《頂尖成本會計》-上

DINGJIANCHENGBENKUAIJIAAA作者：目錄TOC\o"1-2"\h\z\u一、 序 盤盈虧結果的處理技巧”輔助部門的費用費用科目設置以及主要部門的費用制造系統(tǒng)的輔助部門制造系統(tǒng)是為生產服務的，不同行業(yè)會根據(jù)自身特點配備技術、質量人員；而勞動密集型企業(yè)在人力資源管理上會投入較多，比如技改部門和IE部門的配備，為了提高效率，降低成本的工作會比較多；而技術密集型企業(yè)，在設備的更新改造上投入較多；裝配為主的企業(yè)針對材料降價和品質控制會有自己的一套。我們了解這些部門并了解這些部門的主要活動，是為了對這些部門會發(fā)生哪些費用做準備的。費用根據(jù)屬性分類有些時候我們做分析的時候，會引入固定費用和變動費用的概念，其實實務中還出現(xiàn)半固定費用。還有一些和產量、工時不成線性關系的費用。固定費用比較好理解，比如已經購買的資產的折舊，租賃廠房的租金和管理費，無形資產攤銷，裝修費攤銷等。但有些部門的人頭費（薪酬相關）也是固定的——我財務部從業(yè)務開始至今都維持在4～5人，而產量擴大了8～10倍。半固定費用，有兩種比較典型，第一種比如到一定量就需要增加人員的情形，比如倉管員，在產量在50萬以下用4個倉管員就足夠，而50萬～100萬需要6個倉管員。第二種是電費，即使一度電都不適用，按照變壓器功率計算的基本電費是一定要繳納的，而平峰谷三個時間段的用電量的價格又不一樣。用電高峰電費單價最高，平時居中，用電低谷時段的價格最便宜。變動費用是根據(jù)產量、工時呈現(xiàn)線性變化的，比如直接工人的工資，生產線領用的輔料。在財務分析中，我們往往將費用進行大致劃分，所以一定不要太拘泥于理論。比如我們將薪酬放在一類，將折舊、租金、長期待攤費用攤銷放在一類，將其他變動費用放在一類。這樣就能比較好的對各類費用的變動情況進行對比。及時發(fā)現(xiàn)費用異動而針對性的進行分析和對策。費用分攤的原則費用分攤的大原則：“誰受益、誰承擔”。我們分攤的依據(jù)可以有多種，一般常用的有投入工時、機器工時、產品重量、用電量等標準；有些時候我們可能也采用數(shù)量（產品材料耗用基本沒有差異，工藝一樣）分攤；在有聯(lián)產品和副產品的情況下我們可能采用售價法分攤。下面舉例說明采用一個標準的多個分攤：預提待攤在新準則出來前，我們有預提費用和待攤費用這兩個科目，而新準則取消了這兩個科目，現(xiàn)在看來很多企業(yè)都是采用預付賬款和核算待攤費用、用其他應付款來核算預提費用。對于制造部門，工資和工資相關的費用是肯定需要預提的，可以實用應付職工薪酬這個科目。運輸費的計提和生產損壞的計提可以使用“其他應付款——運雜費”和“其他應付款——預提材料損壞”。而一次性支付的一年的財產保險可以以“預付賬款－保險費”科目來核算，如果預付賬款設置成了按供應商核算，我們不放將保險公司作為一個供應商來編號進行掛賬。針對有些月份，平常我們按時付款的因某種特殊原因未支付的，一定要使用預提的方式來處理，否則容易導致費用波動。比如因假期的原因，廠房租賃費當月沒有支付。就需要在“其他應付款——租賃費”下先做計提。這里我們始終遵循權責發(fā)生制原則，盡量讓當月的費用和收入是配比的，這樣是后續(xù)成本分析必備的前提條件。很難想象如果幾個大項的費用一個月沒有發(fā)生而下一月出現(xiàn)雙倍的費用是一個多么難看的結果。常用模版工資和年終獎個人所得稅計算——針對計稅工資計算個稅制造費用分攤——根據(jù)設定的分攤標識實現(xiàn)自動分攤直接人工分攤——按照產線工時成本先分攤，差異再二次分攤，使人工成本準確直接人員工時成本動態(tài)分析——根據(jù)選擇條件生成結果固定資產折舊——動態(tài)計算各月折舊KPI指標分析——主要財務比率自動生成預實儀表板——反映預算的數(shù)量、收入、利潤、工時等關鍵指標達成產品損益明細表——基本分析表客戶損益明細表——基本分析表完工產品損益明細表——基本分析表多年數(shù)據(jù)動態(tài)取數(shù)對比——動態(tài)取個年數(shù)據(jù)；動態(tài)取多年某幾個月數(shù)據(jù)對比成本費用利潤圖——將收入劃分為成本、費用、利潤，動態(tài)生成圖表詢證函——批量生成供應商客戶詢證函工資條打印模板——根據(jù)工資表生成工資條科目查詢表——實現(xiàn)模糊查詢明細賬生成會計憑證——逐個選擇憑證實現(xiàn)打印值班安排表——選定首個值班工號，考慮節(jié)假日和調班，考慮請假離職、月份天數(shù)取指定文件夾文件名——維護文件夾路徑，自動生成清單破解工作表頁保護——將需要破解保護的表頁移入模版即可實現(xiàn)破解達摩一掌經的自動測算——命運掌握在自己的手里更多成本相關好書盡在心雨會計書屋：心雨會計書屋：歡迎您！行千里路，讀萬卷書，布衣亦可傲王侯！既然我不是天才，也不是蠢才，不愿做奴才，何不做一個有用之才！成本相關課程及成本相關精點好書：/?spm=.7melcW&pageNum=2&catId=null&categoryName=null&encodeCategoriesName=y&price1=&price2=&searchWord=%B3%C9%B1%BE&order=null&queryType=all&browseType=grid。/?order=&queryType=all&browseType=grid&searchWord=%B3%C9%B1%BE&price1=&price2=

利潤點平移

主業(yè)利潤持續(xù)降低，幾乎成為企業(yè)的普遍現(xiàn)象，特別是面臨原材料成本攀升的中國企業(yè)。這既可以歸結為產品同質化競爭加劇，價格戰(zhàn)成為競爭常態(tài)，也可以解釋為受產品生命周期的影響，甚至還可以從經濟學的經典理論中找到根據(jù)——任何產品的利潤都會傾向于平均利潤以下。那么，在產品本身的創(chuàng)新空間受限的情況下，如何尋找新的利潤增長點呢？利潤點平移是一種有效的解決方案。它是指在主業(yè)利潤率很低的情況下，企業(yè)將利潤增長點向主業(yè)外平移的一種方法。但它與多元化不同，區(qū)別在于：新的利潤增長點依然是以原來的主業(yè)為核心或為依附的。比如報紙，最初主要是靠報紙的銷售創(chuàng)造利潤，但隨著競爭的加劇，賣報的收入連印刷成本都難以挽回，更別提產生利潤了。于是利潤點就平移到了廣告收入，但廣告收入是完全建立在報紙的銷售量上的，算不上多元化。有時它和一體化類似，但也有很大的不同。比如利潤點在縱向上的平移，就并沒有涉及到產業(yè)鏈上下有時它和一體化類似，但也有很大的不同。比如利潤點在縱向上的平移，就并沒有涉及到產業(yè)鏈上下游中的核心業(yè)務。日本鋼鐵制造商參股而不是控股鐵礦企業(yè)，目的不是為了進入鐵礦開采領域，而是為了對沖鐵礦石的價格波動，保持鋼鐵制造的利潤。有時它和一體化類似，但仍然有很大的不同。一方面，利潤點在橫向上的平移常常并沒有涉及到價值鏈上下游中的核心業(yè)務。日本鋼鐵制造商無論是參股還是控股鐵礦企業(yè)，目的都不是為了進入鐵礦開采領域，而是為了對沖鐵礦石的價格波動，保持鋼鐵制造的利潤。另一方面，利潤點平移會更注重縱向上的擴展，通過主業(yè)核心能力相關的關聯(lián)業(yè)務尋找新的利潤機會，這時候就更沒有一體化的特征了，如我們后面將要談到的柯達公司的案例，其從相機業(yè)務向膠卷業(yè)務的轉移和從膠卷向數(shù)碼相機的轉移，都是縱向上拓展在互補品和替代品上的利潤來源，就明顯與一體化區(qū)分開來了。既然利潤點平移是一個解決主業(yè)利潤稀薄的有力手段，那么是否有系統(tǒng)的思路進行規(guī)劃和執(zhí)行呢？第一步：尋找內部的平移機會；第二步：價值鏈上的縱橫平移；第三步：建立全新的交易模式。尋找內部的平移機會傳統(tǒng)的企業(yè)都是依靠制造利潤來立身的。但這種傳統(tǒng)的利潤創(chuàng)造模式也越來越面臨巨大的挑戰(zhàn)。對于這樣的企業(yè)而言，利潤點平移的第一步可以在企業(yè)內部尋找。一些一直承擔輔助作用的職能部門，都是可以創(chuàng)造新利潤的源泉，如服務、研發(fā)、物流、采購、財務、營銷等部門。而企業(yè)要做的，是通過某種方式使這些部門產生利潤——一個重要的措施就是將這些成本中心變成真正的利潤中心。1.從產品利潤到服務利潤提升服務部門的能力、向服務轉型是很多大型制造商很慣常的選擇。IBM從硬件制造商向服務轉型，包括收購普華永道咨詢公司和壯士斷臂般地賣掉其賴于立身的PC業(yè)務，都是利潤點象服務平移后的一個極端的表現(xiàn)。通常，制造商都可以通過各種方便，提升服務能力，特別是開發(fā)對顧客而言非常重要的服務項目，從而在物理產品這外創(chuàng)造服務利潤。ABB公司雖然在向油/氣鉆機提供鉆井管道的業(yè)務上處于全球領導地位，但在管道本身的質量和制造技術上，并不能真正領先于競爭對手。但服務于客戶的過程中，ABB發(fā)現(xiàn)“當井打好后，管道必須立即完成連接并嵌入到管道井中”是鉆井項目流程中的一個關鍵控制點，而“管道是否能及時到達鉆進現(xiàn)場”是客戶面對的最大風險之一。但管道準時到達鉆井現(xiàn)場的最大問題并不在于產品的制造和運輸環(huán)節(jié)，而是鉆井地所在國的通關問題。依托于多年來在一百多個國家的業(yè)務經驗，ABB通過熟悉各國的通關手續(xù)，得以在很大程度上控制和縮短通關時間，使其在提供管道的速度和及時性的控制上形成了獨特競爭優(yōu)勢。同時，這一能力也成為ABB產品之外一個新的利潤來源，因為，客戶非常樂意為此付費。同樣，本土企業(yè)在這方面也頗多心得，比如精倫電子和威靈電機。當國內公用電話終端市場進入衰退期時，一些中小企業(yè)在產品價格下降和客戶采購量減少的雙重壓力下逐步退出市場。作為龍頭企業(yè)的精倫電子在充分分析市場和顧客需求后，敏銳地意識到以質量競爭和價格競爭的產品時代已經過去，市場的重點也從新增量向保有量轉變，顧客對服務的需求日益增加。為此，精倫電子確定了向從產品制造商向服務供應商轉變的發(fā)展思路，并從內到外進行調整。在內部，精倫電子依托售后服務部門成立獨立的利潤中心——服務中心，與制造中心、研發(fā)中心、銷售中心并列為公司的四大中心，在內部進行服務定價和結算；在外部，擴展對電信運營商的服務功能，將其從以前輔助產品銷售的功能提升到獨立的服務業(yè)務，包括為客戶提供終端產品維護和系統(tǒng)平臺的維護升級等支持，并且從以前的免費項目變?yōu)槭召M項目。同時，針對運營商對產品采購價格的敏通過將一部分利潤來源從產品銷售平移到對存量產品的維護上，精倫電子在局部上實現(xiàn)從產品模式向服務模式的轉型。威靈電機是從美的集團獨立出來的電機制造商，為空調、冰箱等家電產品提供配套。殘酷的價格戰(zhàn)侵蝕了美的、科龍等整機制造商利潤的同時，也沖擊著價值鏈前端的配套企業(yè)。威靈雖然是同類配套企業(yè)中的佼佼者，但面對客戶成本控制的需求也備感壓力。在合作中，威靈發(fā)現(xiàn)每當客戶推出一種新款產品，都需要配套企業(yè)盡快提供配件，因為新產品能否及時投放市場，能否趕上旺季需求在相當大的程度上影響著盈利水平。同時，一般新品利潤率比較高，所以，客戶此時對電機的供應價格往往不太敏感，并樂于用較高的利潤激勵供應商更快供貨。更重要的是，一旦新品暢銷，威靈的利潤額將相當豐厚。為了回應客戶的需求，威靈通過改革項目管理，加強同客戶的溝通方式和信息共享，努力縮短供貨時間，從而在單純低成本追求之外找到了客戶的更重要的需求——快速反應能力（包括設計和制造）。2.從產品利潤到技術利潤研發(fā)部門通常是企業(yè)燒錢比較大的地方，特別是高科技公司。但很多先知先覺的企業(yè)，都在探索將研發(fā)機構從成本中心向利潤中心轉型，至少能創(chuàng)造部分利潤來禰補費用。往往這種轉變的懵懂狀態(tài)就是企業(yè)非有意地將一些閑置不用的技術或非核心技術轉讓給其他機構。這種技術轉讓收入其實在很多公司的財務報表中都能看到，只是更多的是間或性的，不能形成穩(wěn)定的收入。而利潤點的平移就是要求有一個長期、穩(wěn)定的收益。在很多企業(yè)，其制造部門除生產自主品牌的產品外，也承接其他企業(yè)的代工業(yè)務一樣。這在IT、紡織品業(yè)非常常見。其實，對于研發(fā)機構，同樣存在類似的技術OEM情況，即所謂的技術外包——研發(fā)機構在為本企業(yè)服務的同時，也為其他機構提供技術服務。比如，一些知名的汽車制造商，他們的汽車設計部門有時也會為其他制造商提供設計服務，甚至將一些設計好的車型賣給后者。更高級的方式就是將技術變成專利、將專利變成標準，以此重建一個更為強大的賺錢機器。專利和標準的使用權都是一個強大、持續(xù)、穩(wěn)定的利潤來源。高通這種極端的情況自不用說，僅就中國優(yōu)盤的發(fā)明者朗科，雖然在規(guī)模和銷售額上并不出彩，但在頻頻將專利大棒砸向SONY等跨國IT公司，包括2006年初遠赴美國起訴PNY公司、瞄準蘋果iPod產品等，都顯示出其與華旗等同業(yè)制造商在利潤模式上的不同設計。3.從產業(yè)利潤向財務利潤一些現(xiàn)金充?；颥F(xiàn)金流巨大的公司，都會將多余或暫時不用的資金用于投資，比如投資債券、委托理財、同業(yè)拆借等，從而獲取財務收入。在歐美市場，由于金融投資產品豐富以及相關政策的寬松，企業(yè)有更多的選擇。對于規(guī)模更大的企業(yè)，甚至會在原有財務機構的基礎上建立獨立的財務公司。如國內的石化、電力、鋼鐵等大型國營企業(yè)就是如此。通過對資金統(tǒng)一管理和提供金融服務，在資金管理和運用上創(chuàng)造不同于原來產業(yè)的利潤。也許，某一天，隨著利潤轉移的不斷深化，這些企業(yè)會發(fā)現(xiàn)來自產業(yè)利潤的比例已降低到主導地位之下了。而企業(yè)的財務利潤最終會上升為金融利潤，即企業(yè)會成立自己的金融機構，財務公司就是一種準金融機構。實際上，全球眾多制造商，特別是大型設備制造商，都通過為客戶提供金融服務獲取金融利潤。當顧客在設備采購時面臨資金壓力時，通過向其提供貸款服務，制造商除擴大了銷售量外，在產品利潤之外就獲得了相應的利息收入。而且，隨著競爭的加劇和產品價格的走低，金融服務所創(chuàng)造的利潤在制造商的利潤池中所占的比例越來越大、越來越豐厚。例如，全球各大汽車集團旗下均有汽車金融公司，多數(shù)公司開展車貸經營業(yè)務所獲得的利潤能夠占到整個汽車集團利潤的1/3，甚至已超過制造汽車所獲得的利潤，成為汽車集團最主要的利潤來源。以通用汽車金融服務公司（GMAC）為例，其是全世界規(guī)模最大、最為成功的金融機構之一。在2001年，GMAC共向全球800多萬用戶提供了汽車信貸服務，凈收入達到了18億美元，利潤占通用汽車公司利潤總額的36%。同樣的，福特汽車信貸公司（FMCC）2000年總資產達到1890億美元，凈收入達17.86億美元，占福特汽車集團總利潤的36％。相對于有形的產品，無形的產品也可以依靠金融服務來拓展市場，增加新的利潤。達內科技是一家由加拿大留學歸國人員創(chuàng)辦的IT培訓企業(yè)?；趶姶蟮膸熧Y力量和有競爭力的高端培訓課程，為了在魚龍混雜的培訓業(yè)中脫穎而出，2005年底，達內科技推出了“零首付、低壓金、就業(yè)后分期付款”的TPET培訓計劃。由于受國內法律的限制，非金融企業(yè)不能提供金融服務。達內科技通過和金融機構合作，在“產品利潤”也開始收獲“金融利潤”。除了以上較明確的方式，還有一些隱蔽的方式。如大型零售商在中國的利潤模式，其長期侵占供應商貨款的行為，在一定程度上表明其一部分利潤來源是脫離了零售業(yè)務的，是資金的時間價值創(chuàng)造的。4.從產品利潤到營銷利潤利用企業(yè)的營銷體系賺錢是一個非常容易實現(xiàn)的道路。具體的，這個道路中有三個常見的方法：1)渠道共享“渠道為王”是近年來常聽到的口號。確實，強大的渠道網絡就是企業(yè)資產負債表外一份舉足輕重的資產。而將渠道向其他廠商甚至競爭對手開放，是實現(xiàn)營銷利潤的一個有力手段。比如若干年前，TCL向飛利浦開放其彩電渠道，波導向西門子開放手機渠道等。只是，大多數(shù)渠道合作并沒有直接收取現(xiàn)金，而是一種戰(zhàn)略合作，但渠道利潤必然在其他利潤中得到體現(xiàn)。2)知識共享眾多企業(yè)都建立了自己的企業(yè)大學。除了提供內訓外，也向外提供培訓服務。除了傳播企業(yè)文化和企業(yè)價值觀間接取得傳播利益外，還直接取得真金白銀的培訓收入。其中做得比較好的，本土企業(yè)有海爾大學，外企有惠普商學院。他們都是通過將營銷在內的知識對外共享，從而創(chuàng)造了營銷利潤。3)對外服務簡而言之就是提供外包服務。比如，一些企業(yè)將自己強大的營銷部門整合成一個營銷策劃公司，在對內提供支持的同時，也將這種專業(yè)服務提供給第三方。5.從產品利潤到輔助業(yè)務利潤我們這里指的輔助業(yè)務是企業(yè)制造業(yè)務的直接支持業(yè)務，包括采購、物流、倉儲等環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)創(chuàng)造利潤，一方面是直接賺錢，比如很多大流通的企業(yè)建立自己專業(yè)的物流公司，或者將自己規(guī)模龐大的倉儲配送中心向市場開放，另一方面是通過節(jié)省間接創(chuàng)收。前一種通過將成本中心改成利潤中心實現(xiàn)從產品利潤向采購利潤、物流利潤和倉儲利潤的轉移，容易看到，后一種則相對比較隱蔽，因為很多時候我們習慣于將這部分平移的利潤仍然歸結于產品上。比如，在一個產品零售價格不斷降低的市場，某個企業(yè)的價格優(yōu)勢來源于那里呢？制造環(huán)節(jié)的效率是一部分，但實際上更多的利潤是由采購、物流和倉儲這些環(huán)節(jié)創(chuàng)造的。如浙江嘉善的晉億螺絲是全球最大的螺絲制造企業(yè)，其生產量占全世界四萬種螺絲的一半。立足于大規(guī)模采購下物流和倉儲效率的持續(xù)改善，晉億螺絲實現(xiàn)了超級庫存下的低成本控制。在制造業(yè)利潤不斷稀薄的今天，晉億螺絲的一部分利潤實際上已從制造轉向了我們上面談到的幾種輔助業(yè)務上。

價值鏈上的縱橫平移以主業(yè)為核心，在價值鏈的水平和縱向尋找利潤平移的機會，從而在前、后、左、右四個方向上創(chuàng)造新的利潤來源。1.價值鏈的水平平移價值鏈的水平平衡是指向上、下游領域延伸在主業(yè)上的競爭力，從而創(chuàng)造新的利潤來源。但要注意這不是單純的一體化，而是仍然立足于原主業(yè)，將原來的資源和能力向前后兩個方向延伸。典型向下游利潤點平移的例子發(fā)生在汽車配件業(yè)。汽配生產商有力的作法就是推進汽車模塊化設計，即通過提供越來越功能化、越來越整體化的零部件更多地滲透到汽車整車設計和制造領域中去。這樣，他們在幫助顧客在新車設計和制造上大幅縮短周期的同時，也讓自己更深地介入到顧客的業(yè)務中——“他們從未進入整車制造業(yè)務，但他們越來越象在制造整車。”另外，為更好的感受利潤點水平平移與一體化的異同，我們可以看看下面這個例子。眾所周知，家電制造商多年備受國美、蘇寧等渠道霸主的壓制，這才有格力和國美交惡，自建渠道的事件。2005年，TCL的“幸福樹電器連鎖”就是向下游分銷領域的利潤點平移。這一戰(zhàn)略舉措不但引起康佳、創(chuàng)維、長虹等家電品牌的關注，而且，些與TCL不具品牌和產品沖突的企業(yè)甚至有意與TCL合作，期望借助幸福樹擴大在城鎮(zhèn)壓和鄉(xiāng)村市場的銷售份額。在這個案例上，我們可以多少體會到利潤點在橫向上的平移是多么類似于一體化。或者說，TCL的幸福樹工程就是一種典型的前向一體化戰(zhàn)略。但如果從利潤點平移的角度來看，TCL戰(zhàn)略重點是為了實現(xiàn)了從制造利潤向商業(yè)利潤的轉移，而并不是簡單地賺取分銷商原來的利潤?？傊?，兩者不可絕然分開，但也不可簡單等同。相應的，向上游進行后向一體化是很多注重原材料供應的企業(yè)經常采用的方法，如西方、日本的鋼鐵制造商都通過在南美、澳洲等鐵礦藏豐富的地區(qū)收購、參股當?shù)氐牡V業(yè)企業(yè)，以達到控制資源、影響原材料定價等多方面的戰(zhàn)略目標。但是利潤點在價值鏈上的向上平移并不同于一體化有股權或資本上的投入，而是更多借助于規(guī)模效應、管理能力實現(xiàn)在材料采購上的成本節(jié)省，從而變向地創(chuàng)造利潤。前部分所提的晉億螺絲實際上就是一個案例。2.價值鏈的縱向平移價值鏈的縱向平移是指以主業(yè)為依托，但將利潤點向補充品、消耗品和替代品轉移。柯達公司經歷過兩次利潤點的平移。早期，柯達將傳統(tǒng)相機的專利向其他廠家開放而專注于膠卷業(yè)務，是其第一次縱向的利潤點平移。這種方式在鼓勵更多的廠商生產和銷售相機的同時，將自己的利潤點定位于重復消費次數(shù)多、利潤率更高的膠卷業(yè)務。由于專利的開放，其他制造商可以以非常低的成本制造相機，從而使更多的消費者能夠購買相機，最終推動膠卷使用量的大量增加。這是一次非常成功的利潤平移，是柯達在戰(zhàn)略上的成功設計。而近年來，隨時數(shù)碼技術的興起，柯達也從傳統(tǒng)影像業(yè)務向數(shù)碼業(yè)務轉型。雖然傳統(tǒng)膠卷仍然是柯達最重要的利潤來源，但其利潤點正快速轉向數(shù)碼相機業(yè)務和數(shù)碼影像的沖印業(yè)務。對強有力替代品的關注，是利潤點平移中的一個無庸置疑的方向。同樣的例子也出現(xiàn)在汽車制造業(yè)和打印機制造業(yè)。汽車配件的暴利是人所共知的?！叭绻褎傎I的新車拆散了賣配件，很多車都可以賣出兩輛車的價錢來?！边@是業(yè)內人士的現(xiàn)身說法。在消費者抱怨配件價格太高的同時，我們可以看到汽車業(yè)在過去幾十年中出現(xiàn)的利潤平移，即從整車銷售利潤向售后零部件利潤的轉移，甚至出現(xiàn)了“整車虧損配件補”的情況。這種情況顯然也順應消費者更關注整車銷售價格的購買習慣。打印機本身，特別是噴墨打印機，實際上并不是賺錢的業(yè)務。但打印機制造商能夠生存和發(fā)展的原因在于其依靠特殊的產品標準使得用戶不得不采購配套的墨盒，從而在耗材上實現(xiàn)利潤的扭轉。為了保證在耗材上的利潤，一方面，包括惠普在內的打印機制造商在墨盒中嵌入智能芯片，連加灌墨水都必須是原廠的；另一方面，不斷向生產通用打印耗材的制造商提出訴訟。但不管怎么說，這種利潤點平移的方式是成功，至少從賺錢的角度上是如此。制造商甚至可以通過不良的手段增加自己本已非常豐厚的利潤。如2002年國內轟動的“愛普生事件”中，愛普生噴墨盒在顯示墨盡時，其墨盒余墨量最高竟高達79%。最后，我們還可以創(chuàng)造一種互補品。在主業(yè)中加入一種互補型服務，通過后者實現(xiàn)一部分或大部分利潤。比如，美國的電影業(yè)在發(fā)展過程中曾出現(xiàn)過一種盈利模式，即提供咖啡廳式非常舒適的環(huán)境，通過提供飲料等飲食服務創(chuàng)造一部分利潤。這時，飲食服務作為創(chuàng)造出來的一種互補品，在利潤池中非常有意義。在國內，漁家坊也是這樣一個成功的案例。2005年，北京掀起了吃烤魚的熱潮?？爵~店在遍地開花后，迅速進入四處關門期。從2005年2月到6月，北京大概開了280多家烤魚店，但到8月時，就只剩下不到70家。同樣跟風起家的漁家坊在開業(yè)頭三個月還能勉強維持盈利，但隨著天氣的轉暖，吃烤魚的人越來越少，也陷入入不敷出的境地。寢食難安的總經理王榮際偶然間找到了靈感。有一天，他路過三星MP3的體驗中心，看到一個時尚的小伙子邊吃零食邊體驗三星的MP3，非常陶醉。也許，美食加音樂是很多人的向往吧。于是，漁家坊專門在店中開辟一個區(qū)域建立數(shù)碼體驗中心，讓顧客在等烤魚和吃烤魚的過程中體驗最新的數(shù)碼產品，包括MP3和數(shù)碼相機等。這一招果然靈驗，在迅速聚集了人氣的同時，也吸引了數(shù)碼產品廠商將其最新的產品送到漁家坊來讓顧客體驗，為此還每月給漁家坊固定的廣告費。通過創(chuàng)造一種出人意料的“互補業(yè)務”——數(shù)據(jù)體驗中心，漁家坊成功實現(xiàn)利潤從餐飲向廣告業(yè)務的轉移。它和經典的報業(yè)案例“報紙發(fā)行+廣告”如出一轍，且更讓人耳目一新。建立全新的交易模式一種好的交易模式可以成功創(chuàng)造利潤點的平移。同時，每一個成功的利潤點平移都經常需要一個好的交易模式來支撐。首先，交易模式的創(chuàng)新可以重建利潤的來源。在影視業(yè)中，電視劇和娛樂節(jié)目的供給經常會出現(xiàn)飽和的情況。這時候，制片人如果把這些節(jié)目直接賣給電視臺，通常會非常困難，也不容易取得好的價格。但如果是拿這些節(jié)目來換電視臺的廣告，電視臺卻比較容易接受。然后，制片人再通過自己的渠道來銷售廣告，最終取得盈利。這時候，制片人的主要利潤還是來源于其節(jié)目制作的主業(yè)（雖然中間是通過以物易物換來廣告來實現(xiàn)的），但另一部分利潤卻是來源于我們不太容易發(fā)現(xiàn)的所謂“渠道”。正是這個渠道使得制片人能將電視臺都不太容易銷售出去的廣告順利脫手。如果制片人堅持這種交易模式的話，想念他一定會在“渠道”建設上投入大量的資源。所以，一部分利潤實際上從制片轉移到廣告銷售渠道上來。其次，利潤點平衡的順利實現(xiàn)需要通過一種新的交易模式來完成。ICI公司是采石場的炸藥提供商。一直以來，和其他供應商一樣，ICI最關注的是如何以最低的成本制造出爆破力更強的炸藥。但面對低質品的價格競爭，ICI仍然苦不堪言。在全面梳理顧客需求時，他們發(fā)現(xiàn)采石場使用炸藥是為了將巖石炸成形狀相仿的小石塊，而且爆破的效果直接影響后者的經濟利益。一