海爾集團(tuán)采購管理

海爾集團(tuán)采購管理海爾集團(tuán)海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)。

海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進(jìn)入第四個戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。創(chuàng)業(yè)24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2009年，海爾品牌價值高達(dá)812億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)8年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌。

2008年3月，海爾第二次入選英國《金融時報》評選的“中國十大世界級品牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球最具聲望大企業(yè)600強”評選中，海爾排名13位，是排名最靠前的中國企業(yè)。2008年7月，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業(yè)200強”中，海爾集團(tuán)連續(xù)五年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴(kuò)張而快速上升。2010年12月9日，世界權(quán)威市場調(diào)查機構(gòu)歐睿國際(Euromonitor)發(fā)布最新的全球家用電器市場調(diào)查結(jié)果顯示：海爾品牌在大型白色家用電器市場占有率為6.1%，再次蟬聯(lián)全球第一，同比提升1個百分點。其中，海爾在冰箱、洗衣機、酒柜三個產(chǎn)品的市場占有率排名中繼續(xù)蟬聯(lián)全球第一。按冰箱的品牌份額統(tǒng)計，海爾牌冰箱以10.8%的品牌市場占有率第三次蟬聯(lián)世界第一，領(lǐng)先第二名5個百分點；按制造商排名，海爾冰箱公司以12.6%的市場份額第二次蟬聯(lián)世界第一，繼續(xù)領(lǐng)先美國惠而浦。海爾牌洗衣機以9.1%的市場份額第二次蟬聯(lián)世界第一；海爾酒柜制造商與品牌零售量占全球市場的14.8%，首次登頂世界第一。

至此，海爾同時擁有“全球大型白色家電第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣機第一品牌、全球酒柜第一品牌與第一制造商”共六項殊榮，連續(xù)蟬聯(lián)世界第一反映了海爾集團(tuán)在復(fù)雜的市場環(huán)境中始終滿足用戶需求的創(chuàng)新能力。此外，睿富全球排行榜與北京名牌資產(chǎn)評估有限公司共同研究并發(fā)布：海爾集團(tuán)以855億元的品牌價值連續(xù)9年位居“中國最有價值品牌排行榜”首位。在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域，海爾也處于世界領(lǐng)先水平?！皠?chuàng)新驅(qū)動”型的海爾致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。

截止到2009年年底，海爾累計申請專利9738項，其中發(fā)明專利2799項，穩(wěn)居中國家電企業(yè)榜首。僅2009年，海爾就申請專利943項，其中發(fā)明專利538項，平均每個工作日申請2項發(fā)明專利。在自主知識產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，海爾已參與23項國際標(biāo)準(zhǔn)的制定，其中無粉洗滌技術(shù)、防電墻技術(shù)等7項國際標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)發(fā)布實施，這表明海爾自主創(chuàng)新技術(shù)在國際標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)域得到了認(rèn)可；海爾主導(dǎo)和參與了232項國家標(biāo)準(zhǔn)的編制、修訂，其中188項已經(jīng)發(fā)布，并有10項獲得了國家標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新貢獻(xiàn)獎；參與制定行業(yè)及其它標(biāo)準(zhǔn)447項。海爾是參與國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)最多的家電企業(yè)。海爾是唯一一個進(jìn)入國際電工委員會（IEC）管理決策層的發(fā)展中國家企業(yè)代表，2009年6月，IEC選擇海爾作為全球首個“標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新實踐基地”。

在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實施的“日事日畢，日清日高”的“OEC”（OverallEveryControlandClear）管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式引起國際管理界高度關(guān)注。目前，已有美國哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國際管理學(xué)院、法國的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對此進(jìn)行案例研究。海爾的30余個管理案例被世界12所大學(xué)寫入案例庫，其中，“海爾文化激活休克魚”管理案例被納入哈佛大學(xué)商學(xué)院案例庫，海爾“市場鏈”管理被納入歐盟案例庫。

2010年，海爾實施全球化品牌戰(zhàn)略進(jìn)入第五年。海爾將繼續(xù)發(fā)揚“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風(fēng)，深入推進(jìn)信息化流程再造，以人單合一的自主經(jīng)營體為支點，通過“虛實網(wǎng)結(jié)合的零庫存下的即需即供”商業(yè)模式創(chuàng)新，努力打造滿足用戶動態(tài)需求的體系，一如既往地為用戶不斷創(chuàng)新，創(chuàng)出中華民族自己的世界名牌！發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個階段名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年時已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。國際化戰(zhàn)略階段（1998年—2005年）特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度。全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年—）特征：為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團(tuán)繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略階段之后，進(jìn)入第四個發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國際化戰(zhàn)略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌。海爾實施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問題是：提升產(chǎn)品的競爭力和企業(yè)運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現(xiàn)雙贏利潤。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。海爾集團(tuán)瓦楞紙箱的采購流程海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，系大型國際化企業(yè)集團(tuán)。為應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和加入WTO的挑戰(zhàn)，海爾從1998年開始實施以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造。第一個五年中，海爾主要實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的再造，改變傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的直線職能結(jié)構(gòu)為扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化的市場鏈流程，以定單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，加快了與用戶零距離、產(chǎn)品零庫存和零營運資本“三個零”目標(biāo)的實現(xiàn)。（鏈接）市場鏈“三個零”目標(biāo)

零庫存物流是以時間消滅空間，用速度時間消滅庫存空間。把所有倉庫都消滅掉，是海爾的一個目標(biāo)。采購。需要多少，采購多少；通過國際化分供方，采購到完成定單最需要的零部件和原材料。送料。在海爾，倉庫只是一個配送站。海爾規(guī)定，在倉庫存放的所有物料從采購進(jìn)來到車間的制造系統(tǒng)不能超過7天，海爾立體庫的零部件一般只存放3天。配送。海爾在全國建立物流中心系統(tǒng)，無論任何地方，海爾都可以送貨。市場鏈的第三個目標(biāo)是零營運資本，是企業(yè)將貨幣轉(zhuǎn)換為實物，再將實物轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿诺哪芰?。零營運資本，就是流動資金的占用為零。企業(yè)在給分供方的付款期到來之前，先把用戶的貨款拿來。因為企業(yè)是根據(jù)用戶的定單來制造的。這就是企業(yè)進(jìn)入良性運作的過程。海爾物流三個發(fā)展階段：

物流重組■統(tǒng)一采購：實現(xiàn)每年環(huán)比降低材料成本6%?！鼋y(tǒng)一倉儲：海爾建立兩個全自化物流中心，不僅減少20萬平方米倉庫，而且呆滯物資降低90%，庫存資金減少63%?！鼋y(tǒng)一配送：目前海爾在全國可調(diào)撥16000輛車輛，運輸成本大大降低。供應(yīng)鏈管理■內(nèi)部：實施一體化供應(yīng)鏈管理，下達(dá)定單的周期由原來的7天以上縮短為現(xiàn)在的1小時內(nèi)；同時實現(xiàn)看板管理2小時送料到工位?！鐾獠浚貉由熘凉?yīng)商各部，使海爾的定單響應(yīng)速度由整合前的36天縮短至現(xiàn)在的不到10天。海爾集團(tuán)的采購流程

海爾集團(tuán)于1999年成立物流推進(jìn)本部，并將原來分散在28個產(chǎn)品事業(yè)部的采購、原材料倉儲配送、成品倉儲配送的職能統(tǒng)一整合，成立獨立運作的專業(yè)物流公司。海爾集團(tuán)所有的產(chǎn)品零配件及包裝原材料采購皆由物流推進(jìn)本部負(fù)責(zé)，物流推進(jìn)本部下設(shè)三個中心，分別為采購中心、定單執(zhí)行中心、配送中心，其中采購中心負(fù)責(zé)管理供應(yīng)商資源、降低采購成本以及執(zhí)行戰(zhàn)略采購物資的采購。確定紙箱供應(yīng)商的步驟

首先，申請企業(yè)需登陸海爾物流網(wǎng)站，在網(wǎng)上進(jìn)行供應(yīng)商信息注冊，填寫并確認(rèn)《供應(yīng)商調(diào)查表》，由物流推進(jìn)本部依據(jù)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核，通過后將安排專人與供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)，并由物流公司和檢測公司人員一起到瓦楞紙箱生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)場進(jìn)行評審，評審內(nèi)容主要涉及供應(yīng)商質(zhì)保體系及現(xiàn)場產(chǎn)品控制管理情況，評審合格的供應(yīng)商將會得到專署的供應(yīng)商編碼，并輸入海爾集團(tuán)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)平臺，從而成為海爾集團(tuán)的定點瓦楞紙箱配套廠家之一。作為瓦楞紙箱生產(chǎn)企業(yè)的管理層必須提供必要的資源來策劃和實施必要的先期質(zhì)量保障，這就要求瓦楞紙箱生產(chǎn)企業(yè)開展員工質(zhì)量培訓(xùn)，提供必要的技術(shù)支持文件，對任何有需要的設(shè)備進(jìn)行量值鑒定，保證成為海爾集團(tuán)的新供應(yīng)商后，質(zhì)量水平及材料來源一致，確保瓦楞紙箱從設(shè)計到生產(chǎn)全過程的研發(fā)及控制部品能力。第二，海爾集團(tuán)根據(jù)自己的產(chǎn)品特點及對包裝的要求向定點瓦楞紙箱配套廠家提供圖紙，由各廠家完成具體設(shè)計，并出具設(shè)計方案。第三，包裝設(shè)計方案得到海爾集團(tuán)確認(rèn)后，定點瓦楞紙箱配套廠家生產(chǎn)出樣品。第四，樣品交至海爾集團(tuán)實驗室，實驗室按照企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行瓦楞紙箱外觀及物理性能方面測試，實驗檢測指標(biāo)主要包括耐破強度、戳穿強度、邊壓強度、粘合強度和抗壓強度。測試合格的產(chǎn)品進(jìn)行小批量試生產(chǎn)，一般為100件到500件左右。第五，通過小批量使用的產(chǎn)品正式投入使用，未通過的可繼續(xù)調(diào)整，重新生產(chǎn)樣品、進(jìn)行批量驗證，直至合格，這樣才能真正成為海爾集團(tuán)合格的瓦楞紙箱供應(yīng)商。

海爾集團(tuán)對目前，海爾集團(tuán)希望引進(jìn)更多的國際化大型瓦楞紙箱生產(chǎn)企業(yè)，有為世界500強企業(yè)提供配套包裝產(chǎn)品的包裝生產(chǎn)企業(yè)為其提供高質(zhì)量的瓦楞紙箱的經(jīng)歷。在包裝產(chǎn)品供應(yīng)商的選擇上，海爾集團(tuán)在加大引進(jìn)國際化大企業(yè)力度的同時，也希望更多的合資企業(yè)加入，尤其青睞外資控股的合資企業(yè)。海爾集團(tuán)如此垂青于國際化大型企業(yè)，主要是看中了他們的產(chǎn)品品質(zhì)和企業(yè)管理模式，而這兩點正與海爾集團(tuán)國際型大企業(yè)的特點及要求相吻合。他們認(rèn)為供應(yīng)商提供的雖然是零配件，但是面對消費者時則直接代表著海爾的形象。海爾作為一個國際化大企業(yè)，對包裝的要求是日益提高它的審美性，達(dá)到宣傳其品牌的目的。對于提供瓦楞紙箱的供應(yīng)商，海爾集團(tuán)希望這些企業(yè)能夠考慮就近建廠，以便及時為海爾集團(tuán)配套瓦楞紙箱產(chǎn)品。海爾集團(tuán)開始越來越關(guān)注其包裝產(chǎn)品的品質(zhì)與包裝供應(yīng)商的管理水平，應(yīng)該說，海爾集團(tuán)的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)也是一個不斷淘汰、不斷引進(jìn)的優(yōu)化過程。

海爾集團(tuán)瓦楞紙箱采購訂單的下達(dá)

海爾集團(tuán)根據(jù)生產(chǎn)和瓦楞紙箱的采購周期，事先將需采購的瓦楞紙箱采購申請發(fā)布到電子采購平臺，此時，每個訂單項瓦楞紙箱供應(yīng)商的要求目的接受狀態(tài)都為“待確認(rèn)”，瓦楞紙箱供應(yīng)商可以通過訂單的查詢，對新產(chǎn)生的訂單進(jìn)行確認(rèn)或者拒絕。若瓦楞紙箱供應(yīng)商拒絕訂單，需要在瓦楞紙箱供應(yīng)商說明中給出拒絕原因及能夠滿足的到貨時間及數(shù)量。若瓦楞紙箱供應(yīng)商確認(rèn)訂單，就可以在訂單的完成過程中對供貨狀態(tài)進(jìn)行維護(hù)，根據(jù)海爾的采購計劃提前備料和安排生產(chǎn)，有效的保證供貨計劃。瓦楞紙箱供應(yīng)商可以在網(wǎng)上隨時查詢到自己的庫存情況，并結(jié)合海爾的采購計劃和采購申請，及時安排生產(chǎn)和及時與海爾聯(lián)系并安排自己的送貨計劃。而且可以在網(wǎng)上查詢到自己所有供貨瓦楞紙箱的價格、供貨清單及自己所供瓦楞紙箱在該物料的所有供應(yīng)商中所占供貨比例。海爾集團(tuán)的瓦楞紙箱質(zhì)量管理開發(fā)瓦楞紙箱供應(yīng)商品質(zhì)幫助瓦楞紙箱供應(yīng)商建立和完善品質(zhì)體系，將先進(jìn)的品質(zhì)管理技術(shù)和方法推薦給瓦楞紙箱供應(yīng)商，不定期對瓦楞紙箱供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn)交流并加強彼此之間的溝通，從而使瓦楞紙箱的產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到最優(yōu)，增強瓦楞紙箱供應(yīng)商品質(zhì)開發(fā)能力，不斷追求完善、卓越，使之符合海爾集團(tuán)日益增長的品質(zhì)要求。質(zhì)量糾偏單瓦楞紙箱供應(yīng)商在生產(chǎn)現(xiàn)場、社會反饋出現(xiàn)不良品信息以及在現(xiàn)場、社會、入廠、質(zhì)量體系等方面存在的問題都將以質(zhì)量糾偏單的形式在網(wǎng)上傳遞給瓦楞紙箱供應(yīng)商，要求瓦楞紙箱供應(yīng)商采取應(yīng)急、過渡和根治措施，來糾正和預(yù)防問題再發(fā)生。海爾集團(tuán)對瓦楞紙箱供應(yīng)商采取的措施和整改情況進(jìn)行判定措施實施是否可接受，如措施不可接受，需要瓦楞紙箱供應(yīng)商重新制定有效整改措施進(jìn)行實施，直至質(zhì)量問題得以根治。根據(jù)瓦楞紙箱供應(yīng)商質(zhì)量糾偏單的信息匯總，主要出現(xiàn)以下方面的質(zhì)量問題，這些方面需要瓦楞紙箱企業(yè)重點控制：■加強對瓦楞紙箱用料的控制，確保紙板物理性能要求；■海爾集團(tuán)要求瓦楞紙箱供應(yīng)商提供包裝箱的紙板樣品和用料配比原材料樣板，檢驗時進(jìn)行對比，驗證瓦楞紙箱用料的符合性，并且依據(jù)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對紙板物理性能進(jìn)行檢測，重點控制紙板耐破強度、抗壓強度、邊壓強度及戳穿強度，制定現(xiàn)場取樣計劃，從使用現(xiàn)場取樣檢測；■瓦楞紙箱尺寸準(zhǔn)確，符合現(xiàn)場使用要求；■瓦楞紙箱的尺寸分為內(nèi)徑尺寸、外徑尺寸、加工尺寸，海爾集團(tuán)一般都對瓦楞紙箱的內(nèi)尺寸要求嚴(yán)格，以保證內(nèi)裝物能夠裝得下；對出口瓦楞紙箱來說，同時對瓦楞紙箱的外徑尺寸進(jìn)行規(guī)定，以防止因尺寸問題影響集裝箱裝運；■版面印刷準(zhǔn)確，印刷顏色統(tǒng)一，無模糊、上臟、漏白現(xiàn)象；■瓦楞紙箱的版面多采用文字印刷，極容易發(fā)生錯誤，海爾集團(tuán)要求瓦楞紙箱供應(yīng)商必須重視瓦楞紙箱版面的校對工作，做到版面印刷準(zhǔn)確；■印刷色樣在不同批次供貨中產(chǎn)生差異都將會被退貨。這要求瓦楞紙箱供應(yīng)商在嚴(yán)格控制油墨色相穩(wěn)定的同時，最好的辦法是在印刷第一批次產(chǎn)品時，將印刷色樣存檔，以使在以后印刷同一產(chǎn)品時進(jìn)行核對，做到印刷顏色統(tǒng)一；■版面印刷模糊、上臟、漏白現(xiàn)象直接影響瓦楞紙箱的美觀，海爾集團(tuán)對此要求嚴(yán)格。版面模糊主要是印刷壓力過大造成的，版面上臟主要是有多余的印刷痕跡，這需要瓦楞紙箱供應(yīng)商在印刷工序重點控制，加強印刷操作人員的技術(shù)培訓(xùn)，提高對設(shè)備的駕御能力，對不良的原因分析能及時找到答案，正確的予以排除和修正，將設(shè)備的加工品質(zhì)和效率發(fā)揮到極致；■瓦楞紙箱面紙不允許有明顯折痕或透楞，表面平整：瓦楞紙箱面紙有折痕主要是儲存和運輸過程中造成的，這一流通環(huán)節(jié)，往往都引不起瓦楞紙箱供應(yīng)商的重視，缺乏質(zhì)量監(jiān)控力度。另外在紙箱生產(chǎn)過程中，面紙的強度不夠，壓力輥中高度不夠以及面紙的含水率不均勻也會造成面紙帶上折；瓦楞紙箱表面透楞，影響到瓦楞紙箱整體視覺美觀，且手感不平滑，不能滿足外觀精細(xì)化的要求。主要是由于面紙選用不好，克重低造成，其次是在瓦楞紙板生產(chǎn)過程中，面紙濕度控制不當(dāng)造成；瓦楞紙箱表面曲翹將導(dǎo)致在堆碼時出現(xiàn)瓦楞紙箱折的現(xiàn)象，導(dǎo)致瓦楞紙箱的承重能力下降，同時應(yīng)保證瓦楞紙箱在盡量短的時間內(nèi)使用，避免長期存放導(dǎo)致自然風(fēng)干而造成的表面翹曲現(xiàn)象的出現(xiàn)。?！黾訌妼ν呃慵埾湎渖w切口的控制：主要表現(xiàn)在瓦楞紙箱成箱時出現(xiàn)箱蓋切口超過箱蓋折疊壓痕線或封箱后折角存在空洞的現(xiàn)象，導(dǎo)致此處應(yīng)力增大，易使瓦楞紙箱此處出現(xiàn)撕裂現(xiàn)象。■注重控制瓦楞紙箱的裝訂質(zhì)量：瓦楞紙箱的裝訂質(zhì)量包括箱釘間距和裝訂后底面的平整度。裝訂后底面不平整將直接影響到瓦楞紙箱的承力的均勻性?！龇乐沟苟猬F(xiàn)象發(fā)生：倒垛現(xiàn)象的產(chǎn)生主要是由于瓦楞紙箱整體強度不足造成，其次是由于受環(huán)境濕度的作用和影響，造成瓦楞紙箱整體性能下降，不足以適合使用要求，或裝訂不良造成，或采用的堆垛方式造成物品堆垛偏心，局部受壓過大，致使瓦楞紙箱破損。供應(yīng)商實物質(zhì)量信息匯總表供應(yīng)商實物質(zhì)量信息匯總表是以月度為單位，采用得分的方法來對供應(yīng)商進(jìn)行整體評價，共分A、B、C、D四類供應(yīng)商，90分以上為A類供應(yīng)商，80~90分為B類供應(yīng)商，70~80分為C類供應(yīng)商，70分以下為D類供應(yīng)商。供應(yīng)商評價考核總分為100分，考核辦法為入廠檢驗占45分，現(xiàn)場質(zhì)量占25分，市場驗證占15分；質(zhì)量改善占15分，拖期單天數(shù)*0.1，并且出現(xiàn)一次反饋不合格扣1分，下不封底。供應(yīng)商當(dāng)月如被評為C或D時，將在第二月取消參與開發(fā)新品的權(quán)利。如連續(xù)兩個月被評為C或D時，海爾集團(tuán)將安排人員到供應(yīng)商現(xiàn)場審核進(jìn)行駐廠驗貨和協(xié)助供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量保證體系完善，駐廠期間體系審核分?jǐn)?shù)須在80分以上，方可恢復(fù)正常供貨。海爾物流模式：隨著生產(chǎn)技術(shù)和管理水平的大幅度提高，產(chǎn)品的生產(chǎn)成下降的空間越來越小，物流成本的降低成為企業(yè)贏利的關(guān)鍵。(一)海爾JIT采購

海爾物流整合了集團(tuán)內(nèi)分散在28個產(chǎn)品事業(yè)部的采購、原材料倉儲配送，通過整合內(nèi)部資源，來獲取更優(yōu)的外部資源，建立起強大的供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)商的結(jié)構(gòu)得到根本的優(yōu)化，能夠參與到前端設(shè)計與開發(fā)的國際化供應(yīng)商比例從整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、愛默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百強企業(yè)都已成為海爾的合作伙伴。

海爾實行并行工程，一批跨國公司以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計中，不但保證了海爾產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性，增加了產(chǎn)品的技術(shù)含量，同時大大加快了開發(fā)速度。

海爾采購定單滾動下達(dá)到供應(yīng)商，一般的定單交付周期為10天，加急定單7天。戰(zhàn)略性物資如鋼材，滾動每個月采購一次，但三個月與供應(yīng)商談判協(xié)商價格。另有一些供應(yīng)商通過寄售等方式為海爾供應(yīng)，即將物資存放在海爾物流中心，但在海爾使用后才結(jié)算，供應(yīng)商可通過B2B網(wǎng)站查詢寄售物資的使用情況，屬于寄售訂單的海爾不收取相關(guān)倉儲費用。

JIT采購要考慮銷售的淡季和旺季問題，在旺季之前要提前預(yù)算，海爾目前一個月的預(yù)測精度可達(dá)到80%；三個月的預(yù)測精度為50%。另外，海爾的JIT采購一般不能退貨，無逆向物流，不能取消訂單。(二)海爾供應(yīng)商管理海爾從1998年開始供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化，打散原來的供應(yīng)商體系，重新選擇供應(yīng)商，以形成強強聯(lián)合，合作共贏。海爾的供應(yīng)商從2200多家優(yōu)化到721家，其中世界500強企業(yè)有59家，從側(cè)重質(zhì)量轉(zhuǎn)向側(cè)重全過程的激勵與控制。對供應(yīng)商的主要激勵措施是通過配額分配，配額比例由原來的人工統(tǒng)計數(shù)字到現(xiàn)在的由系統(tǒng)根據(jù)質(zhì)量考評、供貨考評和價格排名三個綜合因素決定；而價格排名根據(jù)BBP平臺網(wǎng)上招標(biāo)的結(jié)果來確定。

海爾對供應(yīng)商資源整合帶來的效益顯而易見，不僅可以采購到高質(zhì)量的零部件，還給海爾帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，僅1999年當(dāng)年降低的采購成本就達(dá)5億元，2001年在1999年的基礎(chǔ)上又降了10億元。

海爾對供應(yīng)商的評價主要側(cè)重質(zhì)量、成本、交貨期、能否參與到早期設(shè)計過程等方面，具體考核指標(biāo)包括：設(shè)計控制、文件和資料控制、采購和倉庫、顧客提供物資、產(chǎn)品標(biāo)識和可追溯性、工序控制、檢驗與試驗、內(nèi)部質(zhì)量審核、培訓(xùn)等10個方面。而對供應(yīng)商的供應(yīng)商的評價包含在對供應(yīng)商的質(zhì)量體系的考核評價里面。海爾對三個月績效不合格的供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格淘汰，對存在一定問題的供應(yīng)商，要求其進(jìn)行整改保障供貨的準(zhǔn)時性。（三）海爾電子采購平臺海爾物流與供應(yīng)商還搭建起了公平、互動、雙贏的采購協(xié)作平臺。在企業(yè)外部，CRM與BBP平臺搭建起企業(yè)與用戶、企業(yè)與供應(yīng)商溝通的橋梁。通過海爾的BBP采購平臺，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接收定單，并通過網(wǎng)上查詢計劃與庫存狀態(tài)，及時補貨，實現(xiàn)JIT供貨；供應(yīng)商在網(wǎng)上還可接收圖紙與技術(shù)資料，使技術(shù)資料的傳遞時間縮短了一倍；另外，海爾與招商銀行聯(lián)合，與供應(yīng)商實現(xiàn)網(wǎng)上貨款支付（實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)結(jié)算的供應(yīng)商占70～80%），一方面付款及時率與準(zhǔn)確率均達(dá)到100%，另一方面每年可節(jié)約供應(yīng)商上千萬元費用。通過BBP采購平臺，海爾不但加快了整條供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度，而且與供應(yīng)商真正實現(xiàn)了雙贏。

日前，海爾又搭建起了全球網(wǎng)上招標(biāo)平臺（），使全球供應(yīng)商可以網(wǎng)上注冊登記，查看合作招標(biāo)項目、在線模擬招標(biāo)、在線招投標(biāo)，網(wǎng)上反向拍賣（海爾大部分零部件價格通過網(wǎng)上招標(biāo)和反拍賣實現(xiàn)），網(wǎng)上查詢招標(biāo)公示……全球網(wǎng)上招標(biāo)平臺建成后，不僅使海爾供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)能力迅速提高，而且實現(xiàn)了公平、公開、公正的招標(biāo)原則，提高招標(biāo)過程的透明化，使海爾廣納全球網(wǎng)絡(luò)資源，提升企業(yè)的核心競爭力。

通過海爾的電子采購平臺，物流本部訂單周期縮短，及時性、準(zhǔn)確性提高。以前從收到計劃到把采購訂單下到供應(yīng)商手中需要5-7天，現(xiàn)在供應(yīng)商第2天就可以到BBP網(wǎng)站上查看從ERP系統(tǒng)自動傳到BBP系統(tǒng)中的采購訂單并打印送貨單，準(zhǔn)確率比以前大大提高。2、組織結(jié)構(gòu)二、海爾如何管理供應(yīng)商1、海爾的供應(yīng)鏈管理海爾每月接到6萬個銷售訂單。的產(chǎn)品每天要通過全球5.8萬個營銷網(wǎng)點，銷往世界160多個國家和地區(qū)，每月采購26萬種物料、制造1萬多種產(chǎn)品，全球500強企業(yè)的供應(yīng)商多達(dá)800多家。從生產(chǎn)規(guī)模看，海爾現(xiàn)有生產(chǎn)的產(chǎn)品達(dá)13,000多個產(chǎn)品品種，平均每天開發(fā)1.3個新產(chǎn)品。海爾一年的資金運作進(jìn)出達(dá)1000億元，平均每天需做2.76億元結(jié)算，1800多筆賬。隨著業(yè)務(wù)的全球化擴(kuò)展，海爾集團(tuán)在全球擁有15個設(shè)計中心和3000多名海外經(jīng)理人。如此龐大的業(yè)務(wù)體系，依靠傳統(tǒng)的金字塔式管理架構(gòu)或者矩陣式模式，很難維持正常運轉(zhuǎn)，業(yè)務(wù)流程重組勢在必行。

海爾的“OEC、市場鏈、人單合一”管理模式引起國際管理界高度關(guān)注，目前，已有美國哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國際管理學(xué)院、法國的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對此進(jìn)行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽為“號準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏”的管理模式。1998年，海爾公司開始為滿足每位客戶的需求而提供個性化的產(chǎn)品，從而邁出了向國際化目標(biāo)前進(jìn)的步伐。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，公司確立了適當(dāng)?shù)暮献鲬?zhàn)略，并在供應(yīng)鏈管理方面采取了重要的措施。通過對備選方案進(jìn)行全面分析之后，海爾集團(tuán)最終選擇了mySAP供應(yīng)鏈管理(mySAPSCM)和相關(guān)的mySAPBusinessSuite解決方案。海爾集團(tuán)經(jīng)過仔細(xì)考慮之后，最終選擇了mySAPSCM，原因在于該解決方案能夠滿足最新的業(yè)務(wù)流程，包括采用JIT原材料和制成品存貨管理，以及全球貿(mào)易。由于SAP是全球領(lǐng)先的企業(yè)管理軟件和協(xié)同商務(wù)解決方案供應(yīng)商，《財富》500強中80％以上的企業(yè)正在從SAP商務(wù)解決方案中獲益,120多個國家的22,600家企業(yè)正運行著71,600套SAP軟件。因此，該方案能夠隨著海爾在全球的拓展?jié)M足他們的需求。SAP公司提供的ERP系統(tǒng)共包括MM（物料管理）、PP（制造與計劃）、SD（銷售與訂單管理）、FI/CO（財務(wù)管理與成本管理）、BW（業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)倉庫/決策支持信息系統(tǒng)）等模塊。ERP實施后，打破了原有的“信息孤島”，使信息同步而集成，提高了信息的實時性與準(zhǔn)確性，加快了對供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。如原來定單由客戶下達(dá)傳遞到供應(yīng)商需要10天以上的時間，而且準(zhǔn)確率低，實施ERP后定單不但1天內(nèi)完成“客戶—商流—工廠計劃—倉—采購—供應(yīng)商”的過程，而且準(zhǔn)確率為100%。另外，對于每筆收貨，掃描系統(tǒng)能夠自動檢驗采購定單，防止暗箱收貨，而財務(wù)在收貨的同時自動生成入庫憑證，使財務(wù)人員從繁重的記賬工作中解放出來，發(fā)揮出真正的財務(wù)管理與財務(wù)監(jiān)督職能，而且效率與準(zhǔn)確性大大提高。BBP系統(tǒng)主要是建立了與供應(yīng)商之間基于因特網(wǎng)的業(yè)務(wù)和信息協(xié)同平臺。該平臺的主要功能：（1）通過平臺的業(yè)務(wù)協(xié)同功能，既可以通過因特網(wǎng)進(jìn)行招投標(biāo)，又可以通過因特網(wǎng)將所有與供應(yīng)商相關(guān)的物流管理業(yè)務(wù)信息。如采購計劃、采購訂單、庫存信息、供應(yīng)商供貨清單、配額以及采購價格和計劃交貨時間等發(fā)布給供應(yīng)商，使供應(yīng)商可以不出戶就全面了解與自己相關(guān)的物流管理信息（根據(jù)采購計劃備貨，根據(jù)采購訂單送貨等等）。（2）對于非業(yè)務(wù)信息的協(xié)同，SAP使用構(gòu)架于BBP（原材料網(wǎng)上采購系統(tǒng)）采購平臺上的信息中心為海爾與供應(yīng)商之間進(jìn)行溝通交互和反饋提供集成環(huán)境。信息中心利用瀏覽器和互聯(lián)網(wǎng)作為中介整合了海爾過去通過紙張、傳真、電話和電子郵件等手段才能完成的信息交互方式，實現(xiàn)了非業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的集中存儲和網(wǎng)上發(fā)布。通過BBP系統(tǒng)交易平臺，海爾每個月平均接到60000多個銷售訂單，這些訂單的品種達(dá)10000多個，需要采購的物料品種達(dá)26萬余種。該解決方案的實施范圍包含公司的23個部門，涵蓋所有的生產(chǎn)線，包括冰箱、空調(diào)、洗衣機、移動電話和電視。由于海爾物流管理系統(tǒng)的成功實施和完善，構(gòu)建和理順了企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈，為海爾集團(tuán)帶來了顯著的經(jīng)濟(jì)效益：目標(biāo)效果為訂單而采購，消滅庫存采購成本大幅降低；庫存資金周轉(zhuǎn)日期從30天降低到了12天以下；呆滯物資降低了73.8%；倉庫面積減少了50%；降低庫存資金約7億元,比以前減少了67%；資金回籠速度由年均1.2次提高到15次。建立起全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)使原來的2336家供應(yīng)產(chǎn)優(yōu)化到840家，并節(jié)約近1000萬元的差旅費；由國際化的大集團(tuán)組成的供應(yīng)商比例上升至71.3%；這些國際化大供應(yīng)商參與海爾的產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計，為海爾的新產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計提供了強有力的技術(shù)支持，目前參與海爾產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的供應(yīng)商比例已高達(dá)32.5％。實現(xiàn)了三個JIT（即時）即時采購：網(wǎng)上查詢計劃與庫存，及時補貨；即時配送：根據(jù)看板管理4小時送料到工位；即時分撥物流：按BtoB、BtoC訂單的需求生產(chǎn)，交貨及時，中心城市實現(xiàn)8小時配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時配送到位，全國4天以內(nèi)到位。反應(yīng)快速及時采購周期由原來的平均10天降低到3天；網(wǎng)上支付已達(dá)到總支付額的80%；降低了人工成本、提高了勞動效率；提高了物流過程的精細(xì)化水平，達(dá)到質(zhì)量零缺陷的目的；客戶訂單傳遞時間從10天縮短到10小時左右。2、海爾集團(tuán)的采購管理創(chuàng)新“人單合一雙贏”——海爾的制勝商業(yè)模式表面上，是海爾的銷售渠道打動了通用，但歸根究底，對海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式的認(rèn)可才是雙方合作的真正基石。借“道”海爾的通用，嫁接的不是海爾的銷售渠道之道，而是海爾的商業(yè)模式之道，是海爾用一以貫之和自我批判的勇氣去創(chuàng)立并且日益成熟的商業(yè)模式。這其實是一個成熟的歐美跨國企業(yè)商業(yè)模式與崛起的中國跨國企業(yè)商業(yè)模式，在全球商業(yè)舞臺上的成功對話。從24年前踏上塑造中國家電王國的道路，到1998年開始實施流程再造，直至今天在全球市場上從不停歇的創(chuàng)新，張瑞敏和海爾用自己不懈地探索，實踐著中國企業(yè)長久以來孜孜以求的夢想：改變中國制造的命運，打造一個屬于中國人自己的商業(yè)模式，一個能帶領(lǐng)中國企業(yè)走向世界的商業(yè)模式，一個讓中國企業(yè)能夠“基業(yè)常青”的商業(yè)模式。在這個意義上，“海爾制造”的所有精髓，不僅是制造讓全球用戶信賴的產(chǎn)品，而且是“制造”一個永遠(yuǎn)為客戶而創(chuàng)新、永遠(yuǎn)讓用戶滿意的商業(yè)模式。海爾創(chuàng)新的所有貢獻(xiàn)，不僅是一個跨國企業(yè)和世界名牌，而且是一個可持續(xù)發(fā)展、決定企業(yè)未來命運的商業(yè)模式，而這個新商業(yè)模式的誕生，意味著海爾發(fā)展方式的全面轉(zhuǎn)型。借用著名社會學(xué)和管理學(xué)家、沃頓商學(xué)院終身教授馬歇爾先生的一句話：海爾這種模式創(chuàng)新，是對傳統(tǒng)管理的顛覆。而“人單合一雙贏”模式，就是直到今天，海爾所有模式創(chuàng)新的全新集成。與此相伴隨的，是海爾不斷生長的商業(yè)素質(zhì)，是那些堪稱輝煌的業(yè)績。2009年，在海爾的業(yè)務(wù)成長表中，有一組意味深長的數(shù)字：利潤增長55%，是銷售收入增幅的10倍——這相當(dāng)于以最小的支出獲得了最大的效益。這一巨大增幅的動力，就來自海爾不斷創(chuàng)新的“人單合一雙贏”模式——我們可以稱之為海爾獨一無二的“模式動力”。3、海爾如何選擇供應(yīng)商（1）保證采購渠道正確；（2）保證采購價格合理；（3）保證采購質(zhì)量；（4）保證生產(chǎn)使用；（5）保證合理儲備。主要是根據(jù)采購訂單來采購商品.主要流程是根據(jù)采購訂單要求尋找供應(yīng)商,同時進(jìn)行詢價,有一定的供應(yīng)商資源了,就進(jìn)行比價,議價.確定合適供應(yīng)商,與之進(jìn)行協(xié)商簽訂合同.一定要注意訂單要求,不能導(dǎo)致錯誤采購;供應(yīng)商應(yīng)考察他們的資質(zhì),生產(chǎn)能力,信譽度,質(zhì)量體系,技術(shù)條件,交通位置等因素;要分清供應(yīng)商所報的價格是實價還是虛價;比價的時候要在同等條件下比較,如相同的資質(zhì),相同的生產(chǎn)能力,選擇最優(yōu)價格;簽訂合同的時候一定要將規(guī)格,數(shù)量等基本要求寫清楚;然后就是跟蹤合同的執(zhí)行情況.跟供應(yīng)商談判,付款,質(zhì)量品質(zhì)檢驗應(yīng)該由另外的人士去操作.4、海爾如何考評供應(yīng)商目前，海爾集團(tuán)正在委托第三方對其上千家供應(yīng)商進(jìn)行評價：其企業(yè)管理和產(chǎn)品質(zhì)量處于幾個西格瑪?shù)臓顟B(tài)，一年之中供貨的不良品率等等，通過調(diào)查將督促供應(yīng)商實施相應(yīng)的六西格瑪項目改進(jìn)。據(jù)悉，海爾集團(tuán)內(nèi)的9個六西格瑪項目以提升品質(zhì)為主線，以客戶需求為中心，利用對事實和數(shù)據(jù)的分析，改進(jìn)提升組織的業(yè)務(wù)流程能力。海爾要求黑帶必須具備兩年以上的六西格瑪實際工作經(jīng)驗，獨立主持并完成兩個以上黑帶項目，通過統(tǒng)一理論考試，并通過項目答辯，經(jīng)海爾集團(tuán)六西格瑪管理委員會評審合格。綠帶要求通過理論考試、獨立完成1個以上綠帶項目，經(jīng)海爾集團(tuán)六西格瑪管理委員會評審合格。海爾集團(tuán)根據(jù)企業(yè)自身的現(xiàn)狀自上而下地推行全流程節(jié)點，全員、全面的六西格瑪管理，其具體做法如六西格瑪工位認(rèn)證、供應(yīng)商六西格瑪認(rèn)證以及設(shè)計可靠性認(rèn)證等，均是一種創(chuàng)新突破，豐富了中國的認(rèn)證認(rèn)可工作內(nèi)容并不斷延伸發(fā)展，不斷提高認(rèn)證有效性，這也是中國企業(yè)實施六西格瑪管理的探索。海爾自2005年5月起根據(jù)這個思路在全集團(tuán)推行六西格瑪項目小組，工位六西格瑪?shù)脑u價，推進(jìn)到產(chǎn)品開發(fā)、采購、制造、服務(wù)的每個節(jié)點。打破現(xiàn)狀形成團(tuán)隊合作機制，面對國際市場提高海爾產(chǎn)品的競爭力。例如：冰箱很重要的一個工序就是焊接，而關(guān)鍵質(zhì)量特性不能焊漏。對這樣的工位過程能力要達(dá)到六西格瑪，首先使用的原料包括焊接的氣體、焊條、銅管要達(dá)到六西格瑪，工人的素質(zhì)要達(dá)到六西格瑪，工裝、設(shè)備要達(dá)到六西格瑪，如果所有過程能力都達(dá)到六西格瑪，工位過程能力評價才能達(dá)到六西格瑪。專業(yè)人士指出，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入發(fā)展，質(zhì)量管理扮演著越來越重要的角色，六西格瑪管理正是這樣一種幫助企業(yè)實現(xiàn)21世紀(jì)質(zhì)量戰(zhàn)略的重要工具。它不是單純的技術(shù)方法的引用，而是全新的管理模式。5.海爾供應(yīng)商管理中的優(yōu)點供應(yīng)商管理（SQM）就是尋找、選擇、考核并優(yōu)化供應(yīng)商的工作。1、尋找供應(yīng)商：Sourcing，即根據(jù)企業(yè)自身的需求，在業(yè)界搜尋合適的供應(yīng)商資源，為下一步選擇合格供應(yīng)商提供資源庫；2、選擇供應(yīng)商：一般需要通過工廠審核-〉樣品確認(rèn)-〉比價（招標(biāo)）-〉小批量-〉大批量-〉等過程，成為合格供應(yīng)商；3、考核并優(yōu)化供應(yīng)商：當(dāng)供應(yīng)商成為合格供應(yīng)商以后，就可以開始批量供貨，當(dāng)出現(xiàn)問題時要及時和供應(yīng)商溝通，要求提供解決問題的行動計劃，或8D報告；定期對供應(yīng)商的水平進(jìn)行評價（從質(zhì)量、交付、價格、服務(wù)等方面），并設(shè)法選擇最適合企業(yè)自身的供應(yīng)商體系。6.海爾的5R原則海爾在采購中離不開5R原則，5R原則就是指海爾在采購的過程中的遵循的五個原則：適當(dāng)?shù)牡膬r格、適當(dāng)?shù)臅r間、適當(dāng)?shù)牡攸c、適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量、適當(dāng)?shù)臄?shù)量。一是適價價格永遠(yuǎn)是采購活動中的敏感焦點，企業(yè)在采購中最關(guān)心的要點之一就是采購能節(jié)省多少采購資金，因此采購人員不得不把相當(dāng)多的時間與精力放在跟供應(yīng)商的“砍價”上。物品的價格與該物品的種類、是否為長期購買、是否為大量購買及市場供求關(guān)系有關(guān)，同時與采購人員對該物品的市場狀況熟悉狀況也有關(guān)系，如果采購人員未能把握市場脈搏，供應(yīng)商在報價時就有可能“蒙騙”采購人員。一個合適的價格往往要經(jīng)過以下幾個環(huán)節(jié)的努力才能獲得。二是適質(zhì)一個不重視品質(zhì)的企業(yè)在今天激烈的市場競爭環(huán)境中根本無法立足，一個優(yōu)秀的采購人員不僅要做一個精明的商人，同時也要在一定程度上扮演管理人員的角色，在日常的采購工作中要安排部分時間去推動供應(yīng)商改善、穩(wěn)定物品品質(zhì)。采購物品品質(zhì)達(dá)不到使用要求的嚴(yán)重后果是顯而易見的：來料品質(zhì)不良，往往導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部相關(guān)人員花費大量的時間與精力去處理，會增加大量的管理費用。來料品質(zhì)不良，往往在重檢、挑選上花費額外的時間與精力，造成檢驗費用增加；來料品質(zhì)不良，導(dǎo)致生產(chǎn)線返工增多，降低產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)效率；因來料品質(zhì)不良而導(dǎo)致生產(chǎn)計劃推遲進(jìn)行，有可能引起不能按承諾的時間向客戶交貨，會降低客戶對企業(yè)的信任度；若因來料品質(zhì)不良引起客戶退貨，有可能令企業(yè)蒙受余種損失，嚴(yán)重的還會丟失客戶。三是適時企業(yè)已安排好生產(chǎn)計劃，若原材料未能如期達(dá)到，往往會引起企業(yè)內(nèi)部混亂，即產(chǎn)生停工待料，當(dāng)產(chǎn)品不能按計劃出貨時，會引起客戶強烈不滿。若原材料提前太多時間買回來放在倉庫里等著生產(chǎn)，又會造成庫存過多，大量積壓采購資金，這是企業(yè)很忌諱的事情，故采購人員要扮演協(xié)調(diào)者與監(jiān)督者的角色，去促使供應(yīng)商按預(yù)定時間交貨。對某些企業(yè)來講，交貨時機很重要。四是適量批量采購雖有可能獲得數(shù)量折扣，但會積壓采購資金，太少又不能滿足生產(chǎn)需要，故合理確定采購數(shù)量相當(dāng)關(guān)鍵，一般按經(jīng)濟(jì)訂購量采購，采購人員不僅要監(jiān)督供應(yīng)商準(zhǔn)時交貨，還要強調(diào)按訂單數(shù)量交貨。五是適地天時不如地利，企業(yè)往往容易在與距離較近的供應(yīng)商的合作中取得主動權(quán)，企業(yè)在選擇試點供應(yīng)商時最好選擇近距