項目管理串講老師

PMP323日期：2013310認證調(diào)整后各個規(guī)劃組出PMP323日期：2013310認證調(diào)整后各個規(guī)劃組出題比1啟26規(guī)248執(zhí)360監(jiān)450收516期間穿插職業(yè)道德題目不單獨應試方審題→劃考應試方審題→劃考點→技情景計算選最題(最佳答案直選題(看書未知情景了解確認→規(guī)劃方→批準方→記錄告→情景了解確認→規(guī)劃方→批準方→記錄告→、批準方案（簽字確認、記錄、告知（告知干系人看到立即/馬上執(zhí)行，這樣的答案，不計算序過程內(nèi)備1啟整NPV/回收2規(guī)時3成費用估算預NPV=FV/回收期越短越PERT點估NPV=FV/回收期越短越PERT點估141/西格悲觀差值的六分之1格4風5采Makeor/折自建或者采6監(jiān)溝N（N-7成8采成本+激勵費用的計236西格236西格瑪百萬分之三點CPM路徑EVM選最排一排序最前PK（對比直選立體式的看看說寫直選立體式的看看說寫題未知綜合素（知識深度、情商排除PK（讀題PMI你是項目經(jīng)理，在矩陣組織中管理大項uu項目經(jīng)理是項目成敗的責任人，不發(fā)牢責任到u項目干系人應盡早參u沒有項目章程就沒有u沒有計劃就沒有項目u項目章程是沒有項目章程就沒有u沒有計劃就沒有項目u項目章程是項目經(jīng)理的尚方寶uu按計劃工作防止鍍只有經(jīng)過批準的變更才能付諸u經(jīng)驗教訓要記錄，項目文件要u任何項目要有項目計劃，項目計劃必須得到批u可交付成果必須得到發(fā)起人或客戶的批uu只有批準后的變更才能納入修改后的基準并付諸要變更走流程，走完流程更改u所有變更必須以書面形式記錄并通知相關干系u項目經(jīng)理在緊急和授權下行使u項目經(jīng)理的變更項目經(jīng)理的變更盡量不變只接受有利變把不利變更的根源解告訴干系人變更的影填寫變更單實施變通知干系關于若有重大項目重大變更關于若有重大項目重大變更時，項目經(jīng)理必須嘗試影響變更降低其對項目的影響，通常項目經(jīng)理做下列事情與團隊成員對變更影響進行分12讓客戶理解變更的影3如果變更是必須的，則執(zhí)行變更控制通過CCB獲得如果變更被批準，則更新項目4將更新后的文檔分發(fā)給項目干5PMI少找領PMI少找領導，少開客戶導向，成果導一定要明白，做好工作是需要獎勵為獲得最佳資源要與智能經(jīng)理協(xié)與員工要面對面交合理的沖突是有益風險規(guī)劃盡早開識別風險、識別干系人、監(jiān)控貫穿始項目經(jīng)理具體的項目會有制約因素，項目經(jīng)理需要加以關項目經(jīng)理具體的項目會有制約因素，項目經(jīng)理需要加以關1項目經(jīng)理預期變更，并執(zhí)行一定的過程來確保變更處于管理和控制23項目經(jīng)理在整個項目生命周期中，逐步將宏觀信息細化成詳細的計項目經(jīng)理管理項目團隊來實現(xiàn)項目目4項目經(jīng)理對創(chuàng)造預訂產(chǎn)品、服務或成果的工作進5項目經(jīng)理是執(zhí)行組織委派其實現(xiàn)項目目標的個6在通用周期結構的指導下，項目經(jīng)理可以決定對其某些可交付成果施加有力78為了確保項目成功，項目經(jīng)理必須針對項目要求來管理各種干系人對項目的項目經(jīng)理的主要職責之一就是管理干系人的期9項目經(jīng)理的另一個職責就是平衡干系人對不通利益，并確保項目團隊以專業(yè)和合作的方式與干系人打交10項目經(jīng)理在與干系人的溝通中負主要責任，尤其是與項目發(fā)起人、項目團隊和其他關鍵干系人的溝11目經(jīng)理對促進干系人與項目之動起核心作12識別、監(jiān)控和應對風險；準確、及時地報告項目項目經(jīng)理應該了解可能對項目造成影響的不同的組織風格和文化，項目經(jīng)理必須了解誰才是真正的決13者，并通過與其合作來爭取項項目經(jīng)理必須考慮組織過程資產(chǎn)和事業(yè)環(huán)境因素。即使它們在過程規(guī)范中沒有被明確地列為輸入，也14在每個過程中予以考項目經(jīng)理應該參與制定項目章程，因為該章程將授權項目經(jīng)理在項目活動中使用組織15項目經(jīng)理或指定的團隊成員應該根據(jù)變更控制系統(tǒng)處理變更請求。批準的變更請求應由指導與管理項16行過程加以實在項目結束時，項目經(jīng)理需要審查以前各階段的收尾信息，確保所有項目工作都已完成，確保項目17經(jīng)實由于項目范圍是依據(jù)項目管理計劃來考核的，項目經(jīng)理就需要審查該文件，確保在項目工作全部完成18宣布項目結在項目收尾期間，項目經(jīng)理應該審查以往的階段文件在項目收尾期間，項目經(jīng)理應該審查以往的階段文件、范圍合適過程所產(chǎn)生的客戶驗收文件以及合19確保在大盜全部項目要求之后才正式結項目經(jīng)理在使用或之處管理儲備前，可能需要獲2021來分配項目責項目經(jīng)理應該創(chuàng)建一個促進團隊協(xié)作的22項目經(jīng)理應該不斷激23項目經(jīng)理應該具有建立、建設、維護、激勵、領導和鼓舞項目團隊的能力，以實現(xiàn)團隊的高效運行24現(xiàn)項目目建立高效的項目團隊是項目經(jīng)理的主要職責之25項目經(jīng)理應該要求管理層提供支持，并對相關干系人施加影響，以便獲得建設高效項目團隊所需的資26項目經(jīng)理應該持續(xù)地監(jiān)督團隊機能和績效，確定是否需要采取措施來預防或糾正各種團隊問27項目經(jīng)理應該在整個生命周期中盡可能地給予表彰，而不是等到項目結束之28項目經(jīng)理應該向團隊成員分配富有項目經(jīng)理應該向團隊成員分配富有挑戰(zhàn)性的任務，并對優(yōu)秀績效進29項目經(jīng)理解決沖突的能力，往往在很大程度上據(jù)頂著其管理項目團隊的成30項目經(jīng)理應該綜合運用技術、人際和抽象技能來分析形勢，并與團隊成員有3132項目經(jīng)理應該根據(jù)溝通需求，決定在項目中使用何種溝通方法，并決定如何使用以及何時使項目經(jīng)理負責對干系人的期望進行管33項目經(jīng)理通常使用推式溝通技術，來發(fā)布績效報34項目經(jīng)理采用記錄管理系統(tǒng)來管理合同、采購文件和相關35應試如無特別說明，題干中的“我”就是在矩陣組織中的項目應試如無特別說明，題干中的“我”就是在矩陣組織中的項目1排序在前一般是正確23涉及執(zhí)行的一般不是正確選項目經(jīng)理的任務“搞定”（不要聯(lián)想實際4問什么，答什么，涉及誰就找誰，不要5極端或消極一般不是最佳選6發(fā)現(xiàn)問題，解決問78沒有把握時，選擇最嚴格的選題干較長的藥關注問句的上一句，一般問句或問句的上一句就題目9不要懷疑題目的正確10中英文對照，以英文11復雜計算題標識出來，最后1213拿不準的選題用排除法或13拿不準的選題用排除法或仔細審題，多讀判14注意中西方文化差1516合理分配時調(diào)整答題疲勞期，喝口水，潤一下嗓子，然后再17標記疑問，全部答完18正確填寫答題卡，每題一涂卡或者每五道一涂卡，不要全部答完在涂卡，容19知識點采購審計：收尾過程知識點采購審計：收尾過程質(zhì)量審計：執(zhí)行過程風險審計：監(jiān)控過程離對角線越近，關系工料合同：人．進度壓縮技趕工：加班、增加額外資源或支付額外費用，從而加快關鍵路徑上的活動，趕工只適用于那些通過增加資源縮短持續(xù)時間得活動，趕工可能導致風險增加和成本的增快速跟進：把正常情況下的按順序執(zhí)行的活動或階段并行執(zhí)行，可能造成返工和風險增加，只適用于并行來工期的情包括自動化系統(tǒng)和文檔合使用包括配置管理系項目管理信息系配置管理系統(tǒng)統(tǒng)包括自動化系統(tǒng)和文檔合使用包括配置管理系項目管理信息系配置管理系統(tǒng)統(tǒng)配置管理信息系統(tǒng)與變配置管理信息系統(tǒng)與變更控制（ 變更控制系統(tǒng)是子系統(tǒng)的一個管理系關注對象不1、配置管理系統(tǒng)重點關注可交付成果或技術規(guī)2、變更控制系統(tǒng)主要關注基準的變沖突解決方案Confrontation解決/面對：共同解決，最好的方法，雙Compromise妥協(xié)、折中：各讓一步，雙輸方Smoothing調(diào)節(jié)緩和:強調(diào)一直，而非差異，F(xiàn)orcing強制：使用權利，一方失敗，最壞方Forcing強制：使用權利，一方失敗，最壞方Collaborating合作：強調(diào)統(tǒng)一意見，相互學習，持久雙沖突優(yōu)先級abprojectc)資dTechnicalopinions&performancetrade-eConflictoverAdminstrationf)成g)個關鍵路徑風總時差等關鍵路徑風總時差等于最晚開始時間減去最早開始時間，如果為負數(shù)表明需要工期壓縮才能按時完成項目，時差只是計算結果當然可以為總時差：在保障不影響整個項目完成的前提下，活動可以開始和完成的機動自由時差：在保障不影響后續(xù)活動最早開始時間前提下可以開始和完成的機項目合同收尾：在管理收尾之前，標志著該階段所有的可交付成果均已完成，而且所有的活動都已合同收尾是項目經(jīng)和合同管理人員的共同責任管理收尾：是向客戶和承包商提供所有最新的相關記錄管理收尾的一部分是財務收尾，對已完成的工作進行賬目采購審計：找出成功經(jīng)驗與失采購審計：找出成功經(jīng)驗與失質(zhì)量審計：識別低效率，采取糾正措施提供借風險審計：檢查并記錄應對的因果圖：需找潛在問題與結果聯(lián)系（根原因控制圖：動態(tài)展示過程的確定性可預測結果流程圖：分析問題發(fā)生的緣由，表明要直方圖：顯示變量分布，特征帕累托圖：按發(fā)生頻率排序可直到糾正趨勢圖：反映歷史規(guī)律，根據(jù)過去預測未來監(jiān)測散點圖：兩個變量間的關系和風險應對措施特點與區(qū)規(guī)避：改風險應對措施特點與區(qū)規(guī)避：改變項目計劃、放松目標、要求延長進度、減少范圍、澄清要求，取得信息，獲取技術專長，改減輕：加入備選方案，并行措施，冗余設計，采用簡單工藝，更多測試，選用可靠賣方，制作轉移：責任權利同時轉移，合同保險，費用加成本合同給買方，固定總價合同給賣積極接受：應急計劃、應急儲消極接受：啥都不做應急儲備：已知的未管理儲備：未知的未敏感性分析→預期貨幣價值分析（EMV）→決策蒙特卡羅分析→模固定總價合同：范圍定義明費用補償合同：范固定總價合同：范圍定義明費用補償合同：范圍定義不明確，需獎T&M合同：范圍定義不明確，對人員技能有要補充信息固定價合同的特點：供應商承擔很大的成本風險，在范圍未明確定義的情況下，雙方都有很大的風1此供應商最關心項目的范圍2所以賣方的成本需要經(jīng)常被審3工料合同(單價合同)特點：根據(jù)項目范圍的變化，非常靈活，最為科學被國際采用。如咨詢服務。尤其范圍不能確定的時候4承包商最關心成本估算的合 固定價合5賣方利益最大化的合同，關注項目范 固定價合糾正措施→糾正措施→績預防措施→風缺陷補救→質(zhì)范圍核實：驗收可交質(zhì)量控制：滿足可交質(zhì)量控制：滿足可交付成果的質(zhì)量要質(zhì)量控制先于范圍核實，也可同時進進度壓縮趕工：通過權衡成本與進度，確定如何以最小的成本來最大限度的壓縮進度批準加班、增加額外資源or支付額外費用——導致風險和/或成快速跟進：把正常情況下按順序執(zhí)行的活動或階段并行執(zhí)串行→并行——造成返工&風險增5階形成5階形成階段：了解角色，相互獨震蕩階段：分規(guī)范階段：協(xié)同工作，彼此信成熟階段：相互依靠，平穩(wěn)高解散階段各類例如：質(zhì)量成本表、組織結解散階段各類例如：質(zhì)量成本表、組織結構表、合同選擇表、成本預算表、生命周期表等進度偏SV=EV-成本偏CV-EV-進度績效指成本績完工估算完工預算完工尚需估EAC=AC+BAC-(以實際成本表示的累積實際項目績（按截止目前的情況繼續(xù)進行EAC=AC+{(BAC-EV)/(EAC=BAC-應試職應試職能經(jīng)理提出變 評估影響告知干系發(fā)起人提出變 面見發(fā)起團隊成員已經(jīng)變 了解變更內(nèi)容，評估團隊成員已經(jīng)變 了解變更內(nèi)容，評估對目標造成的影變更對目標造成的影 進行風險管項目章程的變 項目發(fā)起人負責最終決基準的變需要CCB批項目計劃小幅調(diào) 項目經(jīng)理無須得到批工作范圍確定，馬上提供進度表，第一步應該——識別干系人，確認其要求包括在工變更實時已經(jīng)發(fā)生，最好作法——確定變更對項目的整體項目變更范圍已經(jīng)確認，下一選擇合適的項目生命周期，可更好的管控制變更的最佳方法——尋找變更來項目發(fā)起人減少項