采購管理第11章

采購管理第11章2024/3/11采購管理第11章思考題目：1企業(yè)的供應(yīng)商在事前應(yīng)如何進(jìn)行評(píng)選？事后應(yīng)如何進(jìn)行管理？2同一種材料的供應(yīng)商到底應(yīng)該有幾個(gè)？一個(gè)？兩個(gè)？多個(gè)？為什么？3對一個(gè)既有供應(yīng)商的評(píng)價(jià)應(yīng)該用哪些指標(biāo)？4概括地講，企業(yè)與供應(yīng)商間的關(guān)系有兩種：一是競爭型交易關(guān)系；二是伙伴型交易關(guān)系。你認(rèn)為在中國的現(xiàn)實(shí)條件下，企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)發(fā)展競爭型的供應(yīng)關(guān)系？還是伙伴型的供應(yīng)關(guān)系？為什么？5試舉例說明應(yīng)如何保持與供應(yīng)商的良好關(guān)系？6你認(rèn)為企業(yè)與供應(yīng)商間建立“戰(zhàn)略聯(lián)盟”時(shí)應(yīng)注意哪些問題？．

采購管理第11章[引例]長城計(jì)算機(jī)公司供應(yīng)商管理。

長城計(jì)算機(jī)公司的采購人員經(jīng)常會(huì)遇到一個(gè)棘手的問題：

目前采購A公司的產(chǎn)品，過段時(shí)間B公司的產(chǎn)品質(zhì)量超過了A公司，且價(jià)格更低：

該怎么辦?選A選是選B?

如果選B，那和A的關(guān)系也就完了。

到以后如果又有C超過B，還要不要新建立的關(guān)系?采購管理第11章針對這樣的問題，長城計(jì)算機(jī)公司的辦法是實(shí)行AB雙軌制，供應(yīng)由A、B兩家供應(yīng)商來完成。

B的產(chǎn)品質(zhì)量好、價(jià)格低，多買一些；

A的產(chǎn)品少買一些，但要讓A體會(huì)到選擇的標(biāo)準(zhǔn)。在交貨期滿足的情況下，訂貨量應(yīng)滿足下列公式：

訂貨量：(質(zhì)量／價(jià)格)*關(guān)系

采購管理第11章即采購量與供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量成正比，與產(chǎn)品價(jià)格成反比。

這樣，只要采購方做到公開、公平、公正，就會(huì)使A供應(yīng)商心服口服，從而更注重提升品質(zhì)，改善管理，努力在競爭中做得更好。

采購管理第11章采購管理第11章

一、供應(yīng)商選擇

供應(yīng)商選擇時(shí)考慮的因素

(1)產(chǎn)品質(zhì)量

(2)供貨能力

(3)企業(yè)信譽(yù)及歷來表現(xiàn)

(4)質(zhì)量保證及賠償政策

(6)產(chǎn)品價(jià)格

(7)技術(shù)力量

(8)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況

(9)通訊系統(tǒng)

(10)企業(yè)在同行業(yè)中的地位

（11）地理位置。

采購管理第11章供應(yīng)商評(píng)價(jià)的方法

1）直觀判斷法

直觀判斷法屬于定性選擇方法。

主要根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合個(gè)人的分析判斷。

常用于選擇企業(yè)非主要原材料的供應(yīng)商。

采購管理第11章2）線性權(quán)重法

線性權(quán)重法是目前供應(yīng)商定量選擇最常使用的方法；

基本原理是給每個(gè)選擇標(biāo)準(zhǔn)分配一個(gè)權(quán)重；

每個(gè)供應(yīng)商的定量選擇結(jié)果為該供應(yīng)商各項(xiàng)準(zhǔn)則的得分和相應(yīng)準(zhǔn)則的權(quán)重的乘積的和。采購管理第11章線性權(quán)重法舉例：

各要素的重要性采購管理第11章質(zhì)量評(píng)定

采購管理第11章交

貨

評(píng)

定采購管理第11章供應(yīng)商服務(wù)等級(jí)評(píng)定

采購管理第11章評(píng)定結(jié)果采購管理第11章采購管理第11章3）多目標(biāo)數(shù)學(xué)規(guī)劃法

多目標(biāo)數(shù)學(xué)規(guī)劃的基本方法是確定多個(gè)目標(biāo)（選擇準(zhǔn)則）的權(quán)重；

將多目標(biāo)規(guī)劃問題轉(zhuǎn)化為單目標(biāo)規(guī)劃問題；

在各目標(biāo)權(quán)重非負(fù)的情況下，所轉(zhuǎn)化的單目標(biāo)優(yōu)化問題的最優(yōu)解是原多目標(biāo)優(yōu)化問題的非劣解。

采購管理第11章4）作業(yè)成本分析法

通過分析供應(yīng)商的總成本來選擇合作伙伴，F(xiàn)ilipRoodhooft和JozafKonings提出的作業(yè)成本法（ActivityBasedCosting,ABC）的總成本模型為：

采購管理第11章式中，

Sin為第n個(gè)供應(yīng)商的作業(yè)成本值；

pi為第n個(gè)供應(yīng)商的單位銷售價(jià)格；

pmin為供應(yīng)商中單位銷售價(jià)格的最小值；

q為采購量；

cbj為因企業(yè)采購相關(guān)活動(dòng)導(dǎo)致的成本因子j的單位成本；

Dbi為因供應(yīng)商導(dǎo)致的在采購企業(yè)內(nèi)部的成本因子j的單位成本。采購管理第11章案例：勝利油田供應(yīng)商管理實(shí)例

物資資源市場供應(yīng)商考核管理實(shí)施辦法（試行）

對申請進(jìn)入資源市場的供應(yīng)商要建立準(zhǔn)入、考核管理檔案，采用A、B、C分類法，根據(jù)年度綜合考評(píng)結(jié)果，對供應(yīng)商進(jìn)行分類，實(shí)行A、B、C升降和淘汰的動(dòng)態(tài)管理。

采購管理第11章

第四條：根據(jù)油田采購物資的類別、品種性質(zhì)，對油田物資資源市場準(zhǔn)入產(chǎn)品，按物資大類（或中類）進(jìn)行專業(yè)劃分，劃分出若干個(gè)專業(yè)類別。

第五條：同一個(gè)供應(yīng)商擁有幾項(xiàng)不同專業(yè)類別的準(zhǔn)入產(chǎn)品，可以將供應(yīng)商劃分到不同的專業(yè)類別。

采購管理第11章第六條：在對供應(yīng)商的企業(yè)規(guī)模、資信度、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)品價(jià)格及售后服務(wù)等情況進(jìn)行綜合考核的基礎(chǔ)上，將供應(yīng)商劃分為A、B、C三類。

第七條：A類供應(yīng)商是在綜合分析比較優(yōu)選的基礎(chǔ)上挑選出來的，同A類供應(yīng)商要建立平等互利、長期合作的關(guān)系，形成穩(wěn)定的供貨渠道。

采購管理第11章第八條：A、B、C三類供應(yīng)商從數(shù)量上劃分，A類所占總數(shù)比為15%左右，C類所占總數(shù)比為5%以內(nèi)，其余為B類。

第九條：原則上劃為A類供應(yīng)商的企業(yè)必須具備ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證或API會(huì)標(biāo)認(rèn)證，一般產(chǎn)品也要具備較高的質(zhì)量保證資質(zhì)。

采購管理第11章第十條：新申請批準(zhǔn)進(jìn)入油田物資資源市場的供應(yīng)商，當(dāng)年劃為B類，經(jīng)年度考核成績突出的可晉升到A類。

第十二條：對A類供應(yīng)商發(fā)放《A類供應(yīng)商證書》，以此做為優(yōu)先采購訂貨的依據(jù)。

第十三條：在物資資源市場生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，對供應(yīng)商出現(xiàn)問題，但尚未達(dá)到淘汰條件的，應(yīng)視其情況做出將A類降為B類或C類，B類降為C類等處理。

采購管理第11章第十六條：考核方法

1、對供應(yīng)商進(jìn)行不定期的抽查并結(jié)合綜合考核結(jié)果進(jìn)行年審。

2、質(zhì)量信息主要來源于物資檢驗(yàn)所定期發(fā)布的《物資檢驗(yàn)公報(bào)》，技術(shù)監(jiān)督處發(fā)布的《技術(shù)監(jiān)督公報(bào)》，產(chǎn)品在生產(chǎn)使用過程中的質(zhì)量情況等。

采購管理第11章3、向物資供應(yīng)處有關(guān)業(yè)務(wù)科室及二級(jí)單位（用戶）發(fā)放調(diào)查表，征求對供應(yīng)商的意見。

4、根據(jù)日常和年度考核結(jié)果，對供應(yīng)商經(jīng)營活動(dòng)情況做出綜合評(píng)價(jià)，對存在問題的供應(yīng)商視情節(jié)輕重給予降級(jí)警告；問題嚴(yán)重的經(jīng)審查批準(zhǔn)，淘汰出資源市場。

采購管理第11章第十七條：淘汰條件

1、對存在問題提出降級(jí)警告或通報(bào)后，沒有認(rèn)真整改的。

2、經(jīng)綜合考核發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理松懈，技術(shù)落后，產(chǎn)品屬淘汰序列且短期內(nèi)無法改變的。

3、由于質(zhì)量問題給油田生產(chǎn)造成較大損失的。

4、違反國家有關(guān)法律法規(guī)，有不正當(dāng)交易行為的。

5、質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)部門，檢驗(yàn)公布的結(jié)果，對同一廠家的產(chǎn)品連續(xù)出現(xiàn)3次不合格的。

6、在市場經(jīng)營活動(dòng)中嚴(yán)重違反資源市場管理規(guī)定，并造成惡劣影響的。

采購管理第11章案例：TCL公司的供應(yīng)商評(píng)價(jià)工作TCL于1996年開始供應(yīng)商的評(píng)價(jià)工作；目前公司已建立了一整套供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系；供應(yīng)商評(píng)價(jià)工作在保證穩(wěn)定的供需合作關(guān)系、保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提高效益等方面發(fā)揮巨大作用。采購管理第11章TCL的供應(yīng)商評(píng)價(jià)TCL對供應(yīng)商的評(píng)價(jià)是分為十個(gè)大類進(jìn)行的：包括材料采購類、部件采購類、生產(chǎn)設(shè)備采購類、檢測設(shè)備采購類等。TCL進(jìn)行供應(yīng)商評(píng)價(jià)的對象分為兩類：一是現(xiàn)有供應(yīng)商，二是潛在供應(yīng)商。對現(xiàn)在供應(yīng)商，公司每月做一次調(diào)查，著重就價(jià)格、交貨期、進(jìn)貨合格率、質(zhì)量事故等進(jìn)行評(píng)價(jià)。1-2年做一次現(xiàn)場評(píng)價(jià)。采購管理第11章TCL的供應(yīng)商評(píng)價(jià)對新供應(yīng)商的評(píng)價(jià)方法要復(fù)雜一些：具體的過程是在公司提出對新材料的需求后，就會(huì)要求潛在的目標(biāo)供應(yīng)商提供其基本的情況，包括：供應(yīng)商概況、生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能力、現(xiàn)有客戶、貫標(biāo)情況、安全認(rèn)證、相關(guān)記錄、樣品分析等。市場的情況是不斷變化的，因此公司會(huì)不斷修訂對供應(yīng)商的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。采購管理第11章TCL的供應(yīng)商評(píng)價(jià)目前TCL的供應(yīng)商基本能做到100%的合格率，因此評(píng)價(jià)的主要內(nèi)容是價(jià)格。TCL一般要求供應(yīng)商提供一個(gè)詳細(xì)的成本分析表，即供應(yīng)商的產(chǎn)品由哪些材料組成，成本構(gòu)成情況如何？TCL有一個(gè)長期的基本思路，即合格的供應(yīng)商隊(duì)伍不應(yīng)該是靜態(tài)的，而應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，這樣才能引入競爭機(jī)制。采購管理第11章供

應(yīng)

商

調(diào)

查

表

采購管理第11章二、供應(yīng)商審核

供應(yīng)商管理全過程見下圖采購管理第11章開發(fā)、生產(chǎn)、采購戰(zhàn)略

自制、采購決策、采購物品戰(zhàn)略

采購市場調(diào)研分析

供應(yīng)商初步選擇

供應(yīng)商審核

供應(yīng)商認(rèn)可

供應(yīng)商協(xié)議與合同

供應(yīng)商交貨

優(yōu)先型普通型

供應(yīng)商考評(píng)

供應(yīng)商改進(jìn)

供應(yīng)商優(yōu)化

采購管理第11章

１、供應(yīng)商審核概述

是在完成供應(yīng)市場調(diào)研、對潛在的供應(yīng)商已做初步選擇的基礎(chǔ)上，針對可能發(fā)展的供應(yīng)商進(jìn)行的。

采購管理第11章供應(yīng)商審核包括：

供應(yīng)商認(rèn)可審核

供應(yīng)商質(zhì)量體系審核

質(zhì)量體系審核很重要，有時(shí)與供應(yīng)商認(rèn)可審核同時(shí)進(jìn)行，有時(shí)分開進(jìn)行。

采購管理第11章（1）供應(yīng)商審核的層次

產(chǎn)品層次：確認(rèn)、改進(jìn)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量

工藝過程層次：針對質(zhì)量對生產(chǎn)工藝有很強(qiáng)依賴性的商品

質(zhì)量保證體系層次：ＩＳＯ９０００標(biāo)準(zhǔn)

公司層次：經(jīng)營管理水平、財(cái)務(wù)與成本控制、計(jì)劃制造系統(tǒng)、設(shè)計(jì)工程能力等各主要企業(yè)的管理過程。

采購管理第11章（2）供應(yīng)商審核的方法

主觀法：依據(jù)個(gè)人的印象或經(jīng)驗(yàn)對供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)判；

客觀法：依據(jù)事先制訂的標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則對供應(yīng)商情況盡可能量化考核

采購管理第11章２、供應(yīng)商認(rèn)可審核

（１）認(rèn)定一個(gè)供應(yīng)商前，至少應(yīng)滿足三個(gè)條件：

１供應(yīng)商提交的樣板通過認(rèn)證；

２價(jià)格及其它商務(wù)條款符合要求；

３供應(yīng)商審核必須合格。

采購管理第11章（２）供應(yīng)商認(rèn)可審核的形式

調(diào)查問卷

現(xiàn)場審核

采購管理第11章供

應(yīng)

商

認(rèn)

可

審

核

之

調(diào)

查

問

卷

形

式

采購管理第11章供

應(yīng)

商

審

核

檢

查

標(biāo)

準(zhǔn)

采購管理第11章３、供應(yīng)商質(zhì)量體系審核

（１）說明

１審核原則上必須在供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行；

２審核范圍應(yīng)集中在供應(yīng)商生產(chǎn)與本公司產(chǎn)品相關(guān)的行政及生產(chǎn)領(lǐng)域；

３審核的結(jié)果可作為供應(yīng)商認(rèn)可的依據(jù)。

采購管理第11章（２）供應(yīng)商質(zhì)量體系審核主要內(nèi)容

管理職責(zé)

資源管理

過程管理

監(jiān)測分析與改進(jìn)采購管理第11章供應(yīng)商質(zhì)量體系審核表

采購管理第11章管理職責(zé)的具體內(nèi)容：

總則、顧客需求、法規(guī)要求、質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)與計(jì)劃、質(zhì)量管理體系、管理評(píng)審

采購管理第11章資源管理的具體內(nèi)容：

總則

人力資源

其它資源：信息、基礎(chǔ)設(shè)施、工作環(huán)境

采購管理第11章過程管理的具體內(nèi)容：

總則、與顧客相關(guān)的過程、設(shè)計(jì)與開發(fā)、采購、生產(chǎn)與服務(wù)運(yùn)作、不合格品的控制、售后服務(wù)

采購管理第11章監(jiān)測、分析與改進(jìn)的具體內(nèi)容：

總則

監(jiān)測

數(shù)據(jù)分析、改進(jìn)。

采購管理第11章（３）審核結(jié)果跟進(jìn)

提出不合格項(xiàng)目

由供應(yīng)商提出糾正措施采購管理第11章

供應(yīng)商質(zhì)量體系年度審核糾正措施報(bào)告采購管理第11章（４）并非所有公司都實(shí)施ＩＳＯ９００0系列標(biāo)準(zhǔn)，也有的公司結(jié)合自身特點(diǎn)制訂了標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)程序，如福特公司。

采購管理第11章福

特

公

司

的

供

應(yīng)

商

質(zhì)

量

審

核

體

系采購管理第11章三、供應(yīng)商績效考評(píng)

1、供應(yīng)商考評(píng)：對現(xiàn)有的供應(yīng)商實(shí)際表現(xiàn)進(jìn)行定期的監(jiān)測、考核。傳統(tǒng)的做法是對重點(diǎn)供應(yīng)商的來貨質(zhì)量進(jìn)行考評(píng)。

當(dāng)前具有國際水準(zhǔn)的供應(yīng)商管理則不僅僅局限于對質(zhì)量的要求了采購管理第11章2、國際通用的供應(yīng)商考評(píng)指標(biāo)

（１）質(zhì)量指標(biāo)

（２）供應(yīng)指標(biāo)

（３）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

（４）支持、配合與服務(wù)指標(biāo)采購管理第11章（１）質(zhì)量指標(biāo)

１來料批次合格率＝合格來料批次／來料總批次×１００％

２來料抽檢缺陷率＝抽檢缺陷總數(shù)／抽檢樣品總數(shù)×１００％

３來料在線報(bào)廢率＝來料總報(bào)廢數(shù)／來料總數(shù)×１００％

４來料免檢率＝來料免檢的種類數(shù)／該供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品總種類數(shù)×１００％

采購管理第11章（２）供應(yīng)指標(biāo)

準(zhǔn)時(shí)交貨率＝按時(shí)按量交貨的實(shí)際批次／訂單確認(rèn)的交貨總批次×１００％

交貨周期：自訂單開出之日到收貨之時(shí)的長度（天）

訂單變化接受率＝訂單增加或減少的交貨數(shù)量／訂單原訂的交貨數(shù)量×１００％

采購管理第11章（３）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

價(jià)格水平：同本公司所掌握的市場行情比較；

報(bào)價(jià)是否及時(shí)、報(bào)價(jià)單是否客觀、具體、透明；

降低成本的態(tài)度及行動(dòng)；

分享降價(jià)成本；

付款條件。

采購管理第11章（４）支持、配合與服務(wù)指標(biāo)

反應(yīng)表現(xiàn)：對訂單、交貨、質(zhì)量投訴等的反應(yīng)

溝通手段：是否有合適的人員與本公司溝通，溝通手段是符合要求。

合作態(tài)度：是否將本公司看成是重要客戶；

共同改進(jìn)：是否積極參與本公司相關(guān)的質(zhì)量、供應(yīng)、成本等改進(jìn)項(xiàng)目或活動(dòng)。

售后服務(wù)

參與開發(fā)

其它支持

采購管理第11章3、供應(yīng)商考評(píng)指標(biāo)實(shí)施細(xì)則舉例采購管理第11章供應(yīng)商質(zhì)量與交貨考評(píng)細(xì)則采購管理第11章供應(yīng)商價(jià)格與支持考評(píng)細(xì)則采購管理第11章供應(yīng)商綜合考評(píng)報(bào)告采購管理第11章四、供應(yīng)商關(guān)系管理

引例

通用汽車公司前采購主管JoseIgnacioLopez先生，在1992到1993年間，積極主動(dòng)地促使供應(yīng)商在價(jià)格方面相互競爭以獲取短期價(jià)格優(yōu)勢。然而到了1994、1995年，由于供應(yīng)商生產(chǎn)能力有限，許多供應(yīng)商都對其他客戶進(jìn)行優(yōu)先供應(yīng)，而取消了對通用汽車公司的優(yōu)先供應(yīng)權(quán)。

采購管理第11章外包的興起[實(shí)例]臺(tái)灣宏基公司進(jìn)行了流程再造，將在臺(tái)灣生產(chǎn)的系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)樵谂_(tái)灣生產(chǎn)主板、監(jiān)視器等關(guān)鍵零部件，其他部件則外包給市場地廠商生產(chǎn)，然后在市場地組裝銷售。這種模式推出后：庫存時(shí)間從100天降到50天；資金周轉(zhuǎn)率提高了一倍；新產(chǎn)品提前上市一個(gè)月；產(chǎn)品也更能滿足消費(fèi)者個(gè)性的需求。采購管理第11章“外包”（Outsourcing）指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。采購管理第11章實(shí)例意大利的皮爾卡丹公司的核心競爭力是研發(fā)和設(shè)計(jì)，其在全世界市場上銷售的產(chǎn)品，有90%以上是“外包”給發(fā)展中國家的企業(yè)生產(chǎn)的，它每年僅通過品牌和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的輸出收入就近2億美元。采購管理第11章外包后的關(guān)鍵——供應(yīng)商關(guān)系管理

采購管理第11章日本的供應(yīng)商---汽車制造商關(guān)系

采購管理第11章美國企業(yè)供應(yīng)商數(shù)目減少的趨勢

采購管理第11章供應(yīng)商關(guān)系

供應(yīng)商關(guān)系的基礎(chǔ)是供應(yīng)商分類，在供應(yīng)商管理中，必須將供應(yīng)商關(guān)系分為不同的類別，根據(jù)各供應(yīng)商對本公司企業(yè)經(jīng)營影響的大小設(shè)定優(yōu)先次序，區(qū)別對待，以利于集中精力重點(diǎn)改進(jìn)、發(fā)展最重要的供應(yīng)商?？筛鶕?jù)不同的基準(zhǔn)對供應(yīng)商進(jìn)行分類，最簡單的方法是將他們分為普通供應(yīng)商和重點(diǎn)供應(yīng)商。采購管理第11章供應(yīng)商關(guān)系的類型1、公開競價(jià)型、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)型、供應(yīng)鏈管理型2、重點(diǎn)供應(yīng)商和普通供應(yīng)商3、短期目標(biāo)型、長期目標(biāo)型、滲透型、聯(lián)盟型、縱向集成型4、商業(yè)型、重點(diǎn)商業(yè)型、優(yōu)先型、伙伴型采購管理第11章采購管理第11章供應(yīng)商關(guān)系譜

采購管理第11章企業(yè)如何去管理和控制供應(yīng)商完全競爭控制；合約控制；股權(quán)控制；管理輸出；建立激勵(lì)機(jī)制。試分析以上各種方式的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和適用條件采購管理第11章舉例，Pepsi公司與TacoBell、PizzaHut、KFC飯店建立垂直一體化關(guān)系，確保能為這些飯店提供商品配送業(yè)務(wù)。

而Coca-Cola公司由與McDonald’s建立伙伴關(guān)系，而不是進(jìn)行垂直一體化，也收到同樣的效果。

采購管理第11章單源供應(yīng)(SingleSource)單源供應(yīng)適用條件：按客戶要求專門制造的高科技、小批量產(chǎn)品，由于產(chǎn)品的技術(shù)含量高，又系專門小批量配套，往往不可能要求兩家以上的供應(yīng)商同時(shí)供應(yīng)；某些企業(yè)的產(chǎn)品及其零部件對工藝技術(shù)要求高，且由于保密的原因，不愿意讓更多的供應(yīng)商知道；工藝性外協(xié)如電鍍、表面處理等，因企業(yè)周圍工業(yè)基礎(chǔ)等條件所限，有可能只固定在一家供應(yīng)；產(chǎn)品的開發(fā)周期很短，必須伙伴型供應(yīng)商的全力、密切配合。

采購管理第11章單源供應(yīng)的優(yōu)點(diǎn)：節(jié)省時(shí)間和精力，有助于企業(yè)與供應(yīng)商之間加強(qiáng)交流、發(fā)展伙伴關(guān)系；更容易實(shí)施雙方在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量控制、計(jì)劃交貨、降低成本等方面的改進(jìn)并取得積極成效。采購管理第11章單源供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商有了可靠顧客，會(huì)失去其競爭的源動(dòng)力及應(yīng)變、革新主動(dòng)力；供應(yīng)商可能會(huì)疏遠(yuǎn)市場，以致不能完全掌握市場的真正需求；企業(yè)本身不容易更換供應(yīng)商。采購管理第11章聯(lián)盟和伙伴關(guān)系案例：

宜家公司和馬士基公司的合作伙伴關(guān)系采購管理第11章全球著名的家居產(chǎn)品供應(yīng)商宜家公司是馬士基公司極基看重的一個(gè)全球供應(yīng)協(xié)議伙伴。馬士基公司承攬宜家公司在全球29個(gè)國家、2000多家供應(yīng)商、164家專賣店、10000多種家具材料的物流任務(wù)。采購管理第11章兩家公司長期的合作以及彼此在生意模式、價(jià)值觀、商業(yè)目的等方面有許多相似之處，使其關(guān)系越來越緊密，并且相互感染。雙方可以開放地談判，一起協(xié)調(diào)成本，制定戰(zhàn)略。誰都不愿意把這種親密的關(guān)系帶到另外的戰(zhàn)場上。采購管理第11章1995年宜家在中國設(shè)立辦事機(jī)構(gòu)，那時(shí)只從中國采購少量的原料，并不在中國生產(chǎn)和銷售。即使是非常少量的物流業(yè)務(wù)也讓宜家非常頭疼。因?yàn)橐思夜疽恢睂ξ锪鞣?wù)商要求非?？量蹋簩Ψ奖仨氃谕该鞫?、成本、物流能力、效率、質(zhì)量控制等方面滿足其條件；甚至還必須有環(huán)保意識(shí)。采購管理第11章1998年，宜家公司感覺中國市場大有可為，其亞太戰(zhàn)略重心開始向中國轉(zhuǎn)移。同年它在上海開了中國第一家家居商場，1999年在北京開了第二家。隨后宜家家居開始風(fēng)行中國，兩年內(nèi)在中國的銷售額增了43%，全球采購量也有10%轉(zhuǎn)移到了中國。采購管理第11章隨著宜家公司的發(fā)展，馬士基公司的辦事處顯然不能滿足宜家的物流需求。經(jīng)過努力，馬士基將“有利集運(yùn)”注冊成了獨(dú)資子公司。該獨(dú)資子公司又在上海等設(shè)立分公司和辦事處，迅速擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)。有文章評(píng)論：馬士基公司的物流業(yè)務(wù)幾乎隨著宜家公司的擴(kuò)張而擴(kuò)張的。只要宜家公司在新的地區(qū)找到了市場，馬士基就立即擴(kuò)張到那里。采購管理第11章當(dāng)然，馬士基物流的跨國發(fā)展鏈條上，不只連接宜家公司一個(gè)。因?yàn)槲锪魇强恳?guī)模來經(jīng)營的馬士基的全球合作伙伴，還有耐克、米其林輪胎、阿蒂達(dá)斯等公司。馬士基公司就是靠不斷滿足其合作伙伴的市場擴(kuò)張需求而取得自身的發(fā)展的。采購管理第11章五、案例

神龍汽車有限公司推動(dòng)供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)采購管理第11章神龍汽車是大型合資企業(yè)，目前年產(chǎn)量15萬輛神龍汽車在實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)和完善方面的獨(dú)特做法是：建立多渠道供貨制和供應(yīng)商協(xié)會(huì)（簡稱供協(xié)）采購管理第11章多渠道供貨制生產(chǎn)所需要的同一種零部件，由兩家供應(yīng)商同時(shí)供應(yīng)。兩家供應(yīng)商都是按照公司嚴(yán)格的供應(yīng)商選擇程序，秉著“質(zhì)量第一、價(jià)格合理、供貨及時(shí)、服務(wù)周到”的原則進(jìn)行選擇的。在保證生產(chǎn)的前提下，每年供應(yīng)商的供貨份額是根據(jù)其上年度的評(píng)級(jí)情況進(jìn)行調(diào)整的。供應(yīng)商評(píng)級(jí)的內(nèi)容是質(zhì)量、價(jià)格、供貨和服務(wù)。供應(yīng)商十分關(guān)注自已的評(píng)級(jí)結(jié)果，因此會(huì)對自己的缺陷進(jìn)行積極的改進(jìn)。采購管理第11章多渠道供貨制的效果采購成本明顯下降。引入競爭機(jī)制的，當(dāng)年采購成本下降了10%左右。零部件質(zhì)量穩(wěn)步上升：供應(yīng)商內(nèi)部管理加強(qiáng)，質(zhì)量保障體系不斷完善，供貨合格率當(dāng)年從96.3%上升到98.6%。供貨風(fēng)險(xiǎn)下降：多渠道的開辟，彌補(bǔ)了單一供應(yīng)商的能力缺陷。服務(wù)更為周到：信息交換上，到貨及時(shí)率上，售后服務(wù)等方面大大改善。采購管理第11章多渠道供貨制是神龍汽車在采購領(lǐng)域的一次及時(shí)的、戰(zhàn)略性決策，其實(shí)質(zhì)是以市場為導(dǎo)向，對采購領(lǐng)域的一個(gè)重新整合。多渠道供貨制在降低主機(jī)廠采購成本，提高服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，也可能會(huì)引起供應(yīng)商的惡性競爭。為了加強(qiáng)供應(yīng)商的聯(lián)系，避免惡性競爭，供應(yīng)商協(xié)會(huì)成立于1998年。采購管理第11章供應(yīng)商協(xié)會(huì)供應(yīng)商協(xié)會(huì)的宗旨：貫徹國家有關(guān)方針政策，通過研討現(xiàn)代管理和技術(shù)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，降低成本，確保交貨期，達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益和企業(yè)素質(zhì)的目的。采購管理第11章供應(yīng)商協(xié)會(huì)的組織機(jī)構(gòu)會(huì)員大會(huì)：最高權(quán)利機(jī)構(gòu)，每年舉行一次；理事會(huì)：每屆歷任三年，是神龍公司的代表和優(yōu)秀供應(yīng)商的代表組成；秘書處：秘書長由理事長指派；會(huì)員：以A級(jí)供應(yīng)商為主體，吸收部分B級(jí)供應(yīng)商參加。采購管理第11章供應(yīng)商協(xié)會(huì)的作用供應(yīng)商之間交流經(jīng)驗(yàn)、互通信息，提高技術(shù)和管理水平；組織教育培訓(xùn)、考察、學(xué)術(shù)交流；開展供應(yīng)商業(yè)績跟蹤、組織開展供應(yīng)商評(píng)價(jià)和表彰；避免供應(yīng)商之間的盲目競爭；建立了主機(jī)廠與供應(yīng)商質(zhì)量、利益和命運(yùn)的共同體。真正實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的原則。采購管理第11章供應(yīng)商協(xié)會(huì)模式的實(shí)質(zhì)從其實(shí)質(zhì)而言：是松散組織的低運(yùn)行成本和企業(yè)集團(tuán)的高動(dòng)作效益的完善結(jié)合；利用企業(yè)集團(tuán)的管理效應(yīng)、范圍效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)、結(jié)構(gòu)效應(yīng)等，但其日常運(yùn)作成本卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)作成本。采購管理第11章案例美國本田公司的主要商品都采用唯一供應(yīng)源。在商品系列中，不同的供應(yīng)商支持不同的產(chǎn)品模型。例如供應(yīng)商A是前奏曲（prelude）汽車的唯一供應(yīng)源，而供應(yīng)商B是雅閣（Accord）汽車的唯一供應(yīng)源。當(dāng)本田開發(fā)一種新汽車時(shí)，根據(jù)誰有最優(yōu)的成本、質(zhì)量、配送等績效，只能與A或B中的一家簽定合同。這樣為了增加業(yè)務(wù)量，兩個(gè)供應(yīng)商都要參與競爭。采購管理第11章獨(dú)家供應(yīng)產(chǎn)生的原因：1、技術(shù)含量高、批量小2、工藝技術(shù)要求高、保密性強(qiáng)3、受企業(yè)周邊工業(yè)基礎(chǔ)等條件限制4、產(chǎn)品開發(fā)周期短采購管理第11章獨(dú)家供應(yīng)優(yōu)點(diǎn)1、節(jié)省時(shí)間、精力，有助于發(fā)展伙伴關(guān)系2、容易實(shí)施雙方在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量控制、計(jì)劃交貨、降低成本等方面的改進(jìn)，并取得積極成效采購管理第11章缺點(diǎn)1、供應(yīng)商會(huì)產(chǎn)生惰性，喪失創(chuàng)新的積極性2、供應(yīng)商會(huì)疏遠(yuǎn)市場，不能掌握對市場的真正需求3、企業(yè)不容易更換供應(yīng)商采購管理第11章策略：1、全球采購2、發(fā)展新的供應(yīng)商Singlesource\solesource3、增強(qiáng)相互依賴性4、更好地掌握信息5、注意業(yè)務(wù)經(jīng)營的總成本6、讓最終客戶參與7、一次性采購8、協(xié)商長期合同9、與其他用戶聯(lián)手10、營建一流的專業(yè)采購隊(duì)伍采購管理第11章1.建立與供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的積極意義有利于企業(yè)提高生產(chǎn)效率有利于提高經(jīng)濟(jì)效益有利于降低交易成本采購管理第11章2.建立與供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的負(fù)面影響關(guān)系交易容易產(chǎn)生機(jī)會(huì)主義行為關(guān)系容易產(chǎn)生道德風(fēng)險(xiǎn)采購管理第11章3.供應(yīng)商關(guān)系管理在生產(chǎn)上幫助供應(yīng)商與供應(yīng)商保持信息的溝通讓供應(yīng)商參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問題對供應(yīng)商實(shí)施有效的激勵(lì)措施采購管理第11章西門子供應(yīng)商管理采購方法與工具采購管理第11章西門子供應(yīng)商管理l供應(yīng)商選擇選擇能滿足西門子需求的供應(yīng)商l供應(yīng)商評(píng)估-西門子統(tǒng)一的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)以及供應(yīng)商分級(jí)-在西門子范圍內(nèi)的供應(yīng)商評(píng)估系統(tǒng)上公布評(píng)估結(jié)果*-與業(yè)務(wù)具體相關(guān)的次級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的定義以及標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重l供應(yīng)商發(fā)展在評(píng)估基礎(chǔ)之上的，與業(yè)務(wù)具體相關(guān)的供應(yīng)商發(fā)展措施l降低與供應(yīng)商相關(guān)的成本供應(yīng)商成本下降措施是出發(fā)點(diǎn)供應(yīng)商剔除供應(yīng)商管理成本下降–效率提高供應(yīng)商選擇供應(yīng)商評(píng)估供應(yīng)商發(fā)展采購管理第11章供應(yīng)商自我答復(fù)的詳細(xì)記錄（概括的與特別補(bǔ)充的）確定詢價(jià)的報(bào)表和

-結(jié)構(gòu)-材料

-范圍確定對話伙伴確定日程在到期之后:供應(yīng)統(tǒng)計(jì)供應(yīng)日期的協(xié)調(diào)

分析潛力評(píng)估(以及其他)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估(評(píng)分)風(fēng)險(xiǎn)分析

-政治上

-貨幣上

-地理上必要時(shí)采取下列措施

(供貨商的拜訪,...)部門后續(xù)措施供應(yīng)商的報(bào)價(jià)準(zhǔn)備詢價(jià)風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)價(jià)分析合作伙伴的選擇向從供應(yīng)商分析

中挑選出來者詢價(jià)詢價(jià)的進(jìn)行日程監(jiān)督回復(fù)問題的解釋費(fèi)用位置的評(píng)估與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

范圍確認(rèn)確定潛在的供應(yīng)商

(先前的供貨商的職責(zé)范圍)

有潛力的供貨商排名風(fēng)險(xiǎn)平衡之后的

供貨商排名將談判的供貨商任務(wù):結(jié)果:西門子供應(yīng)商管理供應(yīng)商的選擇–步驟供應(yīng)商的詢價(jià)采購管理第11章來自報(bào)價(jià)的反映和目標(biāo)價(jià)格設(shè)定資源戰(zhàn)略

SS,MS來自供貨商管理

的資料談判步驟多輪磋商確定合同形式談判進(jìn)行談判內(nèi)容

-價(jià)格

-數(shù)量

-合同形式

-...談判戰(zhàn)略的調(diào)整調(diào)整優(yōu)先供貨商

名單供貨商職責(zé)范圍

的確定分配戰(zhàn)略組織談判戰(zhàn)略的確定談判準(zhǔn)備資源戰(zhàn)略的變化談判合同談判戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)確定下列:時(shí)間地點(diǎn)參與者框架談判材料/數(shù)據(jù)合同形式

確定合同制定附件簽名范圍/地區(qū)的交流信息談判結(jié)果分配合同信息傳送

-人工

(合同和分配信息)

數(shù)據(jù)的更新

-價(jià)格

-供貨材料

最新數(shù)據(jù)任務(wù):結(jié)果:談判戰(zhàn)略西門子供應(yīng)商管理供應(yīng)商的選擇–成功的談判采購管理第11章西門子供應(yīng)商管理:選擇單一貨源還是多種貨源采購目標(biāo)

A和領(lǐng)先者密切合作來保證更新B在市場需求較大時(shí),通過質(zhì)量與其他

競爭對手競爭C積極的進(jìn)行技術(shù)協(xié)作,共同分析價(jià)值

增值的因素D產(chǎn)品和材料的質(zhì)量水準(zhǔn)E與其他供應(yīng)商之間的競爭激烈,采取

改善價(jià)格水平F通過在某一個(gè)供應(yīng)商那里增加采購

量來實(shí)現(xiàn)更好的交貨條件,價(jià)格G自用和他用的工具費(fèi)用要保持較低

的水平H壓低定單處理的費(fèi)用I用協(xié)議倉庫,準(zhǔn)時(shí)供貨的方法減少庫存K便宜的運(yùn)輸和包裝費(fèi)L降低質(zhì)量審核費(fèi)用,可能時(shí)可在公司

外部進(jìn)行質(zhì)審唯一資源未定多種資源M

降低供應(yīng)商的開發(fā)費(fèi)用,最大限度的壓低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)N在潛在的供應(yīng)商那里要避

免涉及行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)O在潛在的供應(yīng)商那里要避

免涉及經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)P