目標(biāo)成本管理理論及其應(yīng)用研究南京地鐵運(yùn)營分公司目標(biāo)成本管理模式的分析與構(gòu)想

目標(biāo)成本管理理論及其應(yīng)用研究南京地鐵運(yùn)營分公司目標(biāo)成本管理模式的分析與構(gòu)想一、本文概述隨著企業(yè)管理理念的不斷更新與發(fā)展，目標(biāo)成本管理作為一種先進(jìn)的成本管理方法，已經(jīng)逐漸被眾多企業(yè)所采納并應(yīng)用于實(shí)踐中。目標(biāo)成本管理以市場競爭為導(dǎo)向，以顧客需求為中心，通過設(shè)定明確的成本目標(biāo)，對企業(yè)資源進(jìn)行高效配置和優(yōu)化，從而達(dá)到降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。本文旨在探討目標(biāo)成本管理理論及其在南京地鐵運(yùn)營分公司的應(yīng)用情況，分析現(xiàn)有目標(biāo)成本管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)，并在此基礎(chǔ)上提出相應(yīng)的改進(jìn)構(gòu)想。南京地鐵作為城市公共交通的重要組成部分，其運(yùn)營效率和服務(wù)質(zhì)量直接關(guān)系到市民的出行體驗(yàn)和城市的交通狀況。因此，研究南京地鐵運(yùn)營分公司的目標(biāo)成本管理模式，不僅有助于提升其自身的經(jīng)濟(jì)效益和競爭力，還能為其他類似企業(yè)提供有益的借鑒和參考。本文將從理論層面和實(shí)踐層面相結(jié)合的角度，對目標(biāo)成本管理在南京地鐵運(yùn)營分公司的應(yīng)用進(jìn)行深入分析，以期為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和成本優(yōu)化提供有益的思路和方法。二、目標(biāo)成本管理理論框架目標(biāo)成本管理是一種先進(jìn)的成本管理方法，它以市場為導(dǎo)向，以顧客需求為驅(qū)動(dòng)，通過設(shè)定、實(shí)施和監(jiān)控目標(biāo)成本，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益最大化。目標(biāo)成本管理理論框架的構(gòu)建，主要包括目標(biāo)成本的設(shè)定、分解、控制、分析和考核等環(huán)節(jié)。目標(biāo)成本的設(shè)定是目標(biāo)成本管理的起點(diǎn)。它需要根據(jù)市場需求、企業(yè)競爭策略、產(chǎn)品特性等因素，科學(xué)合理地確定產(chǎn)品的目標(biāo)成本。在南京地鐵運(yùn)營分公司的實(shí)踐中，目標(biāo)成本的設(shè)定需要考慮到地鐵運(yùn)營的特殊性，如高固定成本、低變動(dòng)成本、嚴(yán)格的安全標(biāo)準(zhǔn)等，以確保目標(biāo)成本的合理性和可行性。目標(biāo)成本的分解是將總體目標(biāo)成本細(xì)化到各個(gè)成本對象或成本中心的過程。在南京地鐵運(yùn)營分公司中，這需要將目標(biāo)成本按照不同的運(yùn)營線路、車站、設(shè)備等進(jìn)行分解，以便更好地進(jìn)行成本控制和考核。然后，目標(biāo)成本的控制是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本管理的關(guān)鍵。它需要通過制定和執(zhí)行成本控制標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)控成本執(zhí)行情況、分析成本差異等措施，確保實(shí)際成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)。在南京地鐵運(yùn)營分公司中，成本控制需要注重運(yùn)營效率的提升、資源的合理利用、成本的持續(xù)優(yōu)化等方面。目標(biāo)成本的分析是對實(shí)際成本與目標(biāo)成本進(jìn)行對比分析，找出成本差異的原因，提出改進(jìn)措施的過程。在南京地鐵運(yùn)營分公司中，成本分析需要關(guān)注運(yùn)營成本的結(jié)構(gòu)、變化趨勢、影響因素等，以便為成本決策提供有力支持。目標(biāo)成本的考核是對目標(biāo)成本管理效果進(jìn)行評價(jià)和反饋的環(huán)節(jié)。在南京地鐵運(yùn)營分公司中，考核需要結(jié)合運(yùn)營實(shí)際，設(shè)定合理的考核指標(biāo)和評價(jià)體系，對成本控制的效果進(jìn)行客觀、公正的評估，并根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲和激勵(lì)。目標(biāo)成本管理理論框架的構(gòu)建是一個(gè)系統(tǒng)性、科學(xué)性的過程。在南京地鐵運(yùn)營分公司的實(shí)踐中，需要緊密結(jié)合運(yùn)營實(shí)際，不斷完善和優(yōu)化目標(biāo)成本管理模式，以提升企業(yè)的競爭力和經(jīng)濟(jì)效益。三、南京地鐵運(yùn)營分公司成本管理現(xiàn)狀分析南京地鐵運(yùn)營分公司作為城市公共交通的重要組成部分，其成本管理不僅關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，還直接影響到城市公共交通服務(wù)的質(zhì)量和效率。近年來，南京地鐵運(yùn)營分公司在成本管理方面取得了一定的成效，但仍然存在一些問題和挑戰(zhàn)。成本結(jié)構(gòu)分析：南京地鐵運(yùn)營分公司的成本主要包括運(yùn)營成本、維護(hù)成本、人工成本等方面。其中，運(yùn)營成本占據(jù)較大比例，包括電力消耗、車輛維護(hù)、站點(diǎn)管理等。維護(hù)成本則涉及設(shè)備更新、日常維修等方面。人工成本則是隨著員工數(shù)量的增加和薪酬水平的提高而增長。成本控制措施：目前，南京地鐵運(yùn)營分公司采取了一系列成本控制措施，如優(yōu)化運(yùn)營計(jì)劃、提高設(shè)備維護(hù)效率、推行節(jié)能減排等。這些措施在一定程度上降低了成本，但仍然存在一些局限性，如技術(shù)更新滯后、人員管理效率不高等。目標(biāo)成本管理實(shí)踐：南京地鐵運(yùn)營分公司在目標(biāo)成本管理方面進(jìn)行了積極的探索和實(shí)踐。通過設(shè)定明確的成本目標(biāo)，建立成本考核和激勵(lì)機(jī)制，使各部門和員工更加關(guān)注成本控制。然而，目標(biāo)成本管理的實(shí)施過程中仍存在目標(biāo)設(shè)定不合理、考核標(biāo)準(zhǔn)不明確等問題。面臨的挑戰(zhàn)：隨著南京地鐵網(wǎng)絡(luò)的不斷擴(kuò)大和服務(wù)的提升，運(yùn)營成本和維護(hù)成本也在不斷增加。同時(shí)，人工成本隨著勞動(dòng)力市場的變化而波動(dòng)，給成本管理帶來了一定的不確定性。新技術(shù)的引入和市場競爭的加劇也對成本管理提出了更高的要求。南京地鐵運(yùn)營分公司在成本管理方面雖然取得了一定的成效，但仍面臨諸多挑戰(zhàn)和問題。為了進(jìn)一步提高成本管理水平，需要深入分析現(xiàn)有成本管理模式的不足，積極探索和創(chuàng)新成本管理方法，以適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境和企業(yè)發(fā)展需求。四、南京地鐵運(yùn)營分公司目標(biāo)成本管理模式構(gòu)想南京地鐵運(yùn)營分公司作為城市交通的重要組成部分，其成本管理的效率和效果直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會形象。因此，構(gòu)建一套科學(xué)、高效的目標(biāo)成本管理模式對于南京地鐵運(yùn)營分公司來說至關(guān)重要。我們需要明確目標(biāo)成本管理的核心原則，即以市場需求為導(dǎo)向，以顧客滿意度為標(biāo)準(zhǔn)，通過全過程的成本控制，實(shí)現(xiàn)成本的最小化和效益的最大化。在南京地鐵運(yùn)營分公司的實(shí)際運(yùn)營中，這意味著我們需要緊密關(guān)注乘客需求，不斷優(yōu)化服務(wù)流程，降低不必要的成本開支。我們需要建立一套完整的目標(biāo)成本管理體系。這包括制定明確的目標(biāo)成本計(jì)劃，實(shí)施有效的成本控制，以及進(jìn)行定期的成本分析和評估。通過這些措施，我們可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決成本管理中存在的問題，不斷提高成本管理水平。在此基礎(chǔ)上，我們還需要注重目標(biāo)成本管理的信息化建設(shè)。通過引入先進(jìn)的信息化管理系統(tǒng)，我們可以實(shí)現(xiàn)對成本數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)采集和分析，提高成本管理的效率和準(zhǔn)確性。同時(shí)，這也有助于我們更好地了解市場需求和顧客滿意度，為優(yōu)化成本管理提供有力支持。我們需要加強(qiáng)員工對目標(biāo)成本管理的認(rèn)識和培訓(xùn)。只有讓全體員工都深刻理解目標(biāo)成本管理的重要性，并掌握相關(guān)的知識和技能，我們才能在實(shí)踐中真正落實(shí)目標(biāo)成本管理理念，推動(dòng)南京地鐵運(yùn)營分公司成本管理水平的不斷提升。南京地鐵運(yùn)營分公司目標(biāo)成本管理模式的構(gòu)建需要我們從多個(gè)方面入手，包括明確核心原則、建立完整的管理體系、注重信息化建設(shè)以及加強(qiáng)員工培訓(xùn)等。只有這樣，我們才能確保目標(biāo)成本管理理念在南京地鐵運(yùn)營分公司得到有效實(shí)施，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。五、目標(biāo)成本管理模式在南京地鐵運(yùn)營分公司的應(yīng)用策略南京地鐵運(yùn)營分公司作為城市公共交通的重要組成部分，面臨著提高服務(wù)質(zhì)量、降低成本、增強(qiáng)競爭力的多重挑戰(zhàn)。為此，實(shí)施目標(biāo)成本管理模式顯得尤為關(guān)鍵。下面，我們將探討目標(biāo)成本管理模式在南京地鐵運(yùn)營分公司中的具體應(yīng)用策略。明確目標(biāo)成本：南京地鐵運(yùn)營分公司需要明確其運(yùn)營過程中的各項(xiàng)成本，并設(shè)定合理的目標(biāo)成本。這包括但不限于人工成本、設(shè)備維護(hù)成本、能源成本等。通過對這些成本的詳細(xì)分析，公司可以更加清晰地了解自身的成本結(jié)構(gòu)，為后續(xù)的成本控制提供依據(jù)。制定成本控制措施：在明確目標(biāo)成本后，南京地鐵運(yùn)營分公司需要制定相應(yīng)的成本控制措施。例如，可以通過優(yōu)化人員配置、提高設(shè)備維護(hù)效率、采用節(jié)能技術(shù)等手段來降低運(yùn)營成本。同時(shí)，公司還可以考慮與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，以獲得更優(yōu)惠的采購價(jià)格。建立激勵(lì)機(jī)制：為了確保目標(biāo)成本管理模式的順利實(shí)施，南京地鐵運(yùn)營分公司需要建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。這包括對在成本控制方面表現(xiàn)突出的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以及對未能達(dá)到成本控制目標(biāo)的部門進(jìn)行問責(zé)。通過這樣的激勵(lì)機(jī)制，可以激發(fā)員工參與成本控制的積極性，促進(jìn)整個(gè)公司的成本控制工作。加強(qiáng)監(jiān)督與考核：在實(shí)施目標(biāo)成本管理模式的過程中，南京地鐵運(yùn)營分公司需要加強(qiáng)對成本控制工作的監(jiān)督與考核。這包括對各項(xiàng)成本控制措施的執(zhí)行情況進(jìn)行定期檢查，以及對成本控制目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核。通過這樣的監(jiān)督與考核，可以確保成本控制工作的有效實(shí)施，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決存在的問題。持續(xù)優(yōu)化與改進(jìn)：目標(biāo)成本管理模式不是一成不變的，南京地鐵運(yùn)營分公司需要根據(jù)實(shí)際情況持續(xù)優(yōu)化與改進(jìn)。例如，可以根據(jù)運(yùn)營過程中的實(shí)際情況調(diào)整目標(biāo)成本，或者根據(jù)成本控制的效果調(diào)整成本控制措施。通過這樣的持續(xù)優(yōu)化與改進(jìn)，可以確保目標(biāo)成本管理模式始終適應(yīng)公司的實(shí)際需求，為公司的持續(xù)發(fā)展提供有力保障。目標(biāo)成本管理模式在南京地鐵運(yùn)營分公司的應(yīng)用策略包括明確目標(biāo)成本、制定成本控制措施、建立激勵(lì)機(jī)制、加強(qiáng)監(jiān)督與考核以及持續(xù)優(yōu)化與改進(jìn)。通過這些策略的實(shí)施，南京地鐵運(yùn)營分公司可以更好地控制運(yùn)營成本，提高運(yùn)營效率和服務(wù)質(zhì)量，為城市的公共交通事業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。六、案例分析南京地鐵作為城市交通的重要組成部分，其運(yùn)營成本的控制與管理對于提升整體運(yùn)營效率、優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量具有重要意義。近年來，南京地鐵運(yùn)營分公司積極引入目標(biāo)成本管理理論，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，逐步建立起一套符合自身特點(diǎn)的目標(biāo)成本管理模式。南京地鐵運(yùn)營分公司根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、市場需求以及行業(yè)發(fā)展趨勢，設(shè)定了明確的成本控制目標(biāo)。這些目標(biāo)包括降低能耗、提高設(shè)備利用率、優(yōu)化人力資源配置等多個(gè)方面，旨在實(shí)現(xiàn)成本的有效控制和資源的合理配置。為實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)，南京地鐵運(yùn)營分公司采用了多種成本分析方法，如作業(yè)成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法等，對各項(xiàng)成本進(jìn)行精細(xì)管理。同時(shí)，通過建立成本控制體系，加強(qiáng)對各項(xiàng)成本支出的監(jiān)控，確保各項(xiàng)成本控制在預(yù)定目標(biāo)范圍內(nèi)。南京地鐵運(yùn)營分公司通過制定詳細(xì)的成本管理計(jì)劃和預(yù)算，將成本控制目標(biāo)分解到各個(gè)部門和崗位，確保每個(gè)員工都明確自己的成本控制責(zé)任。同時(shí)，建立定期的成本分析會議制度，對成本控制情況進(jìn)行監(jiān)督和評估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并采取相應(yīng)措施進(jìn)行調(diào)整。南京地鐵運(yùn)營分公司通過建立成本績效評價(jià)體系，對目標(biāo)成本管理的成效進(jìn)行定量和定性評估。通過與其他先進(jìn)企業(yè)的對比分析，找出自身的不足和優(yōu)勢，為今后的成本管理工作提供改進(jìn)方向和參考依據(jù)。未來，南京地鐵運(yùn)營分公司將繼續(xù)深化目標(biāo)成本管理理論的應(yīng)用，探索更加科學(xué)、有效的成本控制方法。加強(qiáng)與行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的交流與合作，共同推動(dòng)城市軌道交通行業(yè)成本管理的創(chuàng)新與發(fā)展。通過不斷完善和優(yōu)化目標(biāo)成本管理模式，為南京地鐵的可持續(xù)發(fā)展提供有力支撐。七、結(jié)論與展望本研究以南京地鐵運(yùn)營分公司為例，深入探討了目標(biāo)成本管理的理論及其在實(shí)際運(yùn)營中的應(yīng)用。通過詳細(xì)分析南京地鐵運(yùn)營分公司的目標(biāo)成本管理模式，我們發(fā)現(xiàn)該模式在成本控制、效率提升以及服務(wù)質(zhì)量優(yōu)化等方面均取得了顯著成效。這一模式的成功應(yīng)用，不僅為南京地鐵運(yùn)營分公司帶來了經(jīng)濟(jì)效益的提升，也為其他類似企業(yè)提供了有益的參考和借鑒。同時(shí)，本研究還指出了目標(biāo)成本管理在實(shí)施過程中可能遇到的問題和挑戰(zhàn)，如成本控制與服務(wù)質(zhì)量之間的平衡、目標(biāo)設(shè)定與實(shí)際執(zhí)行之間的偏差等。這些問題需要企業(yè)在實(shí)際應(yīng)用中加以注意和解決，以確保目標(biāo)成本管理的順利實(shí)施和有效運(yùn)行。隨著市場競爭的日益激烈和成本管理的不斷升級，目標(biāo)成本管理將成為企業(yè)提升競爭力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要手段。未來，南京地鐵運(yùn)營分公司應(yīng)繼續(xù)深化目標(biāo)成本管理的應(yīng)用，不斷完善和優(yōu)化管理模式，以適應(yīng)市場變化和客戶需求的變化。本研究還建議南京地鐵運(yùn)營分公司加強(qiáng)與其他企業(yè)的交流與合作，共同探索和創(chuàng)新目標(biāo)成本管理的理念和方法。通過分享經(jīng)驗(yàn)和資源、共同應(yīng)對市場挑戰(zhàn)，企業(yè)可以不斷提升自身的成本管理水平和綜合競爭力，為行業(yè)的健康發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。目標(biāo)成本管理作為一種先進(jìn)的管理理念和方法，將在未來的企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮越來越重要的作用。南京地鐵運(yùn)營分公司應(yīng)繼續(xù)關(guān)注和重視目標(biāo)成本管理的應(yīng)用與發(fā)展，不斷提升自身的成本管理能力和綜合競爭力，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。參考資料：隨著全球市場競爭的日益激烈，企業(yè)對于成本控制的需求越來越迫切。為了在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢，企業(yè)需要不斷尋求更加高效和科學(xué)的管理方法。目標(biāo)成本管理作為一種先進(jìn)的成本管理理念，越來越受到企業(yè)的和應(yīng)用。本文將詳細(xì)闡述目標(biāo)成本管理理論及其在企業(yè)中的應(yīng)用，以期為企業(yè)實(shí)現(xiàn)成本控制和優(yōu)化提供有益的參考。目標(biāo)成本管理是一種以市場為導(dǎo)向，以企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益最大化為目標(biāo)，運(yùn)用一系列成本管理方法，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行全面、全員、全過程成本控制的管理模式。目標(biāo)成本的制定、分解、控制和考核構(gòu)成了目標(biāo)成本管理的核心內(nèi)容。（1）目標(biāo)成本的制定。目標(biāo)成本是根據(jù)企業(yè)預(yù)期的市場需求、產(chǎn)品定價(jià)、生產(chǎn)成本等因素，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)際情況而制定的。在制定目標(biāo)成本時(shí)，企業(yè)需對市場進(jìn)行調(diào)研和分析，以了解市場需求和競爭狀況，并據(jù)此確定具有競爭力的價(jià)格。然后，通過成本加成法、量本利分析法等方式確定目標(biāo)成本。（2）目標(biāo)成本的分解。目標(biāo)成本分解是將整體目標(biāo)成本細(xì)化為各部門、各環(huán)節(jié)乃至各崗位的具體成本指標(biāo)。通過將目標(biāo)成本分解到具體的責(zé)任部門和責(zé)任人，使每個(gè)部門和員工明確自己的成本控制目標(biāo)，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體成本控制。（3）目標(biāo)成本的控制。目標(biāo)成本控制是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種成本進(jìn)行嚴(yán)格控制，確保實(shí)際成本不超過目標(biāo)成本的過程。在控制過程中，企業(yè)應(yīng)采取事前控制、事中控制和事后控制相結(jié)合的方式，對成本進(jìn)行全方位、全過程的監(jiān)管和控制。（4）目標(biāo)成本的考核。目標(biāo)成本考核是對各部門和員工在成本控制方面的績效進(jìn)行評估和考核，以激勵(lì)員工積極參與成本控制，提高企業(yè)的整體成本控制水平。在考核過程中，企業(yè)應(yīng)建立完善的考核制度和激勵(lì)機(jī)制，對成本控制效果顯著的部門和個(gè)人給予獎(jiǎng)勵(lì)，對成本控制不力的部門和個(gè)人進(jìn)行問責(zé)和改進(jìn)。目標(biāo)成本管理理論在企業(yè)中具有廣泛的應(yīng)用價(jià)值，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）成本預(yù)測。通過目標(biāo)成本的制定和分解，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)對未來成本的預(yù)測。這有助于企業(yè)提前了解產(chǎn)品成本狀況，為后續(xù)的產(chǎn)品定價(jià)、生產(chǎn)計(jì)劃等決策提供依據(jù)。（2）成本決策。目標(biāo)成本管理可以為企業(yè)提供更加準(zhǔn)確和全面的成本信息，幫助企業(yè)做出更加科學(xué)合理的成本決策。例如，企業(yè)可以根據(jù)目標(biāo)成本和市場狀況來確定生產(chǎn)計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)最大經(jīng)濟(jì)效益。（3）預(yù)算編制。目標(biāo)成本的制定和分解可以為企業(yè)的預(yù)算編制提供重要的參考依據(jù)。通過將預(yù)算與實(shí)際支出進(jìn)行比較和分析，企業(yè)可以更好地控制成本，提高預(yù)算管理水平。（4）績效考核。目標(biāo)成本考核是績效考核的重要組成部分。通過對各部門和員工的成本控制績效進(jìn)行考核，可以激勵(lì)員工積極參與成本控制，提高企業(yè)的整體成本控制水平。對于中小企業(yè)來說，目標(biāo)成本管理具有特別重要的意義。由于中小企業(yè)資源有限，市場競爭激烈，因此，通過目標(biāo)成本管理降低成本、提高效益和競爭力顯得尤為重要。在實(shí)際應(yīng)用中，中小企業(yè)可以采取以下措施：（1）深入了解市場需求和競爭狀況，制定合理的目標(biāo)成本。中小企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對市場的調(diào)研和分析，了解消費(fèi)者需求和競爭對手的動(dòng)態(tài)，以確保制定的目標(biāo)成本既能滿足市場需求，又能保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。（2）強(qiáng)化內(nèi)部管理，優(yōu)化生產(chǎn)流程。中小企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部管理，優(yōu)化生產(chǎn)流程，提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，以降低生產(chǎn)成本和廢品率，實(shí)現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。（3）建立健全的成本控制制度。中小企業(yè)應(yīng)建立健全的成本控制制度，明確各部門的職責(zé)和權(quán)限，使成本控制工作有章可循、有據(jù)可查。同時(shí)，要加強(qiáng)對成本控制制度的監(jiān)督和執(zhí)行力度，確保制度的有效實(shí)施。目標(biāo)成本管理理論是一種以市場為導(dǎo)向、以企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益最大化為目標(biāo)的管理方法。它在企業(yè)中具有廣泛的應(yīng)用價(jià)值，可以幫助企業(yè)降低成本、提高效益和競爭力。特別是對于中小企業(yè)而言，目標(biāo)成本管理具有更加重要的意義。在實(shí)際應(yīng)用中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際情況采取相應(yīng)的措施，加強(qiáng)內(nèi)部管理和市場調(diào)研，制定合理的目標(biāo)成本，以提高企業(yè)的整體競爭力。未來研究方向主要包括進(jìn)一步完善目標(biāo)成本管理理論、研究適合不同企業(yè)的目標(biāo)成本管理方法以及探討如何將目標(biāo)成本管理與其他管理方法相結(jié)合等。目標(biāo)成本管理就是在企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，在成本預(yù)測、成本決策、測定目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、控制分析、考核、評價(jià)的一系列成本管理工作。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進(jìn)行事前測定、日?？刂坪褪潞罂己?，從而形成一個(gè)全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，以達(dá)到少投入多產(chǎn)出獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益的目的，因而深受企業(yè)組織的青睞。目標(biāo)成本管理(Objectivecostmanagement):企業(yè)守住利潤的利器以上六項(xiàng)原則將目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)的利潤和成本規(guī)劃方法區(qū)別開來。許多公司所采用的傳統(tǒng)利潤規(guī)劃方法是成本加成法。這種方法通常先估計(jì)成本，之后在成本上加上一定的利潤率來得到產(chǎn)品價(jià)格。如果市場不能夠接受這一價(jià)格，公司便會試圖進(jìn)行成本削減。而目標(biāo)成本管理則從市場價(jià)格出發(fā)，結(jié)合目標(biāo)利潤率為某特定產(chǎn)品確定可接受的最高成本，之后的產(chǎn)品與流程設(shè)計(jì)都是為了保證成本控制在可接受范圍之內(nèi)。目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)的利潤和成本規(guī)劃方法之間的差異，體現(xiàn)了它們所賴以建立的理論基礎(chǔ)的不同。這些理論基礎(chǔ)都源自系統(tǒng)理論，而系統(tǒng)理論正是許多現(xiàn)代管理與控制觀點(diǎn)產(chǎn)生的根源。傳統(tǒng)的成本加成法代表了“封閉系統(tǒng)”方法。這種方法忽視了組織與其所處環(huán)境之間的相互作用，較少考慮影響系統(tǒng)運(yùn)作的因素。而目標(biāo)成本管理則體現(xiàn)了“開放系統(tǒng)”方法。這種方法強(qiáng)調(diào)組織適應(yīng)環(huán)境的重要性，更多地考慮影響系統(tǒng)運(yùn)作的互動(dòng)關(guān)系，在實(shí)際結(jié)果發(fā)生之前便采取預(yù)防措施，并且隨著時(shí)間的推移不斷提高標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)成本管理最早產(chǎn)生于美國，后來傳入了日本、西歐等地，并得到了廣泛應(yīng)用。日本將目標(biāo)成本管理方法與本國獨(dú)特經(jīng)營機(jī)制相結(jié)合，形成了以豐田生產(chǎn)方式為代表的成本企畫。在上世紀(jì)80年代，目標(biāo)成本管理傳入我國，先是機(jī)械工業(yè)企業(yè)擴(kuò)展了目標(biāo)成本管理的內(nèi)涵與外延，實(shí)行全過程的目標(biāo)成本管理；到了90年代，形成了以邯鋼經(jīng)驗(yàn)為代表的具有中國特色的目標(biāo)成本管理。目標(biāo)成本管理在今天之所以如此重要，是由當(dāng)今的產(chǎn)業(yè)環(huán)境性質(zhì)所決定的。如今，企業(yè)必須面對全球性的競爭的環(huán)境，適應(yīng)快速變化的特點(diǎn)。作為傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略，通過技術(shù)領(lǐng)先達(dá)到產(chǎn)品高質(zhì)量，已經(jīng)不能為公司提供持久的競爭優(yōu)勢。另外，競爭者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐漸縮小，使得依靠質(zhì)量差異化的競爭戰(zhàn)略很難奏效。產(chǎn)品質(zhì)量需要提高的同時(shí)，成本也必須降低。除了質(zhì)量和成本外，時(shí)間也構(gòu)成新戰(zhàn)略三角上的重要一點(diǎn)。公司應(yīng)對商業(yè)競爭環(huán)境，需要做到在環(huán)境變化影響到公司經(jīng)營之前做出回應(yīng)；持續(xù)地改進(jìn)經(jīng)營，而不僅僅是尋找暫時(shí)的均衡；向外關(guān)注顧客的要求以及競爭者的威脅；將公司內(nèi)部和外部各因素有機(jī)結(jié)合，將問題作為一個(gè)整體來看待并解決。傳統(tǒng)的成本管理體系是為溫和的競爭環(huán)境設(shè)計(jì)的，那時(shí)產(chǎn)品生命周期相對較長；傳統(tǒng)方法無法適應(yīng)現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境，因?yàn)樗窃谑潞罂刂瞥杀九c質(zhì)量，試圖尋找暫時(shí)的均衡，向內(nèi)關(guān)注效率，暫時(shí)性而非徹底地解決問題。目標(biāo)成本管理體系通過競爭性的市場價(jià)格減去期望利潤來確定成本目標(biāo)，價(jià)格通常由市場上的競爭情況決定，而目標(biāo)利潤則由公司及其所在行業(yè)的財(cái)務(wù)狀況決定。目標(biāo)成本管理體系由市場驅(qū)動(dòng)。顧客對質(zhì)量、成本、時(shí)間的要求在產(chǎn)品及流程設(shè)計(jì)決策中應(yīng)同時(shí)考慮，并以此引導(dǎo)成本分析。在設(shè)計(jì)階段投入更多的時(shí)間，消除那些昂貴而又費(fèi)時(shí)的暫時(shí)不必要的改動(dòng)，可以縮短產(chǎn)品投放市場的時(shí)間。目標(biāo)成本管理體系下，產(chǎn)品與流程團(tuán)隊(duì)由來自各個(gè)職能部門的成員組成，包括設(shè)計(jì)與制造部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、原材料采購部門、成本會計(jì)部門等?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)要對整個(gè)產(chǎn)品負(fù)責(zé)，而不是各職能各司其職。目標(biāo)成本管理關(guān)注產(chǎn)品整個(gè)生命周期的成本，包括購買價(jià)格、使用成本、維護(hù)與修理成本以及處置成本。它的目標(biāo)是生產(chǎn)者和聯(lián)合雙方的產(chǎn)品生命周期成本最小化。目標(biāo)成本管理過程有賴于價(jià)值鏈上全部成員的參與，包括供應(yīng)商、批發(fā)商、零售商以及服務(wù)提供商。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和全球競爭的加劇，企業(yè)目標(biāo)成本管理已成為提高企業(yè)競爭力的重要手段。武鋼作為我國大型鋼鐵企業(yè)之一，也積極探索和實(shí)踐目標(biāo)成本管理模式。然而，在實(shí)際操作過程中，武鋼目標(biāo)成本管理模式存在一些問題。本文將從企業(yè)目標(biāo)成本管理的研究現(xiàn)狀入手，分析武鋼目標(biāo)成本管理模式存在的問題，并提出可行的解決方案。企業(yè)目標(biāo)成本管理是一種以市場為導(dǎo)向、以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為宗旨、以成本核算為基礎(chǔ)、以成本控制為手段的管理方法。自20世紀(jì)80年代以來，企業(yè)目標(biāo)成本管理逐漸成為全球范圍內(nèi)廣為接受和實(shí)踐的管理模式。國內(nèi)外學(xué)者和實(shí)際工作者對于企業(yè)目標(biāo)成本管理的研究和應(yīng)用也在不斷深入。例如，日本豐田公司的精益生產(chǎn)模式、美國GE公司的六西格瑪管理法等都是企業(yè)目標(biāo)成本管理的成功案例。國內(nèi)對于企業(yè)目標(biāo)成本管理的研究起步較晚，但近年來也取得了長足的進(jìn)展。例如，學(xué)者們對于企業(yè)目標(biāo)成本管理的概念、原理、方法等進(jìn)行了深入探討；同時(shí)，越來越多的企業(yè)也開始嘗試引入目標(biāo)成本管理模式，以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和競爭力。武鋼是我國大型鋼鐵企業(yè)之一，也是較早開始探索和實(shí)踐目標(biāo)成本管理的企業(yè)之一。然而，在實(shí)際操作過程中，武鋼目標(biāo)成本管理模式存在以下問題：成本管理體系不夠完善。武鋼在成本管理方面存在重視生產(chǎn)環(huán)節(jié)而忽視其他環(huán)節(jié)的問題，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、銷售等環(huán)節(jié)的成本管理較為薄弱。同時(shí)，各部門之間的成本管理職責(zé)不夠明確，導(dǎo)致成本管理的協(xié)調(diào)和溝通存在困難。成本核算流程不夠科學(xué)。武鋼的成本核算仍然存在傳統(tǒng)核算方式的問題，如核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)核算方法不科學(xué)等。這使得成本核算的結(jié)果不夠準(zhǔn)確，也無法為企業(yè)的成本控制和決策提供有效的數(shù)據(jù)支持。成本考核機(jī)制不夠健全。盡管武鋼已經(jīng)建立了一定的成本考核機(jī)制，但是考核標(biāo)準(zhǔn)不夠明確、考核方式不夠科學(xué)，考核結(jié)果也無法與員工績效直接掛鉤。這導(dǎo)致員工對于成本管理的重視程度不夠，也無法激發(fā)員工參與成本管理的積極性和主動(dòng)性。優(yōu)化成本管理體系。加強(qiáng)各部門的成本管理職責(zé)，明確成本管理目標(biāo)，建立全面、系統(tǒng)的成本管理體系。加強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、銷售等環(huán)節(jié)的成本管理，從全局角度控制企業(yè)成本。引入先進(jìn)的成本管理方法，如作業(yè)成本管理法等，提高成本管理的精度和效率。完善成本核算流程。建立統(tǒng)一的核算標(biāo)準(zhǔn)和方法，確保成本核算的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。加強(qiáng)成本核算的監(jiān)督和審核，防止出現(xiàn)核算錯(cuò)誤和舞弊現(xiàn)象。引入現(xiàn)代化信息技術(shù)，提高成本核算的效率和準(zhǔn)確性。加強(qiáng)成本考核機(jī)制。建立明確的成本考核標(biāo)準(zhǔn)和方法，設(shè)立合理的考核指標(biāo)和考核周期。將成本考核結(jié)果與員工績效直接掛鉤，提高員工參與成本管理的積極性和主動(dòng)性。加強(qiáng)成本考核的監(jiān)督和反饋機(jī)制建設(shè)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行改進(jìn)。本文從企業(yè)目標(biāo)成本管理的研究現(xiàn)狀入手，分析了武鋼目標(biāo)成本管理模式存在的問題，并提出了可行的解決方案。通過優(yōu)化成本管理體系、完善成本核算流程、加強(qiáng)成本考核機(jī)制等措施，可以有效地提高武鋼的目標(biāo)成本管理