組織行為學(xué)第八、九章課件

14三月2024組織行為學(xué)第八、九章第八章組織文化與組織行為

組織文化的內(nèi)涵組織文化相關(guān)理論組織文化的管理其他相關(guān)理論第一節(jié)組織文化的內(nèi)涵組織文化的概念組織文化的特性組織文化的類型組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)企業(yè)文化的興起1979年，美國學(xué)者沃爾格出版了《日本名列第一》，開創(chuàng)了組織文化研究的先河。進(jìn)入20世紀(jì)80年代，美國連續(xù)出了四本管理暢銷書，這四本著作被譽(yù)為組織文化的四重奏，從不同的層面描述了組織文化。組織文化的理論誕生于美國，而在日本企業(yè)管理實(shí)踐中得到最大的體現(xiàn)?！禯理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》《日本企業(yè)管理藝術(shù)》《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》《尋求卓越——美國最成功公司的管理經(jīng)驗(yàn)》組織文化的概念組織文化就是指組織在長期的生存與發(fā)展中所形成的，本組織所特有的，且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等總和及其在組織活動(dòng)中的反映。迪斯尼世界的員工總是那么吸引人、整潔、漂亮，帶著迷人的微笑，這不是偶然的，而是迪斯尼公司奮力追求的形象。公司在選聘員工時(shí)，就錄用那種能夠保持上述形象的人。一旦員工上班后，強(qiáng)勁的公司文化，輔之以正式的規(guī)章制度的支持，就保證了迪斯尼的員工會(huì)以一種相對統(tǒng)一和可預(yù)料的方式行事。

組織文化的特征創(chuàng)新與冒險(xiǎn)：組織在多大程度上鼓勵(lì)員工創(chuàng)新與冒險(xiǎn)；注意細(xì)節(jié)：期望員工做事縝密、善于分析、注意小節(jié)；結(jié)果定向：集中注意力于結(jié)果而不是強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果的手段與過程；人際導(dǎo)向：管理決策在多大程度上考慮到?jīng)Q策結(jié)果對員工的影響；團(tuán)隊(duì)定向：以團(tuán)隊(duì)而不是以個(gè)人工作來組織活動(dòng)；進(jìn)取心：員工的進(jìn)取心和競爭性如何；穩(wěn)定性和連續(xù)性：組織文化的穩(wěn)定性與連續(xù)性。第一節(jié)組織文化的內(nèi)涵組織文化的概念組織文化的特性

組織文化的類型組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)組織文化的類型杰弗里·桑南菲爾德(JeffreySonnenfeld)通過對組織的研究發(fā)現(xiàn)了人與文化的合理匹配的重要性，他將組織文化分為四種類型學(xué)院型：那些想全面掌握每一種新工作的人準(zhǔn)備的地方。例如，IBM、可口可樂公司、寶潔公司、通用汽車公司等俱樂部型：重視適應(yīng)、忠誠感和承諾。資歷是關(guān)鍵因素，年齡和經(jīng)驗(yàn)都至關(guān)重要，要將員工培養(yǎng)成通才。例如，UPS、Delta航空公司、Bell公司、政府與軍隊(duì)等棒球隊(duì)型：重視創(chuàng)造發(fā)明，是冒險(xiǎn)家和革新家的天堂。公司從各種年齡和經(jīng)驗(yàn)的人中尋求有才能的人，根據(jù)員工產(chǎn)出狀況付給他們報(bào)酬。例如，會(huì)計(jì)、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機(jī)構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域，這種組織比較普遍。堡壘型：企業(yè)競爭能力的層次結(jié)構(gòu)及其經(jīng)濟(jì)學(xué)分析著眼于公司的生存。這類公司工作安全保障不足，但對于喜歡流動(dòng)性挑戰(zhàn)的人來說，這兒是令人興奮的工作場所。包括大型零售店、森工公司、天然氣探測公司等桑南菲爾德研究結(jié)論桑南菲爾德發(fā)現(xiàn)，許多組織不能純粹明晰地歸類于以上4種文化類型中的某一種，因?yàn)樗鼈儞碛谢旌闲偷慕M織文化，或者因?yàn)樗鼈冋幱谵D(zhuǎn)型之中。例如，研究發(fā)現(xiàn)，通用電氣公司中不同的部門擁有迥然不同的組織文化；而蘋果電腦公司從棒球隊(duì)型組織起家，現(xiàn)在成長為學(xué)院型組織了。桑南菲爾德同時(shí)也發(fā)現(xiàn)，這4種不同的文化類型能夠吸引不同個(gè)性的人。員工個(gè)性與組織文化的匹配影響著一個(gè)人在管理層級上升遷的高度和難易程度。例如，一個(gè)冒險(xiǎn)家在棒球隊(duì)型組織中會(huì)很活躍，但在學(xué)院型組織中就無所作為了。其他分類主文化與亞文化主文化：體現(xiàn)的是一種核心價(jià)值觀，為大多數(shù)組織成員所認(rèn)可；而亞文化通常出現(xiàn)在大型組織中，反應(yīng)的是組織成員所面臨的共同問題、形式、經(jīng)歷。主要是由于組織內(nèi)部部門設(shè)計(jì)和地理上的間隔而形成的。強(qiáng)文化與弱文化在強(qiáng)文化中，組織的核心價(jià)值觀得到強(qiáng)烈的認(rèn)可和廣泛的認(rèn)同，對員工影響較大，能夠降低員工的流動(dòng)率。組織文化與民族文化組織文化與民族文化的影響強(qiáng)度，IBM公司在中國分公司中，IBM公司文化和中國民族文化那個(gè)重要？組織文化的影響因素民族文化因素跨國公司在印度開展業(yè)務(wù)就要注意與大家族之間的合作不同宗教信仰的問題制度文化因素

法律制度等外來文化因素組織傳統(tǒng)因素個(gè)人文化因素

領(lǐng)導(dǎo)者與員工的思想、文化與技術(shù)等方面的素質(zhì)區(qū)域文化因素

北方地區(qū)與南方地區(qū)

11第一節(jié)組織文化的內(nèi)涵組織文化的概念組織文化的特性組織文化的類型

組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)組織文化的內(nèi)容組織的最高目標(biāo)或宗旨共同的價(jià)值觀

組織文化的核心和基石作風(fēng)及傳統(tǒng)習(xí)慣行為規(guī)范和規(guī)章制度組織文化的載體

標(biāo)識、環(huán)境、包裝、紀(jì)念物等組織文化中的硬件部分寶馬公司的標(biāo)志是一個(gè)以藍(lán)白兩色相間的螺旋槳圖案，象征該公司過去在航空發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)方面的領(lǐng)先地位。組織文化的結(jié)構(gòu)(一)企業(yè)形象好的企業(yè)形象至少應(yīng)具備三條特征——鮮明的企業(yè)個(gè)性，重視對社會(huì)的責(zé)任、關(guān)心和尊重職工，重視企業(yè)內(nèi)部的民主管理。自然環(huán)境、建筑風(fēng)格、車間和辦公室設(shè)計(jì)及布置、工作生活區(qū)的綠化產(chǎn)品的外觀和包裝產(chǎn)品的特色、樣式、品質(zhì)、牌子、包裝、維修和售后服務(wù)等技術(shù)工藝設(shè)備特性不僅是指知識與經(jīng)驗(yàn)的凝聚，也是管理哲學(xué)與價(jià)值觀念的凝聚。例如，紙的制造工藝、茅臺(tái)酒的制造原料紀(jì)念物組織環(huán)境中的建筑物、石碑、紀(jì)念標(biāo)牌；在公共活動(dòng)中送給客人的紀(jì)念、紀(jì)念品、禮品等。物質(zhì)層：組織文化的表層部分，是形成制度層和精神層的條件。工作制度責(zé)任制度特殊制度特殊風(fēng)俗行為規(guī)范組織文化的結(jié)構(gòu)(二)制度層：組織文化中間層次，主要指對組織員工和組織行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性的部分。組織文化的結(jié)構(gòu)(三)組織經(jīng)營哲學(xué)：基本信念，是組織領(lǐng)導(dǎo)對生產(chǎn)經(jīng)營、發(fā)展戰(zhàn)略與策略的哲學(xué)思考。索尼公司的哲學(xué)是：“索尼是開拓者，永遠(yuǎn)向著未知的世界探索”；寶馬公司的文化理念是：“只有每一個(gè)人都知道自己的任務(wù)，才能目標(biāo)一致”。組織核心價(jià)值觀：主要價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)與基本信念。組織精神：優(yōu)秀的價(jià)值觀和良好精神風(fēng)貌；組織風(fēng)氣：一種精神狀態(tài)及精神風(fēng)貌；組織目標(biāo)：組織經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的核心；組織道德：調(diào)整組織內(nèi)部人-人、單位-單位、個(gè)人-集體之間關(guān)系的準(zhǔn)則與規(guī)范。精神層是組織文化的深層，主要指組織的領(lǐng)導(dǎo)和員工共同信守的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌，是組織文化的核心與靈魂。組織文化中有沒有精神層是衡量是否形成組織文化的主要標(biāo)志。組織文化建設(shè)的重要性？重視企業(yè)文化的公司不重視企業(yè)文化的公司總收入平均增長率682％166％員工增長282％36％公司股票價(jià)格901％74％公司凈收入756％1％案例比爾.邁高文（BillMcGowan）于1968年創(chuàng)立了MCI公司。創(chuàng)建之初，他就實(shí)行叛逆者式的經(jīng)營。在20世紀(jì)70年代早期，公司的年銷售額僅有幾百萬美元，但竟敢狀告美國電話電報(bào)公司搞電話壟斷，試圖擊敗美國電話電報(bào)公司這樣的世界上最大的公司。后來，該公司取得了成功。1993年，MCI公司的年銷售額為119億美元，利潤額為6.27億美元。邁高文和他的同事認(rèn)為，資歷和對公司的忠誠感都不重要，工作5年或工作10年都沒有意義。一般人認(rèn)為，一個(gè)人在公司呆的時(shí)間越長，就越出色。但是邁高文卻認(rèn)為，給公司帶來新主意和活力的，正式那些新員工，那些年輕人。與這種價(jià)值觀一直，公司有一個(gè)正式的目標(biāo)，在填補(bǔ)空缺職位時(shí)，至少有一半人要從公司外招聘。而且不像有些大公司那樣，把辭職者看作叛徒；相反，該公司為他們設(shè)宴送行，并提醒他們?nèi)绻牖貋恚倦S時(shí)歡迎。文化的功能起著分界線的作用它便不同的組織相互區(qū)別開來。表達(dá)了組織成員對組織的一種認(rèn)同感使組織成員不僅僅注重自我利益，更考慮到組織利益有助于增強(qiáng)社會(huì)系統(tǒng)的穩(wěn)定性文化是一種社會(huì)粘合劑，它通過為組織成員提供言行舉止的標(biāo)準(zhǔn)，而把整個(gè)組織聚合起來作為一種意義形成和控制機(jī)制，能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為。文化的束縛作用變革的障礙

如果組織的共同價(jià)值觀與進(jìn)一步提高組織效率的要求不相符合時(shí)，它就成了組織的束縛。

多樣化的障礙由于種族、性別、道德觀等差異的存在，新聘員工與組織中大多數(shù)成員不一樣，這就產(chǎn)生了矛盾。管理人員希望新成員能夠接受組織的核心價(jià)值觀，否則，這些新成員就難以適應(yīng)或被組織接受。但同時(shí)，管理人員又想公開地認(rèn)可并支持這些員工帶來的差異。

兼并和收購的障礙以前，管理人員在進(jìn)行兼并或收購決策時(shí)，所考慮的關(guān)鍵因素是融資優(yōu)勢或產(chǎn)品協(xié)同性。組織文化的作用是什么？

美國銀行(BankAmerica’s)收購查爾斯·史沃伯(CharlesSchwab)公司之事為我們提供了一個(gè)生動(dòng)的例證。美國銀行于1983年買下史沃伯，是其拓展經(jīng)營領(lǐng)域、實(shí)行多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略的一個(gè)舉措。但這兩個(gè)公司天生是冤家，美國銀行作風(fēng)保守，而史沃伯公司咄咄逼人，喜歡冒險(xiǎn)。兩個(gè)公司之間的差別最明顯的象征之一，體現(xiàn)在高層管理人員所駕駛的小車上。美國銀行的高級管理人員開的是公司提供的4個(gè)車門的福特車和別克車(Buicks)，而史沃伯公司的管理人員同樣也開公司的車，但卻是法拉利、保時(shí)捷和寶馬等車型。雖然史沃伯公司利潤豐厚，且有助于美國銀行拓展業(yè)務(wù)，但史沃伯的員工無法適應(yīng)美國銀行的工作方式。1987年，查爾斯·史沃伯從美國銀行買回了他的公司，這樁聯(lián)姻宣告結(jié)束。

思考題請同學(xué)們分析一下我們所在校區(qū)的校園文化有哪些特點(diǎn)？與其他高校相比我們優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在哪些方面？缺點(diǎn)表現(xiàn)在哪些方面？

目前校園文化對你有哪些積極的影響？我們應(yīng)該采取什么樣的措施來建設(shè)更好地校園文化？第二節(jié)組織文化相關(guān)理論威廉.大內(nèi)模型彼得斯與沃特曼模型組織文化研究的熱點(diǎn)問題23大內(nèi)模型文化價(jià)值觀日本企業(yè)表述Z型美國企業(yè)表述典型美國企業(yè)表述對員工的承諾終身雇傭長期雇傭短期雇傭評估方法緩慢和定性的緩慢和定性的快速和定量的職業(yè)路徑寬泛中等寬泛狹窄控制含蓄與非正式含蓄與非正式明確與正式?jīng)Q策全體和共識群體和共識個(gè)體責(zé)任群體個(gè)體個(gè)體對人的關(guān)系全面全面狹窄24彼得斯與沃特曼模型卓越公司的特性1.偏愛行動(dòng)5.深入基層的管理2.靠近顧客6.業(yè)務(wù)專注3.自治與創(chuàng)業(yè)精神7.結(jié)構(gòu)簡化4.依靠員工提高生產(chǎn)率8.嚴(yán)密與松散并存25組織文化研究的熱點(diǎn)問題創(chuàng)新員工招聘、戰(zhàn)略、研究、和商業(yè)流程授權(quán)設(shè)立目標(biāo)、自主決策、在自己的責(zé)任與權(quán)力范圍內(nèi)解決問題適合的文化成功的企業(yè)表現(xiàn)出迥然不同的文化，例如，西南航空、沃爾瑪、通用電氣、Google26第三節(jié)組織文化的管理組織文化管理組織文化創(chuàng)建組織文化管理利用現(xiàn)有的組織文化現(xiàn)在的研究表明，與改變已經(jīng)形成的歷史、傳統(tǒng)和價(jià)值觀相比，在現(xiàn)有的文化系統(tǒng)內(nèi)部改變員工行為可能會(huì)更容易、見效更快。充分意識到組織文化價(jià)值觀及其所支持行為理解組織價(jià)值觀在組織內(nèi)部是如何實(shí)現(xiàn)的組織價(jià)值觀在評估與管理他人工作的作用高級管理者向底層員工傳達(dá)他們體會(huì)底層管理者理解并接受組織文化28傳授組織文化：社會(huì)化組織社會(huì)化是員工學(xué)習(xí)組織文化并且將他們的組織文化知識和理解傳到給他人的過程。哪些行為在組織中是可以接受、哪些是不可以接受的；如何表達(dá)他們的感受以及如何與他人相處。學(xué)習(xí)的渠道與方式觀察、有管理者傳達(dá)、老員工告知處理沖突手冊或培訓(xùn)資料上介紹的價(jià)值觀與組織成員在行動(dòng)中所表現(xiàn)出價(jià)值觀沖突。通過社會(huì)化過程，員工就會(huì)了解到該組織或公司的真正文化價(jià)值觀，而不是正式發(fā)布的價(jià)值觀。故事、儀式、物質(zhì)象征、語言29變革組織文化績效支持型價(jià)值觀績效破壞型價(jià)值觀1999年，波音公司決定從家庭式文化向績效文化轉(zhuǎn)變。符號管理創(chuàng)建新的故事與其他媒介符號，利用支持新的價(jià)值觀的故事或傳說取代舊的變革困難

長期和困難事情，主要問題是管理者會(huì)不經(jīng)意回復(fù)過去行為模式變革的穩(wěn)定性價(jià)值系統(tǒng)傾向穩(wěn)定，一旦建立就很難改變，且新的價(jià)值系統(tǒng)一樣穩(wěn)定和具備影響力30變革中其他應(yīng)注意的問題變革的時(shí)機(jī)重大的社會(huì)變動(dòng)；外部環(huán)境的變動(dòng)；組織內(nèi)部條件發(fā)生變動(dòng)觀念的變革官本位—企業(yè)本位、封閉—開放、利潤至上—事業(yè)至上變革的步驟

對現(xiàn)存文化進(jìn)行“解凍”；通過變革形成新的組織文化；對新組織文化進(jìn)行“再凍結(jié)”，以維持其穩(wěn)定和持久存在。組織文化建設(shè)的內(nèi)容組織文化建設(shè)，就是指組織的領(lǐng)導(dǎo)者有意識地培育優(yōu)良文化、克服不良文化的過程。培育具有優(yōu)良取向的價(jià)值觀念，塑造杰出的組織精神堅(jiān)持以人為中心，全面提高員工素質(zhì)提倡先進(jìn)的管理制度和行為規(guī)范加強(qiáng)禮儀建設(shè)，促進(jìn)組織文化的習(xí)俗化改善物化環(huán)境，塑造組織的良好形象組織文化的創(chuàng)建價(jià)值觀的建設(shè)

戰(zhàn)略價(jià)值觀：對塑造戰(zhàn)略的組織環(huán)境的基本信念。文化價(jià)值觀：為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略價(jià)值觀員工應(yīng)具備的價(jià)值觀。愿景的創(chuàng)建：公司未來的景象啟動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施強(qiáng)化文化行為觸動(dòng)員工力度的獎(jiǎng)勵(lì)、反復(fù)強(qiáng)調(diào)、建立典禮與儀式組織文化的創(chuàng)建建立領(lǐng)導(dǎo)體制建立獨(dú)立的部門制定計(jì)劃對組織現(xiàn)存文化的盤點(diǎn)目標(biāo)組織文化的設(shè)計(jì)實(shí)施計(jì)劃第四節(jié)其他相關(guān)理論群體價(jià)值觀與組織凝聚力組織道德與組織公共關(guān)系組織風(fēng)氣與員工行為組織文化建設(shè)的心理機(jī)制組織文化與組織競爭力群體價(jià)值觀與組織凝聚力內(nèi)在要素：資產(chǎn)的增殖力產(chǎn)品的競爭力市場的應(yīng)變力技術(shù)的開發(fā)力企業(yè)的凝聚力一、組織凝聚力是組織活力深層次的動(dòng)力所謂組織活力是指組織在現(xiàn)有的內(nèi)外環(huán)境下自我生存、自我發(fā)展的能力。其中最深層次的動(dòng)力是企業(yè)凝聚力36二、物質(zhì)凝聚與精神凝聚提供員工滿意的勞動(dòng)報(bào)酬（工資、資金和津貼）；提供員工滿意的公共福利（食堂、宿舍、托幼園所、體育館、影劇院、舞廳、浴室、活動(dòng)中心、圖書室等）；提供員工滿意的勞動(dòng)保護(hù)（安全技術(shù)設(shè)備、工業(yè)衛(wèi)生設(shè)備、職工的例假與休假制度、女職工勞動(dòng)保護(hù)等）；提供員工滿意的勞動(dòng)保險(xiǎn)物質(zhì)凝聚37精神凝聚需要解決的問題是：為每一位員工提供施展聰明才智的舞臺(tái)；尊重每一位員工的民主權(quán)利；尊重和鼓勵(lì)員工鉆研技術(shù)、探討經(jīng)營、提高個(gè)人才干和素質(zhì)，并有計(jì)劃地對其進(jìn)行培訓(xùn)；在組織內(nèi)建立和諧的人際關(guān)系；培養(yǎng)良好的組織文化，使員工在此微觀文化中形成高尚的追求、高雅的情趣、良好的道德和作風(fēng)，從而感受到人生的真正價(jià)值。精神凝聚38三、群體價(jià)值觀在形成組織凝聚力中的作用職工個(gè)人之間的價(jià)值取向不可能完全一致，更不可能“千人一面”。但是，職工個(gè)人之間價(jià)值觀的整合是完全必要的，其內(nèi)容如下：1、組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的整合。2．職工之間個(gè)人目標(biāo)的整合39第四節(jié)其他相關(guān)理論群體價(jià)值觀與組織凝聚力

組織道德與組織公共關(guān)系組織風(fēng)氣與員工行為組織文化建設(shè)的心理機(jī)制組織文化與組織競爭力組織道德與組織公共關(guān)系1、所謂道德是指一定社會(huì)調(diào)整人們之間以及個(gè)人和社會(huì)之間關(guān)系的行為規(guī)范的總和。它以善和惡、榮譽(yù)和恥辱、正義和非正義、誠實(shí)和虛偽等概念，通過社會(huì)的輿論、人們的內(nèi)心信念的力量，來評價(jià)和影響人們的各種行為。2、組織道德是在社會(huì)道德大背景下，在組織內(nèi)部存在的群體道德規(guī)范。它反映出組織獨(dú)特的道德觀念和道德風(fēng)尚。

一、道德的內(nèi)涵和特點(diǎn)411、人際關(guān)系是一種復(fù)雜多變的、難于準(zhǔn)確測量的社會(huì)現(xiàn)象。2、人際關(guān)系環(huán)境是人們社交需要、自尊需要得到滿足的關(guān)鍵因素，因而將顯著影響員工的勞動(dòng)積極性，影響組織的凝聚力。3、組織道德建設(shè)可以改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系合作型——朝向他人，替他人著想，樂于助人，謙和寬容；競爭型——以個(gè)人為中心，突出自己，壓低別人，市儈哲學(xué)，傲慢無禮；分離型——不愿與人交往，離群索居，獨(dú)來獨(dú)往，獨(dú)善其身。組織道德風(fēng)尚類型：派式道德風(fēng)尚封閉式道德風(fēng)尚分離式道德風(fēng)尚家庭式道德風(fēng)尚二、組織道德與組織內(nèi)部人際關(guān)系42⑴公共關(guān)系的內(nèi)涵——公共關(guān)系是一個(gè)社會(huì)組織用傳播手段使自己與公眾相互了解和相互適應(yīng)的一種活動(dòng)或職能。⑵組織道德是組織公共關(guān)系的靈魂組織靠什么樹立良好的組織形象？靠什么創(chuàng)造“人和”的環(huán)境？靠什么增強(qiáng)公眾對組織的美譽(yù)度？一是靠組織工作的卓越成效，二是靠組織的高尚道德。這些道德的內(nèi)容十分豐富，但至少應(yīng)包括愛國、愛民、誠實(shí)、守信等道德信條。三、組織道德與組織外部公共關(guān)系43組織風(fēng)氣與員工行為管理二、組織風(fēng)氣對群體行為的影響

潛移默化作用規(guī)范作用篩選作用凝聚作用所謂組織風(fēng)氣是指組織在長期活動(dòng)中逐步形成的行為習(xí)慣和精神風(fēng)貌。44三、良好組織風(fēng)氣的養(yǎng)成1、領(lǐng)導(dǎo)率先示范2、輿論積極導(dǎo)向3、骨干帶頭，蔚然成風(fēng)4、開展思想工作，促使少數(shù)人從眾45組織文化建設(shè)的心理機(jī)制一、運(yùn)用心理定勢人的心理活動(dòng)具有定勢規(guī)律，前面一個(gè)比較強(qiáng)烈的心理活動(dòng)，對于隨后進(jìn)行的心理活動(dòng)的反應(yīng)內(nèi)容及反應(yīng)趨勢有明顯的影響。特別是對新的組織成員的培訓(xùn)，心理定勢的作用十分突出。二、重視心理強(qiáng)化這種心理機(jī)制運(yùn)用到組織文化建設(shè)上，就是及時(shí)表揚(yáng)或獎(jiǎng)勵(lì)與組織文化相一致的思想和行為，及時(shí)批評或懲罰與組織文化相背離的思想和行為，使物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰盡量成為組織價(jià)值觀的載體，使組織價(jià)值觀變成可見的、可感的現(xiàn)實(shí)因素。許多企業(yè)、學(xué)校在這方面積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。46三、利用從眾心理從眾是在群體影響下放棄個(gè)人意愿而與大家保持行為一致的心理行為。在組織文化建設(shè)中，組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)動(dòng)員一切輿論工具，大力宣傳組織文化，主動(dòng)利用從眾心理，促成組織成員行動(dòng)上的一致。對于組織中存在的不正之風(fēng)，不正確的輿論，則應(yīng)采取措施堅(jiān)決制止，防止消極從眾行為的發(fā)生。47四、培養(yǎng)認(rèn)同心理認(rèn)同是指個(gè)體將自己和另一個(gè)對象視為等同，引為同類，從而產(chǎn)生彼此密不可分的整體性的感覺。為了建設(shè)優(yōu)良的組織文化，組織主要負(fù)責(zé)人取得全體成員的認(rèn)同是十分必要的。此外，還應(yīng)著重培養(yǎng)職工對組織的認(rèn)同感。這就要求使組織目標(biāo)中包含眾多的個(gè)人目標(biāo)。組織認(rèn)同感的最高體驗(yàn)是對組織的光榮感和自豪感。48五、激發(fā)模仿心理模仿指個(gè)人受到社會(huì)刺激后而引起的一種按照別人行為的相似方式行動(dòng)的傾向，它是社會(huì)生活中的一種常見的人際互動(dòng)現(xiàn)象。不言而喻，模仿是形成良好組織文化的一個(gè)重要心理機(jī)制，而榜樣是模仿的前提和依據(jù)。組織中的英雄人物、模范人物，特別是組織的主要負(fù)責(zé)人，理所當(dāng)然地應(yīng)該成為組織文化的人格化代表。49六、化解挫折心理如何化解組織成員出現(xiàn)的挫折心理，也是組織文化建設(shè)中應(yīng)該予以注意的問題。在組織內(nèi)部形成一種寬松的環(huán)境，使成員能夠暢所欲言，提出批評和建設(shè)；有恰當(dāng)?shù)那腊l(fā)泄不滿，有“出氣孔”可以隨時(shí)“減壓”，正確處理職工的挫折行為，…這是化解成員挫折心理的主要方法。50組織文化與組織競爭力一、三力理論何為組織競爭力？組織競爭力是組織在市場競爭中表現(xiàn)出的綜合制勝能力。而組織的核心競爭力是組織所獨(dú)有的可以導(dǎo)致競爭制勝的，難以為對手復(fù)制的能力。組織的競爭力主要有三個(gè)來源：511.政治力所謂政治力，主要指政府的作用，政策的作用，政治活動(dòng)的作用。這對于學(xué)校、研究所、企業(yè)概莫能外。組織應(yīng)該通過公關(guān)活動(dòng)，與政府建立和諧的關(guān)系，并增強(qiáng)對政府政策的影響力，就可以有效地獲得競爭中的強(qiáng)大政治力。522.經(jīng)濟(jì)力所謂經(jīng)濟(jì)力乃指切實(shí)存在的生產(chǎn)力要素——人力、物力、財(cái)力、科技、管理人力資源實(shí)際上是經(jīng)濟(jì)力的核心。3.文化力這里的文化力，非指宏觀文化，而是指組織的微觀文化。文化軟件可以驅(qū)動(dòng)企業(yè)的硬件，同時(shí)決定硬件的附加價(jià)值53核心競爭力=核心能力×核心文化企業(yè)的核心競爭力需要企業(yè)的核心能力和核心文化的交互作用，任何一個(gè)因子為零，企業(yè)就不具備自己的核心競爭力，核心文化如果為負(fù)，即與企業(yè)發(fā)展背道而馳，阻礙了企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程，那么相應(yīng)的核心競爭力就是一種負(fù)向的能力，不僅不能給企業(yè)帶來競爭收益，反倒成為一種負(fù)債。54二、組織思想工作與組織文化威力組織文化與組織思想政治工作有許多共同點(diǎn)：目標(biāo)基本一致、對象完全相同、內(nèi)容有相似之處、手段大體重合。兩者又有很大的不同，組織文化本質(zhì)上屬于經(jīng)濟(jì)文化范疇，而思想政治工作屬于政治文化范疇。思想政治工作是培育企業(yè)精神、建設(shè)組織文化的主要手段，而組織文化則為組織思想政治工作與管理工作密切結(jié)合提供了一個(gè)最好的形式。

55三、組織文化與組織形象1、組織文化與組織形象的層次一一對應(yīng)2、組織形象不等于組織文化3、組織形象是組織文化在傳播媒介上的映象CI對企業(yè)創(chuàng)造名牌有不可低估的作用，但優(yōu)秀的CI源于優(yōu)秀的組織文化。建設(shè)優(yōu)秀的組織文化，是塑造組織形象的根本。56第九章領(lǐng)導(dǎo)者與組織行為

領(lǐng)導(dǎo)概述領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)者與組織文化第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)概述領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，是影響個(gè)體、群體或組織來實(shí)現(xiàn)所期望目標(biāo)的各種活動(dòng)的過程。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)過程是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和其所處環(huán)境這三個(gè)因素組成的復(fù)合函數(shù)。領(lǐng)導(dǎo)＝f（領(lǐng)導(dǎo)者,被領(lǐng)導(dǎo)者,環(huán)境）能更有效、更協(xié)調(diào)地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)有利于調(diào)動(dòng)人的積極性有利于個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)者是發(fā)揮主導(dǎo)影響力作用的人，包括個(gè)人或集體。領(lǐng)導(dǎo)者是組織的“關(guān)鍵角色”，是領(lǐng)導(dǎo)行為過程的核心，也是組織中工作關(guān)系、人際關(guān)系以及多種社會(huì)關(guān)系的中心。領(lǐng)導(dǎo)工作的作用有效領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威是有效領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)擁有一定的權(quán)威，即權(quán)力加威信。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力是由上級根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者所擔(dān)負(fù)的職務(wù)和職位而賦予的，具有法定性和強(qiáng)制性。威信是領(lǐng)導(dǎo)者在被領(lǐng)導(dǎo)者心目中的威望和信譽(yù)。它表現(xiàn)為被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者的尊重、信賴、欽佩、崇敬和心甘情愿的服從、追隨、仿效的精神感召力。向華強(qiáng)還是香港第一黑幫新義安老大，也就是龍五（在《賭圣》里面他就是飾演的自己，很多由永盛拍的江湖片，里面黑幫大哥的名字都來自他手下原形）。權(quán)力權(quán)力是一個(gè)人（A）用以影響另一個(gè)人（B）的能力。特點(diǎn)權(quán)力是潛在的；依賴關(guān)系；假設(shè)B對自己的行為有一定的自主權(quán)。權(quán)力的基礎(chǔ)強(qiáng)制性權(quán)力、獎(jiǎng)懲權(quán)、法定權(quán)、專家性權(quán)力、參照性權(quán)力形成的機(jī)制傳統(tǒng)因素、職位因素、資歷因素。懲罰權(quán)：來自下級恐懼感，下級感到領(lǐng)導(dǎo)者有能力懲罰他，使他不能滿足某些需求。獎(jiǎng)賞權(quán)：來自下級追求滿足的欲望，下級感到領(lǐng)導(dǎo)者有能力獎(jiǎng)賞他，滿足某些需求。合法權(quán)：來自傳統(tǒng)習(xí)慣觀念，下級認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者有合法權(quán)力影響他，他必須接受領(lǐng)導(dǎo)者的影響。模范權(quán)：來自下級信任，下級相信領(lǐng)導(dǎo)者具有優(yōu)秀的智慧和品質(zhì)，愿意模仿和跟從他。專長權(quán)：來自下級尊敬，下級感到領(lǐng)導(dǎo)者具有專門知識、技能和專長，能幫助自己。62權(quán)力運(yùn)用的效果懲罰、獎(jiǎng)賞、合法權(quán)屬于職位權(quán)力，模范、專長權(quán)屬于個(gè)人權(quán)力。懲罰權(quán)帶來的順從是表面、暫時(shí)的。獎(jiǎng)賞權(quán)可以增加領(lǐng)導(dǎo)者對下級的激勵(lì)，引起滿意并提高效率，作用取決于獎(jiǎng)勵(lì)值和公平性。合法權(quán)是基于習(xí)慣、社會(huì)意識和責(zé)任感所引起的服從，不能導(dǎo)致高工作水平和個(gè)人滿意度。模范權(quán)和專長權(quán)能引起公開和私下的順從、內(nèi)心的信服，影響力也比較持久。63權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的分配兩種基本分配方式：⑴確定等級層次，然后按等級層次進(jìn)行分配的結(jié)構(gòu)權(quán)力方式；⑵劃分專業(yè)、部門，然后按其特殊要求進(jìn)行分配的功能權(quán)力分配方式。分配原則：⑴職權(quán)一致、責(zé)權(quán)對等；⑵層次分明、權(quán)責(zé)明確；⑶分配適度、系統(tǒng)優(yōu)化；⑷因事設(shè)人、量才授權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的運(yùn)用正確運(yùn)用權(quán)力性影響力正確運(yùn)用非權(quán)力性影響力對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的監(jiān)督——沒有監(jiān)督的權(quán)力必然導(dǎo)致腐敗，必然導(dǎo)致低效率。第七章領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)概述

領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)理論的三種類型特質(zhì)理論：側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人品質(zhì)、性格、特征等人格特征。行為理論：領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人品質(zhì)難以解釋其與領(lǐng)導(dǎo)行為有效性之間的關(guān)系，應(yīng)該進(jìn)一步考察領(lǐng)導(dǎo)的行為，找出哪些是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)行為，哪些是失敗的領(lǐng)導(dǎo)行為。權(quán)變理論：在考察上述兩個(gè)要素之外，將環(huán)境因素加入進(jìn)來，研究領(lǐng)導(dǎo)者如何在環(huán)境變化的情況下改變領(lǐng)導(dǎo)行為，從而提高領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性。例如，權(quán)變模型

瑪格麗特·撒切爾(MargaretHildaThatcher)于1979.5-1990.11任英國首相，是英國歷史上第一位女首相。撒切爾信奉貨幣主義理論，上臺(tái)后就進(jìn)行大刀闊斧的改革。她主要采取四項(xiàng)措施，一是私有化，二是控制貨幣，三是削減福利開支，四是打擊工會(huì)力量。她在執(zhí)政英國首相期間，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格引人注目，人們常常這樣評價(jià)她：自信、鐵腕、堅(jiān)定、雷厲風(fēng)行……等優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)理論的三種類型特質(zhì)理論：側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人品質(zhì)、性格、特征等人格特征。行為理論：領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人品質(zhì)難以解釋其與領(lǐng)導(dǎo)行為有效性之間的關(guān)系，應(yīng)該進(jìn)一步考察領(lǐng)導(dǎo)的行為，找出哪些是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)行為，哪些是失敗的領(lǐng)導(dǎo)行為。情景理論：在考察上述兩個(gè)要素之外，將環(huán)境因素加入進(jìn)來，研究領(lǐng)導(dǎo)者如何在環(huán)境變化的情況下改變領(lǐng)導(dǎo)行為，從而提高領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性。例如，權(quán)變模型

領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論缺點(diǎn)：忽視了下屬的重要性各種特質(zhì)之間相對重要性沒有對因與果關(guān)系進(jìn)行區(qū)分忽視了情景因素這方面的理論大多研究以下內(nèi)容：

身體特征；背景特征智力特征；個(gè)性特征與工作有關(guān)的特征；社會(huì)特征進(jìn)取心領(lǐng)導(dǎo)意愿正直與誠實(shí)自信智慧與工作相關(guān)的知識高自我監(jiān)控者領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖模型領(lǐng)導(dǎo)方格模型勒溫的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖模型1945年美國俄亥俄州立大學(xué)工商企業(yè)研究所在斯托格蒂爾和沙特爾兩位教授領(lǐng)導(dǎo)下研究設(shè)計(jì)了領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖。他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)行為是兩類行為的具體結(jié)合。

關(guān)懷維度高高低低低組織

高關(guān)心人高組織

高關(guān)心人低組織

低關(guān)心人高組織

低關(guān)心人結(jié)構(gòu)維度領(lǐng)導(dǎo)方格模型1.99.95.51.19.1高高低低對人的關(guān)心對生產(chǎn)的關(guān)心（9.9）型管理方式最有效“鄉(xiāng)村俱樂部式管理”：

注重人的需求、滿意度，友好的組織氣氛和工作環(huán)境“團(tuán)隊(duì)式管理”：

工作目標(biāo)的達(dá)成來自于群體的共同努力、互相依靠、信任和尊重“貧乏型管理”：

以最小的努力去工作，維持著最低的組織成員和構(gòu)成“任務(wù)式管理”：

高效的生產(chǎn)率，但人的因素降到最低的限度“中間型管理”：

適合的組織績效是通過人的滿意度和工作目標(biāo)的達(dá)成之間的平衡來完成的。(1.1)型：貧乏型領(lǐng)導(dǎo)，也叫虛弱型領(lǐng)導(dǎo)。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者對人對工作都不關(guān)心，他只以最小的努力來完成必須做的工作。這種最低能的管理只會(huì)導(dǎo)致失敗。(9.1)型：任務(wù)第一型領(lǐng)導(dǎo)。這類領(lǐng)導(dǎo)者高度關(guān)心生產(chǎn)和效率，而不關(guān)心人，只準(zhǔn)下屬服從而不讓其發(fā)揮才智和進(jìn)取精神。(1.9)型：俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)。這類領(lǐng)導(dǎo)者只關(guān)心人而不關(guān)心工作或生產(chǎn)，只對下屬一味遷就，做老好人，所以也叫逍遙型領(lǐng)導(dǎo)。(5.5)型：中間型領(lǐng)導(dǎo)。這種領(lǐng)導(dǎo)者對人的關(guān)心度和對生產(chǎn)的關(guān)心度保持正常狀態(tài)。甘居中游，只圖維持一般的工作效率與士氣，安于現(xiàn)狀，不能促使下屬發(fā)揚(yáng)創(chuàng)造革新的精神。(9.9)型：協(xié)調(diào)型領(lǐng)導(dǎo)，也叫戰(zhàn)斗集體型。這種領(lǐng)導(dǎo)者既關(guān)心生產(chǎn)和工作又關(guān)心人，通過協(xié)調(diào)和綜合各種活動(dòng)，促進(jìn)工作和生產(chǎn)的發(fā)展，鼓舞士氣，使人和諧相處并發(fā)揚(yáng)集體精神。領(lǐng)導(dǎo)方格模型勒溫的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論勒溫以權(quán)力定位為基本變量，把領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中表現(xiàn)出的極端工作作風(fēng)分為三類：

1．專制式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)2．民主式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)3．放任式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)勒溫認(rèn)為，大量的領(lǐng)導(dǎo)人所采用的作風(fēng)往往是處于兩種極端類型之間的混合體。第七章領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)概述領(lǐng)導(dǎo)行為理論

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)者與組織文化第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論費(fèi)德勒模式通路—目標(biāo)模式領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論領(lǐng)導(dǎo)者—成員交換理論領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)帶模式費(fèi)德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論如果上述三個(gè)因素都具備，是最有利的情境；如果都不具備，則是最不利的情境。根據(jù)這三個(gè)因素，費(fèi)德勒把領(lǐng)導(dǎo)者所處的環(huán)境從最有利到最不利共分為八種類型。某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格只適合于一定的環(huán)境條件，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與工作成績是相關(guān)的。費(fèi)德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認(rèn)為各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部和內(nèi)部因素的綜合作用體。費(fèi)德勒提出領(lǐng)導(dǎo)效果的好壞取決于以下三種情境因素：1．領(lǐng)導(dǎo)者-成員關(guān)系2．任務(wù)的結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的程序化程度。3．職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者擁有的權(quán)力變量。權(quán)變理論（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)者與

下屬的關(guān)系好壞任務(wù)結(jié)構(gòu)清楚含混清楚含混職位權(quán)力強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱績效好壞有利中等關(guān)系取向工作取向不利通路——目標(biāo)模式支持型領(lǐng)導(dǎo)方式參與型領(lǐng)導(dǎo)方式指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)方式成就取向型領(lǐng)導(dǎo)方式

該模式的基本要點(diǎn)是要求領(lǐng)導(dǎo)者闡明對下屬工作任務(wù)的要求，幫助下屬排除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙，使之能順利達(dá)成目標(biāo)。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中滿足下屬的需要和成長發(fā)展的機(jī)會(huì)。領(lǐng)導(dǎo)者在這兩方面發(fā)揮的作用越大，越能提高下級對目標(biāo)價(jià)值的認(rèn)識，激發(fā)積極性。下級的特點(diǎn)和任務(wù)的性質(zhì)這兩個(gè)變量決定著領(lǐng)導(dǎo)的方式。下級接受領(lǐng)導(dǎo)方式的程度，取決于該領(lǐng)導(dǎo)方式能否滿足他們的需要。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論領(lǐng)導(dǎo)的工作導(dǎo)向高度成熟中等成熟比較成熟不成熟群體或個(gè)人的工作成熟度領(lǐng)導(dǎo)的人際關(guān)系導(dǎo)向高高高低低低參與式：

高關(guān)系

低工作說服式：

高關(guān)系

高工作授權(quán)式：

低關(guān)系

低工作指令式：

低關(guān)系

高工作ⅡⅠⅢⅣ有效的

領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)者—成員交換理論領(lǐng)導(dǎo)者出于績效壓力，或其他公開的或個(gè)人的原因，與下屬中的一部分人形成某種特殊關(guān)系。這種圈子是無形的，有時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者也并非有意識這么做。有證據(jù)表明，領(lǐng)導(dǎo)者傾向于把態(tài)度性格與自己類似的人劃進(jìn)自己的圈子。與圈外人相比，圈內(nèi)員工績效等級更高，離職率更低，對主管更滿意。該理論將領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系作為影響績效的權(quán)變因素。領(lǐng)導(dǎo)者—部屬交換理論主張的情境變項(xiàng)并非單獨(dú)由部屬特性所決定，而是由領(lǐng)導(dǎo)者與部屬的互動(dòng)質(zhì)量決定由于主管對待每位部屬的方式各不相同，因此與每位部屬之間的交換關(guān)系也各不相同領(lǐng)導(dǎo)者—部屬交換關(guān)系決定于許多因素(例如主管行為)，也同時(shí)會(huì)影響許多員工表現(xiàn)的變量(例如工作滿足與工作績效)領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)帶模式經(jīng)理人員的權(quán)力和影響非經(jīng)理人員的權(quán)力和影響經(jīng)理人員的自由度非經(jīng)理人員的自由度組織環(huán)境社會(huì)環(huán)境經(jīng)理人員有能力作出決策，非經(jīng)理人員接受它。經(jīng)理人員必須“兜售”自己的決策才能使非經(jīng)理人員接受。經(jīng)理人員提出自己的決策，但必須回答非經(jīng)理人員的問題。經(jīng)理人員做初步?jīng)Q策，在非經(jīng)理人員幫助下予以修改。經(jīng)理人員提出問題，征詢非經(jīng)理人員意見，然后決策。由各項(xiàng)因素決定的經(jīng)理人員與非經(jīng)理人員的行為經(jīng)理人員確定界限和要求，非經(jīng)理人員作出決策。經(jīng)理人員與非經(jīng)理人員在組織條件許可的范圍內(nèi)共同作出決策。這個(gè)模式是行為科學(xué)家羅伯特·坦南鮑姆和沃倫·斯密特于1958年提出的。他們認(rèn)為，在獨(dú)裁和民主兩個(gè)極端之間存在著一系列的領(lǐng)導(dǎo)行為方式，構(gòu)成一個(gè)連續(xù)帶。領(lǐng)導(dǎo)方式不可能固定不變，而是隨著環(huán)境因素的變化而變化。領(lǐng)導(dǎo)方式不是機(jī)械地只從獨(dú)裁和民主兩方面進(jìn)行選擇，而是按客觀需要將二者結(jié)合起來運(yùn)用。連續(xù)帶模式表示一系列民主程度不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。有效的領(lǐng)導(dǎo)方式就是能在特定的條件下選擇所需要的領(lǐng)導(dǎo)行為。領(lǐng)導(dǎo)者在選擇其領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)，應(yīng)考慮自身的能力和部屬的能力。如果領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為部屬有才干，則選擇較為民主的領(lǐng)導(dǎo)方式;反之，則選擇強(qiáng)制性的領(lǐng)導(dǎo)方式。

領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)帶模式關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)理論的最新的觀點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)的歸因理論

將領(lǐng)導(dǎo)者歸為某一類特質(zhì)，高-高領(lǐng)導(dǎo)視為最近，企業(yè)績效處于兩個(gè)極端時(shí)，人們傾向于將他們歸為領(lǐng)導(dǎo)。前后連貫或堅(jiān)定不動(dòng)搖領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)理論極高的自信、支配力和信仰堅(jiān)定的信念（House）；理想目標(biāo)、全心投入、反傳統(tǒng)、固執(zhí)而自信、激進(jìn)改革者（Conger&Kanungo）交易型與變革型領(lǐng)導(dǎo)

明確角色和任務(wù)要求來指導(dǎo)或激勵(lì)下屬向既定目標(biāo)活動(dòng)。鼓勵(lì)下屬為組織利益而超越自身利益，并對下屬產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的當(dāng)前問題

男性與女性的領(lǐng)導(dǎo)方式不同嗎？相似性多于差異性；女-傾向于民主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、男-感到指導(dǎo)型風(fēng)格更為恰當(dāng)通過授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)

授權(quán)的程度，授權(quán)的過度使用追隨者的情況如何？民族文化是一項(xiàng)附加的權(quán)變變量

操縱和專制風(fēng)格——高權(quán)力距離文化參與式和員工取向型——低權(quán)利距離文化

安妮·洛韋容（AnneLauvergeon）法國核電公司Areva的董事長，精明、率直、雄心勃勃，人稱“核能女王”。她控制著全球最大的核動(dòng)力公司Areva，員工兩萬名。洛韋容打破了傳統(tǒng)上由男性官僚和工程師主辦核電公司的陳舊模式。2001年7月，她被任命為法國核電集團(tuán)的總裁，2002年，Areva公司首次贏利2億4千萬歐元(公司合并時(shí)虧損達(dá)5億8千多歐元)。公司2003年的純利潤比原來上升了62％，達(dá)到4.67億美元，創(chuàng)造了全新的紀(jì)錄。法國核電女王——安妮·洛韋容她一遍又一遍地不厭其煩地向世人推銷核能是“綠色”、“環(huán)?！钡漠a(chǎn)品，說服全世界的懷疑論者，讓他們相信核能既安全又環(huán)保。早在1999年，安妮就建議把法國拉阿格核燃料后處理廠工作程序公開化，她的建議很快得到了落實(shí)：三個(gè)觀測臺(tái)24小時(shí)實(shí)時(shí)播放現(xiàn)場實(shí)況。她通過電視做核能宣傳廣告，邀請公眾參觀拉阿格(世界最大的核燃料后處理廠所在地)，告訴公眾并讓他們親自體會(huì)法國核工業(yè)是安全的。目前，雖然很多法國公眾依然對使用核能顧慮重重，但對核能的開發(fā)和利用卻多了一些理解，公眾的這一姿態(tài)對一直積極倡導(dǎo)發(fā)展核能的安妮來說無疑是一種鼓勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)域的當(dāng)前研究熱點(diǎn)問題男性與女性的領(lǐng)導(dǎo)方式不同嗎？相似性多于差異性；女-傾向于民主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、男-感到指導(dǎo)型風(fēng)格更為恰當(dāng)通過授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)

授權(quán)的程度，授權(quán)的過度使用追隨者的情況如何？民族文化是一項(xiàng)附加的權(quán)變變量

操縱和專制風(fēng)格——高權(quán)力距離文化參與式和員工取向型——低權(quán)利距離文化

第七章領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)概述領(lǐng)導(dǎo)行為理論

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論

領(lǐng)導(dǎo)者與組織文化89第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者與組織文化領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化的締造者領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值觀決定了組織文化的基調(diào)領(lǐng)導(dǎo)示范作用關(guān)系到組織文化建設(shè)成敗領(lǐng)導(dǎo)者的觀念創(chuàng)新推動(dòng)組織文化的更新領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的不斷完善促進(jìn)優(yōu)秀組織文化的形成領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)確立科學(xué)的、高境界的價(jià)值觀一．領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化的締造者領(lǐng)導(dǎo)者，就是指身居領(lǐng)導(dǎo)崗位、能夠?qū)M織制定目標(biāo)和實(shí)施目標(biāo)的全過程施加巨大影響的人。組織的主導(dǎo)價(jià)值觀