員工給領(lǐng)導(dǎo)的建議書

本文格式為Word版下載后可任意編輯和復(fù)制第第頁員工給領(lǐng)導(dǎo)的建議書建議書是面對領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門時，一般是中肯地提出自己對對方工作的看法和自己的建議，沒有要求對方去做的意思。不具有號召性。下面是我整理的員工寫給領(lǐng)導(dǎo)的建議書范文，歡迎閱讀參考。

員工給領(lǐng)導(dǎo)的建議書篇1：

一，獎懲不分明，當(dāng)月之星不能起到相應(yīng)的作用。

可能跟評比的依據(jù)有關(guān)，就是5S的得分狀況和部門管理者的個人主觀推斷。導(dǎo)致當(dāng)月之星沒有起到其該有的作用，形同虛設(shè)，沒有意義可言。當(dāng)產(chǎn)品做壞，機(jī)器弄壞的時候，公司實行罰款的方法，追問員工的責(zé)任;對于是員工是如何操作的，并不是很關(guān)注，關(guān)懷的只是下次不能再這樣做，不能犯同樣的錯誤;領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)提出對應(yīng)的措施，削減犯錯的可能性。

罰款的數(shù)額太多，致使占員工月工資比率較大，使員工工作的樂觀性大大下降，造成的損失可能比罰款數(shù)額更多，只是短期內(nèi)無法看到而已。因此，大額罰款并不是很好的處理方法，只會使管理越來越水腫。罰錢可依據(jù)員工出錯的性質(zhì)而定，比如：犯了勞動紀(jì)律的，第一次罰款5塊，下次依舊被抓，罰款翻倍，就是十塊，依次類推，設(shè)定個極限，上限為40，若超過上限再被罰，就延遲其升級日期等一些舉措;若是產(chǎn)品做壞或是機(jī)器做壞，可依據(jù)其損失數(shù)額的比率，百分之多少進(jìn)行處理。

二，不能對員工一視同仁。

在需要員工加班時要輕聲細(xì)語地勸告，不要則是一副高高在上的姿勢;但對其喜愛的員工又是另外一種態(tài)度。無論加班不加班，都是態(tài)度溫柔。根本不在乎員工是怎么想的，把員工的去留也不當(dāng)回事，覺得走一兩個人也不會影響到他的生產(chǎn)，孰不知這樣已經(jīng)打擊了大部分員工的自信念，由于他只考慮自己喜愛的人的去留，更多員工的離職他才不會當(dāng)回事。我覺得對待員工應(yīng)當(dāng)是沒有任何差別的，不要戴有色眼鏡去看人，這樣才能使員工打心眼里佩服并竭盡全力完成生產(chǎn)任務(wù).

三，管理者對管理理解錯誤，認(rèn)為有了完善的管理制度才能使生產(chǎn)更順暢，其實并不是這樣的。

由于它意味著掌握而不是關(guān)心，將事情推向簡單而非簡潔，其行為更像統(tǒng)治者而非生產(chǎn)過程的加速器。假如是在古代，這個領(lǐng)導(dǎo)者無疑就是一個暴君或昏君，統(tǒng)治著處于危急邊緣的國家，而民眾則在水深火熱之中，導(dǎo)致國家經(jīng)濟(jì)衰退，生產(chǎn)力急劇衰落。

有的經(jīng)理人把簡潔的決策搞得更加簡單與瑣碎，他把管理看作高深簡單理論，其實他根本不懂得激勵員工。卓越領(lǐng)導(dǎo)者通用電氣總裁韋爾奇，有很多精辟的論述：“他或她應(yīng)有力量為他們公司的進(jìn)展做出遠(yuǎn)景規(guī)劃，而且思想與行動統(tǒng)一起來;此外，他必需能夠向本單位的人清晰地傳達(dá)這個遠(yuǎn)景規(guī)劃，并通過傾聽爭論來獲得一個可接受的共識，這樣每一位成員就可以不間斷得履行這些共識，朝既定的目標(biāo)邁進(jìn)?！薄白钪匾氖呛玫念I(lǐng)導(dǎo)人要能特別放锝開，他們必需擅長上下溝通與人接觸，他們不會拘禮于禮儀，他們會與人直率往來，讓人感受親近?！薄吧頌橐粋€領(lǐng)導(dǎo)者，你不能成為一個中庸的，保守的，思慮周密的政策放射器。不然就會成為官僚充斥的管理者，特殊是無能的管理者，簡直是破壞企業(yè)的職業(yè)殺手?！?/p>

四，個別管理者不信任員工，不考慮員工的感受。

只要是他提出的想法，下屬不能提出建議，即使提出，也是被駁回的;這樣下去還有誰會對管理上的問題提出建議。在習(xí)慣了一個人的獨裁專制后，除非其管理已達(dá)到完善境界，否則問題會層出不窮。

領(lǐng)導(dǎo)者將責(zé)罵和罰錢作為削減出錯的唯一方法，而結(jié)果將是聰慧反被聰慧誤。責(zé)罵和罰錢最終導(dǎo)致的是產(chǎn)量得不到穩(wěn)步提高，質(zhì)量一而再，再而三地消失問題;由于“聽話”的員工只會按時按量地完成任務(wù)，當(dāng)然也不會自覺自愿地多為你做些更有意義的事情。

五，有的管理者只是個喜愛掌握員工，并很自以為是的管理者，而非真正的“領(lǐng)導(dǎo)者”。

這樣的開頭，只會導(dǎo)致下屬工作態(tài)度的惡劣，由于有什么樣的管理者就會喜愛什么樣的下屬。而一些好的技術(shù)管理人員都會漸漸趨同這種管理方法，同時使一些工作平平的人挖空心思去靠攏領(lǐng)導(dǎo);也會導(dǎo)致一些優(yōu)秀員工的流失，形成了一個惡性循環(huán)的結(jié)果。漸漸的使生產(chǎn)力下降，質(zhì)量品質(zhì)下降，員工的樂觀性下降。

好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具有清楚的思路和想法，擅長激勵和指引員工把事情做得更好;相反某些管理人員卻總是糾結(jié)在雞毛蒜皮的小情中，把簡潔問題簡單化，這樣的管理者往往把自視清高作風(fēng)與“管理”混同起來。他們不喜愛激勵下屬，可能也不想知道下屬的重要性。這些“管理者”隱含的特征是掌握員工的行動，禁錮員工的思維，封鎖員工的信息。用一堆堆無聊的事情和永無休止的報告鋪張員工的時間。

比如，管理者看到有人在車間玩手機(jī)或是做一些違反公司管理條例的事情，就大聲責(zé)罵，并令其寫檢討，甚者會有罰款的，這種做法并不好，只會起到短暫的遏制作用。如此管理就像一根繩子漸漸的勒住下屬的脖子，直到他們喘不過氣來;對于樹立下屬的自信念，則沒有任何意義可言。

在審核中，生產(chǎn)部管理者才可能被指出技術(shù)管理上的問題所在，但仍沒有感覺出是自己唯吾獨尊，強(qiáng)硬態(tài)度導(dǎo)致了這些問題沒被提前發(fā)覺而造成的。試想，假如你是一個思想開明，簡單并擅長接納別人看法的領(lǐng)導(dǎo)者，這些消失的問題，你的下屬可能比任何技術(shù)管理人員都清晰，他們也完全可以提出來;可是遇上了這樣的管理者，誰想誰又敢提出來呢?

真正的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)當(dāng)清晰地知道員工的重要性及如何去對待下屬的。員工對于一個好的企業(yè)相當(dāng)重要，盡管領(lǐng)導(dǎo)者有最好的“管理”理念、最好的工程師、最好的經(jīng)營理念;而沒有一線員工的協(xié)作，也無法將產(chǎn)品生產(chǎn)出來。

相反，假如善待員工，激勵員工，肯定會使公司呈現(xiàn)另外一番景象。所以員工是企業(yè)能否走向正軌的根本所在。真正的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者賜予下屬充分自由，鼓舞他們自由發(fā)揮潛能，去獲的一些技術(shù)上的創(chuàng)新和成就，并準(zhǔn)時嘉獎他們獲得的成就。

x年x月x日

員工給領(lǐng)導(dǎo)的建議書篇2竇總：

你好，這么長時間沒有跟你通郵件，也存了許多話要說了。下面是我對工程餐廳的一點看法。如有不當(dāng)?shù)胤?，請指正?/p>

1.本餐廳經(jīng)理對搞餐廳是個外行，不能夠做到對餐廳的有效管理。我調(diào)查過，通過和他們的深化交談均反映領(lǐng)導(dǎo)的無能。工程餐廳能有現(xiàn)在的成果，很大一部分是那些有責(zé)任心的老員工的功勞，而讓他們盡心盡力工作的緣由是他們出于對工作負(fù)責(zé)任的態(tài)度。我跟保潔組、大廚、擇菜洗菜阿姨、售飯阿姨談天的時候他們主動給我透露了經(jīng)理無能與不會管理。我個人的看法是這樣的：經(jīng)理是有心無力。他想做好，但是不知道該怎么做。另外在意識形態(tài)上也對自己的工作不重視。作為餐廳的領(lǐng)導(dǎo)，自己進(jìn)售飯柜臺的時候常常不穿工衣，不戴工帽，在高峰期的時候，常常也可以看到他在各售飯窗口忙來忙去的。想做又不知道怎么做，所以只能在這上面出點力。我覺得這是瞎忙，忙的不是地方。該做的不做，緊要的事情不做，一些零碎的事情倒把自己搞的很忙!也不知道該怎么忙，認(rèn)為進(jìn)行崗位操作就是在管理。這不是什么身體力行的事，而是臨時力量有限所致。

2.對餐廳沒有管理方法，對員工管理過于松散。我來了很久了，沒有發(fā)覺經(jīng)理針對餐廳實際狀況出臺過什么詳細(xì)措施，哪怕是有什么管理員工的什么方法都行，可是沒有。有“等和靠”的心理。我個人覺得經(jīng)理對員工談不上什么管理。對有些員工可以開許多綠燈，行許多便利。甚至可以讓個別員工享受特別待遇。這兩條對餐廳造成的機(jī)會成本相當(dāng)?shù)拇?。同時這會讓餐廳遭受許多問題，甚至造成人心不穩(wěn)?，F(xiàn)在餐廳里有些員工在工作時就已經(jīng)是在混日子了。屬于自己分內(nèi)的事情也會你推我，我推你的。員工內(nèi)部形成幾個小團(tuán)伙，你一幫我一派的。這對組織的團(tuán)結(jié)很不利，對團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)也會造成阻力。

3.沒有人在管蔬菜的保鮮與保質(zhì)。菜買回來基本是不開包的，蔬菜外面有塑料袋包裹著。蔬菜在里面始終悶著，直到用的時候才會拿出來。我舉兩個例子，我都是有實據(jù)的，我對當(dāng)時的狀況做了拍照。24號早上的時候我們進(jìn)了一批辣椒，買回來后也沒有人查看菜的質(zhì)量。原封不動的在袋子力裝著。等到下午3：30分左右的時候，我打開辣椒袋子，發(fā)覺里面的辣椒已經(jīng)有1/3都爛了.辣椒遇熱解凍就變爛，再加上里面原來買的時候就摻雜了爛的，所以辣椒發(fā)腐就很快。于是我把爛的都挑了出來，把好的放再了一起。到其次天下午我再去看的的時候，辣椒又爛了1/5左右。當(dāng)時的辣椒進(jìn)價是1.8元/斤，我估量了一下，那些爛的辣椒也許有20斤以上。還有一個例子是藕。我們的藕不知道放了幾天，我在24號把它拿出來的時候有一個蛇皮袋里面有3/5的藕都壞掉了，我也對其進(jìn)行了拍照。這僅僅是兩個小的例子而已，像這樣蔬菜腐爛的事情每天都有。從來都沒有人對這樣的事關(guān)懷過，只有當(dāng)時在擇菜的阿姨會覺得惋惜和傷心。我當(dāng)時看完之后很想掉眼淚，很生氣。扔掉的不僅僅是爛菜，更是員工的工作態(tài)度和熱忱。餐廳都是這個樣子，員工確定也就無所謂了。一方面我們的選購過程有問題，沒有人監(jiān)督和查看，另一方面是我們自己對蔬菜的保管有問題。雙方都有責(zé)任!而我們自己更是責(zé)無旁貸!

4.員工職責(zé)劃分不清。有的員工干這個也行，干那個也行，不干也行。在什么時間段誰該做什么事情沒有一個明確的劃分，所以就會導(dǎo)致員工的工作會發(fā)生你推給我，我推給你。于是也會導(dǎo)致消失員工之間鬧沖突，內(nèi)部不團(tuán)結(jié)。餐廳現(xiàn)在就已經(jīng)消失這樣的問題了!

5.財務(wù)不透亮?????，不嚴(yán)謹(jǐn)。我所說的透亮?????不是說要透露給員工，而是自己人一看就能明白怎么回事。我舉個例子：我們每天都會對同學(xué)出售飯票?？墒乾F(xiàn)在竟然消失售出去的飯票回收之后又重新出售。飯票一般都僅限當(dāng)日使用，可是還會消失好幾天前的飯票現(xiàn)在還可以使用。今日賣小籠包的就收到了一個24號的飯票。他們還問了這個能不能用，回答是可以使用。

到晚上登記的時候，會計登記飯票的時候就只登記回收來的飯票，那些反復(fù)出售的飯票所得的那部分錢就不知道飛到那里去了。是不是到個人口袋了?或許進(jìn)到帳里去了?都是個問題。我們出售飯票的地方應(yīng)當(dāng)安裝一個攝像頭進(jìn)行監(jiān)管，而且出售飯票的員工不許離開攝像頭的監(jiān)管范圍。我們的員工向我偷偷反映過，我們售飯票的兩個小女孩會拿著收來的錢去買零食吃。

當(dāng)然，這樣的事情不止一次兩次。

6.我嚴(yán)峻懷疑會計王達(dá)的個人力量和職業(yè)道德素養(yǎng)。王達(dá)的外表年紀(jì)與實際年紀(jì)嚴(yán)峻不符，21歲的王達(dá)卻已經(jīng)略顯啤酒肚了。他上班的時候就是任憑逛游。要么就在辦公室里上上網(wǎng)，處理點事情(當(dāng)然無聊上網(wǎng)占多數(shù))，要么就餐廳大廳里不是跟那些同學(xué)美眉談天，就是任憑逛游。很少觀察他穿工衣的時候。前天我賣米線所得的飯票不知道怎么就不見了，我馬上跟經(jīng)理溝通。可是他根本就不當(dāng)回事，跟我說可能是我們內(nèi)部員工拿去了。晚上登記飯票的時候，王達(dá)任憑給我那個窗口填了一個數(shù)據(jù)，我觀察他寫的是20.我估算了一下，我當(dāng)天飯票的收入在30左右。而且簽字的時候也是他沒有經(jīng)過我同意就替我簽的。你可以想象一下這里面的財務(wù)漏洞有多大。我再舉一個不恰當(dāng)?shù)睦?。我們一個干切配的員工田保院，他剛買了一個諾基亞手機(jī)，花了20xx多塊。什么型號的我不清晰，但是那部手機(jī)帶有旋轉(zhuǎn)攝像頭。還算高級。我調(diào)查過，他的工資是720元/月，他吸的煙是5元或者7元的。每個月除了手機(jī)交花費和買煙，還有其他的一點花銷，我估量就不剩下什么了。他是從9月份來的，假如從9月份開頭攢錢，也不行能攢下那么多的錢。他除了干切配，還會收收飯票。他和經(jīng)理、王達(dá)是一個小團(tuán)隊的。被某個廚師稱作經(jīng)理的"看門狗".20xx多塊的手機(jī)，只抽5塊或7塊的煙，月收入是720，這形成了一個鮮亮的對比。當(dāng)然值得懷疑!我說這個問題的時候，其實已經(jīng)透露出，餐廳里已經(jīng)消失抱團(tuán)現(xiàn)象了。

7.我了解了10月份，11月份，12月份的也許營業(yè)額，營業(yè)額是直線下滑的。為什么會下滑的這么厲害，除了同學(xué)少了這樣的客觀緣由之外有沒有什么其他的緣由?跟領(lǐng)導(dǎo)管理不善有多大的關(guān)系，跟我們自己花色品種少有多大的關(guān)系?是否存在貪腐現(xiàn)象?10月份之后員工流失率很高是什么緣由?是不是工作太累?是不是員工自己覺得餐廳沒有盼望?是對領(lǐng)導(dǎo)沒有信念還是別的緣由呢?這些問題餐廳領(lǐng)導(dǎo)是否意識到了?有多少個問好需要我們?nèi)グl(fā)覺啊!

8.人員配置或調(diào)配不合理。有些地方能累死人，有些地方卻能閑的發(fā)慌。怎樣進(jìn)行員工掉配，怎樣定崗，工作時間段怎么支配?誰工作，做什么，誰休息，什么時間段休息?誰來支配?由于這些問題沒有弄清晰，所以養(yǎng)了一些吃白食的人。有些員工的親朋好友也在餐廳內(nèi)吃，甚至有的勤工同學(xué)的伴侶也會在餐廳蹭飯吃!!

9.勤工人員不規(guī)范。我們的勤工人員竟然可以在打卡機(jī)的位置!而且某個勤工人員竟然可以去做飯票回收的工作!!我今日又消失了一次飯票不翼而飛的現(xiàn)象。我查了一下，原來是我們的勤工同學(xué)替王達(dá)回收飯票給收走了，我親自去問了她一下，原來第一次“丟失”的飯票也是她收走的。誰能保證這里面不會消失問題?勤工同學(xué)回收飯票，我們的會計做什么去了，他在忙什么?鬼知道!!

10.辦公室的員工究竟應(yīng)當(dāng)怎么做?有沒有明確的職責(zé)劃分?財務(wù)如何規(guī)范管理?涉及到差旅費應(yīng)當(dāng)怎么報銷?是根據(jù)實際狀況報還是憑主觀猜想報?這個過程怎么監(jiān)管?

我進(jìn)行了一個個案調(diào)查，某員工對會計王達(dá)能打40分。對經(jīng)理無能、沒腦子的埋怨有4——5個之多。我不是在說我們的領(lǐng)導(dǎo)的壞話，我個人對劉經(jīng)理的印象還不錯的。我對他是這樣的看法：有心無力，沒有專業(yè)學(xué)問，沒有受過系統(tǒng)訓(xùn)練，想做但不知道怎么做。抓不住工作重點。需要培育。他還是有些責(zé)任心的。這樣的成本計算還是留給你吧?；蛟S我看的

還有些表面?；蛘哂行┦虑槲也恢馈?/p>

下面我想提出我個人的看法：我們對廚師的依靠性很強(qiáng)，打個比方，我們的廚師長張成，他可以享受特別待遇，一個月似乎是1510，加上100元廚師長補(bǔ)助，在加上100元住宿補(bǔ)助。餐廳在外面給他租著房子，但是他嫌冷，在我們二樓有一個單間，里面還有空調(diào)。他就負(fù)責(zé)炒炒菜，訂訂貨。從來沒有觀察他管過蔬菜為什么會爛那么多，怎么保質(zhì)保鮮。也不會遵守上班時間。炒完菜就基本找不到人了。所以，如何降低我們對廚師的依靠性?我們每個餐廳都需要好幾個切配員工，又費時又費勁，能否考慮半成品的配送?采納配送的利弊在哪里?這是我要提出的問題。

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員工給領(lǐng)導(dǎo)的建議書篇3對上級公司領(lǐng)導(dǎo)的建議與看法

上級公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)多關(guān)懷基層職工，了解基層職工的實際生活狀況，多關(guān)心基層解決實際困難，了解職工的想法，切實為職工辦實事、辦好事。對職工反映的實際問題，不應(yīng)推來推去，應(yīng)樂觀協(xié)調(diào)解決。工作舉措方面要明確工作思路和部門的職責(zé)分工，做好各項目的堅實后盾，更多收集有利于下屬單位工作進(jìn)展的建議。多下基層，關(guān)懷基層干部，針對下屬公司改進(jìn)工作作風(fēng)、提高工作效率的建議和看法。分公司作為公司利潤的重要來源點之一，為了提高分公司人員的樂觀性，制造更高的銷量，更高的利潤，對上級公司領(lǐng)導(dǎo)提出以下幾點建議與看法：

1.分公司只有100個普藥的選購權(quán),其余產(chǎn)品由重慶源億醫(yī)藥有限公司選購，在博達(dá)報方案后，總公司必需在一周內(nèi)把方案品種配送到萬州博達(dá)倉庫，逾期沒到應(yīng)追究總公司當(dāng)事人責(zé)任，發(fā)款50元一次，以此內(nèi)推。

2.總公司發(fā)效期產(chǎn)品，應(yīng)于分公司相關(guān)負(fù)責(zé)人溝通，如沒溝通清晰，分公司有權(quán)拒收貨品，并由由總公司付訖運(yùn)費及庫管費。

3.總公司發(fā)貨到分公司，運(yùn)費、貨品消失損壞、破損等，由總公司擔(dān)當(dāng)。

4.公司的整體費用支出比例分?jǐn)傇瓌t有待改進(jìn)，需要建立一套科學(xué)合理的分?jǐn)傮w系。從前兩個月整個批發(fā)公司的出貨量上來看，博達(dá)銷售部和博達(dá)連鎖公司的整體出貨量基本上各占一半，但隨著后期銷售部的銷量會漸漸上升，也許銷量比為2:1，由于連鎖公司的性質(zhì)緣由，后勤人員平常為連鎖的工作量明顯多于銷售部，包括門店人員的管理，門店動銷的支持，門店包括醫(yī)保證及各種證件的辦理以及門店隨時迎接各部門人員的檢查等等。所以建議公司的費用支出銷售部分?jǐn)?0%，連鎖公司分?jǐn)?0%，以修改之前二八分?jǐn)偟牟缓侠硇浴?/p>

5.銷售部的控銷品種作為公司的自營品種，上級公司應(yīng)力爭保證控銷