項目八-任務(wù)一-供應商關(guān)系管理

項目八供應商管理任務(wù)一

供應商關(guān)系管理《采購管理實務(wù)》目錄1學習目標2思維導圖3教學建議4任務(wù)引入5知識內(nèi)容8致謝6任務(wù)評價7回顧學習目標了解供應商關(guān)系管理的概念及優(yōu)勢掌握供應商的分類與管理理解戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系管理的內(nèi)涵能制定供應商管理的制度能根據(jù)實際情況對供應商進行分類管理培養(yǎng)學生在實踐工作中的溝通表達能力與調(diào)查分析能力思維導圖1.了解供應商關(guān)系管理的概念及優(yōu)勢；2.掌握供應商的分類與管理；3.理解戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系管理的內(nèi)涵1.能制定供應商管理的制度；2.能根據(jù)實際情況對供應商進行分類管理。培養(yǎng)學生在實踐工作中的溝通表達能力與調(diào)查分析能力。教學建議建議課時2課時教學重點、難點重點：供應商分類方法難點：供應商分類管理的策略教學方法任務(wù)驅(qū)動教學法；案例教學法；情境教學法教學手段小組討論、實際模擬訓練組織形式全班每4-5人為1組,每組設(shè)1名組長，組員合理分工教學過程任務(wù)引入-任務(wù)訓練-任務(wù)分析-小組討論-總結(jié)與點評學生活動1.課前查閱供應商關(guān)系管理及戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系管理的相關(guān)知識2.以小組討論的形式完成任務(wù)訓練教師活動學生在完成任務(wù)訓練的過程中教師巡回指導、個別交流，教師檢查與評定任務(wù)引入針對與供應商之間理解溝通不到位而引發(fā)的一系列問題，SD廣東子公司決定對供應商進行分類，并希望可以和不同類別的供應商合作建立信息共享機制。一方面，與不同類別的供應商進行合作，可以使得SD在不同信息層面的挖掘更加完善；另一方面，通過信息共享SD公司和供應商之間的資源能夠進行有效的調(diào)配，增強二者的競爭力和應對市場變化的靈活性；更能提高公司和供應商二者整體信息系統(tǒng)能力，整體利潤，有效改進工作流程管理。但是，許多供應商對于SD的這個提議并不感興趣，他們覺得做信息共享就是在浪費時間、精力和金錢，對于企業(yè)發(fā)展不會有什么實質(zhì)性的好處；有的甚至懷疑信息共享會把自己公司核心的資料泄露出去，這中間存在很大的安全隱患，不敢貿(mào)然嘗試。面對供應商的種種疑惑，如何說服他們一起加入信息共享機制建設(shè)，成了SD目前的一大難題。任務(wù)訓練1.SD廣東子公司與供應商合作建立信息共享機制對二者各有什么好處？請分點說明。2.針對SD廣東子公司現(xiàn)有的供應商，公司可以使用哪幾種方法對供應商進行分類？3.建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系除了可以進行信息共享之外，還有哪些方法？任務(wù)分析供應商關(guān)系管理是一種旨在改善企業(yè)與供應商之間關(guān)系的新型管理機制，目標是通過與供應商建立長期、緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，并通過對雙方資源和競爭優(yōu)勢的整合來共同開拓市場，擴大市場需求和份額，降低產(chǎn)品前期的高額成本，實現(xiàn)雙贏的企業(yè)管理模式。本任務(wù)以小組為單位，通過上網(wǎng)或者去圖書館查閱獲得供應商關(guān)系管理的相關(guān)知識，小組內(nèi)成員相互討論，完成任務(wù)訓練的操作。實施步驟01課堂內(nèi)分組討論完成任務(wù)訓練02各組展示討論結(jié)果并陳述主要觀點03教師總結(jié)與點評知識內(nèi)容一、供應商關(guān)系管理（一）供應商關(guān)系管理的概念供應商關(guān)系是指采購方基于不同的管理目標、不同的市場條件，與供應商之間建立并保持的供求競爭或合作的業(yè)務(wù)聯(lián)系的性質(zhì)和形態(tài)。供應商關(guān)系管理（SupplierRelationshipManagement,SRM）是用來改善與供應鏈上游供應商的關(guān)系的，應用于企業(yè)采購活動相關(guān)的所有領(lǐng)域，旨在建立恰當、密切的新型采供關(guān)系的管理機制，目標是通過與供應商建立長期、緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，并通過對雙方資源和競爭優(yōu)勢的整合來共同開拓市場，擴大市場需求和份額，降低產(chǎn)品前期的高額成本，實現(xiàn)雙贏的企業(yè)管理模式。從上世界30年代起，豐田汽車外購零配件比例不斷增加，豐田公司將供應商分為協(xié)力會成員和獨立供應商。上世紀汽車業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)上，有人提出傳統(tǒng)模式，緊張模式和合作伙伴模式，前兩者能獲得價格優(yōu)勢，但供應商管理成本太高。豐田公司供應商關(guān)系策略，傳世人豐田喜一郎上世紀30年代提出的管理模式，即根據(jù)零配件重要性對零部件進行分類，對不同的零部件供應商實行不同的管理。非戰(zhàn)略性零部件，主要考慮，價格，質(zhì)量和送貨時間等因素。使用了傳統(tǒng)競標方式壓低價格。刺激競爭，降低進價。對于戰(zhàn)略性零部件的供應，將這類制造業(yè)務(wù)專門分包給與其有緊密資本和財務(wù)聯(lián)系的工廠，并將其視為豐田公司的特殊供應商，發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，高度分享，例如，豐田汽車設(shè)計工程師與供應商的設(shè)計工程師協(xié)作，以確保產(chǎn)品無缺陷和產(chǎn)品定制化。同時，豐田也推進對供應商進行特定性關(guān)系投資，使組織界限模糊化，確保企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)和長期競爭優(yōu)勢獲得。任務(wù)訓練1.豐田為什么要對供應商群體進行細分？細分的依據(jù)是什么？這樣細分對豐田有什么好處？2.對供應商群體進行細分后，針對不同類型供應商豐田是如何管理的？3.企業(yè)與供應商間的關(guān)系有兩種：一是競爭型交易關(guān)系；二是伙伴型交易關(guān)系。你認為在中國的現(xiàn)實條件下，企業(yè)應該重點發(fā)展競爭型的供應關(guān)系？還是伙伴型的供應關(guān)系？為什么？1.供應商管理的概念所謂供應商管理，就是對供應商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性的管理工作的總稱。其中，了解是基礎(chǔ)，選擇、開發(fā)、控制是手段，使用是目的。供應商管理的目的，就是要建立起一個穩(wěn)定可靠的供應商隊伍，為企業(yè)生產(chǎn)提供可靠的物資供應。供應商管理主要內(nèi)容：供應商開發(fā)供應商的選擇與評價供應商的績效考核供應商關(guān)系管理供應商退出管理供應商管理內(nèi)容供應商剔除供應商管理供應商選擇供應商評估供應商發(fā)展供應商調(diào)查與開發(fā)（二）供應商關(guān)系管理的優(yōu)勢

1.降低成本企業(yè)從供應商推薦材料的使用方面，可以獲得很多成本的降低；另外，通過與供應商良好的溝通可以降低產(chǎn)品開發(fā)成本、質(zhì)量成本、商務(wù)運作成本、售后服務(wù)成本等。2.降低風險企業(yè)及時、安全地獲得關(guān)鍵性原材料，可以降低企業(yè)及供應鏈中的潛在供應風險和不確定性。通過開展供應商關(guān)系管理，企業(yè)可通過供應商開發(fā)新的產(chǎn)品技術(shù)，從而降低其未知技術(shù)領(lǐng)域的風險；同時供應商的資產(chǎn)投資專用于雙方合作領(lǐng)域，企業(yè)的投資風險也將得以降低。（二）供應商關(guān)系管理的優(yōu)勢3.規(guī)模經(jīng)濟在某些領(lǐng)域，采購方企業(yè)研究開發(fā)的龐大費用使其望而卻步，企業(yè)無法單獨承擔起開發(fā)和生產(chǎn)的全過程，這時可以進行技術(shù)轉(zhuǎn)包給專業(yè)供應商，這樣在可以加強供應商力量的同時，通過合理分配技術(shù)任務(wù)，專注于開發(fā)核心技術(shù)，在其核心領(lǐng)域追求卓越從而達到規(guī)模經(jīng)濟的效果。4.互補技術(shù)、經(jīng)驗和專利與供應商共同研究開發(fā)，企業(yè)間的技術(shù)人員的相互協(xié)作，使雙方的技術(shù)和發(fā)明專利互補應用于生產(chǎn)。使采購方和供應方聯(lián)手進行技術(shù)創(chuàng)新成為可能，可以協(xié)助企業(yè)比競爭對手更快、更早地向市場推出新產(chǎn)品。5.提高客戶滿意度供應商關(guān)系管理，使企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、交貨時間，供貨準時率等方面得到了很大程度地改善，從而大大提高了顧客的滿意度和忠誠度。拓展知識請掃描右側(cè)二維碼，閱讀《項目采購作業(yè)供應商關(guān)系管理》案例并討論以下問題：（1）Dial與供應商之間的關(guān)系是如何的？（2）這種合作關(guān)系存在哪些問題？（資料來源：百度文庫）二供應商分類供應商分類是指在供應市場上，采購企業(yè)依據(jù)采購物品的金額、采購商品的重要性以及供應商對采購方的重視程度和信賴的因素，將供應商劃分成若干個群體。供應商分類是供應商管理的先行環(huán)節(jié)，只有在供應商細分的基礎(chǔ)上，企業(yè)才有可能根據(jù)細分供應商的不同情況實行不同的供應商關(guān)系策略。企業(yè)可以按照以下幾種方法進行供應商分類。二供應商分類(1)伙伴型供應商。如果企業(yè)和供應商都認為本企業(yè)的采購業(yè)務(wù)對于雙方來說非常重要，供應商自身又有很強的產(chǎn)品開發(fā)能力，那么這些采購業(yè)務(wù)對應的供應商就可以發(fā)展為伙伴型供應商。1.按供應商的重要性分類依據(jù)供應商對本單位的重要性和本單位對供應商的重要性進行分析，供應商可以分成四類(見圖8-1)。(2)優(yōu)先型供應商。如果供應商認為某單位的采購業(yè)務(wù)對于他們來說非常重要，而該采購業(yè)務(wù)對某單位卻并不是十分重要，這樣的供應商無疑更有利于某單位，可以發(fā)展為該單位的優(yōu)先型供應商。二供應商分類(3)重點型供應商。如果供應商認為某單位的采購業(yè)務(wù)對他們來說無關(guān)緊要，但該采購業(yè)務(wù)對該單位卻是十分重要，這樣的供應商就是重點供應商。(4)商業(yè)型供應商。采購業(yè)務(wù)對于供需雙方均不是很重要，相應的供應商可以很方便地選擇更換，那么這些采購業(yè)務(wù)對應的供應商就是普通的商業(yè)型供應商二供應商分類2.按80/20規(guī)則分類供應商80/20規(guī)則分類法的基礎(chǔ)是物品采購的80/20規(guī)則，其基本思想是針對不同的采購物品應采取不同的策略，同時采購工作精力也應各有側(cè)重，相應地對于不同物品的供應商也應采取不同的策略。通常數(shù)量占80％的采購物品(普通采購品)占采購物品20％的價值，而其余數(shù)量20％的物品(重點采購品)，則占有采購物品80％的價值。相應地，可以將供應商進行依據(jù)80/20規(guī)則分類，劃分為重點供應商和普通供應商，即占80％價值的20％的供應商為重點供應商，而其余只占20％采購金額的80％的供應商為普通供應商，對于重點供應商應投入80％的時間和精力進行管理與改進。二供應商分類3.按供應商的規(guī)模和經(jīng)營品種分類按供應商的規(guī)模和經(jīng)營品種分類，常以供應商的規(guī)模作為縱坐標，經(jīng)營品種數(shù)量作為橫坐標進行矩陣分析，如圖8-2所示。①“專家級”型供應商?！皩＜壹墶毙凸淌侵改切┥a(chǎn)規(guī)模大、經(jīng)驗豐富、技術(shù)成熟，但經(jīng)營品種相對少的供應商。這類供應商的目標是通過競爭來占領(lǐng)廣大市場。②“低產(chǎn)小規(guī)?！毙凸獭！暗彤a(chǎn)小規(guī)?！毙凸淌侵改切┙?jīng)營規(guī)模小、經(jīng)營品種少的供應商。這類供應商生產(chǎn)經(jīng)營比較靈活，但增長潛力比較有限，其目標僅是定位于本地市場。二供應商分類③“行業(yè)領(lǐng)袖”型供應商。“行業(yè)領(lǐng)袖”型供應商是指那些生產(chǎn)規(guī)模大、經(jīng)營品種多的供應商。這類供應商財務(wù)狀況比較好，其目標為立足本地市場，并且積極拓展外地市場。④“量小品種多”型供應商?！傲啃∑贩N多”型供應商是指生產(chǎn)規(guī)模小、經(jīng)營品種較多的供應商。這類供應商的財務(wù)狀況不是很好，但是其潛力可以培養(yǎng)。二供應商分類4.按企業(yè)與供應商之間的關(guān)系分類短期目標型長期目標型滲透型聯(lián)盟型縱向集成型(1)短期目標型這種類型的供應商主要特征是雙方之間的關(guān)系是交易關(guān)系，即一般的買賣關(guān)系。雙方的交易僅停留在短期的交易合同上，各自關(guān)注的是如何談判，如何提高自己的談判技巧不使自己吃虧，而不是如何改善自己的工作，使雙方都獲利。供應商根據(jù)交易的要求提供標準化的產(chǎn)品或服務(wù)，以保證每一筆交易的信譽。當交易完成后，雙方關(guān)系也中止了。對于雙方而言，只與業(yè)務(wù)人員和采購人員有關(guān)系，其他部門人員一般不參與雙方之間的業(yè)務(wù)活動。二供應商分類(2)長期目標型與供應商保持長期的關(guān)系是十分重要的，雙方有可能為了共同利益對改進各自的工作感興趣，并在此基礎(chǔ)之上建立起超越買賣關(guān)系的合作。長期目標型的特征是從長遠利益出發(fā)，相互配合，不斷改進產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)水平，共同降低成本，提高供應鏈的競爭力。合作的范圍遍及各公司內(nèi)部的多個部門。例如，由于是長期合作，也可對供應商提出新的技術(shù)要求，而如果供應商目前沒有這種能力，采購方可以對供應商提供技術(shù)資金等方面的支持。同時，供應商的技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)展也會促進企業(yè)產(chǎn)品改進，有利于企業(yè)長遠利益。(3)滲透型這種關(guān)系形式是在長期目標型基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。其指導思想是把對方公司看成自己公司的延伸，為了能夠參與對方的業(yè)務(wù)活動，有時會在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上采取適當?shù)拇胧?，如相互投資、參股等，以保證雙方利益的一致性。同時，在組織上也采取相應的措施，保證雙方派員參與對方的有關(guān)業(yè)務(wù)活動。這樣做的優(yōu)點是可以更好地了解對方的情況，供應商可以了解自己的產(chǎn)品在對方是如何起作用的，容易發(fā)現(xiàn)改進方向，而采購方也可以知道供應商是如何制造的，對此可以提出相應的改進要求。二供應商分類(4)聯(lián)盟型聯(lián)盟型是從供應鏈角度提出的，其特點是從更長的縱向鏈條上管理成員之間的關(guān)系，雙方維持關(guān)系的難度提高了，要求也更高。另外，由于成員增加，往往需要一個處于供應鏈核心地位的企業(yè)出面協(xié)調(diào)成員之間的關(guān)系，它常常被稱為“盟主企業(yè)”。(5)縱向集成型這種形式被認為是最復雜的關(guān)系類型，即把供應鏈上的成員整合起來，像一個企業(yè)一樣，但各成員是完全獨立的企業(yè)，決策權(quán)仍屬于自己。在這種關(guān)系中，要求每個企業(yè)充分了解供應鏈的目標、要求，以及在充分掌握信息的條件下，自覺做出有利于供應鏈整體利益的決策。案例分析

川成達公司的供應商考核小組通過了采購員小艾草擬的供應商績效考核指標體系，并對甲、乙、丙三家供應商的質(zhì)量指標、供應指標、經(jīng)濟指標、技術(shù)支持與服務(wù)配合指標進行了考核，考核結(jié)果認為：甲供應商表現(xiàn)優(yōu)秀，應當予以激勵，乙和丙供應商均需整改，期限為三個月。

乙供應商對考核結(jié)果反映積極，愿意參與整改，而丙表示為保證其關(guān)鍵客戶的供應量，無法對川成達公司的交貨及時率做出承諾，若川成達公司不能諒解，愿意終止與川成達的供應關(guān)系，川成達公司接受了這一提議，并把丙供應商的訂單轉(zhuǎn)給了甲供應商。三個月后，乙供應商由于生產(chǎn)技術(shù)水平的限制，產(chǎn)品質(zhì)量仍然不能達到川成達公司的要求，不得不與川成達公司結(jié)束了合作關(guān)系，經(jīng)過與甲供應商協(xié)商，乙公司的訂單也由甲公司來完成，甲公司就變成了川成達公司的唯一供應商。

2011年2月，川成達公司的戴經(jīng)理接到通知，因業(yè)務(wù)方向調(diào)整的需要，甲公司將在2個月后停止生產(chǎn)IC器件，停止生產(chǎn)后，甲公司庫存還能保證滿足川成達公司一個月的生產(chǎn)需求，也就是說，川成達公司必須在三個月內(nèi)找到新的IC器件供應商，戴經(jīng)理懵了……三不同采購品項的供應商選擇與評價策略

（一）供應定位模型供應定位模型是評價采購物品重要性的一個模型，是對所采購產(chǎn)品支出金額的多少和供應對企業(yè)的影響、機會程度和供應存在風險(IOR)進行綜合分析之后，為采購與供應的產(chǎn)品在需求的確定、供應商評價、獲取與選擇報價、談判以及合同簽署等等活動中起指導作用的模型。如圖3-6供應定位模型所示，橫坐標是采購支出，縱坐標是IOR(供應對企業(yè)的影響、機會程度和供應存在風險)，供應定位模型分為Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ四個象限。根據(jù)物品的采購額和IOR將要采購的物品分為四類：常規(guī)類、杠桿類、瓶頸類、關(guān)鍵類。

圖3-6供應定位模型

（一）供應定位模型2.杠桿類物品該類物品位于供應定位模型的第Ⅱ象限，其特點是具有很高的采購額，但其IOR卻較低。與常規(guī)類物品一樣，該類物品也都是標準類產(chǎn)品，能從許多供應商那里供貨。與常規(guī)類不同的是采購額度較大，對供應商的吸引力就比較大，因此降低價格和總成本也成了采購此類物品的主要目的。當然，與供應商的關(guān)系和評價標準也主要從這兩方面入手。

1.常規(guī)類這類物品位于采購供應模型的第Ⅰ象限，其特點是具有較低的采購額和較低的IOR。例如企業(yè)為辦公所采購的電腦、打印機、復印件、紙張等。這類物品基本上都是標準類產(chǎn)品，其質(zhì)量和服務(wù)都有保證，市場上的供貨渠道也比較多，可以隨時從市場得到滿足。并且其采購數(shù)量較少，采購額度小，對供應商的吸引力不大。4.關(guān)鍵類物品這類物品位于供應定位模型的第Ⅲ象限，其特點是一方面同瓶頸類物品一樣有很高的IOR，給公司帶來很大的風險。這對公司的影響很大，一旦供應出現(xiàn)問題不僅直接給公司帶來巨大的經(jīng)濟損失，甚至關(guān)系到公司的成敗；另一方面又有很高的采購額，由于采購數(shù)量很大，采購金額很高，因此對供應商的吸引力很大，會有許多供應商參與競爭。

（一）供應定位模型

3.瓶頸類物品此類物品位于供應定位模型的第Ⅳ象限。其特點是，一方面具有較高的IOR，對公司有很高的風險，一旦供應出現(xiàn)問題，不僅會給公司造成巨大的經(jīng)濟損失，甚至會給公司帶來滅頂之災。另一方面其采購額卻不高。它們可能是非標準類產(chǎn)品，并且由于個別原因不容易獲得。其很低的采購額對供應商沒有太大的吸引力。因此，本類物品采購目的主要是降低供應風險。此類物品的采購最具挑戰(zhàn)性，需要采購人員的能力和智慧的充分發(fā)揮。

供應商偏好模式是從供應商組織角度考慮對采購組織的看法，該模型有助于采購組織理解供應商是如何看待他們及他們的需求。供應商的偏好可以通過“供應商偏好模式”進行評估。該模型重點關(guān)注兩個方面：①同供應商的營業(yè)額相比，企業(yè)采購業(yè)務(wù)的價值。②許多其他因素的結(jié)合決定了企業(yè)業(yè)務(wù)對供應商的吸引力水平。供應商偏好模型正式建立在這些評估之上，模型中的每一個象限都代表了某類供應商對企業(yè)不同的偏好。供應商偏好模型如圖3-7所示。（二）供應商偏好模型圖3-7供應商偏好模型

如果企業(yè)的采購金額不大且其他方面也沒有什么要素吸引供應商，那么供應商將把企業(yè)的采購業(yè)務(wù)當成邊緣業(yè)務(wù)。如果企業(yè)對于任何一組供應商來說，都屬于這一類別，那么采購企業(yè)在供應商的優(yōu)先級列表中的級別將最低，不能指望供應商有與采購企業(yè)發(fā)展任何形式合作關(guān)系的興趣。至多，也只能與采購企業(yè)建立最低優(yōu)先級的現(xiàn)貨采購關(guān)系。如果要采購的品項對企業(yè)很重要，同時又預計到所有潛在供應商都會把你放在邊緣象限，那么采購企業(yè)將處于不利的議價地位。（二）供應商偏好模型邊緣象限01

因采購企業(yè)的采購量大，使供應商愿意保持與企業(yè)的業(yè)務(wù)來往，但又不希望花費過多的精力。如果供應商感覺到這筆業(yè)務(wù)是安全的，可能會通過抬高價格等從該業(yè)務(wù)中獲得更多好處。只有當采購企業(yè)不需要與供應商建立什么合作關(guān)系時，才能與位于此象限的供應商進行業(yè)務(wù)往來。但如果采購企業(yè)要尋求的是一種長期合作關(guān)系，這個象限中的供應商就不合適。顯而易見，如果企業(yè)的采購量很大，那就應該促進各供應商之間盡可能激烈的競爭，以避免被盤剝。（二）供應商偏好模型02盤剝象限

這種情況發(fā)生在企業(yè)采購業(yè)務(wù)對供應商具有很大吸引力，但是采購企業(yè)現(xiàn)在的采購量仍相對較低。采購企業(yè)吸引力來自供應商對將來業(yè)務(wù)潛力的感覺。為了增加未來的銷售量，供應商愿意投入時間和精力來發(fā)展同企業(yè)的長期關(guān)系。同這一象限中的供應商進行業(yè)務(wù)往來通常都是值得的，而且需要雙方建立較高層次的合作關(guān)系。如果確實存在繼續(xù)發(fā)展雙方業(yè)務(wù)的真正潛力，那么發(fā)展伙伴關(guān)系是非常合適的選擇。

（二）供應商偏好模型

發(fā)展象限03

如果一個供應商位于這一象限，那它將把企業(yè)采購業(yè)務(wù)當作它核心業(yè)務(wù)的部分。這是由企業(yè)現(xiàn)有的采購量和未來的業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿Q定的。對于這一象限的供應商來說，采購企業(yè)可以期望它投入大量的精力來維持這種業(yè)務(wù)往來關(guān)系。這時，就適合于尋求一種高度合作的、共同發(fā)展的相互關(guān)系，如伙伴關(guān)系。另一方面，如果供應商依賴于企業(yè)的訂單，那么采購企業(yè)將在這種雙邊關(guān)系中占主導地位，并允許采購企業(yè)尋求所希望的任務(wù)戰(zhàn)略。雖然采購企業(yè)處于上風，但出于長期業(yè)務(wù)的考慮，采購企業(yè)應該始終保持一個公平的合作伙伴形象。這應該成為采購企業(yè)總體戰(zhàn)略中一個重要組成部分。（二）供應商偏好模型核心象限043.企業(yè)應盡量避免被供應商看作邊緣或者可供盤剝的客戶。因為，企業(yè)應想盡一切辦法來改變供應商的偏好，使之轉(zhuǎn)變到發(fā)展象限或更理想些，到核心象限。但是，企業(yè)可能只從位于盤剝象限、只把企業(yè)的業(yè)務(wù)看作是一次發(fā)財機會的供應商處采購杠桿品項。這也并非不正常，畢竟，雙方對這類交易只會采取短期交易方式。（三）供應商偏好模型同供應定位模型的結(jié)合企業(yè)采購的不同種類品項的方式和供應方對這些品項的看法之間存在著緊密的聯(lián)系。這是因為，為了得到最佳結(jié)果，買賣雙方的戰(zhàn)略必須是一致的。比如：1.采購企業(yè)應該保證所有關(guān)鍵品項的供應商都把它當作核心客戶。如果不是這樣，那么它的供應風險將急劇增加，而且同供應商發(fā)展伙伴關(guān)系的機會幾乎為零。2.企業(yè)在為瓶頸品項選擇供應商時，應該選擇那些至少把采購企業(yè)當作發(fā)展型客戶的供應商。這樣，即使日前業(yè)務(wù)量還很有限，但隨著時間的推移，雙方也將致力于建立一種更為牢固的業(yè)務(wù)關(guān)系。

4.企業(yè)可能不得不經(jīng)常從那些把它當作邊緣客戶的供應商處采購常規(guī)品項。企業(yè)在常規(guī)品項的采購過程中，與供應商保持一種表面的業(yè)務(wù)關(guān)系，所帶來的負面影響相對于瓶頸品項和關(guān)鍵品項要小一些。但是，因為企業(yè)的目標是降低采購的管理成本，因此還是應該尋找那些響應迅速并愿意長期供貨的供應商作為常規(guī)品項的供應商。因此，從一個準備將企業(yè)發(fā)展為長期客戶的供應商處采購常規(guī)品項將是十分有意義的。供應定位模型和供應商偏好模型結(jié)合如圖3-8所示。（三）供應商偏好模型同供應定位模型的結(jié)合圖3-8供應定位模型與供應商偏好模型結(jié)合

針對供應定位模型中不同分類的項目，并結(jié)合供應商選擇和評價方法的不同特點及適用條件，在供應商選擇與評價中采取不同的策略?；诠ㄎ荒Ｐ偷墓踢x擇與評價策略如圖3-9所示。（四）不同采購品項的供應選擇與評價策略圖3-9基于供應定位模型的供應商選擇與評價策略

1.常規(guī)項目。由于常規(guī)項目的采購支出較少，所以應付出精力最少并吸引少數(shù)可靠供應商；由于采購物品支出水平不高，大多數(shù)供應商不希望花費更多的精力來準備報價，所以適宜用簡單和非正式的方法——直接采購法去選擇供應商；由于采購物品基本是標準化的，風險低，采用最低價格法評價供應商。（四）不同采購品項的供應選擇與評價策略

2.杠桿項目。杠桿項目雖然風險不高，但在企業(yè)中所占的支出卻很大。為了實現(xiàn)降低支出的目標，找到能提供物美價廉物品的供應商，希望供應商之間進行最大程度的競爭，所以應盡量接洽數(shù)量多的供應商，尤其在供應商之間存在較大的價格差異時；由于支出水平高，供應商數(shù)量多，選擇供應商應采用比價或招投標的方法；由于杠桿項目標準化程度高，供應商能力比較容易滿足，但服務(wù)、維修等后續(xù)成本高，所以評價供應商時采用最低所有權(quán)總成本法。

3.瓶頸項目。由于瓶頸項目支出低，供應商可能沒有特別的興趣，同時由于專業(yè)化程度高，能滿足技術(shù)要求的供應商數(shù)量少，所以可選擇的供應商數(shù)量很少，應盡量接洽滿足要求的所有供應商；由于瓶頸項目具有很高的風險，對供應商的依賴程度高，所以可用議價/比價方法選擇供應商；對于瓶頸項目，成本不是最重要評價因素，應更多關(guān)注供應商積極性與實際能力，根據(jù)重要性給評價因素設(shè)定權(quán)重，采用加權(quán)評分法評價供應商。（四）不同采購品項的供應選擇與評價策略

4.關(guān)鍵項目。關(guān)鍵項目支出與風險都很高，雖然滿足要求的供應商數(shù)量有限，但從降低支出角度來說，花費時間和精力是值得的，所以盡量接洽較多數(shù)量的供應商，并根據(jù)實際情況采用議價/比價/招投標方法選擇供應商，供應商數(shù)量少采用議價法，數(shù)量中等采用比價法，數(shù)量較多采用招投標法；由于關(guān)鍵項目風險高，除了成本是很重要的評價要素外，其它體現(xiàn)供應商能力與積極性的因素也很重要，所以要深入進行評估，同時由于采購支出大，供應商有興趣投入較大精力去準備報價，所以采用基于所有權(quán)總成本的價值評估方法。案例分析恒豐紙業(yè)集團供應商選擇與評價牡丹江恒豐紙業(yè)集團前身為牡丹江造紙廠，始建于1952年，具有50多年的生產(chǎn)歷史。恒豐紙業(yè)集團的物流跟其它生產(chǎn)企業(yè)一樣包含著采購物流、銷售物流、生產(chǎn)物流、廢棄及回收物流。其前身牡丹江造紙廠的采購物流由于供應商的管理、選擇、評價不合理，存在弊端。1.原采購物流的弊端（1）忽視供應商選擇的原則選擇供應商時忽視了一個好供應商應具備的條件，如未考慮供應商的質(zhì)量水平、價格水平。沒有進行供應商的調(diào)查，未形成供應商管理的檔案，急需物資找不到相應的供應商，停工待料。不急需的物資卻堆滿了倉庫。沒有充分了解供應商的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、管理水平。在本公司設(shè)備更新，生產(chǎn)能力擴大的同時，供應商的原材料不是供不上就是技術(shù)能力不夠，不能隨公司的發(fā)展同步發(fā)展。不了解供應商的管理水平及財務(wù)狀況，在先交貨后付款的情況下，有些供應商因資金不足，往往造成本公司原材料的斷檔。案例分析未和供應商達到戰(zhàn)略上的共識，供應商只追求短期效應，不能形成戰(zhàn)略伙伴。未考慮供應商的服務(wù)水平及信譽程度，常常造成售后無服務(wù)，延期交貨的現(xiàn)象。（2）忽視供應商的評價標準未形成供應商評價體系，沒有對供應商的工廠進行評審，出現(xiàn)質(zhì)量問題后就考慮換供應商，沒有建立“共贏”意識；沒有形成穩(wěn)定可靠的關(guān)系；沒有對供應商進行績效評價，不能統(tǒng)計供應商質(zhì)量、交貨準時率等指標；沒有對潛在的供應源進行評價，掌握不了供應源；沒有對供應商的評價，未形成對供應商的制裁和管理。2.恒豐紙業(yè)集團供應商選擇與評價鑒于牡丹江造紙廠在物流管理中存在諸多弊端，尤其是采購物流。在公司改制后更名為牡丹江恒豐紙業(yè)集團后，采取了相應的措施，規(guī)范了供應商的管理，強化采購物流，有效地進行了供應商的選擇與評價，從而降低了采購成本，提高了公司的整體效益。（1）科學地選擇供應商對資源市場進行充分調(diào)查，對供應商采取了初步調(diào)查和深入調(diào)查的方式，為供應商的選擇做好準備；確定了供應商的評價標準，對供應商的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、管理水平、企業(yè)服務(wù)水平進行了綜合考察；采取了招標選擇的方式，優(yōu)選了一批供應商，為企業(yè)的原材料供應提供了有力保障。（2）有效地對供應商進行評價建立健全供應商檔案及質(zhì)量記錄，包括供方能力調(diào)查表、供方樣品評價報告、供方產(chǎn)品批量試用報告、供方評定記錄表、合格供方業(yè)績評定表、合同執(zhí)行、業(yè)績、信譽情況等相應的質(zhì)量記錄；確定了供應商的評價標準，對供應商的工廠進行定期評審；每年舉辦圓桌討論會，對供應商進行評價；對潛在的供應商進行了評價；將供應商選擇、評價的程序納入ISO9000質(zhì)量保證體系。（資料來源：王永輝.恒豐紙業(yè)集團供應商選擇與評價成功案例分析[J].黑龍江造紙,2010(4):50）案例分析3.供應商管理發(fā)展項目傳統(tǒng)供應商管理現(xiàn)代供應商管理供應商數(shù)量多少供應商關(guān)系短期，買賣關(guān)系長期，伙伴關(guān)系企業(yè)與供應商的溝通僅限于采購部與供應商銷售部之間雙方多個部門溝通信息交流僅限于訂貨收貨信息多項信息共享價格談判盡可能低的價格互惠的價格，實現(xiàn)雙贏供應商選擇憑采購員經(jīng)驗完善的評估程序供應商對企業(yè)的支持無提出建議企業(yè)對供應商的支持無技術(shù)支持4.防止供應商壟斷1.全球采購2.多找一家供應商3.更好地掌握信息4.注意經(jīng)營總成本5.讓最終客戶參與6.協(xié)商長期合同7.一次采購8.與其他用戶聯(lián)系案例：Kodak公司開發(fā)合作伙伴型供應商策略1.必要性確認2.成立專門的工作小組3.確定選擇供應商標準及其管理措施4.尋找和選擇伙伴型供應商5.初選供應商并對其進行調(diào)查分析6.對供應商的監(jiān)督和評估效果：國際采購比例從54%上升到74%，供應商總數(shù)減少30%；成本節(jié)約25%；生產(chǎn)期大大縮短案例2：西門子供應商關(guān)系15條原則1/21,尋找行業(yè)內(nèi)最好的供應商,在技術(shù)成本和產(chǎn)量規(guī)模上領(lǐng)先;2,所選定的供應商必須把西門子列為最重要的顧客之一,這樣才能保證服務(wù)水平和原料的可得性;3,供應商必須有足夠的資金能力保持快速增長;4,每個產(chǎn)品至少由2—3個供應商供貨,避免供貨風險,保持良性競爭;5,每個原材料的供應商數(shù)目,不宜超過3個,避免過度競爭關(guān)系惡化;6,供應商的經(jīng)營成本每年必須有一定幅度的降低并為此制度化;7,供應商的訂貨份額取決于總成本分析=價格+質(zhì)量+物流等服務(wù),成本越高,訂單份額就越少;8,新供應商可以在平等條件下加入西門子的E-Biding系統(tǒng),以得到成為合格供應商的機會;9,當需要尋找新的供應商時,西門子會進行市場研究以找到合適的被選供應商;

西門子供應商關(guān)系15條原則2/210,對潛在供應商要考察的是其財務(wù)能力/技術(shù)背景/質(zhì)量體系/生產(chǎn)流程/生產(chǎn)能力等綜合因素;11,合格的供應商將參與研發(fā)或加入高級采購工程部門的設(shè)計;12,先通過試生產(chǎn)流程的審核,來證明供應商能否按西門子的流程要求,來生產(chǎn)符合西門子質(zhì)量要求的產(chǎn)品;13,然后再通過較大規(guī)模的試生產(chǎn),確保供應商達到6個西格瑪質(zhì)量標準以及質(zhì)量和生產(chǎn)流程的穩(wěn)定性;14,如果大規(guī)模生產(chǎn)非常順利,就進一步設(shè)立衡量系統(tǒng)(包括質(zhì)量水平和服務(wù)表現(xiàn));如果不能達到關(guān)鍵服務(wù)指標,西門子就會對供應商進行“再教育”;15,當西門子的采購策略有變化時,供應商的總成本或服務(wù)水平低于西門子要求的時候,供應商的供應資格就可能被取消.1.恒豐紙業(yè)集團在供應商選擇與評價方面做了哪些改進？2.談?wù)劰踢x擇與評價的重要性？技能訓練一訓練目的二、訓練準備三、訓練步驟與要求四、注意事項五、訓練成果六、拓展任務(wù)1.熟練掌握供應商選擇與評估的流程。2.加深理解供應商選擇與評估的指標因素。3.熟練運用供應商選擇的方法。一訓練目的二、訓練準備三、訓練步驟與要求四、注意事項五、訓練成果六、拓展任務(wù)以任務(wù)一技能訓練“供應商調(diào)查及調(diào)查表的編制”的兩個案例背景及調(diào)查結(jié)果為基礎(chǔ)，對供應商進行評估，選取最優(yōu)供應商。技能訓練一訓練目的二、訓練準備三、訓練步驟與要求四、注意事項五、訓練成果六、拓展任務(wù)1.全班分組。每組約4～6人，每組設(shè)組長一名。2.制定評估方案，討論確定需要評估的項目、指標及權(quán)重、評估標準等。3.根據(jù)需要整理任務(wù)一技能訓練的資料，并進一步進行網(wǎng)絡(luò)或?qū)嵉卣{(diào)研。4.設(shè)計供應商評估所需表格，對供應商實施評估。5.對評估結(jié)果進行分析總結(jié)，選出最優(yōu)的供應商。6.制作PPT，以小組形式進行課堂匯報，全班交流，教師點評。技能訓練一訓練目的二、訓練準備三、訓練步驟與要求四、注意事項五、訓練成果六、拓展任務(wù)1.評估指標應具有全面性、系統(tǒng)性，且能實現(xiàn)量化。2.注意團隊的合作意識和溝通交流技巧。3.建議組內(nèi)進行角色分工，如分別代表采購部、生產(chǎn)部、研發(fā)部、財務(wù)部、質(zhì)檢部等。技能訓練一訓練目的二、訓練準備三、訓練步驟與要求四、注意事項五、訓練成果六、拓展任務(wù)供應商選擇與評估報告（包括評估方案、評估結(jié)果以及相關(guān)表格）技能訓練一訓練目的二、訓練準備三、訓練步驟與要求四、注意事項五、訓練成果六、拓展任務(wù)根據(jù)企業(yè)實際情況，嘗試采用多種供應商選擇與評估的方法實施評估，然后對各種方法的評估效果進行對比分析。技能訓練請掃描右側(cè)二維碼，觀看《供應商分類》視頻并討論以下問題：（1）按供應商重要性分類可以分為哪幾類？（2）視頻中是如何對供應物品進行修改的？（視頻來源：搜狐視頻）三戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系管理（一）供應商戰(zhàn)略合作伙伴的概念企業(yè)與供應商之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是指以互相信任為前提，雙方企業(yè)在合作期間信息共享、利益分配和風險共擔的協(xié)議關(guān)系。這種關(guān)系的主要特征在于從傳統(tǒng)的以原材料、產(chǎn)品或服務(wù)為核心轉(zhuǎn)向以合作、集成化管理為核心。隨著供應市場競爭越來越激烈，越來越多的企業(yè)認識到，與供應商建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系對企業(yè)長期發(fā)展具有不可替代的作用。雙方只有著眼于長期的共同發(fā)展，建立一種以合作和信任為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，才能增強自身競爭力在行業(yè)立于不敗之地。拓展知識（二）如何建立供應商合作關(guān)系2.供應商參與開發(fā)在產(chǎn)品開發(fā)階段就已經(jīng)決定了產(chǎn)品所使用的技術(shù)、材料甚至生產(chǎn)方式，也就決定了產(chǎn)品的成本。企業(yè)的開發(fā)人員不可能對自己設(shè)計的每一部分都有很充分的了解，所以供應商的參與與進入，對企業(yè)會帶來非常大的好處。

1.分析市場競爭環(huán)境當今市場需求日益多變、市場競爭日益激烈的環(huán)境下，與供應商建立長期的合作伙伴關(guān)系更有利于企業(yè)競爭力的提高。采購方在選擇供應商，建立基于信任、合作、開放性交流的戰(zhàn)略供應商伙伴關(guān)系時，必須首先分析其所處的市場競爭環(huán)境。市場分析的目的，在于確認客戶需求，是否需要建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，并根據(jù)需求的變化確認供應商伙伴關(guān)系變化的必要性。同時分析現(xiàn)有供應商的現(xiàn)狀，分析、總結(jié)企業(yè)存在的問題。（二）如何建立供應商合作關(guān)系統(tǒng)計結(jié)果表明，供應商參與開發(fā)的產(chǎn)品項目，開發(fā)時間平均可以縮短30%－50%。降低開發(fā)成本改進產(chǎn)品質(zhì)量一方面供應商的專業(yè)優(yōu)勢，可以為產(chǎn)品開發(fā)提供性能更好、成本更低或通用性更強的設(shè)計；另一方面由于供應商的參與，還可以簡化產(chǎn)品的整體設(shè)計。供應商參與設(shè)計從根本上改變了產(chǎn)品質(zhì)量。一是供應商的專業(yè)化水平提供了更可靠的零部件，能夠改進整個產(chǎn)品的性能；二是由于零部件可靠性的增加，避免了隨后可能產(chǎn)生的設(shè)計變更而導致的質(zhì)量不穩(wěn)定縮短產(chǎn)品開發(fā)周期從企業(yè)的角度來看，供應商參與開發(fā)具有如下優(yōu)點：（二）如何建立供應商合作關(guān)系供應商參與開發(fā)也有利于供應商，主要表現(xiàn)在如下兩方面：第一，競爭的優(yōu)越性。參與開發(fā)的供應商，憑借其作業(yè)技術(shù)的優(yōu)勢，自然比其他同類供應商更能得到客戶的認可。第二，研發(fā)的有效性。參與客戶的產(chǎn)品開發(fā)，能使具有技術(shù)優(yōu)勢的供應商進一步提高自己的開發(fā)水平，從而保持領(lǐng)先或獨特的地位。同時，也使自己的研發(fā)成果直接獲得效益和效果。（二）如何建立供應商合作關(guān)系

3.建立信息交流共享機制

信息共享(InformationSharing)指不同層次、不同部門信息系統(tǒng)間，信息和信息產(chǎn)品的交流與共用，就是把信息這一種在互聯(lián)網(wǎng)時代中重要性越趨明顯的資源與其他人共同分享，以便更加合理地達到資源配置，節(jié)約社會成本，創(chuàng)造更多財富的目的。信息交流有助于減少投機行為，有助于促進重要生產(chǎn)信息的自由流動。（二）如何建立供應商合作關(guān)系為加強供應商與制造商的信息交流，可以從以下幾個方面著手：一是，利用信息技術(shù)，建立信息共享平臺。使得供應商與制造商之間能夠經(jīng)常進行有關(guān)成本、作業(yè)計劃、質(zhì)量控制等信息交流與溝通活動，保持信息的一致性和準確性。借助這些信息技術(shù)，企業(yè)能夠搜集從最初的顧客需求，到產(chǎn)品的生產(chǎn)、配送和銷售信息，從而增強聯(lián)盟的可視性與可控性。二是供應商和制造商經(jīng)?；ピL。供應商與制造商采購部門應經(jīng)常性地互訪，及時發(fā)現(xiàn)和解決各自在合作活動過程中出現(xiàn)的問題和困難，建立良好的合作氛圍，通過長期的合作信任關(guān)系加強用戶的忠誠度。三是使用電子數(shù)據(jù)交換和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)快速地數(shù)據(jù)傳輸。目前，應用與供應商關(guān)系管理的信息技術(shù)有條碼技術(shù)、自動識別技術(shù)與采集技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等。請掃描右側(cè)二維碼，閱讀《中石化森美建立非油品信息分享機制》新聞并討論以下問題：