企業(yè)頂層設(shè)計的重大舉措

企業(yè)頂層設(shè)計的重大舉措企業(yè)頂層設(shè)計的重大舉措輪值CEO是CEO嗎分析華為的輪值CEO制，需要考察輪值CEO是什么，具有什么意義。輪值CEO是不是CEO?是首先要解決的問題。如果是，有什么特點?如果不是，為什么？對此要做具體分析。考察華為公司的輪值CEO制，需要關(guān)注兩個問題：一是輪值CEO在負(fù)責(zé)哪些工作？二是輪值CEO的遞補人員從哪里來?對于這兩個方而的內(nèi)容，相關(guān)資料不多。大致知道的是：第一，這一體制來源于公司原有的高層管理團隊(EMT)輪值主席制度;而輪值CEO的工作，是主持企業(yè)戰(zhàn)略管理和制度建設(shè)。第二，輪值CEO的工作期限為半年，輪值期間為企業(yè)的最高行政長官。第三，CEO的遞補人員都必須擔(dān)任過C00(首席運營官)的工作，能夠處理企業(yè)H常經(jīng)營管理問題，為高層會議準(zhǔn)備文件。由此可見，華為公司輪值CEO制的基本特征是：CEO作為企業(yè)最高行政首長，以高層管理團隊輪流坐莊的方式產(chǎn)生，對企業(yè)戰(zhàn)略策劃和制度建設(shè)短期負(fù)責(zé);而企業(yè)的日常經(jīng)營管理工作，由高層管理團隊的成員分頭負(fù)責(zé)。顯然，這是一種獨特的制度設(shè)計，最大的特征就是最高行政首長并非生產(chǎn)經(jīng)營決策者，而是戰(zhàn)略策劃和制度建設(shè)的主持者，而且只是短期負(fù)責(zé)。那么這是CEO嗎?是，也不是。二者的相同之處在于，都由經(jīng)營者作為企業(yè)最高行政首長，在戰(zhàn)略決策和制度建設(shè)中發(fā)揮關(guān)鍵作用。不同之處在于，輪值CEO作為企業(yè)最高行政首長，內(nèi)部產(chǎn)生、短期任職、輪換坐莊。由于戰(zhàn)略管理和制度建設(shè)都是長期工作，因此CEO輪值過程中，如何進(jìn)行工作銜接就成為關(guān)鍵問題?！敖影嗌凭帧痹诟母镩_放后形成發(fā)展的著名企業(yè)中，華為公司至今仍由第一代企業(yè)家主持工作。1944年出生的創(chuàng)業(yè)者任正非，作為企業(yè)領(lǐng)軍人物己近70高齡，必須考慮如何向繼任者交班。而輪值CEO體制，能夠較好地解決接班人問題。首先，保證了最高決策權(quán)掌握在合適的經(jīng)營者手中。按照輪值CEO制度，最高決策者必須來自企業(yè)中的高層管理者;而華為作為一個員工持股企業(yè)，高層管理者不僅在企業(yè)中工作了一段時間，而且擁有公司的股票。員工股東加高層經(jīng)理的雙重身份，能夠保證最高決策者既具有搞好企業(yè)的能力，也具有把企業(yè)搞好的動力。其次，保證了企業(yè)決策權(quán)轉(zhuǎn)移過程不使生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生較大動蕩。華為是一家優(yōu)秀企業(yè)，一直處于良好的發(fā)展態(tài)勢之中，如何防止接班過程對生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生震蕩，是必須考慮的一個重大問題。輪值CEO制以公司原有的高層管理團隊為基礎(chǔ)，通過輪值方式行使最高決策權(quán)，能夠把不同高層經(jīng)理負(fù)責(zé)的工作銜接起來，以團隊協(xié)作的方式加以整合，有效地減少權(quán)力轉(zhuǎn)移過程中的摩擦成本和動蕩。第三，保證了企業(yè)決策權(quán)的配置能夠切實有效地發(fā)揮作用。華為是一個高科技企業(yè)，一直立足于實體經(jīng)濟，具有復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)和運行方式。要保持企業(yè)的競爭力，不管做什么樣的戰(zhàn)略決策，都必須具有高效率的執(zhí)行力。輪值CEO制的一個重要功能，是把企業(yè)決策和執(zhí)行結(jié)合起來，提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。這樣無論形勢如何變遷，戰(zhàn)略如何調(diào)整，華為都有能力把目標(biāo)變成現(xiàn)實。改進(jìn)了最高決策權(quán)的配置輪值CEO制不僅在轉(zhuǎn)移企業(yè)最高決策權(quán)，而且在改進(jìn)企業(yè)最高決策機構(gòu)的運行方式。其中決策能力和決策動力的匹配，個人負(fù)責(zé)與集體負(fù)責(zé)的銜接，是兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。決策能力和決策動力的匹配問題，是高層管理者的德才問題。德才之間何者為先?企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計理念，以防范利己主義為前提來運用經(jīng)營管理者的能力。從己有實踐情況看，這種治理方式的效果并不理想。公司腐化問題的大量出現(xiàn)和經(jīng)營管理者地位的不斷上升，從兩個方面體現(xiàn)了治理方式的問題。而華為作為一個員工持股企業(yè)，有特殊的條件進(jìn)行企業(yè)頂層的不同設(shè)計，對高層管理者的能力和動力結(jié)合方式進(jìn)行新的探討。如果輪值CEO能夠有效運行,甚至可以設(shè)想，董事會與CEO之間，會出現(xiàn)新的結(jié)合方式。個人負(fù)責(zé)與集體負(fù)責(zé)的關(guān)系，與前一個問題密切相關(guān)。企業(yè)在市場競爭中生存發(fā)展，必須及時地抓住機遇和利用機遇，發(fā)現(xiàn)問題和處理問題。一般而言，集體負(fù)責(zé)方式有利于決策的公平，但不利于決策的效率，對于企業(yè)經(jīng)營管理是不合適的。但是，企業(yè)決策權(quán)如何才能掌握在合適的個體手中，是一個極為復(fù)雜的問題，一旦處理不當(dāng)，風(fēng)險極大。而華為輪值CEO的工作重點，不在于日常經(jīng)營管理決策，而在于主持戰(zhàn)略規(guī)劃和制度建設(shè)，并且輪流坐莊。這一制度設(shè)計，能夠把經(jīng)營管理的個人負(fù)責(zé)與大政方針的集體領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合起來，為處理這一問題提供新的路徑。“真接班”的前奏華為的'接班人問題一直受到社會關(guān)注;任正非如何解決華為接班人問題更是人們關(guān)注的重點。任正非在華為的作用至今無人取代，他也沒有任命某個可能的接班人。之所以如此，一個可能的原因是,一旦任命了某個接班人，檢驗其工作成績至少需要2到3年的時間；而在目前的競爭態(tài)勢下，這幾年的時間是華為輸不起的。為此，建立輪值CEO制，可以在落實己有發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，通過戰(zhàn)略執(zhí)行能力和應(yīng)變能力的訓(xùn)練，識別和使用企業(yè)接班人，夯實高層管理團隊的結(jié)構(gòu)和協(xié)作精神，為企業(yè)逐步過渡到“后任正非”時代做好準(zhǔn)備。畢竟，戰(zhàn)略決策能力的形成，是以戰(zhàn)略執(zhí)行能力和應(yīng)變能力為依托的。而CEO對于高層管理者的組織能力，是能否在企業(yè)中建立決策權(quán)威的關(guān)鍵。輪值CEO的制度設(shè)計，為此提供了制度化的組織平臺。不難看到，輪值CEO的制度設(shè)計，在很大程度上是任正非領(lǐng)導(dǎo)方法和藝術(shù)的再現(xiàn)。任正非認(rèn)為，自己不是一個具有特殊才能的人;之所以能夠領(lǐng)導(dǎo)華為取得今天的成就，關(guān)鍵在于能夠發(fā)現(xiàn)和使用優(yōu)秀人才。因此，他不是企業(yè)發(fā)展的設(shè)計師，而是企業(yè)人才的