標(biāo)桿對比 管理變革的重要方法

標(biāo)桿對比：管理變革的重要方法格雷戈里·沃森【內(nèi)容提要】20世紀(jì)70年代末，施樂公司開發(fā)了標(biāo)桿對比方法，用來及時了解如何反擊日本同行持續(xù)不斷的攻勢，從而在復(fù)印機行業(yè)中維持自己的生存。借助標(biāo)桿對比方法，施樂公司學(xué)會了評價競爭對手，進而仿效人家的做法。這種對照評價然后模仿的學(xué)習(xí)方法，可能自古以來就是人類行為的一個特征，但對于一個企業(yè)來說，這種方法不一定就是確保競爭力的充分和必要條件。這就提出了一個重要問題：開發(fā)標(biāo)桿對比方法的特征是什么？過去30年來我們從標(biāo)桿對比的實踐中學(xué)到了什么？也許更為重要的是：現(xiàn)代質(zhì)量管理體系建立在“六西格瑪”的原理和方法基礎(chǔ)上，標(biāo)桿對比在這個體系中起到了什么作用？本文論述了標(biāo)桿對比方法是怎樣將“六西格瑪”、“精益企業(yè)解決方案”和“決策試驗”等工具，融入過程改進的分析方法之中，去促進管理變革的。要在追求卓越績效的道路上持續(xù)前進，就要實施能夠系統(tǒng)提高企業(yè)績效即提高有效性、效率和經(jīng)濟性的組合改進項目，而標(biāo)桿對比方法則對制訂組合改進項目起到了關(guān)鍵的作用?！娟P(guān)鍵詞】標(biāo)桿對比/競爭分析/逆向工程/卓越績效/持續(xù)學(xué)習(xí)/六西格瑪序言自從1990年羅杰·麥利肯（RogerMilliken）宣稱“標(biāo)桿對比是一門無恥的偷竊技藝”以來，標(biāo)桿對比的定義已演變?yōu)椋嚎焖偬岣咂髽I(yè)績效的“特效藥”。其實標(biāo)桿對比是一種系統(tǒng)的科學(xué)方法，在根據(jù)對標(biāo)桿進行測量得出結(jié)論的基礎(chǔ)上，進行組織間的績效比較，以此評價彼此業(yè)務(wù)工作方法上的卓越水平。所以標(biāo)桿對比并非是一劑“特效藥”，而是一個嚴(yán)格的過程，既要投入人力資源去了解自己的過程，也要分析整合，通過詳細(xì)繪制工作流程圖，對等比較，評價組織間的績效差距，來測量分析持續(xù)過程的績效。在典型的標(biāo)桿對比研究中，首先要確定標(biāo)桿，利用過程績效或結(jié)果績效的比較測量結(jié)果分析數(shù)據(jù)，來篩選出某業(yè)務(wù)過程“最佳工作方法”的候選組織，然后對該業(yè)務(wù)過程進行詳細(xì)規(guī)定，了解該標(biāo)桿結(jié)果是如何獲取的，從而確定哪項具體活動創(chuàng)造了成功業(yè)績。最后，這種對比學(xué)習(xí)必須結(jié)合企業(yè)實際，將新知識應(yīng)用到尚未達到“卓越”水平的組織中去。標(biāo)桿對比研究方法必須遵循愛德華茲·戴明博士（W.EdwardsDeming）的告誡：“照搬是危險的。必須懂得為什么要這樣做的道理?！币虻刂埔说剡\用文化和業(yè)務(wù)模型是必要的，這樣可以確保從標(biāo)桿組織學(xué)到的東西能夠成功地轉(zhuǎn)移到在另一種文化框架下運作的組織中去。正如戴明博士接下來又告誡的那樣：“因地制宜地應(yīng)用，而非照搬地沿用。模仿他人是錯誤的?！弊鳛榇龠M改進的工具和幫助組織進行戰(zhàn)略定位的管理技術(shù)，標(biāo)桿對比在發(fā)展全面質(zhì)量管理（TQM）的過程中，有它獨特的地位：它通過上層管理團隊參與變革設(shè)計并進行重點選擇；讓中層管理者對自己負(fù)責(zé)的工作過程進行自我評價，汲取其他組織的經(jīng)驗；依靠負(fù)責(zé)查明導(dǎo)致績效差距原因的一線過程專家，對相關(guān)過程的研究，使組織全員參與業(yè)務(wù)過程的改進。標(biāo)桿對比的目的，就是通過借鑒那些公認(rèn)的，卓越績效組織的最佳工作方法和業(yè)務(wù)過程改進經(jīng)驗，來加速自身的戰(zhàn)略變革，在產(chǎn)品、服務(wù)和過程上實現(xiàn)突破和持續(xù)改進，從而提高顧客滿意度、降低運營成本、增強競爭優(yōu)勢。標(biāo)桿對比是一種迫使組織向外看的方法，為的是避免未經(jīng)外部確證的內(nèi)部經(jīng)驗招致的目光短淺、自視顯赫的幻覺。標(biāo)桿對比得出的不只是一張可以讓管理部門感覺自己業(yè)績不錯的清單或一套數(shù)字。恰恰相反，標(biāo)桿對比應(yīng)該使管理部門真正感到不安，因為通過對比識別了業(yè)務(wù)績效的差距。標(biāo)桿對比還應(yīng)該使管理部門受到鞭策，因為通過對比找到了能夠幫助他們提高績效的促成因素。也許表1的并列對照可以有助于說明這種情形。表1標(biāo)桿對比應(yīng)用范圍分析

早在20世紀(jì)80年代初期，戴明博士就告誡企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人：單單依靠顯性績效的測量，而不去理解隱含于最高層績效測量中的（與過程相關(guān)的）知識的深刻含義，就主觀武斷地制訂目標(biāo)，一定會對企業(yè)經(jīng)營造成致命的危害。標(biāo)桿對比過程的邏輯與戴明博士的觀點是吻合的。明白這一點很重要。比如說，戴明會把這種標(biāo)桿對比的應(yīng)用，即根據(jù)表2第一欄所描述的邏輯——憑一知半解或傳聞、軼事就去實施變革，稱作“主觀武斷”。而標(biāo)桿對比的邏輯更是過程導(dǎo)向型，要求開發(fā)戴明博士所倡導(dǎo)的那類淵博的知識——關(guān)于過程是如何通過工作過程活動取得顯著統(tǒng)計結(jié)果的，這些活動是詳細(xì)規(guī)定的，這樣就可以明確活動之間的差別，也就是造成不同績效的“根源”。這個邏輯是建立在對過程績效全面觀察的統(tǒng)計基礎(chǔ)上的，這樣就可以發(fā)現(xiàn)表2第2欄所示的杰出成果的推動因素。表2傳統(tǒng)邏輯與標(biāo)桿對比邏輯的比較進行標(biāo)桿對比的組織，若能應(yīng)用標(biāo)桿對比邏輯，來學(xué)習(xí)和了解標(biāo)桿組織過程改進的根本原因，就會把學(xué)到的經(jīng)驗轉(zhuǎn)換成自身相應(yīng)的變革。通過這種自覺學(xué)習(xí)和謹(jǐn)慎借鑒的過程，企業(yè)就能學(xué)到把自己提高到世界級績效水平的經(jīng)驗。?？松梨诠臼紫瘓?zhí)行官，李·雷蒙德（LeeRaymond）曾在一次會議上說：“標(biāo)桿對比已經(jīng)成為我們公司進行持續(xù)改進的最重要的工作方法?！睒?biāo)桿對比的歷史標(biāo)桿對比是一種在20世紀(jì)開發(fā)出來的管理方法。它歷經(jīng)了四代演變，到現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成熟到第五代，達到了借助無處不在的互聯(lián)網(wǎng)獲取數(shù)據(jù)資料進行全球標(biāo)桿對比的當(dāng)代水平。追溯標(biāo)桿對比的歷史背景，就能更好地理解它是怎樣對提高今天的績效作出貢獻。讓我們把視線轉(zhuǎn)到19世紀(jì)末，來開始追溯之旅，了解工業(yè)革命是怎樣催生了業(yè)務(wù)過程互換性的思想，以及應(yīng)用科學(xué)方法研究業(yè)務(wù)是怎樣拓展到運用業(yè)務(wù)測量方法，來確定最佳工作方法的。標(biāo)桿對比的成熟過程可以看作是一代接著一代，或者一個階段跟著一個階段的發(fā)展過程。這種演變的分類法有點含混不清，因為階段之間互相重合，沒有清晰的開始或結(jié)束節(jié)點。但也許把這些階段以書面形式表述出來，并根據(jù)邏輯規(guī)定互相間的界線，會有助于經(jīng)理人弄明白，自己在搜尋信息，進行改進業(yè)務(wù)的過程中，他們在標(biāo)桿對比的哪個階段。所以不管怎樣，在本文中我們會看到標(biāo)桿對比發(fā)展的五個階段（五代）。此外，我們還可以看到，就像艾薩克·牛頓（IsaacNewton）爵士說過的那樣，標(biāo)桿對比使我們可以說：“如果我看得更遠，那是因為我站在巨人的肩膀上?！蔽覀冎钥吹酶宄?，決策做得更正確，是因為我們沒有重犯過去的錯誤，是因為我們分析了過去并著眼未來！探究歷史的知識能幫助我們看得更遠，景象更清晰。19世紀(jì)末，弗雷德里克·泰勒（FrederickTaylor）的管理科學(xué)方法就提倡用科學(xué)方法來對工作過程進行比較。泰勒的理念是做工作存在著“一種最佳方法”，通過對工作做法進行科學(xué)研究可以找到這個最佳方法。最佳方法找到后，就應(yīng)該把它作為工作標(biāo)準(zhǔn)實施，一直到發(fā)現(xiàn)更好的工作方法為止。

這些對工作做法的科學(xué)研究由工業(yè)心理學(xué)家和工業(yè)工程師進行。第二次世界大戰(zhàn)期間，這種比較研究的范圍擴大了，成了企業(yè)制訂薪酬標(biāo)準(zhǔn)、工作時間標(biāo)準(zhǔn)、安全規(guī)章以及行業(yè)相關(guān)衛(wèi)生條例時，與其他企業(yè)作“比較核對”的常規(guī)做法。第一代——競爭性產(chǎn)品分析和逆向工程第一代標(biāo)桿對比還可以貼上“天生的好奇心及其自然延展”的標(biāo)簽。即使全憑自己雙手完成單件產(chǎn)品的制作、知道每件產(chǎn)品都有其獨一無二之處的手工匠，也會忍不住把自己的制成品與別人的作比較，看看同行中誰的東西才是“好中最好的”。“好中最好”的概念用日語詞匯來描述就是“dantotsu”，富士施樂公司用這個詞來形容最佳工作方法的追求目標(biāo)。今天，逆向工程通過拆解分析，來了解有競爭力的產(chǎn)品是怎樣設(shè)計的，產(chǎn)品所用材料是什么，生產(chǎn)中采用了哪些技術(shù)，讓我們看到了這種做法。另一種做法是進行競爭力產(chǎn)品分析，分析可以采取兩種形式中的一種：1）從市場出發(fā)，比較顧客對產(chǎn)品特性和功能的感知點；2）從技術(shù)出發(fā)，比較產(chǎn)品對標(biāo)準(zhǔn)的表現(xiàn)程度（例如：計算機對某標(biāo)桿軟件程序的運行速度）。這后一種形式的比較分析即“標(biāo)桿對比”可能會一直延續(xù)下去。也許在這標(biāo)桿對比開發(fā)的第一代階段里，最令人感興趣的東西就是對日本工業(yè)界怎樣應(yīng)用產(chǎn)品比較分析和逆向工程的介紹。日本豐田公司前制造副總裁大野耐一（TaiichiOhno）是《豐田生產(chǎn)方式》一書的作者，他和同事工業(yè)工程師新鄉(xiāng)重夫（ShigeoShingo）一起合作開發(fā)出豐田生產(chǎn)方式。書中描述了他們在超市考察中所看到的庫存補充方式，使賣出去的水果蔬菜總是新鮮的，減少了儲存過久的腐爛浪費。這打開了他倆的眼界，意識到“精益制造”是可行的。正如他所承認(rèn)：“超市讓我們生出了一個主意：生產(chǎn)過程的前階段也可以看作一種庫存?！彼M一步指出，日本人以此方式借鑒了很多做法，因為他們天生就有“好奇心和喜歡模仿”。實際上在1950年至1975年間，許多美國實業(yè)家覺得日本只不過是一個“抄襲模仿者”，沒有發(fā)明過任何新技術(shù)，所以不會在商業(yè)上構(gòu)成嚴(yán)重威脅。在宏觀經(jīng)濟層面上這可能是真實情況，但是日本人真正發(fā)明的是用最少浪費制造產(chǎn)品的能力，因為日本自然資源不豐富，不能容忍因為濫用稀缺原料或生產(chǎn)率低下而造成的社會損失。那個時期，許多美國人甚至嘲笑那些來美國進行工業(yè)訪問的日本工程技術(shù)人員：都是老一套的對著美國企業(yè)的巨大規(guī)模張口瞠目，拍下許多照片，留影以記錄其宏偉場景。其實這些自命不凡者沒有看到日本游客的真正意圖：識別哪些概念可以移植到日本，經(jīng)過改進能適合自己開發(fā)精益制造生產(chǎn)方式。在考察美國工廠的同時，還有一些日本工程師在解剖產(chǎn)品，探尋用較低成本制造功能相同產(chǎn)品的方法，這種方法就是產(chǎn)品價值工程，即同時在設(shè)計和制造過程中杜絕浪費。第二代——非正式考察及過程瀏覽第二代標(biāo)桿對比看起來還是不太合理，仍然注重技術(shù)而不是科學(xué)。經(jīng)理人都有追求時尚的綜合癥：什么都采用新的，崇拜流行而不對流行的東西作有效性或適用性的評估。這些是許多“技術(shù)類”標(biāo)桿對比過程的固有弱點。在工廠里走一圈不等于標(biāo)桿對比的實地考察，那只是工業(yè)旅游。在會議上與同事的簡短交談也不能算標(biāo)桿對比，那不過是閑聊。標(biāo)桿對比必須包括三個要素：明確研究對象；對對象的績效進行測量；與其他類似對象進行比較，確定哪個對象能力最強以及為什么最強。在這同一時期，美國工業(yè)界卻在埋頭作內(nèi)部努力，而不理會外界影響，傲慢自負(fù)的心態(tài)使美國工業(yè)界的許多領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，美國佬的獨創(chuàng)性是解決一切問題的方案，無需到別處去尋找產(chǎn)品或過程技術(shù)的創(chuàng)意。正因為這種重視內(nèi)部的傾向，所以50年代的美國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，像惠普公司的比爾·休利特（BillHewlett）和戴維·帕卡德（DavePackard），會鼓勵自己的工程師去開發(fā)“鄰桌綜合癥”的工作方法，即只與內(nèi)部同事討論待開發(fā)的產(chǎn)品的功能和設(shè)計，就不足為怪了。這種無視外界的傲慢經(jīng)商態(tài)度是美國產(chǎn)品的普遍現(xiàn)象，即由設(shè)計確定推向市場的產(chǎn)品功能，而不去咨詢顧客的需求和愿望。由此造成美國企業(yè)制度上的弱點，就有可能被日本企業(yè)所利用，他們發(fā)現(xiàn)顧客想要的是什么并搶先滿足顧客的需求。

上世紀(jì)前75年，與標(biāo)桿對比有關(guān)的工作方法最多只能形容為一種技術(shù)而不能說是一門科學(xué)。把標(biāo)桿對比開發(fā)成一門科學(xué)的是施樂公司的貢獻，因為它要尋求反擊日本企業(yè)的方法，因為這些企業(yè)利用施樂公司喪失復(fù)印技術(shù)專利保護的機會，開發(fā)了具有突破性技術(shù)的復(fù)印機低端產(chǎn)品，在市場上與施樂公司進行競爭，使施樂從1976年至1979年的市場份額大大減少，隨之是凈資產(chǎn)收益率從25％跌到5％以下。第三代——競爭力標(biāo)桿對比（1976年至今）

這一階段標(biāo)桿對比的演化標(biāo)志是采用了科學(xué)方法。競爭力標(biāo)桿對比開始時是從競爭力情報和市場研究延伸過來的。競爭力標(biāo)桿對比致力于找到競爭對手所采取的具體措施，通過戰(zhàn)略抉擇和對產(chǎn)品和過程的投入，獲得市場優(yōu)勢。因為競爭是自由市場的決定要素，所以在策劃經(jīng)營戰(zhàn)略過程中，這類標(biāo)桿對比是每個信息靈通企業(yè)組合工具中必不可少的一部分。1975年施樂被迫將其專利公諸于眾后，由日本佳能公司和法國薩文公司領(lǐng)頭的外國競爭對手，源源不斷地涌進原先由施樂公司獨占的市場。但外國公司參與競爭的方式?jīng)]有太讓施樂經(jīng)理人擔(dān)心，因為與施樂銷售的、在復(fù)印中心使用的大型高速復(fù)印機比起來，對手只生產(chǎn)個人用復(fù)印機，屬于低端設(shè)備，只適合放在辦公桌或文件柜上，而且一次只能復(fù)印一頁，速度非常慢。但是幾年一過事情就清楚了，就是這樣的小型復(fù)印機在把業(yè)務(wù)從大型復(fù)印機那里奪走，從施樂的出租復(fù)印機那里奪走。施樂的業(yè)務(wù)就這樣逐漸地在流失。郵購巨頭里昂·比恩（L.L.Bean）的標(biāo)桿對比是一個現(xiàn)代商業(yè)史上的經(jīng)典故事。然而這部歷史遺漏了一條經(jīng)驗：什么是標(biāo)桿對比的催化劑？標(biāo)桿對比是怎樣為外界所知的？施樂管理團隊是從其日本子公司，施樂與富士膠片株式會社共同組建的合資企業(yè)富士施樂株式會社那里，了解到自己與日本新競爭對手的績效差距的。當(dāng)時富士施樂的首席執(zhí)行官是小林陽太郎（托尼）（Yotoro“Tony”Kobyashi），正是他的員工用三方對比評估了日本競爭對手。通過與信息公開得極少的日本競爭對手和有詳細(xì)信息的強大競爭對手（富士施樂）的比較，施樂公司就能進行“三角測量”（意思是用兩個已知變量來評估第三方的績效）并確定他們在競爭中的地位。這就是鮑勃·坎普（BobCamp）稱之為標(biāo)桿對比的“零步驟”，即一種戰(zhàn)略發(fā)現(xiàn)過程，而我稱之為戰(zhàn)略標(biāo)桿對比。沒有這一步驟和發(fā)現(xiàn)，施樂就不會明白標(biāo)桿對比的重點在哪里，需要注重什么，以及持續(xù)改進需要改變什么的道理。施樂公司首席執(zhí)行官戴維·卡恩斯（DavidKearns）把視線轉(zhuǎn)向由不林（Kobyashi）領(lǐng)導(dǎo)的富士施樂株式會社，看看要做些什么才能遏制住銷售與利潤下跌的勢頭。施樂標(biāo)桿對比方法，是應(yīng)評估競爭對手實力的經(jīng)營需要而誕生的：用三角測量方法即用兩套（美國施樂和富士施樂）已知績效數(shù)據(jù)，來了解未知的日本競爭對手的能力。對手的能力真正喚醒了施樂公司經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)：施樂公司不但新產(chǎn)品開發(fā)周期是對手的兩倍，而且制造成本與對手產(chǎn)品的銷售價格不相上下。因此，施樂壓根不具備與對手在突破性技術(shù)上進行面對面的競爭的能力。這首先表明施樂存在著真正的麻煩，在績效指標(biāo)上存在著差距，但卻沒有說明差距是什么、為什么會產(chǎn)生這種差距，以及該怎么辦來消除這個差距！競爭力標(biāo)桿對比的價值，體現(xiàn)在它能使人覺醒，但不能提出改進日程表，幫助施樂扭虧為盈。為此，施樂公司領(lǐng)導(dǎo)只得向各業(yè)務(wù)領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)，彌補他們在這些領(lǐng)域里的不足，于是就組織了一個小組，來制訂一個他們稱作標(biāo)桿對比的學(xué)習(xí)過程。雖然競爭力標(biāo)桿對比的結(jié)果指出了不足之處，估算出了施樂公司與對手的差距，而真正使施樂燃起仿效先進過程熱情，繼而擺脫危機的是行業(yè)最佳工作方法標(biāo)桿對比。看到自己在某些領(lǐng)域的不足，施樂公司向該領(lǐng)域成功的企業(yè)取經(jīng)。美國西爾斯（Sears）百貨零售公司向他們提供了庫存管理的知識，而里昂·比恩郵購公司則貢獻了倉庫運作的學(xué)問。施樂汲取經(jīng)驗的速度異常迅猛，到1985年公司面貌一新，凈資產(chǎn)收益率超過10％。然而，當(dāng)時施樂公司的標(biāo)桿對比，僅局限于施樂學(xué)習(xí)的為數(shù)不多的企業(yè)，而且是作為內(nèi)部實踐在施樂標(biāo)桿對比網(wǎng)內(nèi)進行，約100位中層領(lǐng)導(dǎo)參與了這樣的學(xué)習(xí)。直到1989年施樂公司贏得了美國馬爾科姆·波多里奇國家質(zhì)量獎，把這些內(nèi)部工作方法對外開放交流以后，標(biāo)桿對比才在業(yè)界擴大開來。合作伙伴關(guān)系和分享的理念得到蓬勃發(fā)展1981年，又發(fā)生了一件引起人們對業(yè)務(wù)改進感興趣的事件。在美國全國廣播公司（NBC）電視網(wǎng)白皮書專欄，播放了愛德華茲·戴明（W.EdwardsDeming）博士《日本能，為什么我們不能？》的專題演講。這是一個向美國管理界發(fā)出迎接挑戰(zhàn)的號召：他們要么改進經(jīng)營生存下去，要么面對日本的競爭無動于衷而死亡！當(dāng)時不單單施樂公司，美國其他許多企業(yè)也遭受到日本公司的競爭攻擊，但是戴明的影響力僅限于喚起管理部門重視改進的必要，他不太熱衷標(biāo)桿對比：“我認(rèn)為美國人在指望奇跡。美國管理界以為自己只要照搬日本的做法就行了，但不知道要搬什么東西。”對施樂影響最大的質(zhì)量顧問是約瑟夫·朱蘭（JosephM.Juran）博士。我們還不清楚，戴明博士是否真正了解施樂標(biāo)桿對比方法的作用。戴明講他好像覺得小林（Kobyashi）在施樂傳授的標(biāo)桿對比是一種技藝而非一門科學(xué)！但是，戴明常常會問：“你怎么知道？”正是這個問題構(gòu)成了標(biāo)桿對比的中心，也是戴明理論與標(biāo)桿對比的吻合點。戴明電視白皮書的影響不應(yīng)忽視——它的確促進了企業(yè)間的積極對話和最佳工作方法的分享（盡管沒有像施樂那樣使用標(biāo)桿對比的科學(xué)方法）。到80年代初期，一些企業(yè)參與了跨企業(yè)的經(jīng)驗分享和學(xué)習(xí)，這是以后網(wǎng)絡(luò)標(biāo)桿對比的基礎(chǔ)。那時我在惠普公司，直接經(jīng)歷到的事例有：——通用汽車公司跨行業(yè)學(xué)習(xí)質(zhì)量和可靠性的最佳工作方法研究。1983年不同行業(yè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的一項研究，以確定哪種質(zhì)量管理工作方法導(dǎo)致了經(jīng)營績效的提高?！ㄓ秒姎夤咀罴压ぷ鞣椒ňW(wǎng)絡(luò)。這是一個16家企業(yè)的聯(lián)合體，他們定期聚會討論非競爭領(lǐng)域的最佳工作方法。加入網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)彼此之間沒有競爭關(guān)系，這樣就能建立一個開放的環(huán)境，分享企業(yè)經(jīng)營方面的敏感信息?！萜展九c其他企業(yè)也有各種各樣的廣泛協(xié)作。例如：惠普幫助美國寶潔公司理解方針展開［日語的hoshinkanri（方針管理）］，在惠普的子公司橫河惠普已發(fā)展成熟。協(xié)作的內(nèi)容包括邀請兩位寶潔公司的高層領(lǐng)導(dǎo)到惠普來進行為期6個月的實習(xí)，親自體驗一下策劃過程如何進行。另外一家享有協(xié)作關(guān)系的企業(yè)是施樂公司，因為施樂正在積極向產(chǎn)品開發(fā)的領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)，而惠普則在新產(chǎn)品開發(fā)上名聲卓著。還有福特與惠普，兩家公司許多不同層面上進行著業(yè)務(wù)工作方法的經(jīng)驗交流，各自的首席執(zhí)行官兼任對方董事會的董事?；萜者€是目標(biāo)／質(zhì)量促進研究委員會的創(chuàng)始成員，這是一個由約30家企業(yè)建立的聯(lián)合機構(gòu)，致力于研究日本的質(zhì)量工作方法，并把日本的培訓(xùn)和學(xué)術(shù)研究資料翻譯成英文。惠普還同其他許多企業(yè)一道，幫助佛羅里達電力照明公司成功贏得了日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟（JUSE）頒發(fā)的戴明獎。佛羅里達電力照明公司和惠普公司有著共同的日本質(zhì)量顧問，這也促進了兩家公司的跨企業(yè)交流學(xué)習(xí)［“顧問”中最著名的有真壁肇（HajimeMakabe）博士和狩野紀(jì)昭（NoriakiKano）博士］。把標(biāo)桿對比作為一種工作方法加以推廣另一個加速傳播標(biāo)桿對比方法的重大事件，是施樂公司贏得了美國馬爾科姆·波多里奇國家質(zhì)量獎。這個獎把使施樂改變現(xiàn)狀的標(biāo)桿對比工作方法，放到了公眾關(guān)注的焦點之下。全過程領(lǐng)導(dǎo)施樂實現(xiàn)翻身的首席執(zhí)行官戴維·卡恩斯（DavidKearns），決定把施樂的所有質(zhì)量工作方法（包括標(biāo)桿對比方法，問題解決方法和質(zhì)量改進方法）公之于眾。施樂還沿襲波多里奇獎得主的做法，舉辦研討會來闡釋自己做了什么工作，工作是怎樣完成的。鮑勃·坎普（BobCamp）那本暢銷書對“施樂團隊”的工作（如制定并在全公司部署標(biāo)桿對比的通用方法）作了介紹。由于以上這些原因，標(biāo)桿對比贏得了更多的公眾關(guān)注，1992至1993年間出版了許多本學(xué)習(xí)標(biāo)桿對比方法的書，促進了標(biāo)桿對比的推廣。第四代——過程標(biāo)桿對比（1992年至今）過程標(biāo)桿對比根據(jù)需要，其側(cè)重點既可以是戰(zhàn)略型的，也可以是操作型的。根據(jù)對象的重要性和應(yīng)用范圍的大小，可以分清這兩種類型的過程標(biāo)桿對比。正是過程標(biāo)桿對比構(gòu)成了科學(xué)研究的核心。過程標(biāo)桿對比將一直是企業(yè)業(yè)務(wù)調(diào)查的重點，可以使人們了解怎樣完美地實施工作過程，實現(xiàn)顧客眼中的卓越。標(biāo)桿對比工作方法的制度化然而直到1992年，休斯敦的美國質(zhì)量和生產(chǎn)力中心（APQC）建立美國國際標(biāo)桿管理信息交換所（IBC），標(biāo)桿對比才作為一種通用的工作方法，普及到一批志趣相投、樂意分享各自內(nèi)部工作方法的企業(yè)聯(lián)合體中。IBC是APQC創(chuàng)始人及波多里奇國家質(zhì)量獎的推動者——杰克遜·格雷森（C.JacksonGrayson）博士的杰作，他認(rèn)為標(biāo)桿對比不是一時的風(fēng)尚，而是企業(yè)的基本工作方法。格雷森曾擔(dān)任兩家商學(xué)研究生院的院長，是20世紀(jì)70年代初期尼克松政府控制通貨膨脹的工資物價管制委員會的主席，標(biāo)桿對比對企業(yè)經(jīng)營的價值得到他的認(rèn)可，實是一種高度的贊揚，而能使他積極參與開設(shè)論壇，促進跨企業(yè)交流學(xué)習(xí)來擴大標(biāo)桿對比的應(yīng)用范圍，才真正表明：標(biāo)桿對比已經(jīng)真正從一個企業(yè)的質(zhì)量改進工具，演變?yōu)樽罴压芾砉ぷ鞣椒ǖ囊粋€組成部分。IBC為最終導(dǎo)致標(biāo)桿對比成為主流工作方法的貢獻有四個方面：——創(chuàng)建了跨行業(yè)的標(biāo)桿對比網(wǎng)絡(luò)。該網(wǎng)絡(luò)得到其在休斯敦辦事處的信息數(shù)據(jù)庫和圖書館的支持?！獙W(wǎng)絡(luò)成員共同感興趣的課題，組織標(biāo)桿對比合作研究?！幹坪喴讟?biāo)桿對比方法的標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)教材，制定通用的業(yè)務(wù)過程分類方法（與安達信咨詢公司合作），使之形成通用過程語言促進跨企業(yè)的績效比較?！ㄟ^宣傳《標(biāo)桿對比實施準(zhǔn)則》，指導(dǎo)企業(yè)如何在實施標(biāo)桿對比過程中相互合作，加快標(biāo)桿對比作為管理工作方法的推廣。推動標(biāo)桿對比方法進一步傳播的事件是馬爾科姆·波多里奇國家質(zhì)量獎。在該獎評獎準(zhǔn)則1991年版，32條評價標(biāo)準(zhǔn)中，有12條提到了標(biāo)桿對比或競爭力分析，對該方法的參照引用程度，超過了其他一切質(zhì)量工具和方法。這表明標(biāo)桿對比正在迅速成為當(dāng)時的主流工作方法。標(biāo)桿對比成為企業(yè)主流工作方法到1994年，IBC已經(jīng)把標(biāo)桿對比直接推廣到1000多家企業(yè)，有10萬多家企業(yè)訂購《馬爾科姆·波多里奇國家質(zhì)量獎標(biāo)準(zhǔn)》，標(biāo)桿對比書籍的銷售總量超過了20萬冊。1994年～2004年十年間，已形成多種渠道推廣標(biāo)桿對比工作方法，其中兩個渠道值得注意：互聯(lián)網(wǎng)和全球標(biāo)桿對比網(wǎng)（GBN）。很顯然，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，實現(xiàn)了信息和人的“即時訪問”，改變了生活的許多方面。與過去通過人與人的接觸，或跨組織的聯(lián)系來獲取信息相比，“即時訪問”使標(biāo)桿對比能夠進行更廣泛的信息搜索和人員接觸，因此成了標(biāo)桿對比的關(guān)鍵手段。作為全球溝通的資源，國際網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)進一步增強了人們獲取信息的能力，但也使得信息的闡釋復(fù)雜化，因為沒有信息分析的標(biāo)準(zhǔn)，所以網(wǎng)上充斥的“理論觀點”可以淹沒整個網(wǎng)絡(luò)，人們必須分類篩選才能發(fā)現(xiàn)真理。在我看來，互聯(lián)網(wǎng)對標(biāo)桿對比工作方法的全面影響還有待人們?nèi)ンw驗。1993年，英國標(biāo)桿對比中心、美國戰(zhàn)略策劃協(xié)會（SPI）、瑞典質(zhì)量協(xié)會（SIQ）、德國標(biāo)桿對比信息中心（IZB）和意大利標(biāo)桿對比協(xié)會一起討論評估了建立標(biāo)桿對比合作網(wǎng)絡(luò)的可行性。1994年，這些創(chuàng)始組織正式成立了全球標(biāo)桿對比網(wǎng)（GBN），GBN作為一個獨立的標(biāo)桿對比中心組成的社會團體，目的是對標(biāo)桿對比為一種管理方法取得共識，并促進其在全世界的傳播和應(yīng)用。我認(rèn)為GBN是在美國質(zhì)量和生產(chǎn)力中心建立國際標(biāo)桿管理信息交換所以外，對戰(zhàn)略策劃協(xié)會標(biāo)桿對比委員會的一種延伸，但該組織只注重在網(wǎng)絡(luò)會員之間貫徹GBN委員會使用的跨企業(yè)交流的標(biāo)桿對比模型，因而限制了標(biāo)桿對比方法向更多企業(yè)的傳播。GBN成員目前包括17個國家的標(biāo)桿對比中心，這些中心總共代表了25000多家企業(yè)和政府機構(gòu)。GBN主席是羅伯特·坎普（RobertC.Camp）博士，他還是美國最佳工作方法研究所所長，第一本標(biāo)桿對比著作的作者。定義那么，什么是標(biāo)桿對比？為了了解這種方法，必須首先定義一些關(guān)鍵術(shù)語。要定義的術(shù)語有三套。第一套術(shù)語是定義應(yīng)用標(biāo)桿對比的不同方法：過程標(biāo)桿對比過程標(biāo)桿對比，是在基本過程相同而實施各異的兩者之間進行的績效比較。過程標(biāo)桿對比的方法包括組織內(nèi)部績效檢查，以及對外部卓越績效組織的研究，這個卓越組織是根據(jù)客觀標(biāo)準(zhǔn)比較分析加以認(rèn)定的（它的績效水平被當(dāng)作標(biāo)桿）。過程標(biāo)桿對比的目的不是計算績效之間的數(shù)量差距，而是要識別能借鑒的改進組織績效的最佳工作方法。過程標(biāo)桿對比有四個類型：戰(zhàn)略、運作、績效和感知。1）戰(zhàn)略標(biāo)桿對比為了識別改進盈利能力和生產(chǎn)力的突破性機會，而進行的組織戰(zhàn)略過程績效或關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程績效的過程標(biāo)桿對比，叫做戰(zhàn)略標(biāo)桿對比。這類標(biāo)桿對比側(cè)重于必須進行改進，以取得或保持業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域。戰(zhàn)略標(biāo)桿對比注重關(guān)鍵業(yè)務(wù)假設(shè)、主要競爭力領(lǐng)域、核心業(yè)務(wù)過程、技術(shù)拐點，或界定組織目標(biāo)的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。戰(zhàn)略標(biāo)桿對比的目的是激發(fā)企業(yè)管理層，使整個業(yè)務(wù)改進到理想狀態(tài)。戰(zhàn)略標(biāo)桿對比的實例有：設(shè)計組織的治理結(jié)構(gòu)時的選項評價；對實施先進技術(shù)的方法進行評估（例如企業(yè)管理軟件和無紙化文件處理）；組織面臨的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)問題（例如創(chuàng)建網(wǎng)上業(yè)務(wù)能力，實現(xiàn)跨越式技術(shù)進步；通過平衡計分卡、績效管理和業(yè)務(wù)卓越評估等管理方法，管理組織日常工作）。2）運作標(biāo)桿對比為了發(fā)現(xiàn)提高生產(chǎn)率或日常業(yè)務(wù)的經(jīng)濟性，對工作過程或工作方法進行的標(biāo)桿對比，叫做運作標(biāo)桿對比。這類標(biāo)桿對比側(cè)重于需要改進的具體工作活動，致力于找到能持續(xù)提高績效的工作程序、生產(chǎn)設(shè)備、技能或能力培訓(xùn)、或分析方法，通過對生產(chǎn)率的客觀測量（過程有效產(chǎn)出、單位成本、缺陷率，生產(chǎn)周期等）顯示績效的持續(xù)改進。運作標(biāo)桿對比的實例有：通過開票程序分析，確定最有效率的過程；通過生產(chǎn)方法評估，確定實現(xiàn)成本最低，缺陷最少的最高有效產(chǎn)出的方法；通過物流配送方法的研究，達到高服務(wù)績效、低成品庫存的結(jié)果。3）績效標(biāo)桿對比在已知的運行條件下，采用標(biāo)準(zhǔn)比較法或試驗對產(chǎn)品或服務(wù)的結(jié)果進行過程標(biāo)桿對比，叫做績效標(biāo)桿對比。這類標(biāo)桿對比要致力于回答這樣的問題：運用客觀的績效標(biāo)準(zhǔn)作嚴(yán)格的評價后，哪種產(chǎn)品或服務(wù)更好?？冃?biāo)桿對比的實例有：采用一套固定的績效標(biāo)準(zhǔn)，對消費類產(chǎn)品進行貨比貨的評價分析；通過標(biāo)準(zhǔn)化試驗對產(chǎn)品性能的評估，如對某一使用的操作時間；疲勞試驗，即在類似狀況下，通過一段時間的運作，識別產(chǎn)品的性能。4）感知標(biāo)桿對比過程輸出的接受者對過程，產(chǎn)品或服務(wù)績效的感知或態(tài)度，進行的過程標(biāo)桿對比叫做感知標(biāo)桿對比。這類標(biāo)桿對比致力于回答這樣的問題：你是怎樣看待提供給你的服務(wù)、產(chǎn)品的性能及其提供過程？作感知標(biāo)桿對比時，人們采用屬性或等級數(shù)據(jù)來量化主觀感受，根據(jù)及時性、知識的傳遞程度、信息的全面性、產(chǎn)品或服務(wù)遞交者的禮貌周到等標(biāo)準(zhǔn)，來確定相對的績效等級。感知標(biāo)桿對比的實例有：培訓(xùn)課程結(jié)束時的滿意度調(diào)查；評估工作氛圍或工資福利結(jié)構(gòu)問題的員工滿意度調(diào)查；顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的滿意度調(diào)查。第二套術(shù)語是定義進行標(biāo)桿對比時的數(shù)據(jù)源。這套術(shù)語根據(jù)信息源相關(guān)信息的應(yīng)用情況，對標(biāo)桿對比進行分類。競爭性標(biāo)桿對比競爭性標(biāo)桿對比是一種針對競爭對手，在產(chǎn)品設(shè)計、過程能力、管理方法上進行分析研究的方法。例如，在決定躋身筆記本電腦市場之初，促進經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，康柏電腦公司詳細(xì)研究了筆記本電腦行業(yè)的績效。以確定自己的經(jīng)營模式。那時，康柏公司研究了將是自己競爭對手的那些公司的經(jīng)營模式的績效。行業(yè)標(biāo)桿對比行業(yè)標(biāo)桿對比是在某一特定應(yīng)用或行業(yè)里的相同職能領(lǐng)域，尋找信息的方法（如對采購職能進行標(biāo)桿對比，以確定供應(yīng)商管理的最成功方法）。內(nèi)部標(biāo)桿對比內(nèi)部標(biāo)桿對比是一種集團或企業(yè)內(nèi)部向“兄弟”公司、部門、業(yè)務(wù)單位學(xué)習(xí)的方法（如對內(nèi)部研發(fā)小組進行標(biāo)桿對比，以確定縮短新產(chǎn)品上市時間的最佳過程方法）。一般標(biāo)桿對比一種在行業(yè)之外尋求過程績效信息的標(biāo)桿對比方法。通過各自對比擬關(guān)系的解釋，把卓越的促成因素從一個組織轉(zhuǎn)移到另一個組織（例如，通過研究雜貨店儲存新鮮蔬菜的庫存管理方法，學(xué)習(xí)如何縮短生產(chǎn)運作周期）。這些標(biāo)桿對比數(shù)據(jù)源的優(yōu)缺點見表3。表3標(biāo)桿對比數(shù)據(jù)源分析

第三套術(shù)語用來定義標(biāo)桿對比的組成部分：標(biāo)桿對比標(biāo)桿對比是一種績效測量，用來比較兩個類似組織的產(chǎn)品、服務(wù)和過程，以便產(chǎn)生可持續(xù)的績效優(yōu)勢。要注意的是：許多公開推廣的標(biāo)桿對比，僅僅突顯某一特定時間點上的“點”績效，沒有表明“特殊原因”與“一般原因”管理過程中的績效差異，所以不能滿足“持續(xù)成功”的標(biāo)準(zhǔn)要求。另外，在進行標(biāo)桿對比時若缺乏統(tǒng)計方法，會影響人們對該過程價值的感知（見本文“演示標(biāo)桿對比結(jié)果”一節(jié)）。最佳工作方法最佳工作方法是一套在工作過程中，創(chuàng)造標(biāo)桿績效的活動、任務(wù)、資源、培訓(xùn)和管理方法。在進行過程標(biāo)桿對比時，為了證明該工作方法是“最佳工作方法”，所以必須對績效進行研究，并且能對其進行詳細(xì)描述，這樣才能確保正確識別工作，確保過程專家區(qū)分和驗證什么僅僅是好，什么才是最佳的工作方法。沒有工作過程專家的客觀評價，“最佳工作方法”就成為未經(jīng)證核的主觀臆斷。關(guān)鍵成功因素（CSF）關(guān)鍵成功因素是關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程中可量化、測量、審核的過程績效和過程能力的指標(biāo)。關(guān)鍵成功因素用基本業(yè)務(wù)術(shù)語表示比較性績效水平，運用過程的基本元素描述業(yè)務(wù)有效性（質(zhì)量）、效率（周期）和經(jīng)濟性（成本）績效。關(guān)鍵成功因素是通用的，可用于相同過程的跨組織比較。促成因素在若干相當(dāng)?shù)倪^程中，促成因素就是指促使某一過程向前發(fā)展并導(dǎo)致最佳工作方法的具體活動、措施、方法或技術(shù)（諸如：用于產(chǎn)品設(shè)計過程的質(zhì)量功能展開或失效模式和效應(yīng)分析方法；更清晰地向一線操作工表明要采取措施的數(shù)據(jù)演示過程；向過程操作員傳授相應(yīng)技能的員工培訓(xùn)發(fā)展系統(tǒng)，因為他們需要具備在技術(shù)不斷更新的環(huán)境下做好工作的新技能）。權(quán)利權(quán)利是組織可根據(jù)在標(biāo)桿對比自我分析階段中，對過程進行檢查后發(fā)現(xiàn)屬于浪費的活動、重復(fù)的工作步驟或非增值的工作，并制定一套關(guān)鍵工作過程措施。組織“有權(quán)”改變過程，而不必依賴外界的經(jīng)驗，這種改進能使過程按照人們的意圖運行，也表示人們在彌合過程的原始設(shè)計與當(dāng)前績效之間的差距。權(quán)利還表示可能存在的設(shè)計的過程能力，與日常管理實現(xiàn)的過程能力之間的差距。組織有權(quán)獲得自己設(shè)計并為此進行投入所產(chǎn)生的績效，然而，標(biāo)準(zhǔn)成本會計方法只提供平均概算（根據(jù)匯總數(shù)據(jù)），因此沒有能顯示出各種變化的影響，很難看出過程中潛在著哪些可以改進的東西，以及該過程在運行時，能否持續(xù)接近其設(shè)計能力。差距分析差距分析是對組織當(dāng)前的內(nèi)部績效與最佳工作方法組織的績效之間作差距評估。為了使該分析富有成效，差距分析應(yīng)該包括統(tǒng)計置信區(qū)間和差異試驗等方法（以取得平均值和方差），這樣才能證明我們獲得的是真正的績效差距，而不是一次偶然的發(fā)現(xiàn)。雷達圖雷達圖是一種圖形演示工具，提供了相應(yīng)績效多維度（如成本、周期、質(zhì)量和生產(chǎn)力）的變量圖。這些維度演示在一張雷達圖上，如由中心向外輻射的輪輻線，每個測量數(shù)據(jù)有自己不同的刻度，所有指標(biāo)都顯示在一張圖上，用以描繪某一過程的績效變化曲線。與單點績效測量相比，雷達圖的標(biāo)桿對比評價更為全面?；鶞?zhǔn)分析基準(zhǔn)分析方法是對所有參與標(biāo)桿對比的過程，進行績效基準(zhǔn)數(shù)據(jù)比較。根據(jù)所觀察到的過程績效變量，采用一個通用尺度來進行比較。比較分析得出的最佳過程，應(yīng)該既是平均持續(xù)績效最高、又是日常結(jié)果變化最少的過程，績效基準(zhǔn)綜合了這兩個因素，采用一個標(biāo)準(zhǔn)化的量度對過程進行比較（例如：根據(jù)顧客通常對績效的要求，測出每百萬次機會的缺陷，以此算出過程標(biāo)準(zhǔn)偏差）?；鶞?zhǔn)分析可用方差分析方式進行，以此得出過程不同位置的功能抽樣績效。世界級不容置疑，在特定時間點上根本不存在什么世界最佳績效（即便我們作了巨量分析來支持最佳績效存在說，那種最佳也是不可控制的），但是通過采用標(biāo)準(zhǔn)測量過程（如績效基準(zhǔn)分析），還是能界定出“世界級”績效的，它們是分析比較得出的名列前5％的過程績效。這表明人們對過程處于領(lǐng)先地位、值得進行潛在最佳工作方法研究充滿信心。標(biāo)桿對比過程標(biāo)桿對比過程一般分四個階段，大致按照計劃—實施—檢查—處置（PDCA），即戴明循環(huán)的過程進行。PDCA循環(huán)通用于所有的過程管理和改進模型。過程標(biāo)桿對比的PDCA方法見圖1。

圖1過程標(biāo)桿對比的PDCA方法標(biāo)桿對比過程還有更為細(xì)化的步驟，有些組織自己開發(fā)的標(biāo)桿對比過程可以有4到42個步驟；不過我所青睞的標(biāo)桿對比過程是7個步驟，這7個步驟按照PDCA四階段，突出了進行標(biāo)桿對比時必須要做的工作。這7個步驟是：確定主題—選擇要進行標(biāo)桿對比的科目；制定計劃—確定對比合作對象，制訂數(shù)據(jù)收集計劃；收集信息—積極收集數(shù)據(jù)，訪問合作對象；分析數(shù)據(jù)一對績效的趨勢和連貫性進行數(shù)據(jù)分析；比較績效—比較結(jié)果，進行統(tǒng)計差異檢測；移植方法—為把學(xué)到的經(jīng)驗融入企業(yè)文化做準(zhǔn)備；提高績效—實施項目改進過程。標(biāo)桿對比過程可通過一套問題，來描述PDCA四個階段的各個項目。請注意，其中許多問題是基本問題，與全面質(zhì)量管理改進項目要問的問題是相同的。標(biāo)桿對比階段1：選擇標(biāo)桿對比的題目，制訂標(biāo)桿對比計劃為了制訂標(biāo)桿對比計劃，必須回答以下問題：——哪個過程要進行標(biāo)桿對比？——這是個什么過程？它如何運作？——怎樣測量這個過程？——目前這個過程的績效如何？——這個過程的客戶是誰？——我們向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)是什么？——顧客對我們的過程有什么期待？——這個過程的關(guān)鍵成功因素是什么？——這個過程的績效目標(biāo)是什么？——這個績效目標(biāo)當(dāng)時是怎樣制訂的？——應(yīng)該收集哪些用于對比的數(shù)據(jù)？標(biāo)桿對比階段2：確定對比合作對象，收集數(shù)據(jù)標(biāo)桿對比數(shù)據(jù)收集階段必須要回答的問題如下：——哪些企業(yè)的這個過程績效較好？——哪家企業(yè)的這個過程績效最佳？——我們能從這家企業(yè)學(xué)到什么？——應(yīng)該邀請誰作為合作對象來參加標(biāo)桿對比？——合作對象的過程是什么？——該過程在其企業(yè)內(nèi)部是否有代表性？——合作對象怎樣測量過程績效？——合作對象的績效目標(biāo)是什么？當(dāng)初是怎樣制訂的？——隨著時間的推移合作對象的過程績效如何？——他們的過程績效是否隨不同部門或季節(jié)變化而有所不同？——哪些業(yè)務(wù)實踐、方法，工作造就了合作對象的過程績效？——哪些因素會妨礙我們把合作對象的過程移植到自己的企業(yè)？標(biāo)桿對比階段3：分析績效，比較過程標(biāo)桿對比分析階段要回答的問題如下：——過程測量結(jié)果比較的基礎(chǔ)是什么？——如何把合作對象的過程績效與我們的進行比較？——績效差距有多大？——績效差距的性質(zhì)或根源是什么？——合作對象的過程還能做多大改進？——有哪些特征顯示合作對象的過程是優(yōu)秀的？——我們過程中的哪些活動可以考慮進行改進？標(biāo)桿對比階段4：實施變革，改進過程標(biāo)桿對比改進階段要回答的問題如下：——如何運用從合作對象過程學(xué)到的經(jīng)驗，來幫助改進我們的過程？——我們該如何預(yù)測合作對象過程績效的有效性？——根據(jù)這次標(biāo)桿對比，我們應(yīng)該重新設(shè)計過程還是重新制訂績效目標(biāo)？——合作對象過程中的那些活動需要修改，才能移植到我們的經(jīng)營模式里？——從這次標(biāo)桿對比中我們學(xué)到哪些東西，可以用來改進我們的“最佳”工作方法？——改進我們的過程，應(yīng)該制訂哪些目標(biāo)？——怎樣在我們的過程中實施改進？——其他企業(yè)會怎樣持續(xù)改進這個過程？請注意，以上許多問題與管理過程改進項目時要提的問題是相同的。數(shù)據(jù)收集方法進行標(biāo)桿對比時，標(biāo)桿對比小組可以采用幾個不同的方法來收集數(shù)據(jù)。表4羅列了標(biāo)桿對比所用的各種最常用的數(shù)據(jù)收集方法及其優(yōu)缺點。演示標(biāo)桿對比結(jié)果分析與提交標(biāo)桿對比數(shù)據(jù)時應(yīng)注意幾個要點。必須仔細(xì)進行數(shù)據(jù)分析，以確保標(biāo)桿代表了真實的績效。進行標(biāo)桿對比時，特別要注意以下統(tǒng)計上的問題：——將個別數(shù)據(jù)點的測量或觀察結(jié)果當(dāng)作“標(biāo)桿”；——未對測量系統(tǒng)的靈敏度或校準(zhǔn)情況進行驗證——用平均值來代表績效標(biāo)桿；——過程特征變化數(shù)據(jù)缺失；——沒有根據(jù)其來源確認(rèn)變化成分；——比較圖表沒有指出均值和方差；——過程變化沒有與績效轉(zhuǎn)變相關(guān)；——沒有確認(rèn)不同過程變量之間的相互影響。表4標(biāo)桿對比所用的數(shù)據(jù)收集方法比較

顯然在進行標(biāo)桿對比結(jié)果的測量和分析時，會冒出許多問題，給我們制造麻煩。只要計劃制訂認(rèn)真、數(shù)據(jù)收集可靠、分析工作仔細(xì)，就能消除標(biāo)桿對比中測量分析出錯的機會。只要有可能，實施標(biāo)桿對比項目的分析人員都應(yīng)該接受，像六西格瑪黑帶那樣的統(tǒng)計分析培訓(xùn)，以確保分析結(jié)果的可靠性。為了更好地理解標(biāo)桿對比，請閱讀以下四個標(biāo)桿對比實例，并考慮促使管理部門啟動標(biāo)桿對比的因素。案例1：施樂公司與里昂·比恩公司——引發(fā)契機：企業(yè)危機20世紀(jì)70年代末期，施樂公司面臨著嚴(yán)重的企業(yè)危機，市場份額持續(xù)丟失，隨著資產(chǎn)收益率從1974年的22％以上跌到1984年的4％，股票在不斷貶值。對此施樂公司采取了什么措施？我們已經(jīng)知道了施樂公司找到的答案：采用“三角測量”戰(zhàn)略，從富士施樂子公司的角度來觀察自己的競爭對手，向他們學(xué)習(xí)。因為施樂公司直接了解自己的內(nèi)部成本和過程，也直接知道富士施樂的內(nèi)部成本和方法，再利用已知的市場價格制定一個比較基準(zhǔn)，施樂就能估計出競爭對手的運營成本，確定對手財務(wù)績效的哪些方面表明了成效或效率的提高。研究對手在這些方面的做法，并與施樂自己的做法相比較，就能找到彌合績效差距的改進機會。競爭對手高效的一個方面是各個層次的庫存（如原材料、在制品和成品）管理。施樂通過研究零售業(yè)巨頭——美國里昂·比恩公司的倉庫管理，學(xué)到的一條主要經(jīng)驗就是怎樣去改進自己的物流管理過程。正是由于這項研究，激勵施樂進行重大改進。這次研究的觀察所得使施樂產(chǎn)生進行標(biāo)桿對比的動機。正像戴明所指出的那樣，通過重視管理、激勵變革，企業(yè)可以“走出危機”，提升質(zhì)量。企業(yè)危機是促使管理部門進行標(biāo)桿對比的最有力因素。案例2：福特公司與馬自達公司——引發(fā)契機：模式轉(zhuǎn)型1981年美國福特公司首席執(zhí)行官唐·彼得森（DonPeterson）打電話給戴明，請戴明幫助福特提高競爭力水平，阻擋日本汽車制造商的步步緊逼。作為改進戰(zhàn)略的一部分，福特購入了日本馬自達公司25％的股份，開始直接研究這家日本汽車制造企業(yè)是如何以不同方式經(jīng)營業(yè)務(wù)的。研究中有一項發(fā)現(xiàn)使福特財務(wù)經(jīng)理大為驚奇：馬自達只有5名員工負(fù)責(zé)應(yīng)付款工作，而在福特同樣的工作則需約500名員工去做。福特發(fā)現(xiàn)了這其中的原因：馬自達員工改革了做這項工作的整個方法，把從功能看問題轉(zhuǎn)變到了從過程看問題，他們把優(yōu)化應(yīng)付賬款轉(zhuǎn)變到了優(yōu)化整個采購過程，從而導(dǎo)致成本降低，在過程終端管理糾正措施（同樣優(yōu)化了應(yīng)付賬款）。受此啟示，福特詳細(xì)研究了馬自達管理整個采購過程的方法及與供應(yīng)商的關(guān)系，而不是僅僅研究他們的應(yīng)收款政策，或要求員工“少花錢多辦事”的激勵政策。福特已從戴明那里學(xué)到：問題不在員工，而在于自己所制定的企業(yè)管理體制。因此，管理部門必須對過程進行變革，以提高員工的效率。這個研究導(dǎo)致福特在20世紀(jì)80年代中期精簡其采購過程。促使福特詳細(xì)研究馬自達的動機，使福特看到了工作運作模式改變以后，勞動生產(chǎn)率將有數(shù)量級的提高。案例3：康柏電腦公司與聯(lián)邦快遞公司——引發(fā)契機：創(chuàng)新激勵20世紀(jì)80年代康柏電腦公司是高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的寵兒：自打公司開業(yè)，年增長率一直超過20％，創(chuàng)造了許多業(yè)務(wù)績效記錄。但這并沒有能使康柏置身于變革和競爭之外。到90年代，在戴爾電腦公司直銷模式和零售渠道“超級店”發(fā)展趨勢的壓力下，康柏的銷售網(wǎng)絡(luò)遭受了前所未有的重創(chuàng)，他們對分配渠道進行合并，使獨立經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)分布從10個減到6個。整個合并過程不足一個月，讓康柏及其生產(chǎn)商措手不及。這對康柏業(yè)務(wù)的沖擊非常強大，因為它的產(chǎn)品銷售完全依賴分銷渠道來進行。合并使分銷環(huán)節(jié)的庫存過剩量達4億美元，迫使康柏破天荒第一次發(fā)布盈利預(yù)警一一導(dǎo)致康柏公司股票價格一夜之間從每股85美元暴跌至55美元。原因是什么？康柏最高管理層發(fā)現(xiàn)問題所在：要趕快改變經(jīng)營模式。銷售要更加靈活，必須創(chuàng)造一種與直銷更為一致的營銷方式，再不能過多依賴單一的分銷渠道來進入消費市場。因此，管理部門認(rèn)識到他們必須具備與顧客直接溝通的能力，提供技術(shù)支持和直銷。所以就需要建立一個全新的業(yè)務(wù)過程，即呼叫中心?？蛋剞D(zhuǎn)而對最佳呼叫中心——就如聯(lián)邦快遞公司運行的那種呼叫中心——進行標(biāo)桿對比，以決定怎樣才能快速規(guī)劃并實施這一新的業(yè)務(wù)職能?？蛋氐臉?biāo)桿對比激勵人們，使公司在20世紀(jì)90年代初重新奪回了家用電腦行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。而他們啟動標(biāo)桿對比的動機則是要開創(chuàng)一個過去沒有的業(yè)務(wù)過程，還有工作的緊迫感，使業(yè)務(wù)績效不再持續(xù)倒退。到1994年，康柏所實施的扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略使公司的收益與1991年前比增加了一倍，又創(chuàng)造一次輝煌。案例4：惠普公司與諾基亞公司——引發(fā)契機：技術(shù)競爭力標(biāo)桿對比有時相當(dāng)復(fù)雜，為了獲得經(jīng)驗教訓(xùn)，需要對市場、競爭對手和本行業(yè)進行長期分析。請仔細(xì)看一下本案例中諾基亞移動電話公司運用“三角測量”原理進行標(biāo)桿對比的方法，在這個過程中惠普公司扮演了關(guān)鍵角色。諾基亞對質(zhì)量進行了探索，認(rèn)識到質(zhì)量競爭的必要性，是受到了惠普此前標(biāo)桿對比的啟發(fā)。雖然諾基亞并不清楚惠普標(biāo)桿對比的具體過程，但他們知道自己的兩個主要競爭對手已被惠普列為標(biāo)桿對比對象，而且都已達到了行業(yè)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。知道了這些，諾基亞自然就假設(shè)：行業(yè)內(nèi)可能沒有質(zhì)量差異。PIMS（市場戰(zhàn)略對利潤的影響）研究表明：顧客感知質(zhì)量是拉開行業(yè)競爭力差距的一個關(guān)鍵因素。所以就要看諾基亞提高質(zhì)量競爭力的空間在哪里？只有通過研究摩托羅拉和愛立信這兩家領(lǐng)先企業(yè)的質(zhì)量方法，諾基亞公司才能贏得建立在質(zhì)量績效基礎(chǔ)上的競爭優(yōu)勢。這一關(guān)鍵認(rèn)識，促使諾基亞致力于去了解自己的競爭對手，選擇質(zhì)量方法，使自己在90年代后期成為蜂窩式電話行業(yè)的龍頭老大。諾基亞標(biāo)桿對比的復(fù)雜性如圖2所示。

圖2多企業(yè)績效三角測量示圖注意：標(biāo)桿對比的好處與缺陷標(biāo)桿對比是一種鼓勵有序變革的業(yè)務(wù)過程，它鼓勵組織從外部視角來客觀評價自己的績效。標(biāo)桿對比的好處來自以下三個作用：——內(nèi)外工作方法之間的差距，產(chǎn)生變革的需要?！?jīng)過標(biāo)桿對比找到最佳工作方法后，確定必須變什么。——外部標(biāo)桿的做法提供了一幅展示變革成果的藍圖。但是，沒有一項業(yè)務(wù)改進方法能單獨解決所有問題，所以為了避免使標(biāo)桿對比看上去像一味解決所有問題的靈丹妙藥，我們必須注意實施標(biāo)桿對比時的潛在陷阱：——挑選的標(biāo)桿對比對象，不為管理部門所信服（不被尊重）；——挑選的標(biāo)桿對比對象聲譽不錯，但沒有實質(zhì)性的績效；——把公共關(guān)系部門的主張作為過程績效標(biāo)桿；——認(rèn)為不同組織的測量方法是相同的（不去核查）；——確認(rèn)的過程措施無法在戰(zhàn)略層面至業(yè)務(wù)層面進行跟蹤；——只對表面現(xiàn)象而非根本原因作統(tǒng)計分析；——未在現(xiàn)場驗證績效，因而也未能確認(rèn)標(biāo)桿；——不顧文化上的障礙，強制推行標(biāo)桿對比；——根據(jù)“標(biāo)桿”做管理決策，而沒有隨時間的推移對標(biāo)桿重新校準(zhǔn)。要避免以上這些陷阱，可以采用專業(yè)方法并任用訓(xùn)練有素的員工來進行標(biāo)桿對比，從而促成改進項目取得理想成績。這種理想的改進，是標(biāo)桿對比專業(yè)團隊致力于把對比學(xué)到的東西，通過“創(chuàng)造性模仿”而取得的。對比分析與競爭優(yōu)勢通過標(biāo)桿對比，組織能夠取得哪些競爭優(yōu)勢？從長遠來看，競爭優(yōu)勢來自于超思想和超績效的競爭力。組織有效進行了標(biāo)桿對比后，就能想在整個行業(yè)前頭，就能高效地借鑒跨行業(yè)研究取得的經(jīng)驗教訓(xùn)，從而使自己得以創(chuàng)造性地模仿世界最佳運作過程。久而久之，就能在行業(yè)內(nèi)樹立起思想領(lǐng)袖的地位。歸根結(jié)底，不是超思想或以前獲得競爭優(yōu)勢的知識，而是卓越地貫徹新思想、創(chuàng)造性地應(yīng)用突破性洞察力，才能贏得長遠的優(yōu)勢。要想在市場上占據(jù)優(yōu)勢地位，企業(yè)就必須比最咄咄逼人的競爭對手想得更多、做得更好。標(biāo)桿對比可以幫助開發(fā)獲取市場優(yōu)勢地位的能力，但必須輔之以管理者的意志與知識才能成功。六西格瑪管理方法按照古希臘哲學(xué)家赫拉克利特的說法，“一切皆在變化之中”。對此的一條常見注釋是：你是要管理變化，還是要改變管理？遺憾的是，許多組織采取“砍燒耕種法”，來進行“重建”或變革管理——即削減這里或那里，通過調(diào)整歸并來加強部門職能，組織合并或收購等等——沒有從根本上認(rèn)識經(jīng)營所面臨的關(guān)鍵問題，也不清楚現(xiàn)行的工作方式是什么。組織不會考慮通過標(biāo)桿對比激發(fā)對管理的變革。組織思考管理變革的基礎(chǔ)是建立在對行業(yè)心理學(xué)的認(rèn)知上的。哈佛大學(xué)心理學(xué)家克瑞斯·阿吉里斯（ChrisArgyrus）把“單循環(huán)學(xué)習(xí)”定義為“診斷并糾正錯誤”，即學(xué)會做什么。可能會有人說這就是六西格瑪項目的目標(biāo)。“雙循環(huán)學(xué)習(xí)”則是對學(xué)習(xí)機制本身提出疑問，從而導(dǎo)致修改組織的基本原則、理論、方針，或者實施診斷和糾正過程中識別的變革思想。還可能會有人說這不就是標(biāo)桿對比項目中的權(quán)衡原理嗎？羅伯特·弗勒德（RobertL.Flood）把循環(huán)學(xué)習(xí)概念擴大為三循環(huán)學(xué)習(xí)—學(xué)我之所需—學(xué)會如何用不同的方式學(xué)習(xí)—持久地學(xué)習(xí)在體制或文化層面上改變?nèi)藗児ぷ鞣绞降臇|西，因為變革大師們有權(quán)實施新的過程！因此在標(biāo)桿對比項目中，單循環(huán)學(xué)習(xí)發(fā)生在分析過程階段；雙循環(huán)學(xué)習(xí)發(fā)生在管理評審階段，此時標(biāo)桿對比的結(jié)果已作為經(jīng)驗整合到組織的工作中；而三循環(huán)學(xué)習(xí)，則必須在高層對組織整體的持續(xù)改進，進行反思性評審時發(fā)生，這樣的評審注重“識別”哪些變革應(yīng)該受到鼓勵并選作改進項目，把創(chuàng)造持久優(yōu)質(zhì)作為企業(yè)文化的工作方式。有件舊事要重提一下：20世紀(jì)中期，被稱為簡化工作之父的工業(yè)心理學(xué)家阿倫·莫根森（AllanH.Mogensen）在眾多工具中選用流程圖，來安排和研究工作。他利用了實施改進工作的員工的常識，為參與式管理辯護：“實際做事的人遠比其他人更知道怎樣去做好這件事，所以找改進這工作的人，他是最佳人選?！边@句話點出了員工參與和團隊方案的基本信念。若員工能看到變革創(chuàng)舉里有“自己參與的痕跡”，他們就會支持變革而不是抗拒了。但是，變革創(chuàng)舉的失敗一般并非員工沒有參與，問題通常出在領(lǐng)導(dǎo)。哈佛大學(xué)教授約翰·科特（JohnP.Kotter）觀察到有八個重大錯誤導(dǎo)致了變革創(chuàng)舉的半途而廢——而所有這些錯誤都與組織領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)：——沒有引起足夠的緊迫感?！獩]有創(chuàng)建一個足夠有力的指導(dǎo)機構(gòu)?！狈υ妇??！獙υ妇暗臏贤ㄟh遠不夠?！獩]有排除實現(xiàn)愿景的障礙。——沒有系統(tǒng)規(guī)劃并實現(xiàn)短期的成功目標(biāo)。——過早宣告取得了勝利?！妇皼]有在企業(yè)文化中扎根。實施過程改進項目時，這些錯誤確實有很強的影響——在需要與改進項目的利益相關(guān)方進行適當(dāng)溝通時更是如此。不過，只要組織的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人參與改進項目評審，并按照項目小組的工作，積極為解決方案的確定、資源的提供和解決方案的實施出力，那么組織內(nèi)就會產(chǎn)生糾錯的行為。改進項目管理人員的密切結(jié)合和協(xié)調(diào)，會增加解決方案的實施效果，而且也能減少解決方案的作用時間。哈佛大學(xué)教授羅莎貝斯·莫斯·坎特（RosabethMossKanter）把變革大師定義為：“那些善于預(yù)見變革的需要，并加以領(lǐng)導(dǎo)而且能取得成果的人們?！睂τ趽?dān)任變革項目倡導(dǎo)者的企業(yè)