三洋科龍的采購供應(yīng)商管理DOC

三洋科龍的采購供應(yīng)商管理三洋科龍引進(jìn)日本的先進(jìn)管理理念，通過有效的實(shí)施指導(dǎo)，在國內(nèi)成功地進(jìn)行了采購供應(yīng)商管理，具有較高的借鑒價(jià)值。在實(shí)際生產(chǎn)中供應(yīng)商在交貨、材料品質(zhì)、供貨提前期、庫存水平等方面直接決定采購企業(yè)的生產(chǎn)穩(wěn)定性和產(chǎn)能的保障，對采購企業(yè)的生存發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。因此，SOPIS系統(tǒng)采購體系的核心就是圍繞供應(yīng)商的開發(fā)管理建立的。不僅如此，三洋科龍公司采購員的角色已經(jīng)從普遍意識上的"訂貨人"，發(fā)展成協(xié)調(diào)供應(yīng)商的"咨詢?nèi)藛T"。他們的工作重點(diǎn)集中在如何同供應(yīng)商建立和發(fā)展恰當(dāng)?shù)年P(guān)系以及降低總成本等活動(dòng)，而不是放在訂貨以及補(bǔ)貨的日常程序上。供應(yīng)商選擇的策略三洋科龍?jiān)诰C合三洋和科龍集團(tuán)雙方的歷史經(jīng)驗(yàn)后，針對在我國市場的情況確定了選擇供應(yīng)商的具體策略，有效地指導(dǎo)并保證了全部供應(yīng)商選擇過程的合理性，其中的一些策略硬性地在SOPIS系統(tǒng)中予以設(shè)置并不可改變，有效地避免了國內(nèi)許多企業(yè)由經(jīng)理拍腦袋決定的隨意性現(xiàn)象。三洋科龍的供應(yīng)商選擇策略是：1.風(fēng)險(xiǎn)分散策略。一種物料必須由2～3家供應(yīng)商同時(shí)供貨，不再增多，也不能減少；供應(yīng)商的供貨額度有區(qū)別，一家供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)額最高不超過80％，而且也不能超過該供應(yīng)商產(chǎn)能的50％。這樣既可保持較低的管理成本，又可保證供應(yīng)的穩(wěn)定性，并且在出現(xiàn)意外需求或是其中一家供應(yīng)商停止供貨時(shí)，能迅速從其他的供應(yīng)商處得到補(bǔ)充供應(yīng)。如果僅由一家供應(yīng)商負(fù)責(zé)供應(yīng)100％的貨物，則風(fēng)險(xiǎn)較大，一旦該供應(yīng)商出現(xiàn)問題，勢必影響整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)。2.門當(dāng)戶對策略。并非行業(yè)老大就是首選供應(yīng)商。門當(dāng)戶對策略是指選擇的供應(yīng)商應(yīng)足夠大，其能力要能滿足本公司近遠(yuǎn)期的需求；同時(shí)又要足夠小，使得本公司的訂貨在對方的銷售中占相當(dāng)大的比重。這樣，供應(yīng)商才會在生產(chǎn)排期、售后服務(wù)、價(jià)格談判等方面給予足夠的重視和相當(dāng)?shù)膬?yōu)惠。3.供應(yīng)鏈策略。與重要供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略合作關(guān)系。例如參股冷柜最重要的元件--壓縮機(jī)的制造廠商，并在其董事會取得席位。對各種供應(yīng)商積極溝通聯(lián)絡(luò)，制定明確的制度，確保供應(yīng)鏈的穩(wěn)定可靠和利益共同體。4.評價(jià)策略。遵循"質(zhì)量、成本、交貨與服務(wù)"并重的原則。其中，質(zhì)量因素最重要，要確認(rèn)供應(yīng)商是否有有效的質(zhì)量保證體系，是否具有生產(chǎn)所需產(chǎn)品的設(shè)備和檢驗(yàn)?zāi)芰?；在交付方面，要確定供應(yīng)商是否有足夠的生產(chǎn)能力、滿足要求的人力資源是否充足（技術(shù)人員、管理人員的能力），是否能保證做到按時(shí)按需供貨，以及具有滿足意外需求的潛力；要考察供應(yīng)商的售前售后服務(wù)記錄；最后才是成本價(jià)格，在保證供應(yīng)商一定商業(yè)利潤的前提下實(shí)現(xiàn)采購費(fèi)用的降低。其實(shí)，選擇供應(yīng)商的最基本出發(fā)點(diǎn)是保證本企業(yè)的正常運(yùn)作。供應(yīng)商管理相關(guān)部門的職責(zé)三洋科龍強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商管理的分權(quán)制度不是由采購部一家決定。公司制度嚴(yán)格規(guī)定：由技術(shù)部初選和推薦供應(yīng)商入圍，在技術(shù)部門與供應(yīng)商簽署技術(shù)合同后再由采購部洽談和簽訂商務(wù)合同；經(jīng)過經(jīng)營部審核后（審核員對所有大金額的合同和抽取一定比例的小金額合同進(jìn)行詳細(xì)審核，包括市場調(diào)查，到供應(yīng)商實(shí)地考察等），報(bào)負(fù)責(zé)的副總經(jīng)理簽字蓋章生效。各部門具體職責(zé)為：1.技術(shù)部：負(fù)責(zé)組織新產(chǎn)品開發(fā)階段材料供應(yīng)商的入圍初選及其樣品檢驗(yàn)確認(rèn)和批量試用確認(rèn)，并向供應(yīng)商提供技術(shù)服務(wù)；負(fù)責(zé)在制品材料供應(yīng)商的選擇推薦，負(fù)責(zé)與供應(yīng)商簽訂技術(shù)合同，參與供應(yīng)商質(zhì)量保證體系的現(xiàn)場審核和供貨質(zhì)量問題的反饋。2.采購部：負(fù)責(zé)與供應(yīng)商簽訂商務(wù)合同；負(fù)責(zé)維護(hù)管理《合格供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫》；執(zhí)行采購訂單；根據(jù)收到的銷售訂單以及銷售預(yù)測，采用SOPIS系統(tǒng)運(yùn)算，系統(tǒng)會自動(dòng)考慮在庫庫存和已定購在途運(yùn)輸?shù)脑牧锨闆r，以及公司制訂的采購額對供應(yīng)商的分配比例計(jì)算并給出采購訂單；跟蹤采購訂單的進(jìn)展，保持與供應(yīng)商的長期密切聯(lián)系。3.質(zhì)保部：負(fù)責(zé)進(jìn)貨檢驗(yàn)及在制品原材料、外購?fù)鈪f(xié)件檢驗(yàn)制度的制定和執(zhí)行；負(fù)責(zé)組織對供應(yīng)商質(zhì)量保證體系的考核、評定、整改跟蹤。對供應(yīng)商提供的物料質(zhì)量、交貨期/量、質(zhì)量事故和質(zhì)量改進(jìn)情況等進(jìn)行月度考核。4.生產(chǎn)部：參與供應(yīng)商的選擇及其樣品檢驗(yàn)確認(rèn)和批量試用確認(rèn)；參與供應(yīng)商的現(xiàn)場審核和供貨質(zhì)量問題的反饋。5.財(cái)務(wù)經(jīng)營部：參與供應(yīng)商選擇；負(fù)責(zé)采購合同審核和供應(yīng)商考核處罰的執(zhí)行。6.公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)候選供應(yīng)商的最終審批權(quán)。由上述權(quán)利分配可見，無論哪家企業(yè)要想成為三洋科龍的供應(yīng)商，必須通過所有相關(guān)部門按明確的職責(zé)和權(quán)利分工的審核后，才能最終成為合格供應(yīng)商。供應(yīng)商管理制度供應(yīng)商管理制度中包括供應(yīng)商開發(fā)、評估、績效管理等內(nèi)容。1.新供應(yīng)商的評估。（1）首先對該類物料進(jìn)行市場分析，了解發(fā)展趨勢和評估該材料的供需狀況，主要供應(yīng)商的市場定位及特點(diǎn)等。某種材料在第一次采購前，將參考科龍集團(tuán)和三洋公司的合格供應(yīng)商清單并組織調(diào)查評審后決定。采購員可以給設(shè)計(jì)部門提建議，推薦使用市場主流的元器件來降低成本。（2）供應(yīng)商的初步篩選。評價(jià)的指標(biāo)主要有：供應(yīng)商的注冊資金、生產(chǎn)場地、設(shè)備、人員、主要產(chǎn)品、主要客戶、生產(chǎn)能力和信譽(yù)、服務(wù)等。在這些評價(jià)的基礎(chǔ)上，采購部建立起預(yù)備供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫。這個(gè)階段的工作可通過互聯(lián)網(wǎng)查詢、供應(yīng)商的主動(dòng)問詢和介紹，專業(yè)期刊報(bào)紙、商品目錄、工商局查詢等方式進(jìn)行。（3）聯(lián)系供應(yīng)商，請有意向的供應(yīng)商提供營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證、企業(yè)代碼證；銀行信用證明；法定代表人證書、身份證；特許經(jīng)營許可證、行業(yè)資質(zhì)證、授權(quán)代理證；擁有生產(chǎn)、經(jīng)營或辦公場所的證明；生產(chǎn)或經(jīng)營范圍以及主要產(chǎn)品、商品目錄；上一年度和近期的財(cái)務(wù)報(bào)告；公司簡況、業(yè)績、售后服務(wù)材料；有關(guān)的其他材料，如生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)和管理人員的狀況報(bào)告等資料。評審小組將根據(jù)購買材料的具體狀況設(shè)定具體要求指標(biāo)來進(jìn)行審核。（4）對供應(yīng)商實(shí)地考察?？疾毂仨氂猩a(chǎn)和技術(shù)以及財(cái)務(wù)經(jīng)營部門的人員組成小組共同參與。他們不僅會帶來專業(yè)的知識與經(jīng)驗(yàn)，共同審核的經(jīng)歷也會有助于公司內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)。在實(shí)地考察中對供應(yīng)商管理體系、合約執(zhí)行能力、財(cái)務(wù)狀況、設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、測量控制和員工素質(zhì)等方面進(jìn)行現(xiàn)場評審和綜合分析評分。比較重要的項(xiàng)目有：質(zhì)量體系，審核作業(yè)指導(dǎo)書、記錄等文檔和具體執(zhí)行記錄。計(jì)量管理，計(jì)量儀器要有完整的傳遞體系，設(shè)備管理，設(shè)備的維護(hù)制度和執(zhí)行記錄。供應(yīng)商管理，供應(yīng)商對其零部件供應(yīng)商是否能進(jìn)行有效控制。培訓(xùn)管理，關(guān)鍵崗位人員是否有完善的培訓(xùn)考核制度和記錄。考察過程中強(qiáng)調(diào)小組成員之間、小組與供應(yīng)商的互相溝通。每次考察后都以與供應(yīng)商一起開總結(jié)會作為結(jié)尾?？偨Y(jié)會要說明供應(yīng)商的優(yōu)缺點(diǎn)，并留出時(shí)間請供應(yīng)商發(fā)言，如果供應(yīng)商有改進(jìn)意向，可要求供應(yīng)商提供改進(jìn)措施報(bào)告，做進(jìn)一步評估。最后形成的考察報(bào)告必須雙方簽字認(rèn)可。（5）供應(yīng)商審核完成后，對合格的供應(yīng)商發(fā)出詢價(jià)文件，一般包括圖紙和規(guī)格、樣品、數(shù)量、大致采購周期、要求交付日期等細(xì)節(jié)，并要求供應(yīng)商在指定的日期內(nèi)完成報(bào)價(jià)。如果可能的話，要求供應(yīng)商提供成本清單，列出材料成本、人工及管理費(fèi)用等，并將利潤率明示。收到報(bào)價(jià)后，要對其條款仔細(xì)分析，如有疑問要徹底澄清，澄清要求用書面方式作為記錄。分析比較不同供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，會對其合理性有一定的了解。（6）價(jià)格談判之前，應(yīng)充分準(zhǔn)備并設(shè)定合理的目標(biāo)價(jià)格，保證供應(yīng)商有合理的利潤空間。對小批量產(chǎn)品，其談判核心是交貨期，要求快速的反應(yīng)能力；對流水線連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品，核心是價(jià)格。這里指的并非單純的交易價(jià)格，而是商品的總購置成本，是購買商品和服務(wù)所支付的實(shí)際總價(jià)，包括通訊費(fèi)、稅、存貨運(yùn)輸成本、檢驗(yàn)費(fèi)、不合格品的維修和更換費(fèi)用等。低的交易價(jià)格可能導(dǎo)致高的總購置成本，雖然是個(gè)很明顯的事實(shí)，但卻常常被忽視。談判成功的供應(yīng)商將由采購部負(fù)責(zé)在SOPIS系統(tǒng)中進(jìn)行合格供應(yīng)商的登錄和設(shè)置，包括設(shè)置分配的采購額度比率、采購提前期等。SOPIS系統(tǒng)將根據(jù)計(jì)劃和設(shè)置自動(dòng)運(yùn)算分配采購訂單，跟蹤采購訂單執(zhí)行狀況并向采購員發(fā)出提示指令。2.合作供應(yīng)商的溝通和評價(jià)體系。對現(xiàn)有供應(yīng)商在過去合作過程中的表現(xiàn)做全面的資格認(rèn)定。一般采取日常業(yè)績跟蹤和階段性評比的方法。主要對他們的技術(shù)、質(zhì)量、交貨、服務(wù)、成本結(jié)構(gòu)和管理水平等方面進(jìn)行綜合評定。公司規(guī)定采購員每月應(yīng)對所負(fù)責(zé)的供應(yīng)商進(jìn)行一次以上的訪問，及時(shí)掌握供應(yīng)商的現(xiàn)狀。每月提交一份對每個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)的報(bào)告（報(bào)告同時(shí)分送供應(yīng)商），包括交貨記錄、生產(chǎn)狀況、供應(yīng)商的發(fā)展動(dòng)態(tài)和其他用戶的意見。每季度都需要提交一份所負(fù)責(zé)采購的材料市場報(bào)告，匯報(bào)當(dāng)前市場的情況。采購部經(jīng)理每季度必須與國內(nèi)供應(yīng)商會談一次以上，溝通并解決發(fā)現(xiàn)的問題。必須保證與供應(yīng)商之間有一定管理層次上的溝通，一方面交換雙方的意見和未來發(fā)展規(guī)劃，協(xié)調(diào)雙方的技術(shù)和產(chǎn)品發(fā)展；另一方面可以檢查采購員層面的工作成績。國外供應(yīng)商交由三洋公司負(fù)責(zé)管理聯(lián)絡(luò)。每年由一個(gè)聯(lián)合評審小組對供應(yīng)商進(jìn)行一次全面考核評價(jià)，考核包括現(xiàn)場考察和有關(guān)業(yè)務(wù)的跟蹤記錄，各部門對其一年來的合作評價(jià)等。小組成員由各部門的人員組成，包括研發(fā)工程師、質(zhì)檢員、采購員、生產(chǎn)主管、相關(guān)專家顧問等。評審小組以公司整體利益為出發(fā)點(diǎn)，獨(dú)立于單個(gè)事業(yè)部，強(qiáng)調(diào)組員必須有團(tuán)隊(duì)合作精神，具有一定的專業(yè)技能。對主要供應(yīng)商的考核最后以總結(jié)會結(jié)束，副總級別的領(lǐng)導(dǎo)必須參加。會上對采購進(jìn)程的每個(gè)步驟都建立精確的數(shù)字指標(biāo)。供應(yīng)商的經(jīng)理和工程師們通常是第一次看到如此詳盡的成本數(shù)字，當(dāng)然前提是供應(yīng)商必須提供所需的財(cái)務(wù)信息，包括有關(guān)人工、材料、工廠基本運(yùn)營成本和管理費(fèi)用等數(shù)字。三洋科龍公司并不相應(yīng)地回饋?zhàn)约旱呢?cái)務(wù)數(shù)據(jù)，只讓供應(yīng)商了解其產(chǎn)品到達(dá)后所發(fā)生的數(shù)據(jù)，以及在供應(yīng)鏈中出現(xiàn)問題時(shí)的原因是什么，個(gè)別情況還提供合作項(xiàng)目產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)成本數(shù)據(jù)。考核報(bào)告也送供應(yīng)商存檔。年底考核優(yōu)異的供應(yīng)商會被增加采購額度，但不允許超過單品80％的采購額。不符合要求的供應(yīng)商以及部分原材料考核排末位的供應(yīng)商將被淘汰，并補(bǔ)充進(jìn)新的合格供應(yīng)商。三洋科龍之所以硬性規(guī)定周期性地與供應(yīng)商保持密切聯(lián)系，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為供應(yīng)商都是所在領(lǐng)域的專家，多聽取供應(yīng)商的建議往往會有意外的收獲。曾有供應(yīng)商主動(dòng)推薦替代的原材料，用國產(chǎn)的鋼板代替進(jìn)口鋼板，其成本節(jié)約1/3，而性能完全滿足要求。三洋科龍第一年產(chǎn)品的原材料90％來自進(jìn)口，經(jīng)過三年與供應(yīng)商的合作，原材料進(jìn)口率下降到37％，部分低端產(chǎn)品的原材料進(jìn)口率降低了10％。在發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的問題后，三洋科龍除了及時(shí)向供應(yīng)商提供一份問題報(bào)告外，還積極派員與供應(yīng)商一起研究解決辦法，而不是簡單地要求供應(yīng)商在限期內(nèi)改正。有幾個(gè)案例表明，這種方式不僅能降低解決問題的費(fèi)用和時(shí)間，還可提高供應(yīng)商的忠誠度。三洋科龍公司對供應(yīng)商的階段性評價(jià)體系的特點(diǎn)是流程透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和發(fā)布都通過一定的控制程序進(jìn)行，保證穩(wěn)定和持續(xù)性。評價(jià)指標(biāo)也盡可能量化，以減少主觀干擾因素。與供應(yīng)商的拆伙三洋科龍公司每年都會淘汰一定比例的供應(yīng)商，但每次都能順利執(zhí)行并得到理解，這與某些合作廠家拆伙后的相互指責(zé)形成鮮明對比。三洋科龍對每位供應(yīng)商都采取事先在合同中明確淘汰供應(yīng)商的條件；每次對供應(yīng)商的評審都將評價(jià)結(jié)果和改進(jìn)建議傳遞給供應(yīng)商；在評價(jià)書中特別說明被淘汰的原因，并且在一年期限后，該供應(yīng)商在改正不足后可以再次提出成為合格供應(yīng)商的申請。如果突然向供應(yīng)商提出結(jié)束合作，尤其以一些含糊的指責(zé)作為理由來結(jié)束合作，會使被拆伙的供應(yīng)商充滿敵意，其他的供應(yīng)商也會擔(dān)心被同樣對待，而產(chǎn)生不安全感。因此，三洋科龍公司建立有具體的量化指標(biāo)，并在供應(yīng)商的表現(xiàn)接近臨界值時(shí)，坦率而直接地發(fā)出警告信號。這樣供應(yīng)商易于接受，并能以積極的態(tài)度協(xié)商解決問題。協(xié)商拆伙時(shí)還應(yīng)注意不要從專業(yè)的或個(gè)人的角度去侮辱對方。同時(shí)，還要向供應(yīng)商解釋清楚拆伙原因，給出專