人力資源第六章1

人力資源第六章2024/3/11人力資源第六章[1]一、員工激勵(lì)概述激勵(lì)的內(nèi)涵激勵(lì)的作用激勵(lì)的過(guò)程模式人力資源第六章[1]

1.激勵(lì)的內(nèi)涵激勵(lì)的英文是“Motivation”。激勵(lì)，從字面上理解，是激發(fā)、鼓勵(lì)的意思；作為心理學(xué)術(shù)語(yǔ)，指的是持續(xù)地激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的過(guò)程；從管理學(xué)的角度講，激勵(lì)指的是利用某種外部誘因激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)過(guò)程。實(shí)際上，激勵(lì)是一種精神力量或狀態(tài)，起著加強(qiáng)、激發(fā)和推動(dòng)的作用，并且能指導(dǎo)或引導(dǎo)人的行為指向企業(yè)的目標(biāo)。人力資源第六章[1]2.激勵(lì)的作用激勵(lì)可為人的行為提供動(dòng)力。激勵(lì)可激發(fā)人的工作熱情和興趣。激勵(lì)可調(diào)動(dòng)人的積極性，包括對(duì)工作的自覺性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。激勵(lì)可激發(fā)人的能力。美國(guó)心理學(xué)家威廉·詹姆斯經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)：在一般情況下，人們只需發(fā)揮其能力的20%～30%，就足以應(yīng)付自己的工作。但當(dāng)他們處于被激勵(lì)的狀態(tài)時(shí)，其能力可以發(fā)揮到80%～90%，相當(dāng)于平時(shí)工作能力的3～4倍。激勵(lì)可提高人的工作績(jī)效?？?jī)效是能力與激勵(lì)的函數(shù)。在人已經(jīng)或正在逐步取代資金與資源成為企業(yè)“最大的資產(chǎn)”的今天，激勵(lì)問(wèn)題變得更加重要。人力資源第六章[1]3.激勵(lì)的過(guò)程模式內(nèi)外主觀內(nèi)在具體方向刺激需要?jiǎng)訖C(jī)行為目標(biāo)人力資源第六章[1]二、員工激勵(lì)的理論依據(jù)內(nèi)容型激勵(lì)理論行為改造型激勵(lì)理論過(guò)程型激勵(lì)理論綜合激勵(lì)理論人力資源第六章[1]1.內(nèi)容型激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論是專門研究人的需要的理論。對(duì)人的需要的研究已有相當(dāng)長(zhǎng)的一個(gè)歷史時(shí)期。我們將主要討論20世紀(jì)40年代以后由西方學(xué)者提出的幾種需要理論。具體包括需要層次理論、雙因素理論和ERG理論。人力資源第六章[1]（1）需要層次理論

美國(guó)著名心理學(xué)家馬斯洛（A.H.Maslow）于1945年提出的。其理論內(nèi)容如下：·人的需求劃分為5個(gè)或7個(gè)層次；·人的需要是逐級(jí)上升的；·只有未滿足的需求才會(huì)影響人的行為；·人的需求有主導(dǎo)性，人的行為由主導(dǎo)需求引起；·人在不同的發(fā)展階段，其需求強(qiáng)度是不同的；·人的五種需求又可分成物質(zhì)需求與精神需求兩類。兩者可以互相轉(zhuǎn)化，但不能替代。對(duì)需求層次理論的評(píng)價(jià)：既有科學(xué)之處，又有局限之處?？茖W(xué)之處體現(xiàn)在：·提出人的需求有一個(gè)從低級(jí)到高級(jí)的發(fā)展過(guò)程，這符合基本規(guī)律；·提出人的需求具有多層次性和主導(dǎo)性特征，這對(duì)管理有啟發(fā)意義。局限之處體現(xiàn)在：·理論基礎(chǔ)是錯(cuò)誤的；·理論帶有機(jī)械主義色彩。人力資源第六章[1]（1）需要層次理論（續(xù)）生理需求安全需求社會(huì)需求尊重需求求知需求求美需求自我實(shí)現(xiàn)需求物質(zhì)精神人力資源第六章[1]（2）雙因素理論

該理論由美國(guó)行為科學(xué)家赫茲伯格（F.Herzberg）于1959年提出。赫茲伯格將影響人的行為的因素分為兩類，即保健因素和激勵(lì)因素。前者多指與工作條件或工作環(huán)境有關(guān)的因素，如公司政策和管理、工資待遇等；激勵(lì)因素多指和工作內(nèi)容有關(guān)的因素，如工作本身挑戰(zhàn)性、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升等。保健因素的滿足，只能消除員工的不滿，不能使其滿意，也調(diào)動(dòng)不了員工的積極性；激勵(lì)因素的滿足則可提高人的積極性，是人們行為動(dòng)力的真正來(lái)源。傳統(tǒng)的滿意—不滿意的觀點(diǎn)是不對(duì)的。滿意的對(duì)立面應(yīng)是沒有滿意；同樣，不滿意的對(duì)立面應(yīng)該是沒有不滿意。

傳統(tǒng)的觀點(diǎn)：滿意不滿意赫茲伯格的觀點(diǎn)：滿意沒有滿意（沒有不滿意）不滿意保健因素的擴(kuò)大可能會(huì)引起激勵(lì)因素的萎縮。人力資源第六章[1]（2）雙因素理論（續(xù)）管理者在實(shí)施激勵(lì)時(shí)，應(yīng)注意區(qū)分保健因素和激勵(lì)因素。前者滿足只能消除不滿，后者滿足可以產(chǎn)生滿意。管理者在管理中不能忽視保健因素，否則會(huì)導(dǎo)致員工的不滿，影響勞動(dòng)效率的提高。但也沒必要過(guò)分地改善保健因素。即使在進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)的時(shí)候，也要考慮盡可能地增加物質(zhì)激勵(lì)的精神含量。管理者要想持久與高效地激勵(lì)員工，必須改進(jìn)工作任務(wù)，進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)（工作輪換、工作豐富化、擴(kuò)大化）。注重內(nèi)在激勵(lì)，如給人以發(fā)展、成長(zhǎng)、晉升的機(jī)會(huì)。人力資源第六章[1]（3）ERG理論：一個(gè)整合后的模式阿爾德弗（C.P.Alderfer）于1969年提出的。他把人的需要分為三種，即生存需要（Existence）、關(guān)系需要（Relatedness）和成長(zhǎng)需要（Growth）。其中，生存需要是指那些和人類要求生存有關(guān)的需要；關(guān)系需要是指那些同人們處理自己與朋友和社會(huì)環(huán)境之間的關(guān)系有關(guān)的需要；成長(zhǎng)需要是指那些有關(guān)個(gè)人發(fā)掘自身潛能的需要，這是最高層次的需要。阿爾德弗提出了兩個(gè)重要的觀點(diǎn)：其一，他不僅提出了需要層次的“滿足——上升”的趨勢(shì)，而且也提出了“挫折——倒退”的趨勢(shì)（見圖1）；其二，他認(rèn)為，一個(gè)人在同一時(shí)間不一定只產(chǎn)生一種需要，有時(shí)可能會(huì)產(chǎn)生一種以上的需要，即會(huì)有一種以上的需要被同時(shí)激活。這些對(duì)指導(dǎo)企業(yè)管理實(shí)踐是有啟發(fā)的。人力資源第六章[1]ERG理論：一個(gè)整合后的模式（續(xù)）

挫敗欲望的強(qiáng)度滿足

發(fā)展需要的下挫發(fā)展需要的重要性發(fā)展需要的滿足關(guān)系需要的下挫關(guān)系需要的重要性關(guān)系需要的滿足生存需要的下挫生存需要的重要性生存需要的滿足

滿足上升趨勢(shì)挫折倒退過(guò)程

ERG理論關(guān)于滿足-上升過(guò)程與挫折-倒退過(guò)程的描述（3）人力資源第六章[1]2.行為改造型激勵(lì)理論行為改造型激勵(lì)理論是專門研究激勵(lì)目的的理論。強(qiáng)化理論、挫折理論和歸因理論屬于此類。人力資源第六章[1]（1）強(qiáng)化理論斯金納的強(qiáng)化理論著重研究人的行為的結(jié)果對(duì)行為的反作用。他發(fā)現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果有利于個(gè)體時(shí)，這種行為就可能重復(fù)出現(xiàn)，出現(xiàn)的頻率也會(huì)增加。這種狀況在心理學(xué)中被稱為“強(qiáng)化”。

凡能影響行為的刺激物即為“強(qiáng)化物”。

根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)不同，可將強(qiáng)化方式分為四種類型，即積極強(qiáng)化；懲罰；消極強(qiáng)化和自然消退。強(qiáng)化的時(shí)間安排：分為兩種，即連續(xù)強(qiáng)化和間斷強(qiáng)化。固定間隔強(qiáng)化，如月度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)等；其中，間斷強(qiáng)化可變間隔強(qiáng)化，如臨時(shí)表?yè)P(yáng)等；固定比例強(qiáng)化，如計(jì)件工資等；可變比例強(qiáng)化，如分等綜合獎(jiǎng)等。因此，企業(yè)要想有效地激勵(lì)對(duì)員工，就應(yīng)正確地選擇強(qiáng)化方式、強(qiáng)化物和強(qiáng)化時(shí)間；同時(shí)還要強(qiáng)調(diào)員工的社會(huì)學(xué)習(xí)，即通過(guò)觀察他人的行為并識(shí)別其后果，進(jìn)而達(dá)到改造自身行為的目的；而且，應(yīng)做到及時(shí)反饋及時(shí)強(qiáng)化。人力資源第六章[1]（2）挫折理論挫折理論是專門研究人們遇到挫折后會(huì)有一些什么行為反應(yīng)，管理人員如何針對(duì)員工所遇到的挫折采取相應(yīng)措施，以引導(dǎo)員工走出陰影，努力工作的問(wèn)題。挫折的概念：挫折是人們從事有目的的活動(dòng)，在環(huán)境中遇到阻礙與干擾，使其需要和動(dòng)機(jī)不能獲得滿足時(shí)的情緒狀態(tài)。挫折是一種普遍存在的心理現(xiàn)象。挫折具有兩重性：既是壞事，又是好事。關(guān)鍵在于如何看待挫折。人力資源第六章[1]（2）挫折理論（續(xù)）挫折產(chǎn)生的原因主要有兩類：即客觀原因與主觀原因?？陀^方面的原因主要有：自然環(huán)境、物質(zhì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境等。主觀方面的原因主要有：個(gè)人目標(biāo)的適宜性、個(gè)人本身的能力限制、個(gè)人對(duì)工作環(huán)境的了解程度、個(gè)人價(jià)值觀與態(tài)度的矛盾。人們遇挫后的行為表現(xiàn)是多種多樣的，具體表現(xiàn)如下：·堅(jiān)持行為：受挫后，其行為并無(wú)改變；·放棄行為：受挫后，停止了原來(lái)的行為；·對(duì)抗行為：受挫后，產(chǎn)生反抗行為或攻擊性行為；·改變行為或改變目標(biāo)；·順應(yīng)行為：順應(yīng)挫折，以保護(hù)自己免受傷害，這實(shí)際上是“合理解釋”或“自我安慰”。人力資源第六章[1]（2）挫折理論（續(xù)）可以采取的許多方法消除行為受挫。及時(shí)了解、排除形成挫折的根源；提高人們的挫折忍耐力；精神發(fā)泄法；心理咨詢；改變環(huán)境；提高認(rèn)識(shí)，分辨是非。人力資源第六章[1]（3）歸因理論這是美國(guó)心理學(xué)家韋納（Weiner）提出來(lái)的，側(cè)重于研究個(gè)體用以解釋其行為的認(rèn)知過(guò)程。他認(rèn)為，人們過(guò)去的成功或失敗主要?dú)w結(jié)為四個(gè)因素，即努力、能力、任務(wù)難度和機(jī)遇。由此，韋納提出了一種得失成敗的歸因模型。

內(nèi)因外因

穩(wěn)定因素能力任務(wù)難度不穩(wěn)定因素努力機(jī)遇

人力資源第六章[1]（3）歸因理論（續(xù)）韋納認(rèn)為，人們把成功或失敗歸因于何種因素，對(duì)其以后的工作積極性有很大的影響。具體體現(xiàn)在四個(gè)方面：若把成功歸于內(nèi)因會(huì)使人感到滿意和自豪，而若將其歸于外因則會(huì)使人感到幸運(yùn)與驚喜。若把失敗歸于內(nèi)因會(huì)使人產(chǎn)生內(nèi)疚與無(wú)助感，在以后的工作中，他會(huì)加努力，直至成功；而若將其歸于外因則會(huì)產(chǎn)生氣憤與敵意，進(jìn)而降低自己以后從事同樣行為的動(dòng)機(jī)，放棄努力。若把成功歸于穩(wěn)定因素會(huì)提高其以后的工作積極性，而若將其歸于不穩(wěn)定因素則以后的工作積極性能否提高很難確定。若把失敗歸于穩(wěn)定因素會(huì)降低以后的工作積極性，而若將其歸于不穩(wěn)定因素則可能提高以后的積極性。管理者應(yīng)設(shè)法幫助下屬進(jìn)行正確的歸因，以激發(fā)其工作動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)其工作積極性。人力資源第六章[1]3.過(guò)程型激勵(lì)理論過(guò)程型激勵(lì)理論專門研究動(dòng)機(jī)的形成與行為目標(biāo)的選擇。著名的過(guò)程型激勵(lì)理論有期望理論、公平理論和目標(biāo)設(shè)置理論等。人力資源第六章[1]（1）期望理論這是弗羅姆（Vroom）于1964提出來(lái)。這是一種通過(guò)考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎(jiǎng)勵(lì)之間的因果關(guān)系來(lái)說(shuō)明激勵(lì)過(guò)程，并以選擇合適的行為達(dá)到最終的獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)的理論。該理論的主要內(nèi)容如下：·當(dāng)人們有需求，同時(shí)又有達(dá)到這個(gè)需求的可能時(shí)，其積極性就會(huì)高，即激勵(lì)水平的高低取決于目標(biāo)價(jià)值和期望概率的乘積。公式為：激發(fā)力量=目標(biāo)價(jià)值*期望概率M=V*E·這表明激發(fā)力量與目標(biāo)價(jià)值和期望概率有著密切關(guān)系·在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，應(yīng)處理好三個(gè)關(guān)系，即努力與績(jī)效的關(guān)系、績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系以及激勵(lì)與滿足個(gè)人需求的關(guān)系。人力資源第六章[1]（1）期望理論（續(xù)）

個(gè)人努力

關(guān)系1

取得績(jī)效關(guān)系2

組織獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系3

滿足個(gè)人需求的程度人力資源第六章[1]（1）期望理論（續(xù)）管理者不應(yīng)泛泛地抓一般的激勵(lì)措施，而應(yīng)抓被組織多數(shù)成員認(rèn)為目標(biāo)價(jià)值最大的激勵(lì)措施。適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率。期望概率應(yīng)適當(dāng)；實(shí)際概率應(yīng)高于平均的個(gè)人期望概率。適當(dāng)加大不同的實(shí)際所得的目標(biāo)價(jià)值的差值。組織希望的行為，實(shí)際所得的目標(biāo)價(jià)值高，否則則低，做到獎(jiǎng)罰分明。設(shè)置某一激勵(lì)目標(biāo)，應(yīng)盡可能加大其目標(biāo)價(jià)值的綜合值。如月度獎(jiǎng)若與年終獎(jiǎng)掛鉤，則其目標(biāo)價(jià)值的綜合值就將大大提高。人力資源第六章[1]（2）公平理論這是亞當(dāng)斯（Adams）于1956年提出來(lái)的。主要在社會(huì)比較中探討個(gè)人所做貢獻(xiàn)與所得報(bào)酬之間的平衡問(wèn)題，側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的公平性、合理性對(duì)員工積極性的影響。人的工作動(dòng)機(jī)不僅受絕對(duì)值的影響，也會(huì)受相對(duì)值的影響，即每個(gè)人都會(huì)把個(gè)人的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比率同他人類似的比率進(jìn)行比較，比較的結(jié)果將影響其積極性的高低。比較一般在兩方面進(jìn)行：橫向比較：（個(gè)人所得報(bào)酬/個(gè)人所做貢獻(xiàn)）（他人所得報(bào)酬/他人所做貢獻(xiàn)）縱向比較：（個(gè)人現(xiàn)在所得報(bào)酬/個(gè)人現(xiàn)在貢獻(xiàn)）（個(gè)人過(guò)去所得報(bào)酬/個(gè)人過(guò)去貢獻(xiàn)）人力資源第六章[1]（2）公平理論（續(xù)）上式中的報(bào)酬與貢獻(xiàn)分別是指廣泛意義上的報(bào)酬與貢獻(xiàn)。經(jīng)過(guò)比較，如果發(fā)現(xiàn)，分子與分母相等，則認(rèn)為公平，其積極性就會(huì)高；否則，則認(rèn)為不公平。如果感到不公平，個(gè)體會(huì)有反應(yīng)。當(dāng)分子大于分母時(shí)，會(huì)覺得占了便宜，其工作的主動(dòng)性會(huì)提高；當(dāng)分子小于分母時(shí)，會(huì)覺得吃了虧，其反應(yīng)可能是：自我安慰、改變比較對(duì)象、采取一定的行動(dòng)或改變自己的貢獻(xiàn)與報(bào)酬或改變他人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬、擺脫目前的分配關(guān)系，如另謀高就等。人力資源第六章[1]（2）公平理論（續(xù)）要求公平是任何社會(huì)的普遍現(xiàn)象，組織應(yīng)公平獎(jiǎng)勵(lì)員工。人的工作動(dòng)機(jī)不僅受絕對(duì)報(bào)酬的影響，也會(huì)受相對(duì)報(bào)酬的影響，應(yīng)實(shí)行“按勞分配”原則，打破平均主義。管理者應(yīng)研究現(xiàn)階段使人們產(chǎn)生不公平的因素，以使自己處于主動(dòng)地位，提高管理水平。教育員工選擇恰當(dāng)?shù)谋容^對(duì)象和正確理解公平意義。究竟何謂公平？人力資源第六章[1]（3）目標(biāo)設(shè)置理論這是由美國(guó)心理學(xué)家洛克（E.A.Locke）在1967年提出來(lái)的。他認(rèn)為，人的任何行為都是受某種目標(biāo)的驅(qū)使的。因此，通過(guò)給員工設(shè)置合適的目標(biāo)，便可達(dá)到激勵(lì)員工的目的。目標(biāo)設(shè)置理論可用下圖來(lái)表示。員工對(duì)目標(biāo)目標(biāo)難度的接受度組織的支持內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)

向著目標(biāo)績(jī)滿意的努力效度

目標(biāo)的員工對(duì)目標(biāo)個(gè)人能力外在獎(jiǎng)勵(lì)具體性的承諾與特點(diǎn)人力資源第六章[1]4.綜合激勵(lì)理論這是波特和勞勒（L.W.Porter&E.E.Lawler）于1968年在《管理態(tài)度與成績(jī)》中提出來(lái)的（見下圖）。

獎(jiǎng)酬的能力和對(duì)獎(jiǎng)酬的目標(biāo)價(jià)值素質(zhì)公平感