民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究樣本

工商管理專業(yè)學(xué)生畢業(yè)論文題目：民營公司人力資源管理問題及對策研究學(xué)生姓名學(xué)分

號院專業(yè)班級指引教師中文摘要摘要隨著中華人民共和國市場經(jīng)濟不斷深化，公司競爭日趨激烈，人力資源作為最具活力、最具發(fā)展前景、最具收益戰(zhàn)略資源，成為公司參加競爭和謀求發(fā)展主導(dǎo)因素。人力資源是公司最重要競爭資源。本文通過定量調(diào)查、定性分析等方式對浙江民營公司人員招聘、培訓(xùn)、薪酬管理、績效考核、勉勵辦法等人力資源管理問題進行了調(diào)查分析，以為民營公司在人力資源管理方面仍處在老式人事管理階段，人力資源管理機構(gòu)定位低，對培訓(xùn)投入嚴(yán)重局限性，且缺少有效勉勵機制。導(dǎo)致因素有民營公司對人力資源管理注重限度不夠，加上受老式中華人民共和國人情關(guān)系影響，人力資源管理目的不清，各種管理手段效果不佳。且民營公司生產(chǎn)部門效率不高、不能及時補充貨源，銷售部門應(yīng)收帳款回收狀況不抱負(fù)等問題都可以歸結(jié)到人力資源管理中去解決。要解決這一問題，不但要提高結(jié)識，而且要不斷完善人力資源管理體系，在員工勉勵、人員配備和公司文化建設(shè)等方面下功夫。核心詞：民營公司；人力資源管理；問題分析；建議2目錄目錄1引言································································································42正文·······························································································12.1民營公司概念與特點········································································12.2人力資源管理定義及其內(nèi)容···························································23民營公司加強人力資源管理必要性······················································33.1人力資源管理普通作用·······························································33.2民營公司經(jīng)營規(guī)模和人員規(guī)模不斷擴大·············································43.3加強人力資源管理有助于提高民營公司競爭力····································43.4人力資源管理可以提高員工工作績效··············································44民營公司人力資源管理案例分析·····························································54.1A公司創(chuàng)業(yè)及發(fā)展歷史·······································································54.2A公司人力資源管理現(xiàn)狀····································································64.2.1人力資源管理職能掛在總經(jīng)理辦公室····················································74.2.2人力資源制度分散在各崗位制度中·······················································74.2.3有較為明確薪酬獎勵體系································································74.3A公司人力資源管理問題及因素····························································74.3.1民營公司管理者自身素質(zhì)和觀念問題····················································74.3.2缺少人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃···································································74.3.3機構(gòu)設(shè)立不到位，缺少專業(yè)人力資源管理者········································84.3.4公司薪酬勉勵約束制度不到位····························································84.3.5民營公司人員流失嚴(yán)重并缺少控制·····················································94.3.6家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性············································94.3.7對職位沒有進行詳細(xì)工作分析···························································105民營公司走出人力資源管理困境對策······················································105.1制定人力資源規(guī)劃，形成有效人才梯隊················································105.1.1制定人力資源規(guī)劃··············································································105.1.2形成有效人才梯隊···········································································115.2內(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合招聘方式·····················································115.3實行當(dāng)代人力資源管理方案···································································125.2.1人力資源規(guī)范化管理——3P模式······························································125.2.2對管理人員實行年薪制········································································135.4民營公司管理資源局限性，可實行人事外包··················································145.5建立富有凝聚力公司文化···································································143目錄結(jié)束語··························································································16道謝詞···························································································17參照文獻························································································18引言改革開放以來，國內(nèi)各行各業(yè)都涌現(xiàn)出了一大批“風(fēng)光一時”公司和公司家。但隨著大批公司在發(fā)展過程中在經(jīng)濟現(xiàn)象中走出“倒U曲線”，一批又一批公司家也就隨風(fēng)而逝。從整體看，民營公司發(fā)展?fàn)顩r比國營公司在許多方面甚至還要艱難些，諸多公司都呈現(xiàn)出“曇花一現(xiàn)，步履維艱”現(xiàn)象。進入知識經(jīng)濟時代后，國內(nèi)公司迫切需要高素質(zhì)人力資源。但是公司自產(chǎn)生時就由于各種歷史因素導(dǎo)致公司自身先天局限性，而在其發(fā)展中又由于低水平管理模式，落后人才觀念，不完善薪酬制度，缺少溝通與交流，忽視員工學(xué)習(xí)、培訓(xùn)及人才自身事業(yè)發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃，尚有公司主人格缺陷等使得公司發(fā)展受困于自身“人才陷阱”。即一方面急需高素質(zhì)人才，另一方面在得到高素質(zhì)人才后很難憑著有效人力資源管理在較長時間內(nèi)留住人才，并發(fā)揮其最大潛能。民營公司獨具靈活性和創(chuàng)新性，使其無論是在公司數(shù)量還是提供就業(yè)機會上都對國內(nèi)國民經(jīng)濟作出了重要貢獻，在國內(nèi)國民經(jīng)濟中占有重要地位。盡管民營公司在如此環(huán)境中不斷發(fā)展壯大，為社會穩(wěn)定、經(jīng)濟發(fā)展作出了不可忽視貢獻，但由于其自身、歷史因素，在發(fā)展過程中急需規(guī)范管理。當(dāng)前國內(nèi)有很大一某些民營公司在人力資源方面存在眾多問題，沒有建立起真正意義上人力資源戰(zhàn)略體系。據(jù)記錄GDP50%以上，社會就業(yè)崗位70%以上都來自民營民營公司。而據(jù)對民營公司調(diào)查，被問到制約公司發(fā)展最重要資源時，63%公司主以為是融資，47%回答是產(chǎn)品銷售，38%以為是市場開拓，只有33%公司主將人才和提高內(nèi)部人力資源放在迫切需要解決策程上。這種人力資源管理上滯后已經(jīng)成為制約民營公司成長和發(fā)展重大難題。通過定量調(diào)查、定性分析等方式對浙江民營公司人員招聘、培訓(xùn)、薪酬管理、績效考核、勉勵辦法等人力資源管理問題進行了調(diào)查分析，為浙江民營公司人力資源管理研究進行有益摸索。2正文2.1民營公司人力資源管理有關(guān)概念所有非公有制公司均被統(tǒng)稱為民營公司。這是當(dāng)前對民營公司最普遍定義。但不同窗者對民營公司尚有諸多她們自己看法：何芳英（）以為民營公司是指個體、私營公司、自然人和私營公司控股或由其運營各種組織形式公司，而民營經(jīng)濟廣義地講即為各類民營公司統(tǒng)稱，狹義地講指個體、私營等非公有制公司①?！睹駹I公司家研究》課題組（）以為民營公司普通是指非公有制公司。個體經(jīng)濟屬于非公有制經(jīng)濟成分，但個體戶稱不上是公司，因而狹義民營公司往往就是指私營公司②。鄒家華（）以為民營公司是指由非政府投資開辦公司由國有民營和民有民營兩某些構(gòu)成一某些是資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，另一某些為資產(chǎn)所有權(quán)歸公司或開辦者和投資者所有③。歐陽山堯（）以為民營公司是指民間私人投資、經(jīng)營、享有投資收益和承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險法人經(jīng)濟實體④。華大萬（）以為所謂民營公司，就是指區(qū)別于政府投資集體公司、私營公司、個體公司、股份合伙制公司、鄉(xiāng)鎮(zhèn)公司，此外，還涉及股份制公司中華人民共和國家不控股公司，“三資”公司中華人民共和國家不控股公司⑤。對民營公司界定國內(nèi)知名經(jīng)濟學(xué)家厲以寧也提出了自己觀點，民營經(jīng)濟是一種相對模糊概念，各種不同所有制公司都涉及在內(nèi)。依照當(dāng)前國內(nèi)詳細(xì)狀況，民營公司至少涉及如下六類公司：①個體工商戶；②個人、家庭或家族所有公司；③個人、家庭或家族所有制公司通過改制而形成股份制公司；④通過國有資產(chǎn)重組而形成，既有國家投資，又有個人、家庭或家族投資公司；⑤合伙制公司；⑥由公眾集資而建立公司?；谝陨蠈W(xué)者分析，我以為民營公司是指個體、私營公司，自然人和私營公司控股或由其運營各種組織形式公司。涉及個體、私營公司，鄉(xiāng)鎮(zhèn)公司，三資公司，國有民營、公有私營公司等構(gòu)成。當(dāng)今社會民營公司有著前所未有社會地位。從國內(nèi)民營公司成長發(fā)展過程來看，呈現(xiàn)出如下特點：①民營公司資本來源于非政府機構(gòu)和個人；②民營公司融資比較困難；③民營公司多未形成規(guī)范管理體系；④多數(shù)民營公司還處在創(chuàng)期，規(guī)模為中小型居多；⑤民營公司多集中在第三產(chǎn)業(yè)以及新興、高科技產(chǎn)業(yè)中；⑥民營公司思想觀念上較國營公司更接近于市場經(jīng)濟。2.2人力資源管理定義及其內(nèi)容人力資源管理（HRM）就是依照公司戰(zhàn)略目的，通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考核、薪酬管理、員工勉勵、人才培訓(xùn)和開發(fā)等一系列手段來提高勞動生產(chǎn)率最后達到公司發(fā)展目的一種管理行為。人力資源管理是一種整體系統(tǒng)，由各個人力資源管理環(huán)節(jié)子系統(tǒng)構(gòu)成。公司①何芳英.發(fā)展民營經(jīng)濟需拓寬民營公司融資渠道[J].公司技術(shù)開發(fā)，，15(3)：31-34②《浙江民營公司家研究》課題組.浙江民營公司家問題研究[J].嘉興學(xué)院學(xué)報，，7(5)：25-27③鄒家華.中華人民共和國民營科技增進會[J].中華人民共和國科技產(chǎn)業(yè)，，23(6)：56-59④歐陽山堯.中華人民共和國民營公司跨國經(jīng)營論綱[J].湖南商學(xué)院學(xué)報，，17(4)：35－39⑤華大萬.民營公司：抖落塵埃鑄輝煌[J].公司文明，，19(7)：67-70人力資源管理，一方面要制定公司人力資源管理戰(zhàn)略和人力資源籌劃。在人力資源管理籌劃指引下，接下來工作是從事工作分析，制定工作描述和工作闡明書。依照工作分析，公司要招聘員工并且配備員工。在配備員工，運用人力資源過程中，公司必要注意規(guī)劃員工職業(yè)生涯發(fā)展，并且把員工職業(yè)生涯發(fā)展與組織發(fā)展相匹配，形成互為動力綜合發(fā)展途徑。在公司與員工互相匹配發(fā)展過程中，要不斷地互相溝通，解決沖突，消除兩者共同發(fā)展障礙，保證過程順利進行。當(dāng)公司人力資源管理工作進行到一定階段，就必要對多層次員工工作績效進行評估考核，糾正她們工作中失誤，必定她們工作中成績，并就員工下一階段工作達到上下級共識，以便員工形成下一輪工作籌劃。在績效評估后來，要對員工進行勉勵。涉及薪酬方面勉勵、福利方面勉勵和精神等其她方面精髓。對績效評估中體現(xiàn)出來先進員工，特別要加大勉勵力度。對體現(xiàn)出來具備這種那種缺陷員工，對于公司此后發(fā)展需要員工，公司要進行培訓(xùn)，協(xié)助員工提高知識水平，增進技能水平，使她們在此后公司經(jīng)營活動中能適應(yīng)公司發(fā)展人力資源需要。最后，依照人力資源系統(tǒng)整個動作狀況，公司要修正或者重新制定自身人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源籌劃，為公司下一階段人力資源管理活動再次奠定基本。人力資源管理，一方面要制定公司人力資源管理戰(zhàn)略和人力資源籌劃。在人力資源管理籌劃指引下，接下來工作是從事工作分析，制定工作描述和工作闡明書。依照工作分析，公司要招聘員工并且配備員工。在配備員工，運用人力源過程中，公司必要注意規(guī)劃員工職業(yè)生涯發(fā)展，并且把員工職業(yè)生涯發(fā)展與組織發(fā)展相匹配，形成互為動力綜合發(fā)展途徑。在公司與員工互相匹配發(fā)展過程中，要不斷地互相溝通，解決沖突，消除兩者共同發(fā)展障礙，保證過程順利進行。當(dāng)公司人力資源管理工作進行到一定階段，就必要對多層次員工工作績效進行評估考核，糾正她們工作中失誤，必定她們工作中成績，并就員工下一階段工作達到上下級共識，以便員工形成下一輪工作籌劃。在績效評估后來，要對員工進行勉勵。涉及薪酬方面勉勵、福利方面勉勵和精神等其她方面精髓。對績效評估中體現(xiàn)出來先進員工，特別要加大勉勵力度。對體現(xiàn)出來具備這種那種缺陷員工，對于公司此后發(fā)展需要員工，公司要進行培訓(xùn)，協(xié)助員工提高知識水平，增進技能水平，使她們在此后公司經(jīng)營活動中能適應(yīng)公司發(fā)展人力資源需要。最后，依照人力資源系統(tǒng)整個動作狀況，公司要修正或者重新制定自身人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源籌劃，為公司下一階段人力資源管理活動再次奠定基本。3民營公司加強人力資源管理必要性3.1人力資源管理普通作用一方面，人力資源管理在本質(zhì)上是開發(fā)人力資源工具。公司管理者們可以使用人力資源管理實踐，如通過人力資源規(guī)劃、挑選、培訓(xùn)、評估、薪酬系統(tǒng)等，來吸引、確認(rèn)和保存高質(zhì)量人力資源。另一方面，在公司獲得高質(zhì)量人力資源之后，人力資源管理下一種目的是勉勵人們體現(xiàn)出支持公司利益行為。由于人力資源對公司持續(xù)競爭優(yōu)勢來說只是一種必要條件，而不是一種充分條件。人力資源潛力實現(xiàn)，重要體現(xiàn)為人們通過特定行為容許公司從中獲益。因而，人力資源管理是人力資源和公司績效關(guān)系中間變量。人力資源只有在與對的人力資源管理實踐相結(jié)合時，才是有效。即擁有對的人力資源管理是人力資源效率最大化必要條件。這種中間變量角色在一定限度上也解釋了為什么許多公司強凋人力資源重要性，而只有很少公司可以開發(fā)出作為競爭優(yōu)勢之源人力資源。3.2民營公司經(jīng)營規(guī)模和人員規(guī)模不斷擴大民營公司規(guī)模不斷擴大同步，如何加強人力資源管理是咱們面臨挑戰(zhàn)。這幾年浙江民營公司發(fā)展是有目共睹，民營公司產(chǎn)品產(chǎn)量幾年內(nèi)增長了一倍以上，產(chǎn)品構(gòu)造也進行了很大調(diào)節(jié)。在產(chǎn)品產(chǎn)量增長同步，如何加強人力資源管理，對人力資源總量進行控制，有效控制勞動力成本，既是提高勞動生產(chǎn)率，有效減少產(chǎn)品成本一種方面，也是深化改革，擴大內(nèi)涵再生產(chǎn)，提高公司綜合競爭力一種保證。在這個過程中，咱們既要控制人力資源總量，保證勞動生產(chǎn)率提高，又要提高職工素質(zhì)，調(diào)動職工積極性，滿足生產(chǎn)需要。因此，加強人力資源管理，既是咱們面臨挑戰(zhàn)也是咱們必要妥善解決問題。3.3加強人力資源管理有助于提高民營公司競爭力核心競爭力是在公司內(nèi)部通過整合了知識和技能，而這些知識與技能，是體當(dāng)前公司人力資源中。人力資源是形成公司核心能力基本。并且，公司發(fā)展新核心能力必要不斷建立在發(fā)掘自己人力資源優(yōu)勢上。因而，人力資源競爭力成為公司持續(xù)成長發(fā)展決定性因素。對于一種公司來講，合格經(jīng)營者及決策班子是其經(jīng)營成敗核心，高素質(zhì)管理隊伍成為公司高效率投入產(chǎn)出基本，足夠精良技術(shù)人員及操作隊伍決定其提供產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，可以說，人才是公司最重要資源。對于民營公司來講特別如此。入世后，跨國公司將會把吸引、爭奪人才作為競爭戰(zhàn)略重要某些，因而，處在劣勢民營公司要抓緊制定人才戰(zhàn)略作為主線大計，加大投入，培養(yǎng)各類所需人才；從工作環(huán)境和待遇方面創(chuàng)造機制條件來引進和留住人才；采用當(dāng)代勉勵機制挖掘內(nèi)部人才資源潛力，最大限度地提高公司市場競爭力。3.4人力資源管理可以提高員工工作績效依照公司目的和員工個人狀況，公司運用人力資源管理創(chuàng)造抱負(fù)組織氛圍，為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，通過不斷培訓(xùn)，進行橫向縱向崗位或職位調(diào)節(jié)，量才使用，人盡其才，發(fā)揮個人特長，體現(xiàn)個人價值，促使員工將公司成功當(dāng)成自己義務(wù)，勉勵其創(chuàng)造性，營造和諧向上工作氛圍，培養(yǎng)員工積極向上作風(fēng)，轉(zhuǎn)變員工思想，改進員工隊伍素質(zhì)，使員工變被動為積極，自覺維護并完善公司產(chǎn)品和服務(wù)，從而提高員工個人和公司整體業(yè)績。在詳細(xì)運作中實行員工崗位輪換制，通過輪換發(fā)現(xiàn)員工最適應(yīng)工作種類，保證公司組織構(gòu)造和工作分工合理性及靈活性，從而提高員工工作績效，全面提高公司工作績效。4民營公司人力資源管理案例分析4.1A公司創(chuàng)業(yè)及發(fā)展歷史A公司于年正式成立，是一家從事機械制造、銷售、維修民營公司，既有員工60多人，前身為一鄉(xiāng)鎮(zhèn)公司壓濾機機架加工車間。年公司從本來工廠搬遷到余杭區(qū)東西大道和老塘良公路中間地段，這里是余杭區(qū)交通要道，并且隔著東西大道北面是鎮(zhèn)上新開發(fā)工業(yè)園區(qū)，這個地理位置交通便利，也有助于廣告宣傳。公司有兩大股東各占50%股份，由其中一種股東擔(dān)任法人代表，并管理公司尋常事務(wù)?！晔莿?chuàng)業(yè)最艱難時期，公司大某些業(yè)務(wù)還是替別壓濾機生產(chǎn)廠家加工機架，以及其她某些簡樸機械，自己業(yè)務(wù)很少，年年產(chǎn)值只有200萬。并且公司管理混亂，沒有明確規(guī)章制度，為了節(jié)約成本，公司大小事務(wù)都是總經(jīng)理一人承擔(dān)。但在這樣狀況下公司還是堅持?jǐn)U大生產(chǎn)，在年添置了一天630噸油壓機，這意味著公司可以獨立生產(chǎn)完整壓濾機了。——年是公司發(fā)展期，公司開始擁有自己業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)量也逐漸遞增，年年產(chǎn)值450萬，年年產(chǎn)值980萬。但是公司只注重了業(yè)務(wù)量擴展，在公司管理上面只是依照總經(jīng)理自己想法，想到什么做什么，沒有一種規(guī)范管理體制，管理上仍舊是一片混亂。在此期間公司招聘了不少業(yè)務(wù)員，但都沒有一種制度去約束業(yè)務(wù)員行為，純粹是靠業(yè)務(wù)員個人素質(zhì)來約束業(yè)務(wù)活動進行。年是公司轉(zhuǎn)折點，公司總經(jīng)理用350萬從另一種股東手中買了此外50%股份，即公司總經(jīng)理手上擁有100%公司股份，但公司負(fù)債率也直線上升，股權(quán)轉(zhuǎn)讓之后，公司負(fù)債450萬，負(fù)債率將近30%。股權(quán)轉(zhuǎn)讓這段時間中，公司各級人員都無心工作，公司業(yè)務(wù)量，產(chǎn)量都直線下降，年年產(chǎn)值為900萬，比年下降8%。公司人力資源管理上種種弊端在這個時候是最體現(xiàn)時候，大多數(shù)業(yè)務(wù)員辭職，車間生產(chǎn)人員也陸續(xù)有一批辭職，公司陷入嚴(yán)重人員緊缺狀態(tài)。年是公司再創(chuàng)業(yè)一年，通過年最后幾種月整頓，公司各部門人員都積極投入到自己工作中，不論是銷售部門，還是生產(chǎn)車間，工作效率比此前高了諸多。但是公司這種體現(xiàn)出來效率僅僅是由于股權(quán)轉(zhuǎn)讓之后，各層管理者都是總經(jīng)理親屬，人們都是像是在給自己工作，公司進入完全家族化管理模式。這種模式下，創(chuàng)業(yè)初期是對公司發(fā)展有利，但在年年終時候，這種家族管理模式弊端就所有顯現(xiàn)出來了。但總體來說整個年發(fā)展是比較好，實現(xiàn)了產(chǎn)值超過1000萬，達到1380萬，比年增長53%。是公司成立以來產(chǎn)值增長最快一年。4.2A公司人力資源管理現(xiàn)狀通過幾年來打拼及股權(quán)重組等，公司經(jīng)濟效益在本地已經(jīng)攀升到了中檔水平，并具備了一定原始積累，正面臨著如何做大、做強和持續(xù)經(jīng)營。但隨著知識經(jīng)濟到來，A公司在人力資源管理方面現(xiàn)狀和公司發(fā)展戰(zhàn)略顯得格格不入。4.2.1人力資源管理職能掛在總經(jīng)理辦公室A公司既有員工60多人，公司管理者和所有者融為一體，沒有專門人力資源部門，各部門人力資源管理由各部門自己制定管理規(guī)則，由總經(jīng)理批示后各自執(zhí)行。其中行政人員任命都是由總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)，車間工人招聘則由生產(chǎn)廠長負(fù)責(zé)。工資結(jié)算、年終獎、銷售提成等則由各自負(fù)責(zé)部門主管進行安排，總經(jīng)理負(fù)責(zé)審核。4.2.2人力資源制度分散在各崗位制度中A公司人力資源制度都分散在各崗位制度中，例如生產(chǎn)部門員工考勤、工資分派，工作規(guī)則等制度都能在其崗位職責(zé)中體現(xiàn)，銷售人員出行管理、費用管理等在其崗位職責(zé)中也均有明確規(guī)定。4.2.3有較為明確薪酬獎勵體系A(chǔ)公司對每個不同部門制定了不同薪酬制度，對銷售部門采用基本工資公司福利待遇為一視同仁，只要工作滿3個月，公司為其購買養(yǎng)老保險，并且每年兩次福利物資發(fā)放。4.3A公司人力資源管理問題及因素4.3.1民營公司管理者自身素質(zhì)和觀念問題除了某些集團化發(fā)展大公司及某些從事高科技行業(yè)公司人才素質(zhì)較高之外，大某些民營公司管理人才學(xué)歷普遍偏低。依照私營經(jīng)濟網(wǎng)記錄資料，有70%左右民營公司主看不懂財務(wù)報表，90%以上民營公司主不懂英語和計算機。在A公司管理人員隊伍中，最高學(xué)歷是中專，這可想而知管理人員中會有幾種懂得人力資源管理是如何重要呢！也許只有在實踐中發(fā)現(xiàn)某些人力資源管理方面問題，但她們并不懂得這是屬于哪一類問題，只懂得怎么解決。例如公司在年年終總結(jié)時候發(fā)現(xiàn)，公司應(yīng)收款已經(jīng)嚴(yán)重超過公司資金能承受范疇，并且有諸多應(yīng)收款帳齡比較長，由業(yè)務(wù)員自己追回具備很大難度，公司結(jié)合當(dāng)時狀況提出要增長一種專門負(fù)責(zé)應(yīng)收帳款追回職位，通過增長這個職位，同步也針對職位特殊性招聘了專業(yè)人才，這使得年年終應(yīng)收款報告同比減少了不少應(yīng)收款。其實這樣職位規(guī)劃尚有諸多，但公司管理人員以為這僅僅是一種職位增長或減少，卻不懂得其實這其中透露著諸多人力資源管理問題。4.3.2缺少人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃民營公司在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本公司人力資源狀況及本公司人力資源體系能否有效支持公司發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源與公司發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。大多民營公司人力資源管理很少從公司戰(zhàn)略層面來考慮，沒有依照公司戰(zhàn)略發(fā)展需求來配備和引進人才，覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個人來用，不適固然后又讓她走。很少考慮當(dāng)前公司處在哪一種戰(zhàn)略階段，該配備什么樣人才。于是便浮現(xiàn)了配備人員能力和素質(zhì)不符合崗位規(guī)定，引進人才只能適應(yīng)短期應(yīng)急需要，不能滿足公司長遠發(fā)展需要現(xiàn)象。因此老板總覺得公司可用之才沒有，平庸人卻諸多。A公司也是眾多不注重人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中小民營公司之一，每次只有在缺少人手時才會想到引進人才，而不是有一系列用人規(guī)劃，把每一種階段需要人才都提前安排好。按A公司五年發(fā)展規(guī)劃，公司在生產(chǎn)、銷售、市場、品牌、資本運作及管理等各項指標(biāo)均在五年內(nèi)處在行業(yè)前列，在這樣前提之下，咱們公司各部門人力資源配備，均要達到行業(yè)前列。事實上，A公司當(dāng)前中層干部大多數(shù)還是考經(jīng)驗管理創(chuàng)業(yè)老功臣，這些人學(xué)歷不高，學(xué)習(xí)力不強，主線無法和競爭對手相比，從某種限度上說很難勝任當(dāng)前崗位，更不用說將來了。老板覺得再這樣下去公司戰(zhàn)略很難實現(xiàn)，就想引進新人才，但很少引進高品位人才，大多是某些平庸人。這里因素是，高品位人才薪酬規(guī)定較高，公司一時難以滿足，而平庸人規(guī)定較低，容易滿足，因此老板常說人才難求。4.3.3機構(gòu)設(shè)立不到位，缺少專業(yè)人力資源管理者當(dāng)前，大多數(shù)民營公司沒有設(shè)立專門人力資源管理機構(gòu)，已設(shè)立人力資源部公司,部門功能仍停留在老式人事管理范疇內(nèi)。機構(gòu)設(shè)立不到位，缺少專業(yè)人力資源管理者與當(dāng)代人力資源正規(guī)化、專業(yè)化管理極不協(xié)調(diào)。就A公司而言，其沒有設(shè)立專門人力資源管理部，更不用說人力資源管理人員了，其中行政人員任命都是由總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)，車間工人招聘則由生產(chǎn)廠長負(fù)責(zé)了。工資結(jié)算、年終獎、銷售提成等則由各自負(fù)責(zé)部門主管進行安排，總經(jīng)理只負(fù)責(zé)審核。4.3.4公司薪酬勉勵約束制度不到位大多數(shù)民營公司過于強調(diào)組織中管理制度和管理程序制定，忽視建立和健全公司勉勵機制。許多民營公司家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中保健因素而忽視了勉勵因素，單一勉勵手段不能提高員工工作激情，員工使用效益沒有達到滿意化。但也有許多民營公司已經(jīng)結(jié)識到了人才重要性，并以較高工資收入或其她物質(zhì)勉勵方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪資福利制度。但由于缺少科學(xué)合理績效考核、評估體系及與之配套有關(guān)辦法，這些薪酬制度往往流于形式，起不到應(yīng)有勉勵作用。A公司在公司采用物質(zhì)勉勵時，沒有依照科學(xué)考核評估機制，在分派時只是憑主管個人判斷，以至于分派不合理，缺少根據(jù)，則往往是公司花了錢卻收到勉勵預(yù)期效果。4.3.5民營公司人員流失嚴(yán)重并缺少控制民營公司中存在著嚴(yán)重人才流失現(xiàn)象，員工流失率高達25%。且流失人才大某些是公司中堅力量，具備一定管理經(jīng)驗和專業(yè)技術(shù)特長。在民營公司中，沒有當(dāng)代人力資源管理理念，對人管理強調(diào)通過“控制”和“服從”來實現(xiàn)人與事相適應(yīng)，而忽視人才干發(fā)揮。在民營公司中，公司前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯籌劃難以實現(xiàn)，工作壓力大，缺少職業(yè)安全感，個別公司薪酬構(gòu)造不合理，工作原則過高等因素都不同限度地導(dǎo)致員工跳槽。在A公司中，這幾年下來，進進出出人不計其數(shù)，尚有諸多由于個人關(guān)系出去后又進來，這些狀況都嚴(yán)重阻礙了公司有序工作。特別是銷售部門人員流動，銷售員離職之后普通會去同行業(yè)公司就業(yè)，那就意味著公司將失去一批業(yè)務(wù)單位，并且有泄漏公司機密隱患。4.3.6家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性據(jù)中華人民共和國社會科學(xué)院年抽樣調(diào)查，浙江省私營公司私人股份所占比例在90%以上，其中量大股東所占比例高達66%以上，處在絕對控股地位；尚有其她同姓兄弟也占相稱比例，大概為14%。依照最新一次全國民營公司普查資料．民營公司內(nèi)部已婚公司主配偶50.5%在本公司從事管理工作，9.8%負(fù)責(zé)購銷。已成年子女20.3%在本公司從事管理工作13.8%負(fù)責(zé)購銷工作。且民營公司，出于成本考慮，很少通過專業(yè)職業(yè)中介機構(gòu)招募新人，大某些是由創(chuàng)業(yè)者本人挑選而招進，或通過她人簡介。普通來說，經(jīng)營者與其雇員之間有良好私人關(guān)系，對雇員也比較理解，但是，有時由于經(jīng)營者個人因素，例如其性格、經(jīng)歷、成見等因素，導(dǎo)致用人不當(dāng)，給公司導(dǎo)致?lián)p失。此外，有時出于情面上考慮，很難做出開除職工決定。在A公司基本狀況簡介中已經(jīng)提到該公司幾乎所有中層管理人員都是老板至親，這種家族式經(jīng)營是依托親戚、朋友這種紐帶建立起來。在公司創(chuàng)業(yè)初期時候由于極大創(chuàng)業(yè)熱情和互相之間信任，使公司各方面都可以有序發(fā)展。但當(dāng)前公司已經(jīng)發(fā)展一定規(guī)模，弊端就很明顯地暴露出來，公司發(fā)展歷史習(xí)慣使得她們在用人方面常體現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過度集權(quán)、論資排輩等。在激烈市場競爭中，公司人力資本質(zhì)量高低和數(shù)量多寡是影響公司生存和發(fā)展決定性因素。該公司在用人時一方面考慮到親人，限制了高檔人才進入，減小了公司用人范疇；而該公司內(nèi)部未必有適當(dāng)人才，由此導(dǎo)致人力資源質(zhì)量遞減。在對浙江省民營公司進行調(diào)查時也發(fā)現(xiàn)了這樣一種問題，除了幾家規(guī)模較大知名公司外絕大多數(shù)是家族管理式公司。這些公司在創(chuàng)立之初經(jīng)歷了比較好發(fā)展，但隨著行業(yè)整體發(fā)展，需要她們以更為有效管理來面對激烈競爭時候，卻發(fā)當(dāng)前家族內(nèi)部環(huán)境中成長起來子女們主線無力帶領(lǐng)公司進行良性發(fā)展，以致于諸多公司面臨困境。4.3.7對職位沒有進行詳細(xì)工作分析對職位沒有進行詳細(xì)工作分析，在招聘錄取時原則模糊；或者由于提供薪水較少，在沒有更多有經(jīng)驗人員可供挑選狀況下，又不得不挑選沒有經(jīng)驗人才充實。有實力公司在人力資源配備上，多體現(xiàn)高低配備，即高能力人配備到低位置上，而實力局限性民營公司在人力資源配備上，多體現(xiàn)低低配備，即低能力人配備到低位置上。成果浮現(xiàn)了這樣一種狀況：有能力職工才干得不到發(fā)揮，影響其積極性；而經(jīng)營者卻忙于應(yīng)付尋?，嵤拢瑹o暇進行有效管理。A公司在人員錄取時非但沒有進行詳細(xì)工作分析，普通就把什么人往什么部門塞就完事了，員工工作都由自己和組長安排，或者偶爾生產(chǎn)廠長出面調(diào)節(jié)一下不規(guī)范工作方式。對于行政上錄取就更簡樸了，在錄取時進行一種簡樸面談后，此后工作所有由自己安排。5民營公司走出人力資源管理困境對策5.1制定人力資源規(guī)劃，形成有效人才梯隊5.1.1制定人力資源規(guī)劃一方面民營公司人力資源管理要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過長，要有彈性，有逐漸修正余地，這是由民營公司自身規(guī)模小、人員需求難預(yù)測、人員流動量較大等特點所決定。另一方面，在規(guī)劃中必要對人員獲取環(huán)節(jié)進行合理設(shè)立，以便使公司在獲取員工過程中盡量縮短周期，減少費用，提高效率，增強應(yīng)變能力。最后，公司重要管理者對人力資源規(guī)劃與否注重，公司發(fā)展戰(zhàn)略和市場信息與否能及時傳達給人力資源部門，是人力資源規(guī)劃與否有實效一種決定性因素。A公司公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以從兩個角度去實現(xiàn)，一從生產(chǎn)車間開始，每個生產(chǎn)小組制定各自生產(chǎn)籌劃，由生產(chǎn)廠長匯總、調(diào)度。二從業(yè)務(wù)員著手，依照公司年度籌劃，制定各自營銷籌劃，由銷售經(jīng)理匯總后和總經(jīng)理擬定該年業(yè)務(wù)員招聘或辭退籌劃。再將生產(chǎn)車間生產(chǎn)能力和營銷籌劃相組織中層管理人員，也許更多地需要從組織內(nèi)部獲得提高，而高層管理人員在需要引入新風(fēng)格、新競爭時，可以從外部引進適當(dāng)人員。5.1.2形成有效人才梯隊任何一種公司其員工都是由不同職務(wù)層次人員構(gòu)成，毫無疑問，每一層次都要有一某些先進人員。整個人員構(gòu)造猶如一種金字塔，層次越高，人員越少。而每一層次中先進人員不但在本層次中起著模范帶動作用，還充當(dāng)著一種向上一層次補充人才作用。如何作好每個層次員工管理工作和人才培養(yǎng)就是如何建立一種人才梯隊。在雅士利集團擔(dān)任了五年營銷副總吳迪年，從一加盟雅士利，就已經(jīng)在著手營銷人才梯隊培養(yǎng)建設(shè)，“如果哪一天，我離開了雅士利，雅士利依然可以照常運作，那才是我，一種營銷負(fù)責(zé)人成功?！眳堑夏耆瞬排囵B(yǎng)觀具備普遍代表意義。五年中，吳迪年為公司培養(yǎng)出了20多位省級經(jīng)理。每年她都會親自從高校中挑選人才，進到公司先做理論培訓(xùn)，然后派可以信得過或者有能力勝任團隊管理省級經(jīng)理來訓(xùn)練她們。對于一種有潛質(zhì)員工，一方面要保證她成長是在沒有出錯培養(yǎng)機制和有責(zé)任心團隊管理之下。另一方面，對于省級經(jīng)理培養(yǎng)，吳迪年總是早做人才儲備，從既有組織中，舉辦儲備經(jīng)理培訓(xùn)，以備不時之需。第三，以主體培養(yǎng)為主，但也要不斷吸納新人才進入，新人加入在給老員工帶來壓力同步，也在推動著老員工不斷成長。咱們其她公司中也可以借鑒雅士利個案，注重人才梯隊培養(yǎng)，以保證在人才流失時及時從公司內(nèi)部儲備人員中選拔。5.2內(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合招聘方式內(nèi)部招聘，從公司內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，諸多狀況下也是效率最高、效果最佳方式。其詳細(xì)做法諸多，但重要是要有一套系統(tǒng)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。民營公司由于自身條件限制，它選拔對象相對較少，所能投入資金和實踐也相對少，因此培養(yǎng)和選拔工作要有重點、有針對性。外部招聘，外部選聘是公司選拔人才重要途徑，因其來源廣泛，公司較易獲得所需人才。外部選聘方式和來源也諸多，重要有：①通過人才市場選聘：中小公司要樹立信心，積極參加人才市場上競爭，運用公司所創(chuàng)造、如前所述各種條件，努力招聘合用人才；②加強與科研部門、高校聯(lián)系合伙，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。③從別公司特別是同行公司挖掘人才。研究表白，公司在招募人員時最佳采用內(nèi)外部相結(jié)合辦法。詳細(xì)是偏向于內(nèi)部還是外部，取決于組織戰(zhàn)略、職位類別和組織在勞動市場上相對地位等因素影響。對于招募組織中高層管理人員而言，內(nèi)部與外部招聘都是行之有效辦法。在實踐過程中并不存在原則答案。普通來說，對于需要保持相對穩(wěn)定組織中層管理人員，也許更多地需要從組織內(nèi)部獲得提高，而高層管理人員在需要引入新風(fēng)格、新競爭時，可以從外部引進適當(dāng)人員。5.2.1人力資源規(guī)范化管理——3P模式當(dāng)代人力資源涉及人力資源獲取、整合、保持與勉勵、控制與調(diào)節(jié)、開發(fā)等方面。但就當(dāng)前浙江省大某些民營公司機構(gòu)設(shè)立，人力、物力、財力投人來看，都不也許建立如此全面、規(guī)范人力資源管理方案。為了適合當(dāng)前中小公司現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理關(guān)鍵，在崗位(POSITION)職責(zé)、工作績效(PERFORMANCE)考核、工資(PAYMENT)分派等方面（簡稱“3P模式”）。充分體現(xiàn)當(dāng)代人力資源管理“結(jié)識人性、尊重人性、以人為本”核心和本質(zhì)，就可以避免民營公司人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化軌道。3P模式內(nèi)涵及操作環(huán)節(jié)為：（1）依照公司生產(chǎn)經(jīng)營特點，職務(wù)分析，明確所有員工各自崗位職責(zé)。開展職務(wù)分析，應(yīng)收集如下信息：①工作內(nèi)容是什么；②責(zé)任者是誰；③工作崗位及其工作環(huán)境條件等；④工作時間規(guī)定；⑤如何及操作工具是什么；⑥為什么要這樣做；⑦對操作人員崗位職責(zé)與任職資格，如生理、心理、技能規(guī)定是什么；⑧與有關(guān)崗位工作人員關(guān)系規(guī)定是什么。（2）依照公司崗位職責(zé)，設(shè)計人力資源工作績效考核方案和工具?？己斯ぞ咂胀ㄒ员砀裥问襟w現(xiàn)；其考核成果以數(shù)字量化形式表達；考核形式最佳采用員工個人、部門、直接領(lǐng)導(dǎo)、間接領(lǐng)導(dǎo)共同參加立體考核形式；考核辦法重要有360度考核、目的考核（MBO）以及核心指標(biāo)考核（KPI）等等；績效考核方案設(shè)計可以涉及整個公司、部門及員工個人工作績效考核。考核成果及時反饋給員工個人，同步，面談是十分必要。（3）使用績效考核方案和工具，對公司所有員工進行定期考核，并依照績效考核成果，設(shè)計工資福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。此方案設(shè)計涉及三某些：①考慮保障員工個人基本生活，這是員工所得固定工資，同步也體現(xiàn)了國家關(guān)于政策；②依照各自崗位職責(zé)及員工有關(guān)狀況，使用面談或宣傳辦法，為有關(guān)崗位設(shè)定可變工資待遇；③綜合考慮整個公司、員工個人和部門經(jīng)營業(yè)績，依照這三者業(yè)績狀況，設(shè)計相應(yīng)員工薪酬中可變某些發(fā)放方案。其中核心是如何擬定三者各自所占權(quán)重系數(shù)。在這里可以有效地體現(xiàn)獎勤罰懶、充分調(diào)動員工積極性思想。中華人民共和國勞動保障科學(xué)研究院林澤炎博士給某電子公司制定薪酬發(fā)放方案為：依照對各工作崗位職責(zé)分析，和每位員工面談，擬定每個人基本工資額和結(jié)合，制定出生產(chǎn)車間人力資源規(guī)劃。5.3實行當(dāng)代人力資源管理方案5.2.1人力資源規(guī)范化管理——3P模式當(dāng)代人力資源涉及人力資源獲取、整合、保持與勉勵、控制與調(diào)節(jié)、開發(fā)等方面。但就當(dāng)前浙江省大某些民營公司機構(gòu)設(shè)立，人力、物力、財力投人來看，都不也許建立如此全面、規(guī)范人力資源管理方案。為了適合當(dāng)前中小公司現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理關(guān)鍵，在崗位(POSITION)職責(zé)、工作績效(PERFORMANCE)考核、工資(PAYMENT)分派等方面（簡稱“3P模式”）。充分體現(xiàn)當(dāng)代人力資源管理“結(jié)識人性、尊重人性、以人為本”核心和本質(zhì)，就可以避免民營公司人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化軌道。3P模式內(nèi)涵及操作環(huán)節(jié)為：（1）依照公司生產(chǎn)經(jīng)營特點，職務(wù)分析，明確所有員工各自崗位職責(zé)。開展職務(wù)分析，應(yīng)收集如下信息：①工作內(nèi)容是什么；②責(zé)任者是誰；③工作崗位及其工作環(huán)境條件等；④工作時間規(guī)定；⑤如何及操作工具是什么；⑥為什么要這樣做；⑦對操作人員崗位職責(zé)與任職資格，如生理、心理、技能規(guī)定是什么；⑧與有關(guān)崗位工作人員關(guān)系規(guī)定是什么。（2）依照公司崗位職責(zé)，設(shè)計人力資源工作績效考核方案和工具?？己斯ぞ咂胀ㄒ员砀裥问襟w現(xiàn)；其考核成果以數(shù)字量化形式表達；考核形式最佳采用員工個人、部門、直接領(lǐng)導(dǎo)、間接領(lǐng)導(dǎo)共同參加立體考核形式；考核辦法重要有360度考核、目的考核（MBO）以及核心指標(biāo)考核（KPI）等等；績效考核方案設(shè)計可以涉及整個公司、部門及員工個人工作績效考核。考核成果及時反饋給員工個人，同步，面談是十分必要。(3)使用績效考核方案和工具，對公司所有員工進行定期考核，并依照績效考核成果，設(shè)計工資福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。此方案設(shè)計涉及三某些：①考慮保障員工個人基本生活，這是員工所得固定工資，同步也體現(xiàn)了國家關(guān)于政策；②依照各自崗位職責(zé)及員工有關(guān)狀況，使用面談或宣傳辦法，為有關(guān)崗位設(shè)定可變工資待遇；③綜合考慮整個公司、員工個人和部門經(jīng)營業(yè)績，依照這三者業(yè)績狀況，設(shè)計相應(yīng)員工薪酬中可變某些發(fā)放方案。其中核心是如何擬定三者各自所占權(quán)重系數(shù)。在這里可以有效地體現(xiàn)獎勤罰懶、充分調(diào)動員工積極性思想。中華人民共和國勞動保障科學(xué)研究院林澤炎博士給某電子公司制定薪酬發(fā)放方案為：依照對各工作崗位職責(zé)分析，和每位員工面談，擬定每個人基本工資額和崗位工資額；②依照公司、部門、個人考核成果，擬定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)；③按“基本工資十崗位工資×公司系數(shù)×部門系數(shù)×個人績效系數(shù)”方案擬定各位員工工資額，并準(zhǔn)時發(fā)放。從實驗中發(fā)現(xiàn)，3P模式貫徹了“以人為本”人力資源管理理念，抓住了當(dāng)代人力資源管理核心技術(shù)，適合民營公司特點，減少管理成本，易于操作。5.2.2對管理人員實行年薪制國內(nèi)當(dāng)前許多公司對總經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)人實行是年薪制，即事先制定一種業(yè)績基數(shù)作為年度業(yè)績考核根據(jù)，如果完畢了該業(yè)績基數(shù)，則可以獲得相應(yīng)年薪，其中超過某些還可以獲得相應(yīng)獎勵。雖然年薪制在公司應(yīng)用已較為廣泛，但在實際應(yīng)用中仍存在某些問題，其中最亟待解決就是如何制定出一種較為合理或是勉勵效果較好業(yè)績基數(shù)。運用聯(lián)合基數(shù)法擬定年度業(yè)績基數(shù)，就是讓公司高管人員自己上報一種能完畢年度業(yè)績基數(shù)，通過超額獎勵系數(shù)和少報懲罰系數(shù)機制設(shè)計，使得高管人員只有在如實上報年度業(yè)績基數(shù)時才干獲得自身最大收益。該辦法詳細(xì)操作是：先由公司高管人員自己定一種能完畢年度業(yè)績基數(shù)X，在這個基數(shù)基本上乘以一種系數(shù)W(W<I)確以為正式年度考核業(yè)績基數(shù)。超過年度考核業(yè)績基數(shù)利潤，按一種事先擬定提成比例P(P≤1)作為高管人員獎勵。在年終考核時，將年初業(yè)績基數(shù)X與年終實際完畢業(yè)績數(shù)Y進行比較，如果年初業(yè)績基數(shù)不大于年終實際完畢業(yè)績數(shù)，則要按差額一定比例Q(Q<I)對高管人員進行罰款。詳細(xì)計算公式為：R=|Y—WX|×P—|Y—X|×Q其中：P為超額獎勵系數(shù)；Q為少報受罰系數(shù)；W為高管人員自報數(shù)系數(shù)；R為高管人員實際獲得凈獎金；X為高管人員上報業(yè)績基數(shù)，X≥0；Y為高管人員實際完畢業(yè)績Y≥0。除了高管人員自報業(yè)績基數(shù)X外，公司還需要擬定超額獎勵系數(shù)P、少報受罰系數(shù)Q和高管人員自報數(shù)權(quán)數(shù)W這3個參數(shù)取值，值得注意是，聯(lián)合基數(shù)法規(guī)定以上3個參數(shù)之間必要滿足：P>Q>W×P>0，即：超額獎勵系數(shù)>少報受罰系數(shù)>高管人員自報數(shù)權(quán)數(shù)×超額獎勵系數(shù)。例如，某公司總經(jīng)理自報可完畢利潤X：300萬元，而實際完畢利潤Y=500萬元，其中W：90%，P=80%，Q=75%。通過計算可以得出她實際能拿到績效獎金是34萬元。而當(dāng)她如實上報500萬元利潤時，可獲得凈績效獎金為40萬，因而，基于聯(lián)合基數(shù)法年薪制可以使得公司高管人員不得不將真實數(shù)據(jù)提供胡祖光.“聯(lián)合擬定基數(shù)法”對策論模型——一種通俗闡述[J].商業(yè)經(jīng)濟與管理，，24(3)：57-61.出來，這樣既符合她們本人利益，又符合公司利益，而這正是勉勵理論中勉勵相容原則規(guī)定。5.4民營公司管理資源局限性，可實行人事外包人事外包，是人力資源管理一種新形式，近年來，在世界范疇內(nèi)日益興起。所謂外包是指這樣一種做法，即公司通過與外部業(yè)務(wù)承包商訂立合同，讓她們?yōu)楣咎峁┠撤N產(chǎn)品或者服務(wù)，而不是在本公司內(nèi)部使用自己雇員來生產(chǎn)這種產(chǎn)品或提供服務(wù)。民營公司面臨重要問題是資源局限性，涉及管理資源。不少中小民營公司由于規(guī)模限制，沒有設(shè)立人力資源管理職能部門，人事工作由辦公室兼管，有公司雖然設(shè)有人力資源部，但沒有人力資源管理專業(yè)人員，部門重要從事某些最為老式行政性人事活動，如發(fā)放工資、負(fù)責(zé)考勤、填報表格等。由于管理資源局限性，民營公司往往沒有系統(tǒng)人事制度，不能給雇員提供完備福利待遇和培訓(xùn)機會，更沒有戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，在現(xiàn)實中則體現(xiàn)為難以招聘到高素質(zhì)雇員，核心人員流動率高，員工滿意度差。人事外包浮現(xiàn)，使民營公司有機會通過運用外部資源彌補自身局限性，大幅度提高自身人力資源管理水平，在人才市場上與大公司爭奪資源。5.5建立富有凝聚力公司文化民營公司應(yīng)當(dāng)故意識建設(shè)公司文化，使之能成為公司最為核心核心競爭力。國內(nèi)民營公司長期以來缺少對公司文化建設(shè)重要性結(jié)識。一種公司文化，特別是強勢文化，會強烈地影響員工對公司主線看法，并影響該公司領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織構(gòu)造及其關(guān)系、公司控制職能應(yīng)用方式。一方面，給員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，使其能實現(xiàn)自身價值并感到一種歸屬感。給員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，說簡樸點就是讓員工對自己將來發(fā)展有個清晰結(jié)識，這樣可以增強員工歸屬感，減少員工流動率。并且員工隨著著公司發(fā)展，其必然也會對公司有一種特殊責(zé)任感，這種責(zé)任感會成為一種內(nèi)在動力讓員工付出更多努力來增進公司發(fā)展。由于民營公司鈔票流并非很充分，因