淺析美的供應鏈管理系統(tǒng)

美的空調國內營銷總經(jīng)理劉亮不久前在一次空調行業(yè)高峰會議上宣布，美的將逐步為其全國數(shù)千家終端經(jīng)銷商安裝金算盤的財務進銷存軟件，首先選擇在廣東地區(qū)進行推廣試點。美的運轉已久的供應商管理庫存模式（VMI）終于浮出水面。價格大戰(zhàn)、庫存壓力、材料漲價、利潤滑坡，這是國內空調廠商正面臨的幾大頭痛問題。旺季的來臨，無疑給眾廠商一個難得的市場時機。要在市場上不輸給對手，除進行產(chǎn)品和市場創(chuàng)新外，成本領先更成為眾廠商首選的存活之道。美的雖多年位居空調行業(yè)的“三甲”之列，但要在競爭如此激烈的旺季市場，力壓群雄，也并不是輕易之事。近年來，在降低市場費用、裁員、壓低采購價格等方面，美的頻繁變招，路數(shù)始終圍繞成本與效率。對于空調企業(yè)而言，對庫存的管理水平，直接關系到企業(yè)整體成本的高低，也決定著產(chǎn)品在終端的價格競爭力。在旺季市場到來之前，美的空調在上下游的庫存管理上動作不斷，試圖通過企業(yè)信息化措施，降低庫存成本和庫存風險，為輕裝啟動今年旺季市場做好準備。供應商管理庫存降低企業(yè)成本據(jù)業(yè)界統(tǒng)計，全國空調廠商估計有700萬臺空調庫存，占用了企業(yè)大量的現(xiàn)金流。長期以來，美的空調一直自認庫存管理成績不錯，但依然有最少5－7天的零部件庫存和十幾萬臺成品庫存。在強敵如云的市場中，這一數(shù)字仍不能讓美的熟寐。盡管有空調銷售爆發(fā)性強，造成企業(yè)囤貨的客觀原因，但是，相對于其它產(chǎn)業(yè)的優(yōu)秀標桿企業(yè)，這一存貨水準還是讓美的大為“汗顏”。戴爾（DELL）等跨國公司的供應鏈管理就讓美的大為心儀。在廈門設廠的戴爾，自身并沒有零部件倉庫和成品倉庫。零部件實行供應商管理庫存（VMI）；成品則完全是訂單式的，用戶下單，戴爾就組織送貨。由于以VIM、CRM等信息技術為基礎的訂單制的確立，在庫存管理方面，戴爾實現(xiàn)了完全的零庫存。這意味著在流通活動中，“信息”替代“庫存”的效果得到了確認。而實行VMI的，并不僅僅限于戴爾等國際廠商和臺灣IT企業(yè)。有了戴爾的標桿和臺灣IT廠商的壓力。美的空調在2002銷售年度，便悄悄導入供應商管理庫存模式（VMI），開始實踐“用信息替代庫存”這一經(jīng)營思想。美的空調作為供應鏈里面的“鏈主”（通常也叫核心企業(yè)），供應商則追求及時供貨（JIT）。以出口為例，美的空調在順德總部（美的出口機型都在順德生產(chǎn)）建立了很多倉庫，把倉庫分成很多片。運輸距離長的外地供應商（運貨時間3－5天的），一般會租賃一個片區(qū)（倉庫所有權歸美的），并把零配件放到片區(qū)里面儲備。美的空調要用這些零配件則通知供應商，進行資金劃撥，并取貨，零配件的產(chǎn)權由供應商轉移到美的。美的空調供應商有300多家。零配件出口內銷加起來三萬多種。60％的供貨商是在順德周圍，還有部分供應商是車程三天以內的地方，如廣東的清遠一帶。因此，只要15％的供應商在美的周圍租賃倉庫就可以了。實現(xiàn)VMI的難度并不大。此外，美的空調在ORACLE的ERP（企業(yè)資源管理）基礎上經(jīng)二次開發(fā)與供應商建立了直接的交貨平臺。供應商在自己的辦公地點能看到美的的訂單內容，包括品種型號數(shù)量和交貨時間。供應商不用裝這種系統(tǒng)，而是通過WEB的方式登錄到美的的頁面上面。原來供應商與美的空調每次采購交易，要簽訂的協(xié)議非常多。而現(xiàn)在程序大為簡化———年初確定供貨商時簽訂一攬子總的協(xié)議。價格定下來后，美的就在網(wǎng)上發(fā)布采購信息，然后由供應商確認信息，一張采購訂單就已經(jīng)合法化。VMI以后，美的零部件庫存周轉率2002年達到70－80次左右，零部件庫存原來平均保存5－7天，現(xiàn)在減少為3天。而且這三天的庫存也是由供應商管理。周轉率提高后，資金占用少了，資金利用效率提高，資金風險下降，庫存成本下降。近兩年材料成本下降幅度驚人。金算盤試點廣東消解渠道庫存在前端銷售環(huán)節(jié)，寶潔等公司成為美的空調的新標桿。寶潔為全國幾大區(qū)域總代理都安裝了軟件，每一套軟件據(jù)說價值不下于五六百萬。這樣，區(qū)域經(jīng)銷商的銷售、庫存情況寶潔能了然于心，并自動做到配送，每個地方需要多少洗發(fā)水寶潔很清楚。這種管理模式啟發(fā)出美的空調管理思路的新變革。劉亮認為，未來的經(jīng)銷商管理模式也將走向供應商管理庫存。也就是說，美的空調作為經(jīng)銷商的供應商，為經(jīng)銷商管理庫存。理想的模式是，經(jīng)銷商不用備貨了，“即使備也是五臺十臺這種概念?！辈淮嬖谝院蟮牡敬蚩睢＝?jīng)銷商缺貨，美的自動送過去，而不需經(jīng)銷商提醒。經(jīng)銷商的庫存“實際是我們自己的庫存”。這種管理上的前移，被劉認為是提高服務水平和服務質量重要一步和家電業(yè)渠道管理可能的發(fā)展趨勢。而現(xiàn)有的經(jīng)銷商管理水平顯然和美的的設想存在一道“鴻溝”。劉亮提到，很多經(jīng)銷商沒有系統(tǒng)，自己的庫存常常是一個月———最多一個星期統(tǒng)計一次?！白约簺]有太多的底，腦袋里有這個數(shù)，真正要報出來卻不清楚?！币虼?，美的空調下一步要做的是訂單集成和系統(tǒng)集成。直接掌握每個經(jīng)銷商每個品種的存貨量，并實現(xiàn)網(wǎng)上直接下訂單。這種集成有點像DRP（分銷資源計劃），但以前的DRP限于企業(yè)內部的物流和貨源分布，現(xiàn)在則更體現(xiàn)加強與經(jīng)銷商的互動和信息共享。為推動經(jīng)銷商的信息化，美的空調悄然在廣東進行金算盤進銷存軟件的安裝試點。對于質疑這樣做是否成本很高時，劉亮說，庫存周轉率提