的企業(yè)集團財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍主要包括〔ABDE〕。

A．負債類業(yè)務(wù)B．資產(chǎn)類業(yè)務(wù)蝸牛在線-電大|奧鵬|答案|在C．股票投資業(yè)務(wù)D．金融中介效勞類業(yè)務(wù)E．外匯業(yè)務(wù)

9、作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最根本的權(quán)利有〔AB〕。

A．剩余索取權(quán)B．決策控制權(quán)~tG"\7l#m6WVaC．日常經(jīng)營權(quán)D．剩余控制權(quán)E．日常使用權(quán)

10、為了貫徹MBO方案的宗旨，在MBO后股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置上必須妥善解決的根本問題〔ABD〕.

A．MBO股的地位與行權(quán)規(guī)那么B．國有股的處置或安排C．認購價格與認購方式D．消除對中層骨干人員的鼓勵不兼容矛盾E．融資來源

五、簡答題：〔每題4分，共20分〕

1、在運用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對目標(biāo)公司價值進行評估時，必須解決的根本問題是什么。

必須解決的四個根本問題是：未來現(xiàn)金流量預(yù)測、折現(xiàn)率的選擇、預(yù)測期確實定以及明確的預(yù)測期后的現(xiàn)金流量測算。

2、中國企業(yè)集團實施公司分立應(yīng)注意的問題是什么？

1.政策面的支持2.求得債權(quán)人和股東的支持3.關(guān)聯(lián)交易4.信息披露、內(nèi)幕交易及市場干擾問題見書本P238

3、簡述融資政策的涵義及其主要內(nèi)容。

融資政策是管理總部基于集團戰(zhàn)略開展結(jié)構(gòu)的總體規(guī)劃，并確保投資政策及其目標(biāo)的貫徹與實現(xiàn)，而確定的集團融資活動的根本標(biāo)準(zhǔn)與取向標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團財務(wù)政策的重要組成局部。主要包括融資規(guī)劃、融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與融資決策制度安排等。其中最為核心的是融資決策制度的安排，包括兩個主要方面：一是總部與成員企業(yè)融資決策