【在職員工人力資源管理17000字（論文）】

在職員工人力資源管理摘要摘要：本文主要針對(duì)高新技術(shù)企業(yè)的人力資源管理進(jìn)行研究分析?，F(xiàn)代社會(huì)企業(yè)中制約高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展的因素較多，而人力資源管理的相對(duì)弱化對(duì)高新技術(shù)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展所產(chǎn)生的影響日漸突出，我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)這一問(wèn)題也非常明顯，隨著中國(guó)科技與經(jīng)濟(jì)技術(shù)的逐步提高，將吸引眾多頗具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)前來(lái)投資，必將對(duì)現(xiàn)有高新技術(shù)企業(yè)構(gòu)成一定的威脅，對(duì)國(guó)內(nèi)現(xiàn)有高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理模式進(jìn)行剖析并提出更加合理、適合于企業(yè)的模式顯得尤為重要。本文對(duì)我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)的人力資源發(fā)展的情況進(jìn)行概述,分析其發(fā)展過(guò)程中人力資源管理模式中存在的問(wèn)題,然后提出解決高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理模式的發(fā)展策略。關(guān)鍵詞：高新技術(shù)企業(yè)；人力資源；公司目錄一、緒論 1（一）研究背景 1（二）研究意義 1（三）文獻(xiàn)綜述 1（四）主要研究方法 2二、相關(guān)理論概述 2（一）人力資源管理模式 2（二）人力資源管理模式的分類 4（三）高新技術(shù)企業(yè)人力資源的特點(diǎn) 6三、高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理模式 7（一）人才培訓(xùn) 7（二）績(jī)效考核體系 8（三）薪酬體系 9四、高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策 9（一）存在的問(wèn)題 10（二）高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展人力資源的對(duì)策建議 11五、結(jié)論 18參考文獻(xiàn) 19一、緒論（一）研究背景隨著社會(huì)的吃速發(fā)展，人力資源管理對(duì)高科技企業(yè)的發(fā)展越來(lái)越重要。現(xiàn)在，制約我國(guó)高科技企業(yè)發(fā)展的主要因素和滯留不前的正是企業(yè)的人力資源問(wèn)題，因此，不斷地開發(fā)人力資源管理方式，探索出一個(gè)符合我國(guó)當(dāng)前國(guó)情的高科技企業(yè)人力資源管理模式是很有必要的。人力資源是企業(yè)管理系統(tǒng)中重要組成部分，也是企業(yè)在日益激烈的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)中能夠生存和發(fā)展的根本?，F(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理方面的主要職能有四個(gè)部分，即:招聘、錄用、調(diào)配、提升不同崗位工作人員的工作和活動(dòng)，時(shí)常進(jìn)行考核能夠衡量員工的平時(shí)表現(xiàn)和所取得的業(yè)績(jī)，并做出正確的評(píng)價(jià)，建立獎(jiǎng)勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)制度，不斷的組織學(xué)習(xí)。因此，高科技企業(yè)的人力資源的開發(fā)與不斷創(chuàng)新是加強(qiáng)企業(yè)管理，確保企業(yè)有不斷的智力支持，是提高高科技企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的重中之重，是企業(yè)強(qiáng)大的關(guān)鍵所在。（二）研究意義中國(guó)加入WTO后，國(guó)內(nèi)企業(yè)必將面臨國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，其中最大的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)自于對(duì)高級(jí)人才的搶奪，國(guó)內(nèi)企業(yè)將會(huì)相當(dāng)程度地受到優(yōu)秀人才流失的沖擊。可以這么說(shuō)，對(duì)高技術(shù)人才的激勵(lì)，直接關(guān)系到個(gè)體和組織發(fā)展，關(guān)系到組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由此可見(jiàn)，由于高新技術(shù)企業(yè)有著與傳統(tǒng)企業(yè)不同的生產(chǎn)和人力資源模式，即以創(chuàng)新為核心的知識(shí)和技術(shù)生產(chǎn)模式，從而使得知識(shí)和技術(shù)的載體——高級(jí)管理人才、技術(shù)人才成為高新技術(shù)企業(yè)的核心力量和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略資源。因此，高新技術(shù)企業(yè)的主體一一知識(shí)型員工是知識(shí)的承載者、所有者，是高新技術(shù)企業(yè)創(chuàng)新的主體，因此，有效地進(jìn)行人力資源選擇、開發(fā)和管理對(duì)高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展有著特殊的意義。（三）文獻(xiàn)綜述20世紀(jì)80年代以來(lái)，美國(guó)作為人力資源管理的發(fā)源地，對(duì)人力資源管理理論進(jìn)行了深入的研究和細(xì)致的探討，在此基礎(chǔ)上提出了人力資源管理模式這一創(chuàng)新性的概念。隨著這一概念的逐漸發(fā)展，我國(guó)的理論界也慢慢接受這一新生事物，也相應(yīng)地提出一些自己的見(jiàn)解。1981年，戴瓦納(Devanna)在《人力資源管理:一個(gè)戰(zhàn)略觀》一文中提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念，可謂是戰(zhàn)略人力資源管理研究誕生的標(biāo)志，在該文發(fā)表之后的短短20年里，人力資源管理的戰(zhàn)略作用的研究也引起了眾多學(xué)者們的強(qiáng)烈關(guān)注，關(guān)于戰(zhàn)略人力資源管理的研究也爆炸式的增長(zhǎng)。1984年比爾(Beer)等人的《管理人力資本》一書的出版標(biāo)志著人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理的飛躍。戰(zhàn)略人力資源管理就是系統(tǒng)地將人與組織聯(lián)系起來(lái)的、統(tǒng)一性和適應(yīng)性相結(jié)合的人力資源管理。它是指組織為了達(dá)到目標(biāo)，對(duì)人力資源各種部署和活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃的模式(Wright,McMahan,1992)。從而開拓了戰(zhàn)略人力資源管理研究的一個(gè)嶄新方向。戰(zhàn)略人力資源管理的概念從20世紀(jì)80年代傳入我國(guó)，但戰(zhàn)略人力資源管理理論與傳統(tǒng)人力資源管理相比是一種新模式、新理念，不僅包括新的內(nèi)容，而且具有新的特征。正是由于對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理的本質(zhì)和內(nèi)涵的不同理解，造成了對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理有不同的理解。目前我國(guó)流行的戰(zhàn)略人力資源管理理論，還是主要來(lái)自于美國(guó)。美國(guó)的戰(zhàn)略人力資源管理模式是建立在美國(guó)文化的基礎(chǔ)上的，將其應(yīng)用于其他國(guó)家和其他文化必然有一定的局限性，因此在借鑒美國(guó)或其他國(guó)家的人力資源管理模式的同時(shí)，我國(guó)的學(xué)術(shù)界和企業(yè)界也對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理進(jìn)行了研究和探討。在理論層面上的研究包括對(duì)人本管理的認(rèn)識(shí)與理解、對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理理論探討、人力資源管理戰(zhàn)略選擇的研究等。在人本管理和以能為本的戰(zhàn)略思想方面的研究中，人本管理的內(nèi)涵、意義及人本管理在管理實(shí)踐中的實(shí)現(xiàn)方式是一個(gè)主要的探討問(wèn)題。謝晉宇提出以人為本的涵義是:以科學(xué)為先導(dǎo)，以激勵(lì)和價(jià)值基礎(chǔ)為中心，提倡以團(tuán)隊(duì)和授權(quán)為導(dǎo)向，充分發(fā)揮企業(yè)員工智能參與的水平，強(qiáng)化各種人本要素，包括員工的意愿、管理力量、協(xié)調(diào)、交流和素質(zhì)，確保企業(yè)的發(fā)展和回報(bào)并行同步。此外在人本管理的基礎(chǔ)上，一切以人的能力為標(biāo)準(zhǔn)，在甄選、工作安排、績(jī)效評(píng)價(jià)、工資提升、晉升等方面，一切以人的能力為基礎(chǔ)，這是對(duì)人本管理的一個(gè)創(chuàng)新。（四）主要研究方法 文獻(xiàn)研究法:利用大量的文獻(xiàn)作為載體了解高新技術(shù)企業(yè)人力資源和管理的發(fā)展的過(guò)去與現(xiàn)在，包括對(duì)高新技術(shù)企業(yè)人力資源在內(nèi)的各種相關(guān)管理政策、理念和現(xiàn)代人力資源管理工具方法以及學(xué)界的思考，企業(yè)界的實(shí)踐等文獻(xiàn)進(jìn)行研究。二、相關(guān)理論概述（一）人力資源管理模式由于人力資源管理工作并不能直接創(chuàng)造價(jià)值，因此企業(yè)對(duì)于人力資源管理工作的疑問(wèn)一般是:人力資源管理究竟對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有何貢獻(xiàn)?怎么證明?這就要求我們就必須去尋找一種理論或模式來(lái)揭示這一過(guò)程，進(jìn)而證明人力資源管理活動(dòng)的確為企業(yè)提供了自己的獨(dú)特的“產(chǎn)品”。如大家都認(rèn)為，成功的人力資源管理活動(dòng)可以吸引、開發(fā)和留住優(yōu)秀的雇員，而這些雇員通過(guò)提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)、高效率的工作、對(duì)市場(chǎng)需求的敏捷反應(yīng)和創(chuàng)造出了別具一格的產(chǎn)品與商業(yè)運(yùn)作的模式，從而使企業(yè)獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和不斷增長(zhǎng)的利潤(rùn)。那么，我們?nèi)绾握故救肆Y源管理的有效性?據(jù)此，人們引入了“人力資源管理模式”這一實(shí)證性很強(qiáng)的概念。表述一個(gè)完整的人力資源管理模式問(wèn)題筆者認(rèn)為涉及到三方面的概念，即人力資源(HumanResource)、人力資源管理(HumanResourceManagement)以及模式(Model)。1.人力資源與人力資源管理人力資源(HumanResource)、人力資源管理(HumanResourceManagement)的概念筆者在本文中引用了西奧多·舒爾茨在《人力資本投資》的論述，所謂“人力資源”，是指“能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)的能力的人們的總稱，它包括數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)指標(biāo)?！睆倪@一概念我們可以看到人力資源的特殊性:即人力資源不同于自然資源，它是各種生產(chǎn)要素中最積極、最活躍的能動(dòng)性要素，是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的最重要的經(jīng)濟(jì)資源。而“人力資源管理”就是“人力資源管理指對(duì)全社會(huì)(或一個(gè)部門)的各個(gè)階層、各個(gè)類型的從業(yè)人員的從招工、錄取、培訓(xùn)、使用、周轉(zhuǎn)、升遷、調(diào)動(dòng)、直至退休的全過(guò)程的管理?！?.模式而對(duì)于“模式”的解釋而言，一直沒(méi)有一個(gè)可以為大多數(shù)人接收的概念。從《現(xiàn)代漢語(yǔ)詞典》對(duì)模式的解釋來(lái)理解，即某種事物的標(biāo)準(zhǔn)形式或使人可以照著做的標(biāo)準(zhǔn)樣式。根據(jù)《辭?！罚澳！笔侵钢圃炱魑锏哪Ｐ?，“式”是指式樣、格式的意思。在實(shí)踐應(yīng)用中，由于目前中國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于轉(zhuǎn)型期，近幾年來(lái)“模式”一詞成為使用頻度較高的術(shù)語(yǔ)之一。事實(shí)上，“轉(zhuǎn)型”在一定意義上講就是探討、評(píng)價(jià)、實(shí)驗(yàn)、選擇不同的管理模式。因此，模式在特定時(shí)期又被賦予特殊的涵義。而在不同的文獻(xiàn)中，模式的定義多種多樣，一些學(xué)者認(rèn)為:“模式通常是指事物的某種抽象與概括，是客觀事物脫離了具體內(nèi)容的某些屬性(或規(guī)定性、特征)的表述?！?。還有的學(xué)者是這么定義的:“無(wú)論是在宏觀經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域還是在微觀經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，人們習(xí)慣將任何一種，無(wú)論是在何種層次上，處于何種情況，在何種理論指導(dǎo)下，宏觀經(jīng)濟(jì)或微觀經(jīng)濟(jì)的整體或一部分的運(yùn)行方式、過(guò)程或結(jié)構(gòu)都稱為一種模式”。又如美國(guó)的科學(xué)史學(xué)家托馬斯·庫(kù)恩(ThomasKohn)認(rèn)為，所謂的“模式”即“得到公眾認(rèn)可的典型模式”。喬爾·巴克(JoelBarker)則把“模式”應(yīng)用在商業(yè)事務(wù)中，他認(rèn)為“模式”“告訴你有一場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)是什么，怎樣贏得這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)”。3.人力資管理模式(HumanResourceManagementModel)從字面上看人力資源管理模式(HumanResourceManagementModel，以下簡(jiǎn)稱人力資源管理模式)，是由人力資源管理和模式兩個(gè)詞有機(jī)合成而得的。但事實(shí)上并沒(méi)有看起來(lái)得那么簡(jiǎn)單。我們可以把人力資源管理模式分為二個(gè)層次:首先，它是反映人力資源管理及其運(yùn)行明顯特征的管理形式;其次，它是可以使人仿效的標(biāo)準(zhǔn)管理樣式。那么，在本文中我們是這么定義的，所謂人力資源管理模式(人力資源管理模式)，就是管理活動(dòng)的主體“人”，對(duì)人力資源管理及其運(yùn)行明顯特征的抽象與概括，是能夠?qū)θ肆Y源進(jìn)行有效配置的結(jié)構(gòu)化的管理方法體系。事實(shí)上，它建立了一個(gè)信息庫(kù)框架和人們用以觀察世界的原則集，并將原則集融會(huì)在整個(gè)企業(yè)之中，它將很多功能貫穿于整個(gè)價(jià)值鏈。概括地說(shuō)，它包含兩方面的含義:第一，模式來(lái)自客觀存在的、具體的管理，是它們所具有的屬性的抽象與概括。(這里把被抽象與概括的具體管理稱之為原型)。而模式最后可以脫離其原型被確認(rèn)、被應(yīng)用、被創(chuàng)造。第二模式是原型某方面屬性的具體表述。由于人的認(rèn)識(shí)所限，對(duì)無(wú)限紛雜的世界的認(rèn)識(shí)不可能窮盡，所以多數(shù)情況下，模式只能對(duì)某些屬性進(jìn)行描述(這里“范式”、“模式”“模型”，英文都是model，如無(wú)特別說(shuō)明，則是有相同或近似的意思，本文統(tǒng)一以模式一詞出現(xiàn)。)由此可見(jiàn)，模式的形成取決于兩方面:一方面是管理活動(dòng)的客體，即管理活動(dòng)主體在管理活動(dòng)中反映、認(rèn)識(shí)客體對(duì)象所顯露出的廣度和深度。另一方面，也取決于管理主體自身的諸多素質(zhì)，相對(duì)穩(wěn)定的、定型化的思維樣式，即管理客體所顯露出的廣度和深度方面的信息，在主體思維結(jié)構(gòu)中的加工、處理、轉(zhuǎn)換的方式。（二）人力資源管理模式的分類對(duì)人力資源管理模式進(jìn)行分類，其目的就是說(shuō)明模式的選擇并不是唯一的，它強(qiáng)調(diào)的是多樣性和變化。由于人力資源管理本身的含義伸縮性較大，由此造成人力資源管理模式從不同的角度有不同的分類方式。1.從模式的方式方法來(lái)看按照利格(Legge,1989)的說(shuō)法，人力資源管理模式可以分為軟性的人力資源管理模式和硬性人力資源管理模式。軟性人力資源管理模式主張通過(guò)改善領(lǐng)導(dǎo)模式來(lái)提高雇員的忠誠(chéng)度和績(jī)效水平，如何激勵(lì)下屬和什么是最佳管理人員的方式等均屬這個(gè)范疇;硬性人力資源管理模式則強(qiáng)調(diào)用理性的方式，即采用明確手段和明確的方法，對(duì)勞動(dòng)者績(jī)效進(jìn)行管理，它強(qiáng)調(diào)管理中的戰(zhàn)略性和定量特征。但兩者之間并無(wú)難易之分，這些方法在解決問(wèn)題和決策過(guò)程中都可使用。2.從模式的層次來(lái)看人力資源管理模式又可分為總體的人力資源管理模式和局部的、具體的人力資源管理模式?？傮w的人力資源管理模式，顧名思義就是從總體或整體上全面、綜合地反映人力資源管理的本質(zhì)特征或顯著特征，從而形成一種整體意義上的人力資源管理模式。如目前國(guó)際上較為典型的有美國(guó)人力資源管理模式、日本人力資源管理模式和以德國(guó)為代表的西歐人力資源管理模式。這些模式就是從國(guó)家這一整體的角度來(lái)反映不同國(guó)家的企業(yè)人力資源管理獨(dú)有做法和方式。與此同時(shí)，總體管理模式也會(huì)采用與之相對(duì)應(yīng)的方式方法，如目前人力資源管理模式中常見(jiàn)的市場(chǎng)配置方法，以軟管理為主、硬管理為輔的柔性管理方法等等。而局部的、具體的人力資源管理模式，則是某一人力資源管理領(lǐng)域中具有獨(dú)特管理方式和運(yùn)行機(jī)制的管理模式。如在實(shí)踐工作中經(jīng)常出現(xiàn)的計(jì)件工資就是薪酬管理模式的方式方法。3.從模式所起的作用來(lái)看人力資源管理模式可分為傳統(tǒng)、保守型和激進(jìn)型。傳統(tǒng)、保守型是以提高運(yùn)行效率、降低成本為目的，多采用穩(wěn)健的管理方法，而激進(jìn)型則通過(guò)企業(yè)重組、過(guò)程再造等較為激烈的管理方法獲取更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。4.從模式的主體來(lái)看人力資源管理模式又可分為多元性和一元性。歐美等國(guó)家的人力資源管理模式是基于無(wú)工會(huì)的假設(shè)，其模式的主體——管理者和被管理者所追求的目標(biāo)是共同的。它是將工會(huì)看成是威脅組織生存的組織，從而將其排除在模式的考慮范疇內(nèi)，而多元性則是包括了工會(huì)等若干因素在內(nèi)的管理模式，并尋求一種介于管理者和被管理者，或包括其它利益相關(guān)者之間的合作關(guān)系。5.從模式的功能來(lái)劃分美國(guó)的彌庫(kù)維克和布爾德(Milkoivck&Bouderau)研究了美國(guó)人力資源管理的發(fā)展歷史，認(rèn)為在不同的發(fā)展階段，人力資源管理的功能模式有很大的區(qū)別，主要有四種人力資源管理功能模式(分別代表了人力資源管理發(fā)展的四個(gè)階段):一是產(chǎn)業(yè)(工業(yè))模式(20世紀(jì)60年代以前)，以建立工作規(guī)則、職業(yè)晉升階梯和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、以資歷為基礎(chǔ)的報(bào)酬體系、勞工關(guān)系、績(jī)效評(píng)估等為核心，二是投資模式(20世紀(jì)60-70年代)，以人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)，包括給員工更多的自主權(quán)、工作豐富化、終身雇傭、培訓(xùn)和長(zhǎng)期薪酬等為重點(diǎn)，三是參與模式(20世紀(jì)80年代)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作、相互信任、建立共同目標(biāo)、職工對(duì)組織的承諾與認(rèn)同等，職工參與管理成為人力資源管理的主要手段，四是高靈活性模式(20世紀(jì)90年代以后)，是為了適應(yīng)現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，特別是信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展與廣泛應(yīng)用而產(chǎn)生的，借助于“外腦”、聘請(qǐng)顧問(wèn)、人事代理(人力資源管理外包)、靈活的雇傭方式和工作時(shí)間、多樣的報(bào)酬與福利方案、權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)和權(quán)力分配等成為人力資源管理的主要方式。需要指出的是，第一種分類常人是難以判斷何謂為軟性，何謂為硬性，第二種分類則較為直觀，一般情況下，我們?cè)趯?shí)際工作中更多的是采納這一種分類，第三種分類在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中也較為常見(jiàn)，而第四種分類則由于國(guó)家性質(zhì)不同，工會(huì)或其它利益相關(guān)者在企業(yè)中的地位和作用也不同，從而造成模式的主體上的差異性。（三）高新技術(shù)企業(yè)人力資源的特點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)特點(diǎn)決定了其成員往往年齡輕，具有較高的學(xué)歷、淵博的學(xué)識(shí)和出眾的才華，具有鮮明的個(gè)性和價(jià)值觀，高新技術(shù)企業(yè)的工作大多需要員工具有創(chuàng)造性，這使得工作過(guò)程往往不具規(guī)律性很難形成特定的工作流程這就使工作過(guò)程難以按流程進(jìn)行監(jiān)控，工作過(guò)程難以量化考核。這就使得高新技術(shù)企業(yè)人力資源表現(xiàn)出一些自身的特點(diǎn):1.自信與自我意識(shí)由于其教育和工作經(jīng)歷往往較為順利，加之其所擁有的專業(yè)技能，使其木身對(duì)自己的工作能力充滿自信。這種自信會(huì)極高地提高其工作熱情及承擔(dān)責(zé)任的勇氣，但也使得這些員工不善于處理同伴關(guān)系，不善于與人合作，往往以自我意識(shí)作為決策依據(jù)。同傳統(tǒng)員工相比，該類員工由于自我意識(shí)極強(qiáng)，所以擁有展示自己才能的強(qiáng)烈欲望，愿意從事具有挑戰(zhàn)性的工作，勇于承擔(dān)責(zé)任;對(duì)自己的職業(yè)生涯，往往具有自我設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)按照自己的意識(shí)作出決定。按照相關(guān)調(diào)查問(wèn)卷顯示，得到充分信任、成就事業(yè)、實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值是相關(guān)激勵(lì)措施中，屬性權(quán)重排在前三位的屬性。而傳統(tǒng)企業(yè)管理所強(qiáng)調(diào)的制度管理、流程管理都會(huì)引起這些員工的反感，甚至抵觸。2.藐視權(quán)力與制度專業(yè)技術(shù)更新速度的加快，使得企業(yè)需要不停地進(jìn)行組織變革以適應(yīng)適合技術(shù)更新。而信息技術(shù)又為高新技術(shù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革提供了技術(shù)支持。原有的職位思想在高新技術(shù)企業(yè)中越來(lái)越淡化。而以專業(yè)技術(shù)水平高低為核心所形成的非正式組織在該類企業(yè)中所起的作用越來(lái)越大。行政管理的權(quán)威和影響力讓步于技術(shù)權(quán)威，技能決定了每一個(gè)員工在企業(yè)中的影響力，制度和權(quán)力對(duì)這些員工沒(méi)有控制力。利用行政級(jí)別與規(guī)章制度來(lái)管理員工在傳統(tǒng)企業(yè)中是必須的，而在這類企業(yè)中不是無(wú)益甚至是有害的。行政權(quán)利與制度條規(guī)在專業(yè)人員眼中是受到藐視的。其努力工作的動(dòng)力是追求事業(yè)成功的欲望和提高自身創(chuàng)造力的追求。3.缺乏穩(wěn)定性高新技術(shù)企業(yè)中最稀缺、最重要、最有價(jià)值的資源是員工所具有的知識(shí)、技能和不斷創(chuàng)新的能力，這種無(wú)形的資源最終體現(xiàn)的是人力資源，企業(yè)都會(huì)通過(guò)人才競(jìng)爭(zhēng)來(lái)獲取這些資源，使得人才有更多的機(jī)會(huì)去尋找適合自己的崗位。高新技術(shù)人才重新尋找崗位的機(jī)會(huì)遠(yuǎn)比一般員工大，而其邊際成本也較低。這就使得高新技術(shù)企業(yè)表現(xiàn)出很強(qiáng)的人員流動(dòng)性。高新技術(shù)企業(yè)中的員工有活力、接受新知識(shí)的能力強(qiáng)，創(chuàng)造性強(qiáng)，樂(lè)于接受挑戰(zhàn)，但是其自我意識(shí)、獨(dú)立意識(shí)同樣較強(qiáng)。如果在組織中學(xué)習(xí)不到新東西.自我價(jià)值得不到實(shí)現(xiàn)，或自己認(rèn)為得不到充分信任，這類知識(shí)型員工會(huì)脫離組織，重新尋求其它發(fā)展機(jī)會(huì),也會(huì)造成員工隊(duì)伍不穩(wěn)定。三、高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理模式（一）人才培訓(xùn)由于高新技術(shù)企業(yè)對(duì)于安全和技術(shù)都有很高的要求，因此火力發(fā)電企業(yè)的員工培訓(xùn)也就非常重要，從調(diào)查的情況來(lái)看，火力發(fā)電企業(yè)都有著自身的培訓(xùn)計(jì)劃或者培訓(xùn)制度，但是對(duì)于培訓(xùn)制度的建立，各企業(yè)又有各自的情況，從員工培訓(xùn)計(jì)劃的制定依據(jù)來(lái)看，主要有3種類型:根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定、根據(jù)部門工作任務(wù)制定、根據(jù)企業(yè)用工工作或者技能現(xiàn)狀制定，在上述三種模式中，最為普遍的是根據(jù)企業(yè)人員技能現(xiàn)狀制定，也就是“缺什么學(xué)什么”的培訓(xùn)模式，能從企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)層面制定員工培訓(xùn)計(jì)劃的比較少，主要是新建成的規(guī)模較大或合資型火力發(fā)電企業(yè)，例如馬鞍山電廠(合資，總投資額95億)、滁州電廠(投資額88億)。對(duì)于企業(yè)采用的培訓(xùn)方法，大部分高新技術(shù)企業(yè)主要采用了4種模式:企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)、外部研修班、委托培訓(xùn)和工作輪換，其中所有的電廠都采用了企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，典型的方法就是“師帶徒”，其中一些老高新技術(shù)企業(yè)和人數(shù)比較多的高新技術(shù)企業(yè)都有自己的職工技?；蛞剐５?，其員工培訓(xùn)工作也主要是采用內(nèi)部培訓(xùn)進(jìn)行:而對(duì)于一些新興高新技術(shù)企業(yè)或者人數(shù)較少的高新技術(shù)企業(yè)，除了進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)，也選拔優(yōu)秀員工去專門的大學(xué)深造學(xué)習(xí)，對(duì)于各大型高新技術(shù)企業(yè)集團(tuán)，除了內(nèi)、外部學(xué)習(xí)，還采用了集團(tuán)內(nèi)部不同企業(yè)之間選拔優(yōu)秀員工進(jìn)行輪崗的學(xué)習(xí)培訓(xùn)方式，采用這一培訓(xùn)方式的主要是一些技術(shù)骨干和培養(yǎng)企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)。從現(xiàn)在高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展的情況來(lái)看，培訓(xùn)效果的評(píng)估也是最薄弱的一環(huán)。培訓(xùn)效果評(píng)估方面的研究頗多，方式方法眾說(shuō)紛紜，如何選擇合適的理論依據(jù)也是人力資源管理學(xué)者們必須考慮的問(wèn)題，另外高新技術(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境受國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展影響較大，因此，也很難從培訓(xùn)后企業(yè)的收益情況來(lái)判斷培訓(xùn)效果的大小，從實(shí)際來(lái)看，并沒(méi)有哪家高新技術(shù)企業(yè)給出比較令人滿意的評(píng)估方法，基本都是選擇了考試。（二）績(jī)效考核體系人力資源管理的理論認(rèn)為“績(jī)效考核體系包括績(jī)效計(jì)劃、實(shí)施、反饋以及績(jī)效改進(jìn)在內(nèi)閉合循環(huán)系統(tǒng)”，任何市場(chǎng)化的企業(yè)或者組織如果沒(méi)有考核是絕對(duì)沒(méi)有成效的，高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理模式的人力資源考核體系中處于中心環(huán)節(jié)，為培訓(xùn)體系提供及基礎(chǔ)和依據(jù)，也為薪酬激勵(lì)體系建設(shè)提供參考的重要的價(jià)值。在人力資源管理模式的循環(huán)結(jié)構(gòu)，績(jī)效考核在人力資源的配置、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬體系中處于中心環(huán)節(jié)，發(fā)揮著核心的重要作用。高新技術(shù)企業(yè)的勝利以及人力資源管理的先進(jìn)，在企業(yè)中體現(xiàn)了“管事憑效果，管人憑考核。高新技術(shù)企業(yè)培養(yǎng)和引導(dǎo)員工從根子上革命，要求企業(yè)里的所有人力資源與業(yè)績(jī)對(duì)話，跟能力說(shuō)話，明確了績(jī)效是企業(yè)內(nèi)部員工參與企業(yè)價(jià)值分配的重要價(jià)值判斷與參考標(biāo)準(zhǔn)，讓員工在輕松與愉悅的心情中迎接績(jī)效的考核與評(píng)估，績(jī)效的目的也是在關(guān)注員工的成長(zhǎng)和進(jìn)步，關(guān)注其職業(yè)生涯的規(guī)劃發(fā)展，共同改進(jìn)工作中的不足以及完善人生等，這些績(jī)效的辦法和考核都凝結(jié)在企業(yè)的績(jī)效考核制度中，通過(guò)完善的績(jī)效考核制度表現(xiàn)出來(lái)?？?jī)效考核是人力資源管理的重頭戲，也是以理念為核心指為先導(dǎo)，在高新技術(shù)企業(yè)的人力資源管理的模式循環(huán)結(jié)構(gòu)中，績(jī)效考核處于中心地位?？?jī)效考核的流程和每一個(gè)環(huán)節(jié)都能有制度作為實(shí)施考核和評(píng)估的重要保障，注重企業(yè)的績(jī)效考核制度建設(shè)。企業(yè)的業(yè)績(jī)是所有人力資源全體努力奮斗的結(jié)果，這里面每個(gè)人的價(jià)值創(chuàng)造是不一樣的，業(yè)績(jī)也是有差異的，員工個(gè)人的薪酬和價(jià)值體現(xiàn)就要在這方面具體有所反應(yīng)和很好的體現(xiàn)，也體現(xiàn)著企業(yè)的內(nèi)部的公平性。績(jī)效考核公平理念通過(guò)制度融入到企業(yè)的文化建設(shè)中。企業(yè)同時(shí)認(rèn)真公平公開的評(píng)估每個(gè)人的業(yè)績(jī)對(duì)人力資源的配置，以及怎么使用現(xiàn)有的員工也都是很有必要的。蘇南中小企業(yè)大都多很重視企業(yè)的績(jī)效考評(píng)，要求員工以績(jī)效導(dǎo)向進(jìn)行人力資源管理的新理念和思維。將績(jī)效考核從理念層面轉(zhuǎn)入到企業(yè)的制度建設(shè)上。（三）薪酬體系薪酬分配方式的多樣化是高新技術(shù)企業(yè)的一大特點(diǎn)。一些中小企業(yè)中還實(shí)行了員工可享受股權(quán)期權(quán)，包括股票期權(quán)、限制性股票、股票增值權(quán)和股票贈(zèng)與給員工配股，讓員工也真正的成為企業(yè)的主人，這是在很多地方的高新技術(shù)企業(yè)不具備也不能達(dá)到的，從而實(shí)現(xiàn)了物質(zhì)薪酬的多樣化得效果，起到了很好的激勵(lì)效果。高新技術(shù)企業(yè)本身來(lái)看，經(jīng)濟(jì)發(fā)展較好，基本薪酬在全國(guó)的企業(yè)基本薪酬中都是走在前列的。在高新技術(shù)企業(yè)中，把員工的工資關(guān)注點(diǎn)集中在員工的能力和技能上，企業(yè)的人力資源部把注意力也集中在人力資源的績(jī)效上?？梢钥吹降燃?jí)評(píng)估定是建立起公平、公證的定薪模式，培訓(xùn)、福利和開發(fā)滿足了員工的需求保障，除此之外，企業(yè)里的員工能夠感受到和諧奮進(jìn)的文化氛圍，企業(yè)里人們都很健康的生活愉悅舒適就是一項(xiàng)心里收入，就能夠看到了有的員工在薪酬并不高的企業(yè)卻能夠安心的工作。在高新技術(shù)企業(yè)中大多都實(shí)行了基本工資加績(jī)效工資制，也是看重員工對(duì)崗位的勝任能力和實(shí)績(jī)，在高新技術(shù)企業(yè)中很多企業(yè)都在探索和建立適合自身情況和特點(diǎn)的薪酬管理模式，完善企業(yè)所需要的全面的薪資體系，同時(shí)還要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展不斷調(diào)整薪資形式，使自己企業(yè)的薪資體系逐步趨于合理，從而更好的發(fā)揮薪資體系的指導(dǎo)作用。使高新技術(shù)企業(yè)的員工對(duì)企業(yè)給予的回報(bào)感到滿意和公平，從而更加安心長(zhǎng)期留在企業(yè)，更好的發(fā)揮工作積極性。四、高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策（一）存在的問(wèn)題1.我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)整體表現(xiàn)為規(guī)模小而分散以高新技術(shù)企業(yè)中數(shù)量眾多的IT軟件企業(yè)為例。我國(guó)僅有大約15萬(wàn)軟件開發(fā)人員，分布在5000多家軟件企業(yè)，平均每家企業(yè)30人，絕大多數(shù)企業(yè)員工在50人以下。即使是用友、金蝶等已經(jīng)很有名氣的軟件企業(yè)，據(jù)說(shuō)軟件開發(fā)人員也僅幾百人，還分為多個(gè)相互獨(dú)立的項(xiàng)目組。相比之下，印度軟件企業(yè)約有1000家，擁有28萬(wàn)軟件工程師，平均每個(gè)企業(yè)280人。從營(yíng)業(yè)收入角度，中國(guó)這5000家軟件企業(yè)的軟件營(yíng)業(yè)收入非常低，2000年總共實(shí)現(xiàn)銷售額約560億元，僅相當(dāng)于微軟同年度銷售額(折合人民幣約1800億元)的三成多一點(diǎn)。2.我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)缺乏成熟的高新技術(shù)開發(fā)管理體系絕大多數(shù)公司技術(shù)研發(fā)大都沒(méi)有科學(xué)的項(xiàng)目管理體系，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人也大都是從水平較高的技術(shù)人員中選出的，大都不擅長(zhǎng)管理，甚至可以說(shuō)有的人不懂管理，因此在管理中不可避免存在各種各樣的問(wèn)題。仍以軟件企業(yè)為例，金山公司總裁雷軍到印度考察看到，印度的軟件業(yè)從業(yè)人員整體素質(zhì)并不比我國(guó)高，取得成績(jī)的主要原因是由于有相當(dāng)完善的軟件開發(fā)管理體系，它們的軟件開發(fā)流程和流水線生產(chǎn)非常相似。反觀我國(guó)的軟件業(yè)，在世界軟件業(yè)進(jìn)入工業(yè)化生產(chǎn)的今天，我國(guó)企業(yè)卻基本上依然在進(jìn)行小作坊式生產(chǎn)，這既是造成軟件質(zhì)量差、BUG多的主要原因，也是軟件企業(yè)規(guī)模發(fā)展不大的根本原因之一。3.我國(guó)許多高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)過(guò)程不規(guī)范，受制于少數(shù)研發(fā)人員這種研發(fā)方式最終導(dǎo)致大量的重復(fù)開發(fā)，同一問(wèn)題先后多次出現(xiàn)。發(fā)達(dá)國(guó)家的高新技術(shù)企業(yè)的開發(fā)過(guò)程就科學(xué)、合理地多，任何一個(gè)研發(fā)人員的離職或者研發(fā)小組的解體都不會(huì)對(duì)產(chǎn)品和技術(shù)有非常重大的影響。這也是工業(yè)化生產(chǎn)方式與小作坊生產(chǎn)方式的區(qū)別之一。國(guó)內(nèi)技術(shù)研發(fā)人員流動(dòng)量大，由于骨干的離開，造成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的喪失，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展是非常不利的。因此只有規(guī)范開發(fā)流程，才可能降低這種損失。有些公司的開發(fā)流程缺乏詳細(xì)的技術(shù)文檔記錄，核心部分掌握在少數(shù)的開發(fā)人員手中，即便公司制定再好的核心人才留用計(jì)劃，還是無(wú)法硬性的避免員工流失的損失。而國(guó)外的大公司在每個(gè)開發(fā)小組或部門都配有技術(shù)文檔這一職位，而且這一職位在這個(gè)小組或部門中是相當(dāng)重要的，新產(chǎn)品的研發(fā)過(guò)程以及研發(fā)中遇到的問(wèn)題及解決的方式也并不完全保存在研發(fā)人員的電腦中，而是由公司作統(tǒng)一的記錄，這就保證了企業(yè)在技術(shù)研發(fā)過(guò)程中不會(huì)因?yàn)槿魏稳藶榈脑蚨a(chǎn)生重大損失。4.我國(guó)的高新技術(shù)企業(yè)大都缺乏管理團(tuán)隊(duì)一個(gè)能長(zhǎng)期同甘共苦、共同發(fā)展且人員又能配置合理、配合默契的管理團(tuán)隊(duì)是一個(gè)公司長(zhǎng)期持續(xù)、高速、穩(wěn)定發(fā)展所必須的。但中國(guó)高新技術(shù)企業(yè)由于產(chǎn)權(quán)不清晰、分配不合理以及高層管理人員缺乏開拓精神，沒(méi)有遠(yuǎn)見(jiàn)或“寧為雞頭，不為鳳尾”等原因，大都經(jīng)歷過(guò)數(shù)次核心管理層員工出走事件，顯然這必將對(duì)該企業(yè)的發(fā)展造成重大的影響。5.我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)大都缺乏完善、系統(tǒng)的人員培養(yǎng)機(jī)制最近著名專家楊芙清院士提出高新技術(shù)研發(fā)人才缺兩頭的觀點(diǎn)，認(rèn)為我國(guó)既缺高素質(zhì)的系統(tǒng)分析人員、項(xiàng)目管理人員、市場(chǎng)營(yíng)銷人員、項(xiàng)目帶頭人，也缺大量的甘心處于低層的基礎(chǔ)研發(fā)人員、專業(yè)技術(shù)研發(fā)人員、專業(yè)的設(shè)計(jì)人員、調(diào)試人員等。通過(guò)對(duì)在招聘中收取的技術(shù)研發(fā)人員的簡(jiǎn)歷我們看到，許多公司都云集了大量的、能力相差不很明顯的研發(fā)人員。特別是軟件開發(fā)行業(yè)，這一行業(yè)的員工通常較為年輕，缺乏明確的職業(yè)規(guī)劃，又往往眼高手低，僅僅具有一般的軟件開發(fā)能力就認(rèn)為自己可以主持開發(fā)一個(gè)項(xiàng)目，成為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，甚至吸引到風(fēng)險(xiǎn)投資?；谶@樣的原因，許多底層的工作沒(méi)有人愿意做，這種情況非常不利于公司的長(zhǎng)期發(fā)展，即使獲得短期成功，也很容易導(dǎo)致分裂、另起山頭的結(jié)果出現(xiàn)。因此在實(shí)際操作過(guò)程中，在員工培訓(xùn)上應(yīng)該引入員工職業(yè)生涯的培訓(xùn)，幫助員工分析未來(lái)高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展所需要的職位和技能，鼓勵(lì)其在特定崗位上發(fā)展。同時(shí)在后面將要提到的績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)上，引入了職位優(yōu)化的概念，具體表現(xiàn)在公司內(nèi)任何一個(gè)崗位的員工，只要適應(yīng)該崗位的要求在考核中連續(xù)取得較高的得分，其在公司享受的薪資、培訓(xùn)、福利待遇就會(huì)不斷的提高，沒(méi)有因職務(wù)級(jí)別而設(shè)置的上限。從上述分析可以看到，國(guó)內(nèi)高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展的主要問(wèn)題還是集中在核心競(jìng)爭(zhēng)力一一有效的人力資源管理問(wèn)題上。如何吸引人才，合理地配置人才，管理人才，是目前高新技術(shù)企業(yè)急待解決的一大問(wèn)題。（二）高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展人力資源的對(duì)策建議1.高新技術(shù)企業(yè)招聘風(fēng)險(xiǎn)的建議（1）做好工作分析企業(yè)在選擇招聘對(duì)象時(shí)，首先要了解所需工作職位的特點(diǎn)，要對(duì)該職位進(jìn)行工作分析，如果工作職位分析出現(xiàn)偏差，導(dǎo)致聘用了不合適的員工，就會(huì)造成人力資本的浪費(fèi)，使招聘成本得不到回報(bào)。所以，工作分析是非常重要的，它是一項(xiàng)用來(lái)確定某一工作的任務(wù)與性質(zhì)的程序，通過(guò)這一程序可以了解到哪些類型的人(從工作技能和經(jīng)驗(yàn)的角度來(lái)說(shuō))適合從事某一項(xiàng)工作。工作分析的結(jié)果決定了人力資源管理人員需要聘用什么樣的人來(lái)從事此種工作。工作分析不僅用來(lái)招募和甄選人員，還是制定員工的薪酬、制定績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)以及確保工作職責(zé)落實(shí)到每個(gè)員工頭上的基礎(chǔ)。因此是風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的源頭，如果工作分析沒(méi)有做好，那么有可能引發(fā)人力資源管理的一系列風(fēng)險(xiǎn)。（2）做好應(yīng)聘人員的測(cè)評(píng)工作人事測(cè)評(píng)是應(yīng)用現(xiàn)代心理學(xué)、管理學(xué)、計(jì)算機(jī)學(xué)及相關(guān)學(xué)科的研究成果，通過(guò)心理測(cè)驗(yàn)、履歷分析、評(píng)價(jià)中心、面試等技術(shù)，對(duì)人的知識(shí)、技能、能力、個(gè)性進(jìn)行測(cè)量，并根據(jù)工作崗位要求及企業(yè)組織特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)對(duì)人的準(zhǔn)確了解，將最合適的人放在最合適的崗位上，實(shí)現(xiàn)最佳工作績(jī)效。測(cè)評(píng)方法有很多，應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同的崗位特點(diǎn)用不同的方法，無(wú)論使用什么方法，最終目的就是全面了解應(yīng)聘者，以甄選出適合企業(yè)文化適合本崗位的人才。（3）采用多種渠道招募人才對(duì)于高新技術(shù)企業(yè)的通用型人才，可以通過(guò)普通的招聘方式，如刊登報(bào)紙廣告、參加招聘會(huì)、網(wǎng)上招聘等形式進(jìn)行公開招聘，這樣可以降低招聘成本，而且通用型人才通常不會(huì)對(duì)企業(yè)造成較大損失。而對(duì)于企業(yè)的核心人才來(lái)說(shuō)，卻不宜采用公開招聘的形式。首先是因?yàn)槠胀ǖ恼衅阜绞胶茈y找到合適的人才，真正成熟的優(yōu)秀人才一般都會(huì)被老板重用，不會(huì)特別關(guān)注廣告中的職位，也不會(huì)輕易到招聘會(huì)去找工作，他們一般會(huì)通過(guò)業(yè)界朋友的引薦、獵頭公司推薦或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接挖掘的方式來(lái)跳槽。而對(duì)于核心人才，公開招聘往往會(huì)帶來(lái)很多負(fù)面影響。比如由于找到的高級(jí)人才年薪很高，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)企業(yè)內(nèi)的其他人才，這通常會(huì)產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部的不良情緒，有些人可能會(huì)在工作中不配合，不利于工作的開展;還有可能導(dǎo)致大量原有企業(yè)人才流失。因此，對(duì)于此類高級(jí)人才，適合采用獵頭公司推薦的方式來(lái)招募，這樣新來(lái)人才的年薪可以保密，不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)過(guò)大的沖擊，而且獵頭公司可以采用很多渠道挖掘那些被其他老板重用的沒(méi)有流動(dòng)意向的頂尖人才，并且對(duì)這些人才進(jìn)行全面的調(diào)查，確保人才的質(zhì)量大大提高引進(jìn)人才的成功率，減少企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。（4）以最快的速度給應(yīng)聘者以回復(fù)企業(yè)人力資源管理者應(yīng)重視招聘速度，對(duì)投遞簡(jiǎn)歷的應(yīng)聘者反應(yīng)速度越快，就越可能招收到優(yōu)秀的人才。因此，在提高招聘速度方面應(yīng)采取相應(yīng)的措施。首先，簡(jiǎn)歷的預(yù)選工作可以由職能部門的人員與招聘者共同承擔(dān)，職能部門的經(jīng)理可以抽出一部分時(shí)間幫助進(jìn)行預(yù)選工作。其次，為了以最有效的方式安排招聘人員的時(shí)間，可以由一個(gè)初級(jí)招聘人員或招聘協(xié)調(diào)員給求職者打第一個(gè)電話，預(yù)定一個(gè)方便的時(shí)間進(jìn)行電話面試。較快的招聘速度，會(huì)使企業(yè)錯(cuò)失優(yōu)秀人才的風(fēng)險(xiǎn)減少，從而達(dá)到規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的目的。2.高新技術(shù)企業(yè)培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)的防范措施企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)的目的，是希望提高員工知識(shí)技能，從而提高企業(yè)的整體效益。因此，企業(yè)在實(shí)施培訓(xùn)的過(guò)程中，應(yīng)采取相應(yīng)的措施，以保證培訓(xùn)結(jié)果不偏離培訓(xùn)目標(biāo)，減少培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。相應(yīng)的措施有以下幾點(diǎn):（1）進(jìn)行培訓(xùn)需求分析企業(yè)的培訓(xùn)要做到有效，就必須使培訓(xùn)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，這就要求我們進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。要做好培訓(xùn)需求分析，首先得全面客觀地收集培訓(xùn)需求信息。培訓(xùn)需求信息包括兩個(gè)方面，即企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工的個(gè)人信息。企業(yè)的培訓(xùn)必須是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，但是也要充分考慮員工的個(gè)人情況，如員工的知識(shí)技能現(xiàn)狀、興趣愛(ài)好、職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等等，只有同時(shí)兼顧企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工的實(shí)際情況，才能使培訓(xùn)成功。（2）制定與實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，做好培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化工作制定周密的培訓(xùn)計(jì)劃有助于企業(yè)有條不紊地開展培訓(xùn)，提高培訓(xùn)效益。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源的總體計(jì)劃，考慮企業(yè)的培訓(xùn)需求與可能，確定企業(yè)培訓(xùn)的總體目標(biāo)，并將其分解成若干分目標(biāo)，再根據(jù)分目標(biāo)的要求，制定培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃，并配以相應(yīng)的人力、物力和財(cái)力，確保計(jì)劃的貫徹與落實(shí)。企業(yè)實(shí)施培訓(xùn)是希望受訓(xùn)員工能將所學(xué)運(yùn)用到工作中去，因此作好培訓(xùn)轉(zhuǎn)化工作對(duì)于提高培訓(xùn)效果有非常重要的作用。培訓(xùn)轉(zhuǎn)化是指受訓(xùn)者有效且持續(xù)將所學(xué)到的知識(shí)和技能運(yùn)用到工作中的過(guò)程。影響培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的因素很多，大致可以概括為轉(zhuǎn)化氛圍、上司支持、同事支持、應(yīng)用所學(xué)的機(jī)會(huì)、自然遺忘和舊行為及舊模式的慣性等。在培訓(xùn)后，組織應(yīng)盡量創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境使受訓(xùn)者盡快盡多地將所學(xué)運(yùn)用到工作中。（3）做好培訓(xùn)評(píng)估工作，完善人才檔案制度培訓(xùn)評(píng)估主要是調(diào)查收集受訓(xùn)者和有關(guān)人員對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的看法，受訓(xùn)者學(xué)習(xí)后態(tài)度行為的變化是否達(dá)到了培訓(xùn)的預(yù)期目標(biāo)，以及培訓(xùn)對(duì)組織的整體績(jī)效的提高和培訓(xùn)需求的滿足，它通過(guò)對(duì)現(xiàn)狀與目標(biāo)之間距離的比較，有效地促使被培訓(xùn)人員不斷逼進(jìn)預(yù)定目標(biāo)，不斷提高培訓(xùn)質(zhì)量，并為下一階段的培訓(xùn)計(jì)劃的制定提供依據(jù)。人才檔案制度的內(nèi)容設(shè)計(jì)要具有動(dòng)態(tài)性，如月工作匯報(bào)、季度工作小結(jié)、半年工作總結(jié)、年度考核和民主評(píng)論等項(xiàng)目，還有培養(yǎng)目標(biāo)、培養(yǎng)方法、進(jìn)展情況等，使人才檔案真正為選擇、使用人才提供全面可靠的依據(jù)。（4）建立完善的企業(yè)培訓(xùn)制度，改變培訓(xùn)不規(guī)范的現(xiàn)象企業(yè)應(yīng)建立起一套科學(xué)的完備的培訓(xùn)制度，以規(guī)范涉及培訓(xùn)的各方面。培訓(xùn)制度一旦確立，包括總經(jīng)理在內(nèi)的每個(gè)人都必須嚴(yán)格遵守。同時(shí)應(yīng)把合同管理納入培訓(xùn)管理中。合同是企業(yè)和員工權(quán)利的法律保障，加強(qiáng)對(duì)合同的管理，一旦出現(xiàn)糾紛，企業(yè)和員工都能夠通過(guò)法律把自己的損失降到最低。（5）建立優(yōu)秀的企業(yè)文化優(yōu)秀的企業(yè)文化是一種強(qiáng)大的凝聚力和向心力，能調(diào)動(dòng)全體員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得以長(zhǎng)足發(fā)展。就培訓(xùn)來(lái)說(shuō)，優(yōu)秀企業(yè)文化的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)作為企業(yè)的靈魂，不僅決定著整個(gè)企業(yè)的發(fā)展走向，而且也指引著企業(yè)培訓(xùn)的方向。優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)培訓(xùn)予以高度重視，優(yōu)秀的企業(yè)文化更加重視員工自我實(shí)現(xiàn)和自我完善的需求，并且努力建立與這種需求相適應(yīng)的培訓(xùn)理念和制度，盡量滿足員工的需求。優(yōu)秀的企業(yè)文化倡導(dǎo)建立“學(xué)習(xí)型組織”，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的培訓(xùn)目標(biāo)和規(guī)劃，引導(dǎo)員工通過(guò)終身學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造一種濃郁的學(xué)習(xí)氛圍和有效機(jī)制。優(yōu)秀的企業(yè)文化指導(dǎo)卜的培訓(xùn)，把員工的利益與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益更加緊密地聯(lián)系起來(lái)，培訓(xùn)得到領(lǐng)導(dǎo)和員工的普遍重視，員工有參加培訓(xùn)的欲望和動(dòng)力，也能享受培訓(xùn)帶來(lái)的成功和喜悅。在優(yōu)秀的企業(yè)文化引導(dǎo)下，員工通過(guò)接受培訓(xùn)，不僅豐富了知識(shí)，提高了技能，還實(shí)現(xiàn)了人生價(jià)值，這能夠極大地激發(fā)員工的工作熱情，增強(qiáng)員工的凝聚力、忠誠(chéng)感和歸屬感。3.高新技術(shù)企業(yè)人事變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)的防范措施我們可以有針對(duì)性地提出一些管理策略，將風(fēng)險(xiǎn)限制在可接受的范圍內(nèi)，即避免風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生或?qū)L(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生的概率降至最低，將損失控制在最低限度。（1）樹立企業(yè)與員工是合作伙伴關(guān)系的理念該理念承認(rèn)員工在企業(yè)中的地位，能夠?qū)T工產(chǎn)生持久的激勵(lì)效應(yīng)，從而降低其離職意愿。比如，作為合作伙伴，員工可以與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一同參與企業(yè)決策，從而使他們感受到企業(yè)的認(rèn)可與尊重;在報(bào)酬方面，除了工資收入外，員工還可以參與企業(yè)剩余價(jià)值的索取和分配，具體可以采取員工持股或股票期權(quán)的激勵(lì)方式，使員工自身利益與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益結(jié)合起來(lái)，從而提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，降低員工的離職意愿;員工還可以自主安排工作時(shí)間，實(shí)行靈活機(jī)動(dòng)的彈性工作制，這在一定程度上滿足了員工的自主權(quán)要求。有了這一理念，諸如參與管理、股票期權(quán)、自主管理等激勵(lì)方式也就有了理論基礎(chǔ)。（2）營(yíng)造一個(gè)充分溝通、信息知識(shí)共享的環(huán)境建立一個(gè)信息知識(shí)共享的電子化互動(dòng)平臺(tái)，使員工能夠自主方便地了解到各種所需的信息和知識(shí)，一方面增加了員工的知識(shí)，另一方面加強(qiáng)了員工之間、員工與管理者之間的交流。溝通是企業(yè)上下一心的關(guān)鍵，管理者通過(guò)與員工的溝通，解答員工疑問(wèn)、接納員工意見(jiàn)、了解員工的思想動(dòng)向、向員工灌輸企業(yè)的核心精神等。任何一個(gè)企業(yè)，員工都不可避免地存在牢騷、抱怨、煩躁和憤怒的情緒，高新技術(shù)企業(yè)也不例外。作為企業(yè)的人力資源管理人員，有責(zé)任隨時(shí)解決這些問(wèn)題，否則就會(huì)造成很隱患和不穩(wěn)定因素。員工一般不會(huì)因?yàn)樽约盒拇姹г咕蛻嵢晦o職，但他們會(huì)在其抱怨無(wú)人聽取又沒(méi)人考慮的情況下辭職。身為企業(yè)的人力資源管理人員，如果希望與員工之間和平共處，少生事端，就得花時(shí)間傾聽員工的訴說(shuō)，如果不準(zhǔn)備采取什么行動(dòng)，也應(yīng)向抱怨者解釋其中的原因，至少要讓他們感覺(jué)到己經(jīng)聽取了他們的怨言。否則員工會(huì)感到對(duì)他們?nèi)烁癫蛔鹬?，從而無(wú)法忍受而離職。另外員工在跳槽之前是有許多征兆可尋的，但并不是所有企業(yè)管理人員都能在員工提出辭職請(qǐng)求之前就能看出苗頭。不過(guò)，在員工提出辭職時(shí)企業(yè)管理人員應(yīng)該積極地勸阻。首先，作為企業(yè)管理人員要對(duì)這件有很強(qiáng)烈的反應(yīng)。如果這時(shí)管理人員的反應(yīng)不冷不熱，那么員工本來(lái)還只有三分去意的話，馬上會(huì)變成八分去意。而且要對(duì)此事予以絕對(duì)的保密，封鎖其辭職消息，這有利于員工改變主意而繼續(xù)留在公司。同時(shí)要與提出辭職的員工進(jìn)行坦誠(chéng)地談心，一方面誠(chéng)懇地勸說(shuō)員工留下來(lái)，另一方面要傾聽員對(duì)公司的意見(jiàn)，尤其是他辭職的原因。通過(guò)這樣的談話，對(duì)所獲得的信息進(jìn)行分析，提出一個(gè)使員工留下來(lái)的辦法。同時(shí)還應(yīng)積極采取行動(dòng)，解決員工所提出來(lái)困難，使公司內(nèi)部的推力因素降到最低水平。一般說(shuō)來(lái)，除非由于員工與公司有不可調(diào)和的沖突和矛盾，一般情形下問(wèn)題還是可以解決或者得到緩解的。因此，保持良好的溝通，有利于信息的暢通，化解矛盾，樹立員工對(duì)企業(yè)的信心。通過(guò)這種開放式溝通，有利于對(duì)員工流失風(fēng)險(xiǎn)的防范。（3）招聘與組織相適配的員工，并配合以科學(xué)有效的績(jī)效考評(píng)制度近來(lái)的研究顯示，幾乎80%的員工流失與招聘階段的失誤有關(guān)。同時(shí)，失誤的主要原因不是流失的員工不能適應(yīng)工作要求，而是因?yàn)樗麄儾贿m合該企業(yè)的文化。為了減少流失率，在引進(jìn)新員工時(shí)就應(yīng)嚴(yán)格挑選程序，注意人才的態(tài)度、個(gè)性和行為要與組織相適配，進(jìn)行基于文化的招聘過(guò)程。之后還要通過(guò)對(duì)新員工的培訓(xùn)，使他們很快地融入企業(yè)，避免因員工的價(jià)值觀與企業(yè)文化相沖突而造成的流失?？茖W(xué)有效的績(jī)效考評(píng)制度有助于正確評(píng)價(jià)員工，做到對(duì)員工客觀、公正、公平的評(píng)價(jià)，有助于激勵(lì)員工發(fā)揮其潛力，調(diào)動(dòng)其工作積極性;有助于根據(jù)考評(píng)結(jié)果來(lái)正確使用人才，有助于及時(shí)發(fā)現(xiàn)新的人才，促進(jìn)人才的快速成長(zhǎng)?？傊?，通過(guò)績(jī)效考核，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，真正實(shí)現(xiàn)“能者上、庸者讓、劣者下”的優(yōu)勝劣汰機(jī)制，使員工明確自身的責(zé)任、義務(wù)和奮斗目標(biāo)。這種績(jī)效考評(píng)制度還促使員工在危機(jī)意識(shí)中不斷挖掘自身潛力，提高工作效率和工作積極性，不斷優(yōu)化經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，同時(shí)也為企業(yè)吸收和留住優(yōu)秀人才，預(yù)防員工提升和辭退風(fēng)險(xiǎn)提供了保證。（4）為員工提供更多的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)，幫助員工自主進(jìn)行職業(yè)生涯管理高新技術(shù)企業(yè)員工追求對(duì)知識(shí)的探索，追求提升自身所具有的知識(shí)資本以及高層次的自我超越和自我完善。因此，建立合理有效的培訓(xùn)機(jī)制，為員工提供受教育和提升自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，滿足員工的學(xué)習(xí)發(fā)展需求，使員工不必跳槽到其他企業(yè)也能不斷獲得新知識(shí)，從而減少了員工流失的可能性。同時(shí)幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯管理，使員工清楚地看到自己在組織中的發(fā)展道路，而不至于為自己目前所處的地位和未來(lái)的發(fā)展感到迷茫，從而有助于降低員工的流失率。由于高新技術(shù)企業(yè)員工的自主管理能力較強(qiáng)，可以考慮在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建公開的內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，以便員工控制自己的職業(yè)發(fā)展道路。企業(yè)只在必要時(shí)，提供給員工相關(guān)信息，協(xié)助他們更準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)自己的特性和價(jià)值觀，使他們準(zhǔn)確定位，發(fā)現(xiàn)自己心目中的職業(yè)生涯路徑。（5）加強(qiáng)人力資源信息管理，做好人才備份工作建立一個(gè)電腦化的人力資源信息系統(tǒng)，這些信息應(yīng)包括在職人員信息、離職人員信息、人才儲(chǔ)備信息、員工工作動(dòng)態(tài)跟蹤信息等。通過(guò)這些信息，企業(yè)可以隨時(shí)了解員工離職率變動(dòng)情況以及離職原因，從而有針對(duì)性地及早采取相應(yīng)措施。離職原因信息還可以幫助企業(yè)更好地制定用人、留人政策。企業(yè)外部信息主要包括同業(yè)人員信息、同業(yè)人才需求信息、人才供給信息等。通過(guò)對(duì)人才供給狀況的了解，企業(yè)可以快速有效地為員工流失后的空缺崗位補(bǔ)充優(yōu)秀人才，而同業(yè)人員信息中，了解其他企業(yè)特別是直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)員工的薪資福利水平和政策以及行業(yè)平均薪資水平，可以幫助企業(yè)更好地制定本企業(yè)薪酬政策，防止因薪資問(wèn)題而導(dǎo)致員工的流失。在建立人力資源信息系統(tǒng)的同時(shí)，應(yīng)做好人才的備份工作。這項(xiàng)工作有利于保證企業(yè)不會(huì)因某些關(guān)鍵員工的流失而中斷新產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)開拓。做好人才備份，一方面要強(qiáng)化人才的儲(chǔ)備和技術(shù)培訓(xùn)，使某項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)不會(huì)只被一兩人獨(dú)占，另一方面，同一尖端技術(shù)崗位至少要有兩至三人同時(shí)攻關(guān)，這樣即使有幾名技術(shù)人員流失，也不會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生太大影響。對(duì)于非技術(shù)崗位的某些重要職位，可采取設(shè)立后備人員的培養(yǎng)計(jì)劃，讓這些替補(bǔ)人員提前熟悉將來(lái)的工作，一旦發(fā)生這些崗位人員的流失，候選人能在最短的時(shí)間內(nèi)勝任工作，從而降低了由于員工空缺而造成的損失。（6）實(shí)施內(nèi)部流動(dòng)制度，建立工作分擔(dān)機(jī)制高新技術(shù)企業(yè)員工本身就有較強(qiáng)的流動(dòng)傾向，其流動(dòng)具有某種必然性，他們或者是由于對(duì)原有工作失去興趣，或者是想嘗試新工作以培養(yǎng)新技能。針對(duì)這種情況，企業(yè)可以采取內(nèi)部流動(dòng)的方式來(lái)迎合這種需求，減少離職傾向。比如，通過(guò)實(shí)行工作輪調(diào)，可以幫助員工消除對(duì)單調(diào)乏味工作的厭煩情緒，使工作內(nèi)容擴(kuò)大化、豐富化;或者通過(guò)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的公開招聘，使愿意嘗試新工作或愿意從事更具挑戰(zhàn)性、重要性工作的員工有機(jī)會(huì)獲得新的職位，從而滿足了其流動(dòng)意愿。同時(shí)可以運(yùn)用工作團(tuán)隊(duì)來(lái)完成項(xiàng)目開發(fā)工作，整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作過(guò)程是團(tuán)隊(duì)中每一成員共同努力的結(jié)果。這樣可以有效降低因知識(shí)型員工流失而導(dǎo)致關(guān)鍵技術(shù)泄露的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槊總€(gè)成員都不可能單獨(dú)完成整個(gè)項(xiàng)目和掌握全部技術(shù)，所以，即使某個(gè)員工跳槽到其他企業(yè)，也會(huì)因缺乏這樣的團(tuán)隊(duì)而難以對(duì)企業(yè)構(gòu)成真正威脅。對(duì)于某些掌握大量客戶和業(yè)務(wù)的職位和部門，應(yīng)建立一種相互監(jiān)督制約的工作分擔(dān)機(jī)制，獲取客戶和業(yè)務(wù)的某些重要環(huán)節(jié)和關(guān)鍵權(quán)力由公司統(tǒng)一管理。如進(jìn)行客戶關(guān)系管理，客戶的各種信息統(tǒng)一錄入公司數(shù)據(jù)庫(kù)，并對(duì)客戶進(jìn)行后續(xù)的服務(wù)和維護(hù)。這樣就避免了因某個(gè)知識(shí)型員工的流失而造成大量重要客戶的隨之流失。（7）建立人才約束機(jī)制，完善企業(yè)保障體系在員工進(jìn)入企業(yè)之前，采用契約的形式規(guī)定員工對(duì)企業(yè)的義務(wù)，約束其行為，目的是為了防范由于員工流失而給企業(yè)帶來(lái)?yè)p害。如企業(yè)可以與員工事先簽訂“競(jìng)業(yè)禁止”協(xié)定，要求員工在離開企業(yè)后的一段時(shí)間內(nèi)不得從事與本企業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的工作。企業(yè)還可以在合同中規(guī)定如果員工離開企業(yè)，需要繼續(xù)為本企業(yè)保守商業(yè)秘密、技術(shù)秘密等，同時(shí)規(guī)定相應(yīng)的補(bǔ)償措施。在這一方面，企業(yè)應(yīng)十分重視運(yùn)用已有的《專利法》、《勞動(dòng)法》、《反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法》等法律手段保護(hù)自身的合法權(quán)益。另外，還可以采用擔(dān)保的方式，將員工的流失風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部，其實(shí)質(zhì)是保證人承諾對(duì)被保證人的行為不忠、