基于平衡計分卡的有限公司績效考核體系研究樣本

基于平衡計分卡某有限公司績效考核體系研究

緒論隨著全球經(jīng)濟一體化時代到來，競爭范疇迅速擴大，競爭限度空前加劇。人才競爭，特別是高素質(zhì)人才競爭愈演愈烈。作為人力資源管理重點，績效考核體系顯得越來越重要，人們把它稱之為“戰(zhàn)略實行工具?！弊鳛楣窘?jīng)營管理者改進工作一種核心環(huán)節(jié)，績效考核是決定公司員工提高、獎酬基本。對的績效考核，能激起員工努力工作積極性，同步也為公司吸引和留住先進人才提供了保證。實質(zhì)上，績效考核重要作用在于將戰(zhàn)略目的轉(zhuǎn)化為可衡量指標，然后層層分解，對這些指標加以貫徹，最后公司從下到上所有行為、任務、業(yè)績都在支撐公司戰(zhàn)略，最后保證戰(zhàn)略同績效有機聯(lián)系。1.1研究理論背景

1.1.1績效考核體系概述績效管理是由一定人員對組織或員工在一種績效考核周期內(nèi)所作工作進行考核并給出反饋和改進方案過程，它同步也是一種重要管理工具，與籌劃、組織、領(lǐng)導和控制等四種重要管理職能緊密有關(guān)，其最后目是為了提高整體績效。從微觀角度上講，績效管理關(guān)系到員工個人與否能分享公司獎金和繼續(xù)留任所在崗位，又關(guān)系到員工個人職業(yè)生涯發(fā)展。從宏觀角度來講，績效管理管理水平和管理效果直接關(guān)系到公司目的實現(xiàn)與公司生死存亡。1.1.2績效考核體系發(fā)展中華人民共和國公司注重績效評價體系是近來幾年事，從中華人民共和國公司邁向市場經(jīng)濟這來看，績效評價經(jīng)歷了四個發(fā)展階段：

1、“平均主義思想下賞罰調(diào)劑”階段：這一階段幾乎沒有正式考核，基本實行平均主義。只要誰做出了特殊貢獻則對之有特別獎勵，犯了重大過錯則給其懲罰。這種評價體系，以有限賞罰作為調(diào)劑，手法相對死板。

2、“主觀評價”階段：某些起步較早民營公司，她們結(jié)識到必要打破平均主義，必要實行靈活評價與分派機制；根據(jù)能力與貢獻來擬定報酬，拉開收入分派差距，但是公司缺少理性管理基本，人性化管理色彩濃郁，考核憑主觀感覺，缺少原則，考核成果和收入分派都是老板一種人說了算。這種評價體系，往往難以讓人心服口服，容易引起員工不滿。

3、“德能勤績評價”階段：某些公司結(jié)識到考核應當綜合考察各種方面，不但應當涉及工作成果，還應當涉及工作中能力、態(tài)度、出勤率等。當前，中華人民共和國多數(shù)公司考核都采用這種國家公務員式“德能勤績”模式。但這種考核模式存在問題是：考核指標龐雜、沒有針對性（統(tǒng)一劃齊）、沒有明確原則、考核重點不突出?？己瞬荒苷嬲从硢T工業(yè)績，往往“老好人”、“庸人”考核分數(shù)反而最高，埋沒了真正有能力員工。

4、“量化考核與目的考核階段”：客觀、量化考核可以說是近年來諸多公司管理重點，用事先承諾原則來考核員工實際完畢績效，以達到績效改進目。這種原則是詳細、客觀、基本可量化。這一階段是科學化考核初級階段。

當前，絕大多數(shù)公司實行考核體系都沒有超越上述四個階段范疇。那么，第四階段——量化考核與目的考核階段，就算是達到考核頂點了嗎？實質(zhì)上，量化考核真正面臨問題在于：績效考核多大限度上能支撐其戰(zhàn)略？與否存在個體績效與部門績效脫節(jié)，部門績效與公司整體績效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績效同長期發(fā)展戰(zhàn)略之間脫節(jié)？在實行這種績效考核體系過程中，存在這樣一種令人無奈現(xiàn)象：從個體到部門，從部門到整體績效都俱佳，但公司卻面臨著生存危機：公司戰(zhàn)略未能得到有效實行，公司可持續(xù)發(fā)展能力受到限制——這就是績效與戰(zhàn)略脫節(jié)。1.1.3當前常用績效考核體系弊端分析通過近年考察，老式績效考核辦法已經(jīng)無法較好得解決以上諸多問題，逐漸體現(xiàn)出缺陷：1、強調(diào)員工個體績效管理，忽視公司整體績效管理?，F(xiàn)行績效評價體系大都采用老式責任會計制度,在實行過程中并未注意與戰(zhàn)略配合。實質(zhì)上，績效管理主線目是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目的達到，其重要手段就是通過員工個體目的實現(xiàn)從而帶動公司整體戰(zhàn)略和經(jīng)營目的實現(xiàn)。然而，在國內(nèi)公司管理現(xiàn)實中，管理者們卻是本末倒置。她們多關(guān)注于員工個體績效管理，輕視、甚至忽視公司整體績效管理。其實，績效管理主線目就是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的，若只是關(guān)注員工個體績效管理，而忽視公司整體績效有效管理，不但不利于公司整體目的實現(xiàn)，反而會給員工從心理導致一種反感情緒，最后以一種非組織成員心態(tài)投入到組織工作，給組織發(fā)展帶來嚴重危害。因而，公司應當從整體出發(fā)，全盤考慮，既要強調(diào)員工個體績效管理，更要注重公司整體績效管理。并在管理實踐中不斷改進公司績效管理方式，增強員工對公司認同感和歸屬感，發(fā)揮集體積極性和創(chuàng)造性，推動組織目的實現(xiàn)。2、績效考核注重過去，忽視將來?？冃Э己吮硐笫菍T工過去一段時間內(nèi)工作行為和工作效果進行評價。其評價對象是是員工過去業(yè)績。但績效管理目不是為了考核員工業(yè)績而開展考核工作，其主線目是為了通過對員工過去業(yè)績信息收集，整頓和分析，及時發(fā)現(xiàn)員工績效存在問題，協(xié)助員工改進績效，從而推動組織戰(zhàn)略目的實現(xiàn)。這也是績效管理真正落腳點和歸宿點。若公司績效管理只注重于對員工過去業(yè)績考核，而不注重相應培訓和人才開發(fā)工作，不但難以實現(xiàn)組織目的，反而會讓公司在勉勵市場競爭中喪失參加競爭能力和權(quán)利。公司員工也必將對這種績效管理方式產(chǎn)生反感情緒，使公司凝聚力和向心力受到嚴重危害。3、輕視績效反饋。

績效管理一種重要目的是不斷提高員工和公司績效，在日趨激烈競爭環(huán)境中建立持久競爭優(yōu)勢。因而，在績效管理過程中，績效反饋相對說來是更為重要一環(huán)。忽視或輕視績效反饋環(huán)節(jié)，片面靜止地對待績效管理，對公司不斷改進和提高有著十分巨大危害。只有注重績效反饋，改進績效管理辦法，持續(xù)地提高員工個人績效，才干有助于公司整體目的達到。公司整體目的達到是通過員工個人詳細目的達到匯總所實現(xiàn)。因而，管理人員應當十分關(guān)注員工在工作過程中與否按照預定工作目的和原則執(zhí)行尋常工作，有無偏離軌道？同步管理人員有責任對員工尋常工作流程中進行跟蹤，發(fā)現(xiàn)績效問題應及時向員工提出，并同員工共同探討解決對策，為改進員工績效水平提供精神、物質(zhì)和智力上支持和協(xié)助。及時、詳細、頻繁有效反饋能協(xié)助員工不斷改進績效水平以達到公司規(guī)定，從而推動組織目的實現(xiàn)。如改進員工工作環(huán)境和生活環(huán)境、提供有針對性培訓和輔導、提供有關(guān)工作設(shè)備支持等，以協(xié)助員工克服績效障礙、提高工作技能、增強工作信心，從而最后達到或超越組織既定工作目的。

4、采用財務指標為重要因素評價辦法，指標單一。導致好多員工無法發(fā)揮所長，失去工作興趣，并且，由于財務指標是綜合性事后指標,因而只能對公司經(jīng)營決策和活動最后成果進行評價,而不能揭示績效變動因素;財務指標評價是一種內(nèi)部化評價,忽視了對公司在市場中競爭地位及其變化評價。1.2績效考核體系設(shè)立原則1、績效管理目的不是績效考核，而是組織整體戰(zhàn)略目的達到?？冃Ч芾硐鄬τ诮M織整體戰(zhàn)略目的而言，它只是一種重要手段性工具，而非一種管理目的。任何管理活動開展都是為了實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的，績效管理也不例外。因而，績效管理不能只停留在對組織成員考核和評估上，而是應當將績效管理當作實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的重要工具，運用這個工具促使整個組織成員改進工作績效，從而提高整個運轉(zhuǎn)績效，增進組織目的實現(xiàn)。2、績效管理是整個人力資源管理核心，其實行效果將直接影響到公司人力資源管理其她工作開展。績效管理工作基本上可以稱之為承前啟后一項工作。它既是對員工前階段工作成績一次評價，又直接為后階段員工培訓、薪酬福利發(fā)放、員工個人職業(yè)生涯發(fā)展和公司文化建設(shè)等提高客觀參照根據(jù)。績效管理如何實行，實行效果如何也就關(guān)系到整個人力資源管理系統(tǒng)有效運轉(zhuǎn)。公司管理人員要想充分運用人力資源管理系統(tǒng)強大功能，一方面就要對績效管理正擬定位。3、績效管理既要注重成果，也要注重過程?？冃Ч芾聿皇且桃庾非髥T工前階段工作業(yè)績?nèi)绾?，而是要通過實行績效管理來增進員工績效管理改進。而影響員工績效改進因素是諸多，既涉及客觀因素，也涉及主觀因素?？冃Ч芾響斖ㄟ^績效管理實行過程中各個環(huán)節(jié)，及時精確理解組織中存在問題并對績效管理制度進行監(jiān)控，不斷地與員工溝通和協(xié)調(diào)，力求使績效評估反饋成果真實、精確，可靠。4、績效管理要與組織文化緊密相連。組織文化進一步到組織環(huán)境中每一種角落。在引進先進管理理念和績效考核方式、評估指標等來制定績效管理制度時，必要要考慮到本公司組織文化，仔細斟酌和鑒別擬定績效管理制度與否與本組織文化相協(xié)調(diào)。若是兩者不相兼容，一味強制履行反而會浮現(xiàn)事倍功半效果。5、績效管理實行要堅持公開透明和全員參加原則。只有堅持了這一原則才干揭開績效管理神秘面紗，才是真正意義上績效管理。1.3平衡計分卡1.3.1平衡計分卡核心內(nèi)容平衡計分卡是這樣一種管理工具，它打破了老式只注重財務指標業(yè)績管理辦法，從各種角度，即通過四個層面：財務、客戶、內(nèi)部流程及員工學習與成長能力來實行方略管理，其目的和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形目的和衡量指標，并注重全員參加溝通，體現(xiàn)戰(zhàn)略與四個層面之間因果關(guān)系，如圖1-1所示。圖1.1平衡計分卡內(nèi)容與公司戰(zhàn)略之間關(guān)系平衡計分卡自創(chuàng)造以來，就對公司經(jīng)營管理導致了革命性影響。從理論上講，平衡計分卡作為一種績效考核工具，能為公司發(fā)展注入一種“平衡”觀念，即財務與非財務之間平衡；公司短期與長期目的平衡；驅(qū)動因素與績效成果平衡；財務、業(yè)務流程、客戶、學習與成長四個角度間因果關(guān)系平衡，在以知識資產(chǎn)為核心新經(jīng)濟時代，平衡計分卡靈活運用，可以彌補老式績效評價體系顯現(xiàn)出缺陷，適應時代需求，有助于公司長期競爭力提高。1.3.2平衡計分卡國內(nèi)外使用及發(fā)呈現(xiàn)狀全球最大型公司有半數(shù)以上已經(jīng)使用這一辦法來改進它們戰(zhàn)略制定和實行，但有資料記錄，世界500強公司績效考核，真正獲得成效比例僅為30%—40%，一半水平都不到。在中華人民共和國，從這一工具引入以來，雖然始終被某些公司推崇，但是令人遺憾是，咱們看到真正通過績效考核達到預期目公司卻非常少，大多數(shù)公司最后不是流于形式，就是半途夭折。1.3.3平衡計分卡設(shè)計外在影響因素分析經(jīng)濟全球化使國內(nèi)公司面臨著不斷加劇競爭，特別是加入WTO之后競爭，如何使國內(nèi)民族產(chǎn)業(yè)掙脫落后局面，成為公司面臨挑戰(zhàn)。平衡計分卡戰(zhàn)略管理系統(tǒng)雖然可以提高國內(nèi)公司競爭力，但是綜合考慮國內(nèi)公司所面臨環(huán)境，只有滿足下列條件公司才適合引入平衡計分卡:1、以目的、戰(zhàn)略作為導向戰(zhàn)略是組織邁進征途中望遠鏡和指南針。組織只有制定出符合自身實際長遠戰(zhàn)略目的，并且環(huán)繞著戰(zhàn)略開展所有經(jīng)營活動才干保證組織沿著對的方向邁進。平衡計分卡成功之處就是將組織戰(zhàn)略置于管理活動中心，在組織明晰其戰(zhàn)略目的基本上發(fā)展一套行之有效指標體系。因此組織要應用平衡計分卡，必要以戰(zhàn)略作為組織導向。2、戰(zhàn)略目的可以分解平衡計分卡需要對組織戰(zhàn)略進行分解，進而通過四個維度制定指標對其監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行狀況，因而，要建立平衡計分卡組織必要要能把組織戰(zhàn)略目的層層分解，并可以與組織內(nèi)部部門目的、團隊目的、個人目的達到一致，特別是組織中個人利益可以服從組織整體利益，這是平衡計分卡建立一種熏要前提。3、具備一定成本管理水平西方應用平衡計分卡是建立在長期以來嚴格、科學、規(guī)范組織管理實踐和管理理論不斷創(chuàng)新和發(fā)展基本上。平衡計分卡導入是一種系統(tǒng)而復雜過程，成功實行后可以提高組織管理效率和戰(zhàn)略管理水平，規(guī)定組織自身己經(jīng)具備較為嚴格規(guī)范管理體系特別是對組織成本管理水平較高。這是由于作為平衡計分四個維度之一客戶維度，是基于這樣管理思想:對于組織來說，真正利潤中心在顧客那里，在組織內(nèi)部只有成本中心，是客戶造就組織，而非組織自身。因而平衡計分卡規(guī)定衡量出每一位客戶給組織帶來利潤。因而，只有具備一定管理水平組織才可以考慮在恰當時候設(shè)計平衡計分卡。4、具備民主式領(lǐng)導體制平衡計分卡涉及對不同目的之間聯(lián)系因果假設(shè)，明確公司層面因果關(guān)系并分解到基層。平衡計分卡執(zhí)行戰(zhàn)略最為有效時候是在交流戰(zhàn)略構(gòu)想時候，而不是控制下屬行動時候。它不需要領(lǐng)導者告訴下屬工作該如何做，而是要經(jīng)常從員工那兒收集信息，聽取她們完畢任務想法。這一過程規(guī)定領(lǐng)導風格轉(zhuǎn)為具備注重設(shè)想、交流、參加以及員工積極性和創(chuàng)造性民主式領(lǐng)導風格。組織要想成功實行平衡計分卡還須獲得全體員工一致承認。這就規(guī)定組織具備民主式管理風格，就平衡計分卡建立與員工進行充分且完整溝通，在建立過程中，讓所有成員以一致語言與邏輯進行溝通與協(xié)調(diào)，使員工可以充分參加組織戰(zhàn)略制定與實行，從而獲取組織全體員工對實行平衡計分卡團隊承諾及支持，保證平衡計分卡有關(guān)知識及技能完整地轉(zhuǎn)移至組織平臺。因而，組織若想成功實行平衡計分卡，就必要排除變革所帶來阻力，獲取高層主管大力支持和全體員工一致承認。5、具備支持平衡計分卡戰(zhàn)略管理信息系統(tǒng)運用平衡計分卡進行組織績效評價重要益處之一在于其透明度高，可以讓所有經(jīng)理人和員工理解組織戰(zhàn)略、各層次目的與目的值以及其實行狀況。這規(guī)定組織有一種有效戰(zhàn)略管理信息系統(tǒng)，否則組織就無法達到這樣透明度，并且會給管理人員帶來大量手工操作工作，不利于高檔管理人員及時理解績效狀況，通過對實際績效進行討論和分析，決定與否對公司戰(zhàn)略目的做恰當調(diào)節(jié)。組織建立支持平衡計分卡戰(zhàn)略管理信息系統(tǒng)應以實現(xiàn)戰(zhàn)略所需信息為起點，戰(zhàn)略不同信息將進行不同經(jīng)營決策和業(yè)績評估。

第2章某有限公司分析2.1公司現(xiàn)狀分析某有限公司始建于1998年，是一家年生產(chǎn)能力在3000噸以上油墨專業(yè)生產(chǎn)廠，是北京地區(qū)最大油墨生產(chǎn)廠家，是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體股份制公司。從98年到這四年間，公司發(fā)展曾一度輝煌，在就被中華人民共和國油墨協(xié)會評為"中華人民共和國名牌油墨"，獲得“中華人民共和國市場顧客購物十佳信譽品牌”銅牌證書。實大牌油墨又首批被評為“中華人民共和國環(huán)保產(chǎn)品質(zhì)量信得過重點品牌”及“質(zhì)量檢測持續(xù)合格產(chǎn)品”證書和銅牌，在中共十六大召開期間，公司是十六大印制票證專用油墨指定生產(chǎn)廠商；曾經(jīng)為KFC、德芙巧克力廣告配制專色，但由于種種因素，近幾年來經(jīng)營業(yè)績較差，在底曾面臨生存危機，危險期雖然艱難度過，但公司在生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、管理等方面均存在某些問題，當前正面臨著維持生存及發(fā)展嚴峻考驗。實大油墨公司問題究竟在哪里，能不能通過實行有效戰(zhàn)略管理工具，讓公司走出困境，甚至有更大發(fā)展?一方面公司必要有一種明確發(fā)展戰(zhàn)略，選取一種可以行之有效工具來懂得公司戰(zhàn)略制定，并監(jiān)督和完善戰(zhàn)略實行。經(jīng)分析以為，通過對生產(chǎn)、銷售等加以改進，同步短期內(nèi)在產(chǎn)品構(gòu)造上做出調(diào)節(jié)，即開發(fā)新產(chǎn)品，在最大限度滿足客戶需求同步提高產(chǎn)品市場占有率和影響力，有也許使實大油墨公司掙脫不利局面。為達到這一目的，必要有一種清晰明確發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略指引工具，并建立完善績效評價體系來支持戰(zhàn)略實行。公司生存問題解決后，必要考慮按市場經(jīng)濟規(guī)定建立完善當代公司制度，增強核心競爭力和解決核心員工勉勵機制等問題。本文將嘗試用平衡計分卡作為實大油墨有限公司戰(zhàn)略指引工具，用層層推動辦法來為其進行戰(zhàn)略解析，將平衡計分卡用于績效考核。2.2公司生命周期理論某有限公司始建于98年，截止今日有8年歷史。運用公司生命周期理論，實大油墨走過了98年出生期，2年成長期，基本達到成熟，這也是其最輝煌時候，底公司逐漸步入衰退期，但是國內(nèi)中小公司往往對公司生命周期意識比較薄弱，不能及時把握市場脈搏，對自身產(chǎn)品及時更新，不斷充實和擴大自己研發(fā)力量，因而在面臨衰退期時候，總會浮現(xiàn)諸多問題。面對這種困境，咱們需要一種全面分析來洞悉，實大需要是什么，實大績效考核體系應針對哪些劣勢對癥下藥才干維持其生存發(fā)展。如圖２－１所示。孕育期孕育期銷售額出生期成長期成熟期衰退期圖2.1公司生命周期2.3某有限公司SWOT分析2.3.1SWOT分析概述五種競爭力分析從外部闡明了公司所處行業(yè)環(huán)境，其狀況對行業(yè)競爭強度和獲利性具備決定性影響，對一種公司戰(zhàn)略制定是非常重要。這就需要公司對自身狀況和外部環(huán)境影響有著蘇醒結(jié)識，需要依照公司內(nèi)、外部條件來發(fā)展自己核心競爭力。波特指出競爭戰(zhàn)略形成實質(zhì)就是將公司與她所處環(huán)境結(jié)合起來。SWOT分析即是一種較好認清自己和外界影響分析手段。SWOT分析是一種綜合考慮公司內(nèi)部條件和外部環(huán)境各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選取最佳經(jīng)營戰(zhàn)略辦法。S是指公司內(nèi)部優(yōu)勢(Strength)，W是指公司內(nèi)部劣勢(Weakness)，0是指公司外部環(huán)境機會(Opportunities)，T是指公司外部環(huán)境威脅(Threaten).因而，SW、OT分析事實上是對公司內(nèi)外部條件等方面內(nèi)容進行綜合分析和概括，進而分析組織優(yōu)劣勢、面臨機會和威脅一種辦法，是一種可以比較客觀而精確地分析和研究一種單位現(xiàn)狀辦法。其中，優(yōu)劣勢分析重要是著眼于公司自身實力及其與競爭對手比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境變化及對公司也許影響上。固然，外部環(huán)境同一變化給具備不同資源和能力公司帶來機會與威脅卻也許完全不同;因而，兩者之間又有緊密聯(lián)系。優(yōu)勢和劣勢，機會與威脅都不是孤立、絕對和一成不變，需要決策者對變化迅速做出反映，制定與修改公司戰(zhàn)略。SWOT分析很有針對性，有助于領(lǐng)導者和管理者在單位發(fā)展上做出較對的決策和規(guī)劃。2.3.2實大油墨公司優(yōu)勢與劣勢分析(SW)優(yōu)勢和劣勢重要用來分析公司內(nèi)部條件。當兩個公司處在同一市場或者說它們均有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務時，如果其中一種公司有更高獲利率或獲利潛力，那么，咱們就以為這個公司比此外一種公司更具備競爭優(yōu)勢。換句話說，所謂競爭優(yōu)勢是指一種公司超越其競爭對手能力，這種能力有助于實現(xiàn)公司重要目的——獲利。但值得注意是:競爭優(yōu)勢并不一定完全體當前較高獲利率上，由于有時公司更但愿增長市場份額，或者為管理人員和雇員提供更多收入與發(fā)展機會。雖然競爭優(yōu)勢事實上指是一種公司比其競爭對手有較強綜合優(yōu)勢，但是明確公司究竟在哪一種方面具備優(yōu)勢更故意義，由于只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。競爭優(yōu)勢可以指一種公司或它產(chǎn)品有別于其競爭對手任何優(yōu)越東西，它可以是產(chǎn)品線寬度、產(chǎn)品大小、質(zhì)量、可靠性、合用性、風格和形象以及服務及時、態(tài)度熱情等。由于公司是一種整體，并且由于競爭優(yōu)勢來源廣泛性，因此，在做優(yōu)、劣勢分析時必要在整個價值鏈每個環(huán)節(jié)上，將公司與競爭對手做詳細對比.如產(chǎn)品與否新穎，制造工藝與否復雜，銷售渠道與否暢通，以及價格與否具備競爭性等。如果一種公司在某一方面或幾種方面優(yōu)勢正是該行業(yè)公司應具備核心成功要素，那么，該公司綜合競爭優(yōu)勢也許就強某些。需要指出是，衡量一種公司及其產(chǎn)品與否具備競爭優(yōu)勢，只能站在既有或潛在顧客角度上，而不是站在公司角度上。公司在維持競爭優(yōu)勢過程中，必要深刻結(jié)識自身資源和能力，采用恰當辦法。由于一種公司一旦在某一方面具備了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手注意。普通地說，公司通過一段時期努力，建立起某種競爭優(yōu)勢;然后就處在維持這種競爭優(yōu)勢態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反映;而后，如果競爭對手直接攻打公司優(yōu)勢所在，或采用其他更為有力方略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。1、優(yōu)勢解析與國內(nèi)競爭對手相比，某有限公司有如下某些優(yōu)勢:（1）管理意識優(yōu)勢實大油墨有限公司始終比較注重管理，對于每一批員工加入，都會進行全面員工培訓，涉及公司文化簡介，公司內(nèi)部流程熟悉，案例教學和模仿訓練。使員工工作展開有一種較好平臺。在平時人性化管理中，注重對公司文化選傳和培養(yǎng)員工公司忠誠度。（2）品牌優(yōu)勢某有限公司從98年開始立足于北京市場，成為北京市場上最大油墨生產(chǎn)廠家，其供應商也都是較有實力廠家，并且按照其質(zhì)量與工藝規(guī)定，質(zhì)量控制較嚴格，產(chǎn)品質(zhì)量較好。在當時市場環(huán)境不太嚴峻，競爭不很激烈狀況下，實大闖出了自己品牌。其技術(shù)人員及公司總經(jīng)理又時常刊登某些技術(shù)論文，并且經(jīng)常參加某些油墨學術(shù)會議。這些都使得“實大”品牌在油墨行業(yè)有某些知名度.但這種優(yōu)勢不是相對于國際上大油墨公司來說，而是指對國內(nèi)某些油墨廠商、油墨銷售商和某些印刷廠而言，這種優(yōu)勢并不是特別明顯。實大油墨公司在戰(zhàn)略制定和實行中應注意保持和發(fā)展這種優(yōu)勢，進一步提高品牌知名度和美譽度。（3）設(shè)備優(yōu)勢實大油墨公司當前有六臺機器設(shè)備，并且準備再上新生產(chǎn)線開始新品種墨生產(chǎn)。由于使用和保養(yǎng)得當，這些設(shè)備當前都處在較好狀態(tài)，如果有新產(chǎn)品，大訂單，可進行大批量生產(chǎn)，在設(shè)備方面投入可以很小。（4）研發(fā)潛力優(yōu)勢某有限公司擁有一批年輕研發(fā)隊伍，她們有諸多創(chuàng)意，其綜合研發(fā)能力很容易提高。近年來，實大油墨公司還加強了人才引進工作，故意識引進了某些油墨生產(chǎn)方面人才，并且己經(jīng)開始將某些有關(guān)人才送到實大油墨公司生產(chǎn)與開發(fā)一線。相應某些油墨研發(fā)設(shè)備也較為齊全。與此同步，國內(nèi)各大油墨公司在和國外公司合資過程中，科研開發(fā)能力有了大幅度下降，因素是國外公司只是想運用中華人民共和國生產(chǎn)能力和占領(lǐng)中華人民共和國市場，故意識推廣自己品牌，合資外方只是注入資金，注入先進技術(shù)較少，研發(fā)工作都在國外進行，削弱了中華人民共和國公司科研能力。至于鄉(xiāng)鎮(zhèn)公司更是買來一種配方就開始生產(chǎn)，沒有什么開發(fā)能力。和國外大油墨公司相比，實大油墨公司科研人員更理解中華人民共和國市場實際狀況，能更有針對性選取適合實際需要項目并投入市場，對客戶技術(shù)問題解決也更有效。同步由于實驗投入和人力成本等方面因素，研發(fā)成本要比國外公司低。研發(fā)優(yōu)勢是實大油墨公司最核心、最有力優(yōu)勢所在。在旨在掙脫困境短期戰(zhàn)略和意圖做大做強中長期戰(zhàn)略中均有也許發(fā)揮重要作用。2、劣勢解析（1）產(chǎn)品劣勢當前實大油墨公司產(chǎn)品比較單一，重要生產(chǎn)和銷售還是舊品種油墨，這種油墨生產(chǎn)廠家較多，不論是大油墨公司還是小鄉(xiāng)鎮(zhèn)公司，都可以生產(chǎn)這幾種油墨，它們技術(shù)相對比較簡樸，所需設(shè)備也不復雜，進入門檻較低。在這個領(lǐng)域競爭對手諸多，和國外大公司相比，實大油墨產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性等方面有所差距;和某些小公司相比，實大油墨成本較高。在短期內(nèi)，實大油墨公司通過提高既有產(chǎn)品性能或開發(fā)新產(chǎn)品，有也許在很大限度上變化這種狀況。（2）設(shè)備性能劣勢實大油墨公司生產(chǎn)設(shè)備品種較為齊全，雖然設(shè)備性能在國內(nèi)廠家中算是較好，但和國外先進生產(chǎn)設(shè)備相比尚有較大差距。用國外設(shè)備也許磨一、二遍油墨細度和分散性能就達到規(guī)定了，用國產(chǎn)設(shè)備也許要三、四遍甚至六、七遍才干達到規(guī)定，并且上機磨次數(shù)太多會使油墨其他性能變壞。這給和其他公司競爭時帶來很大負面影響。若要所有將設(shè)備更換成先進進口設(shè)備，需要大量資金，以實大油墨公司當前狀況，短期內(nèi)解決難度較大，只能在一種較長時期內(nèi)逐漸加以解決。（3）研發(fā)現(xiàn)狀劣勢技術(shù)因素在市場競爭中起著非常核心作用，油墨研究涉及到物理、化學、化工、高分子、材料、流變等各種學科，規(guī)定有較強綜合科研實力，但是，當前，實大油墨研發(fā)隊伍缺少有經(jīng)驗，綜合素質(zhì)較強老技術(shù)員帶領(lǐng)，因而，在研發(fā)過程中也許會走某些彎路，延長研發(fā)時間。（4）生產(chǎn)人員素質(zhì)劣勢實大油墨公司生產(chǎn)人員技術(shù)但是硬，產(chǎn)品在實驗室做小試時質(zhì)量不錯，但生產(chǎn)給客戶產(chǎn)品卻經(jīng)常浮現(xiàn)這樣那樣問題，其中一種重要因素就是生產(chǎn)人員技術(shù)水平不高，工藝掌握不純熟。這和此前實大油墨公司忽視了員工培訓關(guān)于。此外由于資金緊張，員工待遇偏低，也導致了某些技術(shù)工人流失。要解決這個問題，短期內(nèi)可通過加強對工人技術(shù)培訓及招聘某些純熟技術(shù)工人來某些解決。待公司效益好轉(zhuǎn)，可以給職工恰當增長收入以減少技術(shù)工人流失。（5）銷售網(wǎng)絡劣勢完善銷售網(wǎng)絡是一種生產(chǎn)型公司獲得竟爭優(yōu)勢重要方面.通過幾年發(fā)展，實大油墨公司依然沒有建立起一種完善銷售網(wǎng)絡。實大油墨公司銷售業(yè)務員隊伍始終不穩(wěn)定，流動性過大，往往是一種業(yè)務員剛剛可以獨立工作就跳槽了，特別是高素質(zhì)業(yè)務人員更是沒能留住，因此至今未能建立一種完整銷售隊伍。銷售管理也不能令人滿意，在發(fā)展一種經(jīng)銷兩時，對本地市場狀況和經(jīng)銷商素質(zhì)理解不夠。有時盲目把貨鋪過去，導致產(chǎn)品和資金積壓，有時甚至連鋪底資金都要不回來了。在銷售程中有時不遵循正常銷售程序，不履行必要手續(xù)。有業(yè)務連銷售合同都不簽就把貨發(fā)出去了，不但貨款收不回來，最后想打官司都沒有根據(jù)。2.3.3實大油墨公司機會與威脅分析(OT)所謂公司外部環(huán)境是指對公司生存和發(fā)展起重要決定作用各種外界因素。涉及宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。宏觀環(huán)境普通指國家政治、法律、經(jīng)濟、社會文化、科學技術(shù)、自然地理等因素。產(chǎn)業(yè)環(huán)境是指公司所從事產(chǎn)業(yè)中對公司經(jīng)營起重要影響作用各種因素，也可以說就是市場因素，如產(chǎn)業(yè)構(gòu)造、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢、市場竟爭格局、市場供求狀況、產(chǎn)業(yè)政策等。隨著經(jīng)濟、社會、科技等諸多方面迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟全球化、一體化過程加快，全球信息網(wǎng)絡建立和消費需求多樣化，公司所處環(huán)境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有公司都產(chǎn)生了深刻影響。環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類:一類表達環(huán)境威脅，另一類表達環(huán)境機會。環(huán)境威脅指是環(huán)境中一種不利發(fā)展趨勢所形成挑戰(zhàn)，如果不采用堅決戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導致公司競爭地位受到削弱。環(huán)境變化也也許會給公司帶來重要機會，環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。對于中小公司來講，外界環(huán)境是不可控制，公司只能盡量去適應它。一種公司僅僅可以辨認環(huán)境帶來哪些機會和威脅是遠遠不夠，還必要具備對這些機會和威脅做出迅速反映能力。要做到這點，公司必要具備很強戰(zhàn)略管理能力。1、機會解析（1）油墨需求穩(wěn)步上升隨著國內(nèi)國民經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展、印刷和包裝業(yè)長足進步，國內(nèi)油墨工業(yè)發(fā)展不久。油墨工業(yè)產(chǎn)量不斷增長，近年來始終保持世界第四位置，位居德國、日本和美國之后；產(chǎn)品品種不斷增長，質(zhì)量不斷改進，檔次不斷提高，國產(chǎn)油墨花色品種已有千余個；中、高檔產(chǎn)品所占份額不斷擴大，有些產(chǎn)品質(zhì)量已接近或達到國外同類產(chǎn)品水平。據(jù)中華人民共和國日用化工協(xié)會油墨分會有關(guān)資料顯示，、、、和國內(nèi)油墨總生產(chǎn)量分別為18.5、20.5、22.0、24.6和27.0萬噸，同比增長分別達到8.7%、10.5%、7.3%、11.8%和9.8%。1－11月，國內(nèi)油墨產(chǎn)量已達26.5萬噸，同比增長13.6%，接近去年全年產(chǎn)量,如圖2-2所示。單位：萬噸圖2.2油墨產(chǎn)量走勢圖加入WTO后，為增進消費、勉勵投資，國家放寬了高速印刷機進口限制，使國內(nèi)印刷設(shè)備整體上了一種檔次，對油墨需求大大提高，特別是高檔、特種油墨更是需求量猛增，這一某些當前還大多依托進口。國內(nèi)不但油墨自給能力不斷增強，在進出口貿(mào)易中體現(xiàn)也非常活躍，年年均有相稱數(shù)量油墨產(chǎn)品出口。、、和，國內(nèi)印刷油墨出口量分別達到0.97、0.95、1.08和1.56萬噸，同比增長、和分別為－2.06%、13.68%和44.44%；進口量分別為2.47、3.16、3.94和4.60萬噸，同比增長、和分別為27.94%、24.68%和16.75%。進入以來，進出口依然保持原有態(tài)勢。1－11月，國內(nèi)合計進口印刷油墨4.26萬噸，同比增長2.16%，增幅進一步回落；合計出口印刷油墨2.11萬噸，同比增長52.90%，增幅進一步提高，較上年增長8.46個百分點。單位：噸2.3油墨進出口走勢圖（2）高性能環(huán)保油墨有用武之地當前世界各國對環(huán)保問題日益注重，對于油墨工業(yè)來說，必要對噪聲、臭味、排氣、粉塵、排水、揮發(fā)性有機溶劑等問題采用相應辦法。環(huán)保油墨是一種值得關(guān)注重要領(lǐng)域。在亞太地區(qū)許多國家里環(huán)保法規(guī)將越來越嚴格，某些印刷商在當前嚴峻經(jīng)濟形勢下很難適應這種變化，而油墨制造商們則努力工作以滿足這些新原則規(guī)定。在美國等發(fā)達國家，對油墨在生產(chǎn)和使用過程中產(chǎn)生環(huán)境污染問題有嚴格規(guī)定。無苯型油墨、水性墨、UV光固油墨等新型環(huán)保油墨得到廣泛應用，老式油墨應用受到極大限制，市場日漸萎縮.這對那些有能力生產(chǎn)新型環(huán)保油墨廠家來說是一種新機會。在國內(nèi)，環(huán)保也日益受到注重，環(huán)保型油墨極具發(fā)展?jié)摿?，實大油墨公司技術(shù)實力有助于把握這一機會，順應其規(guī)定，開發(fā)相應高效環(huán)保新產(chǎn)品。

（3）WTO環(huán)境中華人民共和國加入WTO之后，與世界經(jīng)濟聯(lián)系日益緊密，國外成熟油墨廠商和油墨技術(shù)也將更大規(guī)模進入中華人民共和國。這將使實大油墨公司有機會接觸到世界最先進油墨產(chǎn)品，開闊自己眼界，同步有機會增長和國際市場聯(lián)系和理解，有助于更好進入國際市場。（4）新型銷售網(wǎng)絡電子商務浮現(xiàn)，給老式渠道銷售模式帶來了革命性變化，信息網(wǎng)絡技術(shù)飛速發(fā)展，為老式公司跨過零售環(huán)節(jié)和中間商直接面向最后顧客提供了切實可行手段。電子商務巨大優(yōu)勢有:(1)滿足客戶多樣化、個性化需求，提供更快更有效率增值服務;(2)使營銷過程透明化、規(guī)范化;(3)徹底克服老式營銷方式下低利潤和高成本(4)實現(xiàn)營銷過程實時監(jiān)控，加快響應速度。油墨產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡化、電子化當前己經(jīng)有公司在進行嘗試，實大油墨公司也正在關(guān)注其進展，但愿可以借助電子商務發(fā)展，構(gòu)建新型銷售網(wǎng)絡。2、威脅解析（1）競爭對手日益強大中華人民共和國加入WTO后，隨著關(guān)稅和貿(mào)易壁壘逐漸減少，國外公司成熟產(chǎn)品和剩余資本將會大量涌入，競爭會越來越激烈，國內(nèi)產(chǎn)品價格優(yōu)勢將會變小，實大油墨公司將面臨極大挑戰(zhàn)。中華人民共和國油墨公司當前重要由三個某些構(gòu)成:跨國公司在中華人民共和國建立獨資和合資公司;正在起著變化國有公司;為數(shù)眾多發(fā)展和變化迅速股份制或民營公司。國外大油墨公司大多在國內(nèi)建立了合資公司和獨資公司，如日本DIC,英國色麗可公司等?？鐕拘酆褓Y金和技術(shù)實力使其在市場競爭中處在有利地位。各個國有公司大多引進了國外先進生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備，產(chǎn)品品種、質(zhì)量、生產(chǎn)規(guī)模等均有了大幅度提高。某些民營公司憑借著這些年發(fā)展和機制上靈活性也在市場競爭中獲得了一定地位。實大油墨和其他同類公司相比，如要有良好成長性，必要善用自己優(yōu)勢，進入對的市場。（2）國內(nèi)市場風險由于市場經(jīng)濟體制不健全和不完善，國內(nèi)市場存在著競爭無序和信用缺失等弊端。許多經(jīng)銷商和客戶存在見利忘義等短期行為，導致在采購和銷售過程中信用度低、回款不及時、三角債拖欠、不按合同履行責任和義務等問題屢有發(fā)生。而脆弱蒼白法律和地方保護主義盛行，往往使公司對自己利益保護變成了緣木求魚。經(jīng)濟領(lǐng)域不規(guī)范和信用缺失，使公司在銷售管理、信用評價、服務等方面不得不耗費更多力量，從而大大增長了成本，公司運營風險增長。2.3.4實大油墨公司SWOT分析小結(jié)通過對實大油墨公司優(yōu)勢、劣勢、機遇和威脅分析，可以更加清晰明確公司發(fā)展思路，如表2-1所示。表2.1實大油墨公司SWOT分析總結(jié)內(nèi)部外部優(yōu)勢S品牌優(yōu)勢設(shè)備優(yōu)勢研發(fā)潛力優(yōu)勢劣勢W產(chǎn)品劣勢設(shè)備性能劣勢研發(fā)現(xiàn)狀劣勢生產(chǎn)人員素質(zhì)劣勢銷售網(wǎng)絡劣勢機會O油墨需求穩(wěn)步上升高性能環(huán)保油墨有用武之地WTO環(huán)境新型銷售網(wǎng)絡SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢，運用機會WO戰(zhàn)略運用機會，克服劣勢威脅T競爭對手日益強大國內(nèi)市場風險ST戰(zhàn)略運用優(yōu)勢，回避威脅WT戰(zhàn)略減少劣勢，回避威脅1、SO戰(zhàn)略:是一種發(fā)揮公司內(nèi)部優(yōu)勢、運用公司外部機會戰(zhàn)略。對于實大油墨公司來說，可以是運用自己設(shè)備、研發(fā)優(yōu)勢，擴大生產(chǎn)規(guī)模，力求擴大市場份額:或者是運用研發(fā)優(yōu)勢，去滿足市場對新型特種油墨需求。2、WO戰(zhàn)略:是通過運用外部機會來彌補內(nèi)部弱點。合用于這一戰(zhàn)略狀況是存在某些外部機會，但公司有某些內(nèi)部弱點防礙著它運用這些外部機會。中華人民共和國加入WTO后，油墨市場前景更加看好，但實大油墨公司銷售網(wǎng)絡和產(chǎn)品弱點使得公司不能充分運用這一機會，資金局限性使得公司不能迅速擴大規(guī)模以占領(lǐng)市場。實大油墨公司可以加大管理力度，運用有利外部環(huán)境，改進產(chǎn)品構(gòu)造，健全生產(chǎn)、銷售體系，增強公司融資能力。3、ST戰(zhàn)略:是運用本公司優(yōu)勢回避或減輕外部威脅影響。對實大油墨公司來說，可以運用研發(fā)優(yōu)勢，尋找強大競爭對手市場間隙，樹立自己競爭優(yōu)勢。有了自己獨特競爭優(yōu)勢，國內(nèi)市場信用風險也可以相應減輕。4、WT戰(zhàn)略:是一種旨在減少內(nèi)部弱點同步回避外部環(huán)境威脅防御性戰(zhàn)略。實大油墨公司可以通過加大管理力度和制定穩(wěn)健市場政策來減輕公司下滑趨勢。但對于實大油墨公司當前狀況來說，單純防御性戰(zhàn)略是局限性以使公司走上健康發(fā)展道路。從以上分析中可以看出，在當前狀況下，某有限公司面臨著較大挑戰(zhàn)。外部環(huán)境威脅，特別是來自競爭對手威脅越來越大，而公司既有產(chǎn)品構(gòu)造、資金、人員等方面局限性使得實大油墨公司應對起來格外吃力，狀況不容樂觀。如果不能對既有產(chǎn)品構(gòu)造做出重大調(diào)節(jié)，不能在銷售網(wǎng)絡建設(shè)上獲得突破，盡快扭轉(zhuǎn)當前虧損狀態(tài)，公司有也許會陷入更大困境。公司面前是一條布滿障礙曲折道路，若發(fā)展得好，早日走出困境，走上正常持續(xù)發(fā)展道路還是有也許，需要是盡快制定出可行戰(zhàn)略并盡早實行。對于實大油墨公司來說，最可行應是采用W0戰(zhàn)略，運用機會，克服劣勢。2.4公司現(xiàn)行績效評價體系研究2.4.1公司組織構(gòu)造圖總經(jīng)理辦公室外貿(mào)部業(yè)務部總經(jīng)理辦公室外貿(mào)部業(yè)務部車間技術(shù)部財務部2.4.2公司績效考核表當前，實大油墨采用績效考核表辦法，如表2-2所示。作為重要績效考核辦法，以崗位職責及本人目的為重要考核對象，并據(jù)完畢狀況為每一位員工打分，這種做法，將員工崗位職責描述較清晰，員工對自己該干什么能銘記在心，并作為自己行為準則，能較好得完畢本職工作。但是，體現(xiàn)不出和公司戰(zhàn)略關(guān)系，并且不能激發(fā)員工工作熱情。表2.2績效考核表部門業(yè)務部職務業(yè)務二組組長姓名xxx崗位職責為完畢公司下達任務，在業(yè)務經(jīng)理領(lǐng)導下做：⑴負責小組尋常管理工作，促使小組目的完畢；⑵完畢個人銷售、回款任務；⑶培訓下屬專業(yè)、技能、文化理念，促使其迅速就位。設(shè)立根據(jù)目的項目衡量原則權(quán)重比例評分占權(quán)重100%占權(quán)重75%占權(quán)重50%占權(quán)重25%占權(quán)重0本人目標①小組銷售完畢目的完畢目的75%完畢目的50%完畢目的25%完畢目的0%30%30②小組回款完畢目的完畢目的75%完畢目的50%完畢目的25%完畢目的0%30%5③產(chǎn)品定位精確率99%精確率97%精確率95%精確率92%精確率90%10%10④滿足客戶需求滿意度95%-90%滿意度85%滿意度80%滿意度70%滿意度低于70%10%10⑤監(jiān)督成員與否到位監(jiān)督及時、到位監(jiān)督及時，不到位————監(jiān)督不及時、不到位10%10⑥尋?？记跔顩r出勤率100%出勤率98%出勤率97%出勤率95%出勤率≤95%5%3=7\*GB3⑦培訓工作完畢率100%完畢率75%完畢率50%完畢率25%完畢率0%5%5詳細辦法=1\*GB3①每天組織小組例會。=2\*GB3②匯總小組日報表督察小構(gòu)成員跑戶。=4\*GB3④每天向區(qū)域經(jīng)理報告小組業(yè)務，=5\*GB3⑤每天對業(yè)務員工作作出指引；=6\*GB3⑥每周一次培訓，促使小構(gòu)成員就位；=7\*GB3⑦每月一次考核。=8\*GB3⑧協(xié)助小構(gòu)成員解決和解決業(yè)務事務。分析數(shù)據(jù)本月小組彩墨銷售目的為1.76噸,實際銷售為3.146噸;回款目的為6.221548萬元,實際回款0.888408萬元.本月小組銷售完畢任務,回款未完畢任務.遺留問題回款慢,組織紀律問題改進辦法本月爭取完畢回款,改正紀律問題改進時限1個月主管評估總分：73評價：合格考核人:xxxxxxx年x月x日提高()留任(√)調(diào)離()除名()加薪（）獎勵（）懲罰（）闡明:1、此表總分100分，權(quán)重比例為100分權(quán)重比例。衡量尺度中所占比例為本目的單項分數(shù)所占比例。2、本表評分由直接上級主管考核。3、考核成績闡明：由各部門主管對各月考核成績匯總后得出總評成績。優(yōu)90分以上，良：86-90分，中76-85分，合格70-75分，基本合格60-69分。優(yōu)、良、中、合格、基本合格。2.4.3現(xiàn)行績效考核體系弊端分析結(jié)合表2-2，現(xiàn)行績效考核體系有如下幾點局限性：1、組織構(gòu)造圖不夠完善。有效組織構(gòu)造有助于擬定組織活動范疇，使內(nèi)部人員之間有明確分工與合伙，使公司及時總結(jié)組織活動經(jīng)驗和教訓、保持組織活動持續(xù)性，達到全面提高工作和生產(chǎn)績效目。實大油墨有限公司雖然有簡樸組織構(gòu)造圖，但是由于其簡樸和不完善性，并沒有起到其應有作用，體當前部門之間分工不夠明確，實際操作中有些事情同步有幾種部門在分管，經(jīng)常浮現(xiàn)某些不懂得詳細誰負責任事。存在多頭管理，有員工同步受到各種上級直接領(lǐng)導，使員工無所適從。由于沒有組織構(gòu)造圖，員工不懂得誰是績效評價者，不認同考核內(nèi)容和指標，領(lǐng)導在考核時互相推委。實大簡樸組織構(gòu)造圖，看似簡潔明了，實際形同虛設(shè)。2、沒有規(guī)范崗位闡明書。崗位闡明書是公司盼望員工做什么、應當怎么做和在什么樣環(huán)境下履行職責總匯。而公司沒有成文崗位闡明書，有部門制定了試行崗位闡明書，但與其說是崗位闡明書，還不如說是崗位職責書，由于除了崗位職責外并沒有其她內(nèi)容，例如，職責概述、工作權(quán)利、內(nèi)外協(xié)助關(guān)系、任職資格和工作環(huán)境。就是這樣崗位闡明書也沒有認真貫徹。因此諸多員工不懂得詳細該干什么、具備什么樣權(quán)利、工作環(huán)境，并且對崗位任職資格也不明確，員工對如何才干滿足崗位規(guī)定也不清晰。例如，實大公司對崗位陳述，如表2-3所示。表2.3崗位職責崗位職責為完畢公司下達任務，在業(yè)務經(jīng)理領(lǐng)導下做：⑴負責小組尋常管理工作，促使小組目的完畢；⑵完畢個人銷售、回款任務；⑶培訓下屬專業(yè)、技能、文化理念，促使其迅速就位。關(guān)于工作權(quán)利、內(nèi)外協(xié)助關(guān)系、任職資格等都沒有做簡介，也就不能較好得指引員工去完畢自己事，承擔一定責任。3、對考核定位模糊與偏差考核定位，是績效管理核心問題，應當是基于公司長遠發(fā)展戰(zhàn)略。所謂考核定位問題，其實質(zhì)就是通過績效管理要解決什么問題，績效管理目的是什么?？己硕ㄎ恢苯佑绊懙娇己怂闶ㄎ徊煌厝粠韺嵭修k法上差別。對績效管理定位模糊重要體當前考核缺少明確目上，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做成果普通是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核成果不能充分運用起來。考核定位偏差重要體當前片面看待考核管理目的上，對考核目定位過于狹窄。實大油墨有限公司績效管理目重要是為了員工去留，而提高，加薪，獎勵等，每一項需要達到如何原則，員工其實并不太清晰，也沒有在績效考核表中得到體現(xiàn)，這樣考核定位，顯然不能激發(fā)員工工作積極性。4、考核指標擬定缺少科學性選取和擬定什么樣績效指標是考核中一種重要、同步也是比較難于解決問題。在實大考核表中，只有小組銷售和回款是真正發(fā)揮作用，其他指標對員工主線不能形成約束和勉勵。5、沒有對績效成果進行充分運用，使績效管理流于形式。近年以來，實行績效管理人們結(jié)識到，績效管理實行成功與否，核心一點在于績效成果如何應用。諸多績效管理實行未能成功，其重要因素也是沒有解決好績效成果應用問題。績效成果有各種用途:例如，用于工資調(diào)節(jié)、用于獎金分派、用于職位輪換、用于員工培訓、用于增進公司和部門人力資源開發(fā)、用于個人發(fā)展籌劃等。但實大油墨有限公司績效成果最重要目是員工去留，很顯然，這種做法是片面、短淺。由于對于一種公司、一種組織來說，它需要保存住那些可以獲得好績效員工，并且不斷地促使她們做出更好績效.6、沒有績效反饋面談過程?？冃Х答伱嬲勈强冃Ч芾眢w系中不可缺少重要環(huán)節(jié)，通過績效反饋面談可以達到如下目:對被考核者體現(xiàn)達到雙方一致看法。使員工結(jié)識到自己成就和長處。指出員工有待改進方面。制定績效改進籌劃。協(xié)商下一種績效周期目的與績效原則。但實大油墨有限公司績效管理過程只是打出一種分數(shù)就結(jié)束了，管理者沒有與下屬進行一次面對面交談。沒有通過績效反饋面談，使下屬理解管理者對自己盼望，理解自己績效，結(jié)識自己有待改進方面，并且，下屬也很少有機會提出自己在完畢績效目的中遇到困難，祈求上司指引。

第3章基于平衡計分卡公司績效考核體系設(shè)計運用平衡計分卡進行績效考核，核心是從公司遠景戰(zhàn)略出發(fā)，層層分解，確立核心績效指標。對于實大油墨有限公司來說，油墨銷量是當前核心，而銷量增長前提是不斷滿足客戶需求。因而本文將以客戶為出發(fā)點，以業(yè)務部門為核心，設(shè)計公司層平衡計分卡。重要遵循遠景規(guī)劃，解決如下劣勢：1、產(chǎn)品劣勢2、設(shè)備性能劣勢3、研發(fā)現(xiàn)狀優(yōu)勢4、生產(chǎn)人員素質(zhì)劣勢5、銷售網(wǎng)絡劣勢3.1平衡計分卡設(shè)計基于平衡計分卡績效考核體系設(shè)計，其目就是協(xié)助公司環(huán)繞公司戰(zhàn)略重點，關(guān)注那些可以協(xié)助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略成功績效指標。擬定公司整體戰(zhàn)略及業(yè)績目的擬定達到這一戰(zhàn)略目的核心績效指標靈活運用于部門并制定戰(zhàn)略行動籌劃擬定公司整體戰(zhàn)略及業(yè)績目的擬定達到這一戰(zhàn)略目的核心績效指標靈活運用于部門并制定戰(zhàn)略行動籌劃圖3.1平衡計分卡設(shè)計思路3.1.1戰(zhàn)略制定產(chǎn)品差別化高客戶滿意度成本最低產(chǎn)品差別化高客戶滿意度成本最低核心戰(zhàn)略圖3.2公司戰(zhàn)略圖制定公司業(yè)績目的：市場占有率達到50%，凈利潤達到年500萬。績效考核目的就是要使公司在達到既定銷售任務同步，實現(xiàn)劣勢逐漸完善，蓄積長遠發(fā)展力量。下圖為依照戰(zhàn)略制定財務、客戶、內(nèi)部流程、員工四個方面因果關(guān)系圖。達到50%市場占有率達到50%市場占有率為新產(chǎn)品開發(fā)新客戶銷售x噸油墨滿足客戶盼望縮短50%新產(chǎn)品開發(fā)時間改進服務流程，滿足客戶盼望理解客戶需求為新品制定原則開發(fā)客戶服務培訓項目提高定義客戶需求能力SHAPE3.3戰(zhàn)略因果關(guān)系圖3.1.2平衡計分卡核心績效指標設(shè)計解析1、財務維度(Financial)財務維度回答了下面這個問題:戰(zhàn)略及其實行和執(zhí)行與否為股東創(chuàng)造更多價值?因而，財務角度重要考核提供應股東最后價值，即對銷售收入增長、減少成本和提高資產(chǎn)運用效率等衡量，如：銷售收入、應收帳款周轉(zhuǎn)率、壞帳比率、凈資產(chǎn)收益率、存貨周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)運用率等。為某有限公司擬定50%市場占有率作為業(yè)績目的，是依其戰(zhàn)略發(fā)展方向而設(shè)定，詳細指標目的值可依照公司發(fā)展狀況而設(shè)定。2、客戶維度(Customers)客戶維度重點是組織盼望獲得客戶某些和市場某些。這個維度回答了下面這問題:組織在解釋及實行客戶和市場戰(zhàn)略，并創(chuàng)造最佳將來財務回報率方面做得如何?需要衡量核心指標涉及客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶賺錢能力和目的市場上份額等。(1)市場占有率市場占有率反映了組織在市場上所占業(yè)務比例，可以通過客戶數(shù)量、銷貨數(shù)量等來計算。當某些組織使用特定客戶群體或某些市場來衡量業(yè)績時，也可使用另一種評估市場份額方式，即這某些特定客戶所占份額，如公司產(chǎn)品或服務在該客戶總消費中所占比例。當前，實大在北京市場占有率并不是很高，因而，公司可以制定市場占有率目的，使業(yè)務員感覺到自己貢獻不但僅是自己收入增長，更是為公司遠景目的作貢獻。(2)客戶保持率在實大油墨有限公司，只有有限員工可以做到和一種客戶維持諸近年合伙關(guān)系，然而留住既有客戶和保持客戶忠誠是維持和擴大市場份額重要條件，這一核心指標可以通過考察員工對客戶理解限度來衡量，與否可以及時地向公司報告客戶需求變化。客戶忠誠可以通過度析與既有客戶進行交易量來計算。(3)客戶獲得率獲得新客戶是擴大市場份額重要來源，因而，公司在謀求擴大業(yè)務過程中，應努力地增長目的范疇內(nèi)客戶?？蛻臬@得可以用員工贏得新客戶比率來衡量。客戶獲得狀況，可以用新客戶數(shù)量，也可以計算目的范疇內(nèi)新客戶總銷售額，還可以計算每個銷售活動或每天促銷費用與所吸引新客戶收入比率。公司可針對當前每個業(yè)務員聯(lián)系客戶狀況，將客戶獲得率與其工資掛鉤，以激發(fā)其工作熱情。(4)客戶滿意度客戶滿意也就是下一筆訂單開始，因而，加強客戶滿意度應當在全公司貫徹，不論是從產(chǎn)品質(zhì)量，還是從售中，售后服務，都要讓客戶感覺到誠意和實力?？蛻魸M意度反映了客戶對組織所提供產(chǎn)品或服務評價，是組織產(chǎn)品或服務特性、組織與客戶關(guān)系、組織形象與信譽等方面狀況共同反饋，是評價組織綜合業(yè)績重要指標。這一指標考核，可以和銷售量掛鉤來衡量。(5)客戶賺錢能力公司不但要評價同客戶所發(fā)生交易量，更要評價這種交易與否有利可圖，特別是在特定客戶群體中。能否長期獲利應成為決定保存或排除客戶核心，某些新客戶也許暫時無利可圖，但這些客戶依然很重要，由于她們有增長潛力，如果近年老客戶依然無可牟利，就要考慮與否放棄，或者變化提供產(chǎn)品和服務價格或方式。這種考核，需要員工對客戶狀況及時作出判斷，并提供書面報告。3、內(nèi)部業(yè)務流程(InternalBusinessProgress)這個維度回答了下面這個問題:對實現(xiàn)客戶滿意度和股東財務盼望有最大影響內(nèi)部業(yè)務流程實行狀況如何?因而內(nèi)部流程指標重點關(guān)注對客戶滿意度和完畢組織財務目的有重大影響流程。內(nèi)部業(yè)務流程重點是:將來吸引并留住目的市場客戶，并達到預期財務籌劃，組織必要擅長什么核心經(jīng)營流程，并符合組織價值觀取向。公司應在產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量保證、新產(chǎn)品及時上市等方面完善自己流程設(shè)計，可以及時滿足客戶需求。4、學習與成長維度(LearningandGrow)組織學習與成長來自于三個方面:人員、信息系統(tǒng)、組織運作程序。學習與成長定義了一種組織必要建立創(chuàng)造長期成長能力框架?？蛻艉蛢?nèi)部業(yè)務流程定義了對組織當前和將來成功核心因素。然而，這些業(yè)務也許不能滿足目的客戶長期需求和使用既有技術(shù)與能力內(nèi)部流程需求。激烈全球競爭規(guī)定公司持續(xù)提高其為客戶創(chuàng)造價值能力。從客戶維度來看，以員工為基本衡量指標可以涉及調(diào)研得到某些數(shù)量產(chǎn)出指標來評價員工滿意度，員工印象，員工培訓和員工技術(shù)。信息系統(tǒng)生產(chǎn)能力可以評價一線員工對對的重要客戶信息，內(nèi)部業(yè)務流程解決信息可得性與反映速度。組織運作程序可以檢查員工員與組織整體目的融合性，以及重要客戶及組織內(nèi)部流程改進限度。重要評價指標涉及員工滿意度、雇員留住率、信息支持精確限度和速度，組織流程合理性，員工勞動生產(chǎn)率等。公司應著力于提高員工公司忠誠度，并對其學習和成長高度關(guān)注。3.1.3依照公司戰(zhàn)略設(shè)定平衡計分卡基于以上分析，為實大油墨有限公司設(shè)計平衡計分卡，如表3-1所示。表3.1實大油墨公司平衡計分卡設(shè)計實大油墨愿景：讓實大油墨成為印刷行業(yè)一把手，使命：讓實大油墨成為北京市場主導者，能隨時滿足客戶需求。財務績效客戶員工內(nèi)部效率革新戰(zhàn)略目的利潤率：x%讓客戶和渠道伙伴感覺到咱們價值觀和能力是油墨行業(yè)中性價比最佳一種。讓員工明白并遵循咱們制定戰(zhàn)略發(fā)展方向咱們作為一種高效率組織，還需要用最優(yōu)方式提高咱們作為行業(yè)領(lǐng)先者能力。咱們要成為北京市場印刷行業(yè)首選供應商。核心績效指標凈利潤產(chǎn)品成本資金周轉(zhuǎn)率應收帳款周轉(zhuǎn)率壞賬比率市場占有率客戶保持率客戶獲得率客戶滿意度客戶賺錢能力溝通成長速度市場觀測力員工忠誠度質(zhì)量穩(wěn)定性產(chǎn)品質(zhì)量控制市場供應及時率產(chǎn)品上市及時率研發(fā)投資設(shè)備投資戰(zhàn)略行動籌劃每月發(fā)給業(yè)務部銷售任務規(guī)定員工定期與客戶進行聯(lián)系，詢問有關(guān)狀況，并向公司報告，寫客戶狀況分析，并與薪酬掛鉤。將非量化指標納入考核根據(jù)，不斷地對員工進行考核，并與薪酬制度、提高制度相掛鉤。擬定研發(fā)節(jié)點，并監(jiān)控實行。營造良好供應鏈，實現(xiàn)鏈上各環(huán)節(jié)緊密配合。3.2平衡計分卡在履行過程中成功實行要素1、高層管理人員要給于承諾和支持，調(diào)動員工工作熱情，在完畢銷售任務同步，關(guān)注市場信息。2、運用信息系統(tǒng)溝通戰(zhàn)略，跟蹤績效并及時調(diào)節(jié)。公司高層能及時地解決業(yè)務員提出問題，必要時候可以協(xié)同解決。3、內(nèi)部業(yè)務流程一體化。做好其她部門工作，以市場為導向，公司內(nèi)部各個部門都要協(xié)同作戰(zhàn)。即目的不但僅要縱向聯(lián)系并且要橫向聯(lián)系。例如，公司業(yè)務部門需要技術(shù)部門提供技術(shù)支持，那么技術(shù)部就應當盡全力配合工作。4、鏈接能力發(fā)展和浮動薪酬。這樣有助于員工學習和成長，可以給公司帶來更長遠利益。5、組織架構(gòu)、崗位職責與任職資格體系進一步完善。平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)需要明晰公司組織架構(gòu)、崗位職責與任職資格體系。6、平衡計分卡是一種層級概念。一方面是制定公司層平衡計分卡，然后是部門平衡計分卡，最后到個人平衡計分卡。但這不意味著，要把上一級計分卡里指標層層分解到下級。

平衡計分卡層層分解，重要是體當前戰(zhàn)略層層貫徹上，而不是衡量指標分解上，衡量指標重要是為了驅(qū)動同級戰(zhàn)略要素達到，從而驅(qū)動上級衡量指標和戰(zhàn)略要素達到。

7、加強公司戰(zhàn)略管理，建立完善戰(zhàn)略管理體系；不斷完善IT系統(tǒng)，使之能配合平衡計分卡施行。3.3平衡計分卡實行先后效果對比1.在績效管理體系設(shè)計中堅持重成果指標，輕過程指標原則，讓整個績效管理體系可操作性增強，大大減少了執(zhí)行成本。同步，由于績效考核環(huán)繞公司戰(zhàn)略層層展開，可以及時評估，及時發(fā)現(xiàn)問題，大大減少了運營成本。2.績效原則詳細化，減少了考核者在考核過程中主觀色彩，增長了所有員工公平感，減少了新體系在實行過程中負面影響。3.新績效管理體系強調(diào)管理者和被管理者持續(xù)溝通，這大大增強了員工參加感和實大油墨有限公司凝聚力，提高了員工在工作中責任心，從而可使公司績效明顯提高。4.強調(diào)了工作籌劃性，減少了各級管理者工作中隨意性，加強了公司高層對公司經(jīng)營活動控制。5、通過在績效期間持續(xù)溝通使每位員工清晰了公司盼望，由于在進行績效考核之前，通過與員工進行溝通，使員工真正結(jié)識到績效考核目，使員工消除了對立情緒，可以爭取到員工信任和合伙。同步，由于績效管理成果與報酬掛鉤，使每位員工在工作中既有壓力但又布滿了動力。6、通過建立績效管理體系增強了管理者當代公司管理意識，對公司員工轉(zhuǎn)變觀念起了積極增進作用。7、由于將員工學習與成長和浮動薪酬掛鉤，使員工在壓力與動力中不斷進步，不斷結(jié)識自我，發(fā)展自我，達到組織與個人雙贏目。

第4章總論將平衡計分卡用于某有限公司績效考核，最核心就是保證了績效考核方向，并使績效考核真正起到推動公司發(fā)展作用，使其成為公司進步衡量尺度，管理手段以及對員工投資。隨著國內(nèi)成功地加入世界貿(mào)易組織(WTO),國內(nèi)市場將逐漸對外開放。對國內(nèi)公司而言，市場競爭無疑會變得更加激烈。但是，挑戰(zhàn)與機遇并存，在感受到前所未有競爭壓力同步，也會給國內(nèi)公司帶來嶄新市場機遇。隨著當代信息技術(shù)革命進一步，這些特性將變得越來越真切。這也注定了當代公司將比此前任何時候都要更加關(guān)注績效。平衡計分卡經(jīng)實踐證明是一種較好工具，將其應用于績效管理，國內(nèi)外均有諸多成功范例，某有限公司適時引進平衡計分卡績效管理系統(tǒng)必將極大地提高自己管理水平，提高自己公司能力，使公司真正成為學習型公司。相信某有限公司隨著績效考核系統(tǒng)逐漸完善，將實現(xiàn)業(yè)績進一步提高。固然，平衡計分卡并非是一種封閉系統(tǒng)和完美無暇工具，它在理論上也存在著缺陷，還需要在實踐中不斷完善和發(fā)展。參照文獻[1]劉昕．績效考核：公司人力資源管理滑鐵盧[J].(1)：16-18[2]揭大涵．績效考核算施初期也許遭遇十大尷尬[J].(11)：24-26[3]劉晉濤．淺論平衡計分卡(BSC)實際應用[J]．太原大學學報，(3)[4]曲波,田傳浩．基于平衡計分卡戰(zhàn)略聯(lián)盟績效評價框架[J]．技術(shù)經(jīng)濟與管理研究，（1）：20-21[5]詹向暉．基于平衡計分卡組織績效評價[J]．,(2)：53-55[6]馬玉超，徐雪霞．平衡計分卡利弊分析與應用研究[J]．沈陽師范大學學報(社會科學版),3,第28卷(總第123期)：26-29[7]羅伯特·卡蕾蘭．失敗不是平衡計分卡[J]．中華人民共和國中小公司：38[8]喻凱,陳曉紅．平衡計分卡局限性與完善[J]．財會月刊A5：41-42[9]趙濤，牛旭東，艾宏圖．基于平衡計分卡供應商評估體系研究[J]．工業(yè)工程.,7,第8卷第4期：30-33[10]郭娟，梁蔓．平衡計分卡在不同類型團隊績效評估中應用[J]．管理科學,第l7卷第4期：26-28[11]孫永玲．平衡計分卡因果關(guān)系及戰(zhàn)略圖[J]．,6[12]余昌國．基于戰(zhàn)略績效評估體系——平衡計分卡[J]．

[13]康鋒．透視平衡計分卡[J]．

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