管理者的塑造

11三月2024管理者的塑造87654321職業(yè)成長(zhǎng)的迷局-彼得原理LOGO主要內(nèi)容管理者的心態(tài)管人和理事管理者的素質(zhì)3/11/2024管理者的心態(tài)3/11/2024

作為一名管理者，整天忙忙碌碌，既要處理企業(yè)內(nèi)部的各種矛盾，又要協(xié)調(diào)繁雜的外部關(guān)系，多數(shù)時(shí)間處于浮躁?duì)顟B(tài)。在浮躁的心態(tài)下，不可能進(jìn)行管理悟性的修煉。管理悟性修煉的第一步是心態(tài)歸零。管理者的心態(tài)3/11/2024

作為一名管理者，整天忙忙碌碌，既要處理企業(yè)內(nèi)部的各種矛盾，又要協(xié)調(diào)繁雜的外部關(guān)系，多數(shù)時(shí)間處于浮躁?duì)顟B(tài)。在浮躁的心態(tài)下，不可能進(jìn)行管理悟性的修煉。管理悟性修煉的第一步是心態(tài)歸零。

管理者的心態(tài)3/11/2024心理暗示，自我提醒。戶外運(yùn)動(dòng)，換位體驗(yàn)。

管理者的心態(tài)3/11/2024~管理自我：反思的心態(tài)~管理組織：分析的心態(tài)~管理情境：練達(dá)的心態(tài)~管理關(guān)系：合作的心態(tài)~管理變革：行動(dòng)的心態(tài)管理者的心態(tài)3/11/2024

發(fā)生的事情，只有在經(jīng)過(guò)深思后才能夠變成經(jīng)驗(yàn)組織不需要“鏡中人”，也不需要“櫥窗人"。只有反思，才能看到事物的內(nèi)部，從而才能夠從不同的角度去觀察相似的事情，將產(chǎn)品看成服務(wù)，或者將顧客看成伙伴。要想使事情改變，先要自己改變。好多人都愿意去要求別人，其實(shí)要求別人不如改變自己，因?yàn)橹灰愀淖兞耍阒車氖澜缇桶l(fā)生了改變，你就會(huì)抓住非常多的機(jī)會(huì)。管理自我：反思的心態(tài)3/11/2024

在復(fù)雜的情況下做出決定，意味著要超越膚淺的分析和對(duì)簡(jiǎn)單技術(shù)的依賴，比如只是運(yùn)用數(shù)字運(yùn)算。管理者要深入思考，培育深刻的分析心態(tài)。要考慮決策所需要用到的軟性信息，如深藏在選擇背后的價(jià)值傾向。分析所忽略的信息、發(fā)現(xiàn)了所用技術(shù)的局限。最重要的是，他們發(fā)現(xiàn)了自己思維中的偏見。管理組織：分析的心態(tài)3/11/2024今天很多管理者面臨的問(wèn)題是，就像商學(xué)院教他們的一樣，不是缺少分析而是過(guò)度分析——至少存在太多的常規(guī)性分析。這被一個(gè)在金融界很流行的隱喻所證明，一個(gè)網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)員過(guò)分關(guān)注分?jǐn)?shù)器的時(shí)候卻錯(cuò)過(guò)對(duì)手擊過(guò)來(lái)的球（和營(yíng)銷人員密切研究人群時(shí)卻丟掉了銷量如出一轍）。分析心態(tài)的竅門在于關(guān)注分?jǐn)?shù)和人群的同時(shí)牢牢盯住自己的球。。管理組織：分析的心態(tài)3/11/2024這個(gè)世界由各種各樣的不同的世界所組成管理者必須很現(xiàn)實(shí)。他們必須適應(yīng)組織所可能遇到的多種多樣的情景。比如客戶或者市場(chǎng)是多么的不同：特定的人在特定的地方用自己特定的方式購(gòu)買或者使用產(chǎn)品差異很大。練達(dá)的心態(tài)還意味著立足于自己的力量，扎根于自己的背景和文化，借此打開別人的世界，從而更加深入地認(rèn)識(shí)自己的世界。不要怕下屬超越自己

管理情境：練達(dá)的心態(tài)3/11/2024這個(gè)世界由各種各樣的不同的世界所組成管理者必須很現(xiàn)實(shí)。他們必須適應(yīng)組織所可能遇到的多種多樣的情景。比如客戶或者市場(chǎng)是多么的不同：特定的人在特定的地方用自己特定的方式購(gòu)買或者使用產(chǎn)品差異很大。練達(dá)的心態(tài)還意味著立足于自己的力量，扎根于自己的背景和文化，借此打開別人的世界，從而更加深入地認(rèn)識(shí)自己的世界。管理情境：練達(dá)的心態(tài)3/11/2024不要怕下屬超越自己帕金森定律

一定要堅(jiān)持一個(gè)衡量人才的標(biāo)準(zhǔn)：就是這個(gè)人才一定在某些方面要超越你，至少有一點(diǎn)要超越你，就是在專項(xiàng)技能上要超越你。每一個(gè)人在自己的崗位上，專項(xiàng)能力一定要超越他的領(lǐng)導(dǎo)人，否則便沒(méi)有存在的必要管理情境：練達(dá)的心態(tài)3/11/2024管理就是要與人一起工作，不僅僅是上級(jí)和下屬的關(guān)系。員工是企業(yè)最重要的資產(chǎn)要有服務(wù)員工的心態(tài)管理關(guān)系：合作的心態(tài)3/11/2024什么叫做資產(chǎn)？什么員工是企業(yè)最重要的資產(chǎn)呢？領(lǐng)導(dǎo)者的夢(mèng)想是通過(guò)員工的努力才會(huì)得以實(shí)現(xiàn)。成功靠別人，成就靠團(tuán)隊(duì)，如果你非常想要很大的成就的話，一定靠團(tuán)隊(duì)才會(huì)得以體現(xiàn)。員工是企業(yè)最重要的資產(chǎn)3/11/2024組織的扁平化現(xiàn)在企業(yè)越來(lái)越趨向倒金字塔的設(shè)置形式一個(gè)企業(yè)成立的最重要的目的叫做要?jiǎng)?chuàng)造顧客一個(gè)顧客在你的企業(yè)里會(huì)消費(fèi)多少，可是一個(gè)員工在你這里工作一輩子，他在這一輩子工作當(dāng)中，會(huì)幫你帶來(lái)多少顧客，所以他是你最重要的顧客。假如你不肯好好地服務(wù)你的員工，員工也不會(huì)好好地去服務(wù)你的顧客。要有服務(wù)員工的心態(tài)3/11/2024成為一個(gè)有公益性的人所謂公益性的人，就是別人能在他的身上學(xué)到更多的能力和習(xí)慣。在工作當(dāng)中要想成為一個(gè)有公益性的人，就要培養(yǎng)員工的能力，建立員工很好的習(xí)慣。小企業(yè)靠老板，中型企業(yè)靠管理，大型企業(yè)靠文化，通過(guò)文化的熏陶，讓企業(yè)員工的每個(gè)人都保持好的習(xí)慣，形成自律的企業(yè)氛圍，會(huì)降低管理的難度。。管理變革：行動(dòng)的心態(tài)3/11/2024一個(gè)有效率的管理者做的所有事情都是在實(shí)在的工作和抽象的反思之間不斷切換。沒(méi)有反思的行動(dòng)是輕率的，沒(méi)有行動(dòng)的反思是被動(dòng)的。每一個(gè)管理者都應(yīng)該找到一個(gè)能將二者結(jié)合的方式——使行動(dòng)和反思不脫節(jié)。但是行動(dòng)和反思什么呢？一個(gè)顯而易見的答案是：合作。在商業(yè)領(lǐng)域或組織環(huán)境下，必須要和別人合作才能完成工作。管理者很難單獨(dú)行動(dòng)。另一個(gè)答案則是無(wú)論哪方面看，行動(dòng)、反思和合作，都應(yīng)該基于對(duì)現(xiàn)實(shí)的充分理解，我們稱之為練達(dá)的心態(tài)。最后，行動(dòng)、反思和合作必須遵循特定的理論或邏輯，這時(shí)我們也需要分析的心態(tài)。。管理者的心態(tài)3/11/2024管理者的素質(zhì)管理者的素質(zhì)處事冷靜，但不優(yōu)柔寡斷出色管理者都具有處事冷靜的特點(diǎn)，他們善于考慮事情的多個(gè)方面或問(wèn)題涉及的各利害關(guān)系方，不易沖動(dòng)行事。優(yōu)秀管理者雖然處事冷靜，但并不優(yōu)柔寡斷，他們往往會(huì)在周密思考后果斷作出決定或清晰地闡明自己的觀點(diǎn)。具有這種特征的管理者往往能使事情或問(wèn)題得到比較妥當(dāng)?shù)奶幚?，同時(shí)又有利于形成良好的人際關(guān)系。管理者的素質(zhì)做事認(rèn)真，但不事事求“完美”出色管理者深知經(jīng)商和科研不一樣?？蒲袀?cè)重追求的是嚴(yán)謹(jǐn)、精益求精；經(jīng)商側(cè)重追求的是效益、投入產(chǎn)出比。出色管理者做事非常認(rèn)真仔細(xì)，但他們同時(shí)也非常懂得什么事情需要追求“完美”（盡善盡美），什么事情“差不多就行”（達(dá)到基本標(biāo)準(zhǔn)）。具有這種特征的管理者往往能把事情“做對(duì)”，并且能比一般人更容易創(chuàng)造出價(jià)值滿意原則管理者的素質(zhì)關(guān)注細(xì)節(jié)，但不拘泥于小節(jié)出色管理者善于關(guān)注事情的細(xì)節(jié)，善于留意觀察身邊的人和事。他們善于抓住問(wèn)題的要害，善于將問(wèn)題“扼殺”在萌芽狀態(tài)。出色管理者雖然善于關(guān)注細(xì)節(jié)，但他們不會(huì)過(guò)分拘泥于小節(jié)，不會(huì)在意別人的一點(diǎn)小過(guò)錯(cuò)或小過(guò)失。具有這種特征的管理者往往能大幅度減少“問(wèn)題”的發(fā)生，日常管理工作也會(huì)井然有序。管理者的素質(zhì)協(xié)商安排工作，絕少發(fā)號(hào)施令管理者不是發(fā)號(hào)施令的“監(jiān)工”。一個(gè)能讓下屬主動(dòng)“追隨”的管理者，依賴的是他（她）的個(gè)人魅力和領(lǐng)導(dǎo)力，而不是他（她）手中的“權(quán)利”。出色的管理者絕少對(duì)下屬發(fā)號(hào)施令，他們往往采用和下屬商量的方式布置和安排工作。具有這種特征的管理者往往能讓下屬真正“心甘情愿”地完成好被安排的任務(wù)，這樣的管理者也往往能營(yíng)造出和諧團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)氛圍。管理者的素質(zhì)關(guān)愛(ài)下屬，懂得惜才愛(ài)才出色管理者善于尊重和關(guān)愛(ài)下屬，他們往往視同事如“兄弟”，懂得怎樣去珍惜和愛(ài)護(hù)與自己朝夕相處、共同拼搏的“戰(zhàn)友”。具有這樣特征的管理者往往會(huì)讓下屬有一種“如家”的感覺(jué)，無(wú)形中也讓大家更積極、更主動(dòng)、更無(wú)怨無(wú)悔地付出。管理者的素質(zhì)對(duì)人寬容，甘于忍讓出色管理者胸懷寬廣，對(duì)人寬容、甘于忍讓，他們善于將心比心，善于考慮別人的難處和利益，善于“挖起荊棘并種下玫瑰”。具有這種特征的管理者往往易于形成良好的人際關(guān)系，并往往能在需要時(shí)，得到別人最南風(fēng)法則和熱爐法則。南風(fēng)法則:“南風(fēng)”法則也稱為“溫暖”法則，源于法國(guó)作家拉封丹寫過(guò)的一則寓言：北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰(shuí)能把行人身上的大衣脫掉。北風(fēng)首先來(lái)一個(gè)冷風(fēng)凜冽寒冷刺骨，結(jié)果行人把大衣裹得緊緊的。南風(fēng)則徐徐吹動(dòng)，頓時(shí)風(fēng)和日麗，行人因?yàn)橛X(jué)得春意上身，始而解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風(fēng)獲得了勝利。這則寓言形象地說(shuō)明了一個(gè)道理：溫暖勝于嚴(yán)寒。領(lǐng)導(dǎo)者在管理中運(yùn)用“南風(fēng)”法則，就是要尊重和關(guān)心下屬，以下屬為本，多點(diǎn)人情味，使下屬真正感覺(jué)到領(lǐng)導(dǎo)者給予的溫暖，從而去掉包袱，激發(fā)工作的積極性“熱爐”法則:

每個(gè)單位都有自己的“天條”及規(guī)章制度，單位中的任何人觸犯了都要受到懲罰。

“熱爐”法則形象地闡述了懲處原則：（1）熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會(huì)灼傷人的——警告性原則。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對(duì)下屬進(jìn)行規(guī)章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會(huì)受到懲處。（2）每當(dāng)你碰到熱爐，肯定會(huì)被灼傷。也就是說(shuō)只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會(huì)受到懲處。（3）當(dāng)你碰到熱爐時(shí)，立即就被灼傷——即時(shí)性原則。懲處必須在錯(cuò)誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行，決不拖泥帶水，決不能有時(shí)間差，以便達(dá)到及時(shí)改正錯(cuò)誤行為的目的。（4）不管誰(shuí)碰到熱爐，都會(huì)被灼傷——公平性原則管理者的素質(zhì)嚴(yán)以律己，以行動(dòng)服人出色管理者不會(huì)讓自己獨(dú)立于各種規(guī)章制度之外，他們往往身體力行、為人表率，用自己的實(shí)際行動(dòng)來(lái)影響和帶動(dòng)身邊的人。具有這種特征的管理者往往“其身正，不令而行”。真誠(chéng)的支持和幫助。管理者的素質(zhì)為人正直，表里如一出色管理者為人正直、表里如一。他們往往對(duì)人一視同仁、處事公平公正。沒(méi)有暗箱操作；也不會(huì)當(dāng)面“抹蜜餞”，背后“捅刀子”。具有這種特征的管理者往往使人有“安全感”并能得到別人充分的信任。

管理者的素質(zhì)謙虛謹(jǐn)慎，善于學(xué)習(xí)出色管理者不會(huì)把自己已有的知識(shí)和技能作為管理的資本。他們往往謙虛謹(jǐn)慎，樂(lè)于向自己的上司、同事和下屬等學(xué)習(xí)。具有這種特征的管理者往往具有比較強(qiáng)的能力并且能夠使自己的能力得到持續(xù)的提高。

管理者的素質(zhì)不滿足于現(xiàn)狀，但不脫離現(xiàn)實(shí)出色管理者不滿足于當(dāng)前的業(yè)績(jī)，他們都有比較高遠(yuǎn)的目標(biāo)和追求。他們不滿足于現(xiàn)狀，但決不會(huì)脫離現(xiàn)實(shí)，他們總是一步一個(gè)腳印為更高更遠(yuǎn)的目標(biāo)而奮斗。他們非常清楚自己的將來(lái)會(huì)是怎樣，而怎樣才是他們想象中的將來(lái)。管人和理事管理的公式管理=“管”人+“理”事理事=組織+計(jì)劃+協(xié)調(diào)+控制管人=管好“部屬+自己+上司”理事：PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)又叫質(zhì)量環(huán)，是管理學(xué)中的一個(gè)通用模型。PDCA是英語(yǔ)單詞Plan(計(jì)劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Act(行動(dòng))的第一個(gè)字。理事：PDCA循環(huán)P（Plan）——計(jì)劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動(dòng)計(jì)劃的制定；D（DO）——執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容；理事：PDCA循環(huán)C（Check）——檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對(duì)了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問(wèn)題；A（Act）——行動(dòng)（或處理）。對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，進(jìn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。理事：PDCA循環(huán)管人：有效溝通面對(duì)主管—怎樣與上司溝通問(wèn)題1：能跟上司說(shuō)“不”嗎？怎樣跟上司說(shuō)“不”？面對(duì)主管

—怎樣與上司溝通問(wèn)題1：能跟上司說(shuō)“不”嗎？怎樣跟上司說(shuō)“不”？問(wèn)題1的啟示■一名不對(duì)上司說(shuō)“不”的人不可能成為優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人■對(duì)上司說(shuō)“不”前一定要深思熟慮，力求正確■對(duì)上司每說(shuō)一次正確的“不”，你晉升的臺(tái)階便上升一步■對(duì)上司每說(shuō)一次錯(cuò)誤的“不”，你晉升的臺(tái)階便退后一步■上司即使暫不采納你正確的意見也會(huì)對(duì)你欣賞有加■最優(yōu)秀的向上溝通是想辦法將自己的看法變成上司的看法■即使自己的正確意見被采納獲得了成功也要把功勞標(biāo)在上司的頭上，而不是放在自己頭上■要理解上司，有時(shí)在你的局部范圍正確的想法和作法到了上司的全局范圍內(nèi)，可能會(huì)變?yōu)椴徽_■有時(shí)因時(shí)機(jī)不成熟，上司會(huì)將你的正確看法“冷藏”，你必須有耐心等待問(wèn)題2：上司喜歡第Ⅱ象限還是第Ⅲ象限的人？

其它能力溝通能力ⅠⅡⅣⅢ問(wèn)題2的啟示■第Ⅱ象限的人無(wú)法理解上司的意圖，憑自己能力強(qiáng)獨(dú)斷專行，甚至?xí)`抗命令，打亂上司的全局計(jì)劃■第Ⅲ象限的人至少可以理解和貫徹上司的意圖，能服從命令，只是執(zhí)行力度不夠而已企業(yè)中向上溝通要點(diǎn)從“他幫你想”到“你幫他想”“管理期望”——管理上司對(duì)你的期望多匯報(bào)——注意上司的不安全感多溝通——主動(dòng)讓上司了解你多稱贊——上司也需要激勵(lì)▲尊重上司，但不怕，事先整理好要談的內(nèi)容，以輕重緩急記入筆記▲要有數(shù)據(jù)觀念，不可亂講，好好聽取上司的暗示作筆記▲不發(fā)牢騷，不要只提出問(wèn)題，而不提出解決問(wèn)題的方案▲與上司意見相左時(shí)，問(wèn)明原因，討論但不頂嘴▲見上司時(shí)，應(yīng)選對(duì)時(shí)機(jī)，不宜在上司急忙時(shí)▲進(jìn)行工作之中，應(yīng)不斷提出進(jìn)行報(bào)告，報(bào)告是建立上下級(jí)關(guān)系的基礎(chǔ)挨上司罵要領(lǐng)▲工作挨罵，人之常情▲表現(xiàn)出應(yīng)有的氣量，不要頂嘴，也不可不在乎的樣子▲低頭不語(yǔ)，偶而點(diǎn)頭▲辯論之前，先道歉“對(duì)不起”▲眾人前挨罵也不在乎別人的想法▲了解上司在罵什么，改過(guò)就是，把罵當(dāng)成教導(dǎo)▲找個(gè)傾聽對(duì)象傾訴一番，不要壓在心中▲上司不講理時(shí)，這邊聽那邊出，心中想著快樂(lè)之事，但表面上裝出反省的樣子▲次日要早到公司，以最好的精神與上司和同事打招呼，不要有恨意，不要可憐面對(duì)同仁—怎樣與同級(jí)主管相處問(wèn)題3：作為部門主管對(duì)部門權(quán)限之間交叉地帶的事該不該管？怎樣去管？問(wèn)題3的啟示■所有的企業(yè)中，不論部門之間的權(quán)限怎樣劃分，都一定存在一些“灰色地帶”，類似于幾個(gè)圓相交部份

灰色地帶■對(duì)“灰色地帶”的事一定要去管，但管之前應(yīng)深思熟慮，力求正確■對(duì)“灰色地帶”的事管得正確，會(huì)有利于部門與主管之間的溝通■對(duì)“灰色地帶”的事管不正確，會(huì)不利于部門與主管之間的溝通■同仁的聯(lián)系是屬于橫向的溝通，因此若能彼此配合就需要形成團(tuán)隊(duì)，聯(lián)結(jié)兩者的關(guān)系形成一體共識(shí)■企業(yè)中整體工作的完成取決于部門間的配合，而部門間的配合取決于部門主管的相互溝通能力部門間橫向溝通要點(diǎn)■多了解其他部門的業(yè)務(wù)運(yùn)作情況■多學(xué)習(xí)其他部門的業(yè)務(wù)知識(shí)■凡事應(yīng)站在整體利益的立場(chǎng)考慮問(wèn)題■對(duì)本部門要求嚴(yán)一些，對(duì)其他部門要求松一些■從自己作起，從現(xiàn)在作起與同事相處■尊重對(duì)方，不可自傲自滿，不可凡事都自認(rèn)為有一套■不講同事的壞話■不可自知自擂■多溝通、多協(xié)調(diào)、多合作與同事相處■多站在對(duì)方的角度想問(wèn)題，少站在自己的角度想問(wèn)題■別人不肯與自己合作，是因?yàn)樽约合炔慌c別人合作面對(duì)部屬—怎樣與下屬溝通問(wèn)題4：你是怎樣與下屬溝通的，溝通中應(yīng)注意哪些？問(wèn)題4的啟示■成為優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，一定要能與下屬進(jìn)行有效溝通■應(yīng)尊重下屬并相信他們有朝一日會(huì)超過(guò)自己■應(yīng)看到下屬的長(zhǎng)處，特別是自己不具備的技能■應(yīng)站在下屬的立場(chǎng)去想問(wèn)題傾聽下屬的聲音，隨時(shí)表?yè)P(yáng)激勵(lì)下屬關(guān)注下屬的進(jìn)步，適當(dāng)授權(quán)給下屬一個(gè)部門工作目標(biāo)的達(dá)成80%取決于上級(jí)主管與下屬的溝通方式是否正確有效地下達(dá)指示1）給他人的自主權(quán)寧多勿少。2）為使員工有機(jī)會(huì)發(fā)揮其主動(dòng)性，書面指示的規(guī)定不應(yīng)過(guò)細(xì)。3）如果執(zhí)行原來(lái)的指示，但項(xiàng)目進(jìn)展并不順利，那么應(yīng)盡快重新作指示。單獨(dú)溝通1）要求所有應(yīng)邀出席會(huì)議的人提前作好充分準(zhǔn)備。2）記?。焊挥谐晒臅?huì)議才是成功的。3）傾聽員工的心聲。許多令人不滿的問(wèn)題可以通過(guò)輔導(dǎo)或咨詢得到解決。4）留心員工面臨的問(wèn)題，因?yàn)檫@些問(wèn)題可能會(huì)影響到他們的工作。與聽眾溝通1）在規(guī)定時(shí)限內(nèi)完成演講，不要拖延。2）作好準(zhǔn)備（至少是心理準(zhǔn)備），以備視聽設(shè)備萬(wàn)一失靈。3）如果讓聽眾提問(wèn)，會(huì)使演說(shuō)速度減慢，那么，你可以問(wèn)聽眾有何問(wèn)題。4）把演說(shuō)控制在20～45分鐘——這是一般人能夠集中注意力的時(shí)段。5）可能的話，邀請(qǐng)著名演說(shuō)家參加研討會(huì)或大會(huì)。6）定期檢查員工是否得到了他們所需要的培訓(xùn)。7）詢問(wèn)其他經(jīng)理是否愿意在會(huì)上發(fā)言。8）選擇新會(huì)場(chǎng)時(shí)要聽聽別人的建議。如何責(zé)罵下屬責(zé)罵什么事情要明確指出把事情搞清楚后再責(zé)罵不可當(dāng)眾人之面責(zé)罵人只就事論事，不搞人身攻擊不可罵粗話，不可傷人自尊心暴怒時(shí)最好不要責(zé)罵下屬以友善的態(tài)度指出問(wèn)題所在。請(qǐng)員工協(xié)助解決問(wèn)題。討論問(wèn)題產(chǎn)生的原因。找出可以解決問(wèn)題的方法，并記錄下來(lái)。雙方?jīng)Q定采取的具體行動(dòng)。協(xié)議明確日期，再做討論。如何進(jìn)行績(jī)效面談1、以友善的態(tài)度指明問(wèn)題所在要清楚明確對(duì)事不對(duì)人指出員工的工作問(wèn)題時(shí)，要盡量明確清楚，說(shuō)明工作上與質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)，并確保指出員工生產(chǎn)不符合標(biāo)準(zhǔn)的地方。

請(qǐng)避免討論員工的“態(tài)度”。有關(guān)態(tài)度的批評(píng)只會(huì)令對(duì)方為自己辯護(hù)，難以有效的討論。

2、請(qǐng)員工協(xié)助解決問(wèn)題態(tài)度要誠(chéng)懇告訴員工需要改善工作表現(xiàn)，可能是處理工作質(zhì)或量下降的最直接方法；但是如果對(duì)方不想改善，這方法成功的機(jī)會(huì)也不大。你需要員工的支持和合作，才可以使工作表現(xiàn)達(dá)到可接受的水平。使員工努力改善的最好方法，就是在決定如何處理工作表現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，請(qǐng)他協(xié)助解決。這可以增強(qiáng)員工的自信心，因?yàn)檫@顯示你重視他的意見。當(dāng)員工知道你樂(lè)于聆聽時(shí)，你就愈有可能取得他的合作和承諾。

“你也知道這的確是個(gè)問(wèn)題，我很想聽聽你對(duì)解決這問(wèn)題的意見?！?、討論問(wèn)題產(chǎn)生的原因征詢員工的意見采用開放式的問(wèn)題總結(jié)問(wèn)題的原因

請(qǐng)記住，你是要與員工討論他的工作表現(xiàn)問(wèn)題，而非他的態(tài)度或性格。你應(yīng)該保持輕松友善的態(tài)度，以開放式的問(wèn)題（用“怎樣”、“什么事”、“什么人”、“什么時(shí)侯”）去搜集所有關(guān)于工作表現(xiàn)的資料。由于這類問(wèn)題沒(méi)有恐嚇性，員工會(huì)樂(lè)于回答。當(dāng)你以這個(gè)方法大約找出問(wèn)題的根源時(shí)，就可以問(wèn)一些具體的問(wèn)題，以便清楚準(zhǔn)確地找出原因。

4、找出解決問(wèn)題的方法，并記錄首先請(qǐng)員工提出解決方法

必要時(shí)提供你的解決方法

當(dāng)你找出問(wèn)題的原因后，當(dāng)然希望決定如何解決。同樣，由于員工是與問(wèn)題最有關(guān)系的人，請(qǐng)向他們征詢意見并把意見寫下；這不僅能維護(hù)員工的自尊，更可以把可行的解決方法記錄下來(lái)。

在找出問(wèn)題的初期，解決辦法之一也許只是收集更多資料。請(qǐng)盡量記錄他們提出的意見；如果可以，請(qǐng)采用員工的建議去尋求解決方法。如果員工對(duì)解決方法有發(fā)言權(quán)，他們會(huì)更努力解決問(wèn)題。

5、雙方?jīng)Q定采取的具體行動(dòng)安排具體行動(dòng)計(jì)劃在適當(dāng)?shù)那闆r下采取員工的意見讓員工承擔(dān)全部或部分解決方法的責(zé)任

這是選擇最佳辦法的時(shí)刻。這時(shí)候，你應(yīng)該明確地指出需要做的工作，說(shuō)明由誰(shuí)負(fù)責(zé)、何時(shí)完成，以解決員工工作表現(xiàn)的問(wèn)題。你可以分配員工負(fù)責(zé)特定工作，并把決定記錄下來(lái)。

請(qǐng)記著支持員工為改善工作表現(xiàn)所作出的努力，但你必須強(qiáng)調(diào)改善工作的責(zé)任在他身上。你要對(duì)員工承擔(dān)責(zé)任的能力表達(dá)信心，指出他能辦妥雙方