全球500強(qiáng)所使用的創(chuàng)新改善方法

全球500強(qiáng)所使用的創(chuàng)新改善方法危機(jī)來了，誰吃肉，誰喝湯？中國在這次的經(jīng)濟(jì)危機(jī)大環(huán)境下采取了相應(yīng)的計策，例如降息、拉動內(nèi)需、鼓舞消費、給中小企業(yè)融資等。但這些能給中國本土的企業(yè)帶來多大的效益？有統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，在汽車領(lǐng)域，日本、德國、美國品牌占據(jù)和操縱了中國72%的市場；平板電視領(lǐng)域，國外品牌占有率超過50％；諾基亞、摩托羅拉、三星、索尼等公司在中國手機(jī)市場所占的份額08年已達(dá)到61%……透過這些數(shù)據(jù)，就能夠想見中國政府主動的政策能對中國本土企業(yè)有多大受益——市場是人家的，刺激之后的大部分收益進(jìn)入的是不人的腰包，而本土企業(yè)實際上分到的只是殘羹冷炙。造成這一現(xiàn)象的癥結(jié)所在，是中國的專門多企業(yè)還只停留在制造時期，沒有創(chuàng)新，沒有自己的知識產(chǎn)權(quán)?！爸袊圃臁碑a(chǎn)品最終定價權(quán)操縱在國際巨頭手里，這使得以低成本勞動力為核心競爭力的“中國制造”處于價值鏈的最低端，3%~7%的利潤是中國制造企業(yè)的通常利潤，甚至有些企業(yè)還不到3%。如此的利潤率在勞動力成本，原材料價格上漲的情形下，利潤顯現(xiàn)“跳水”，企業(yè)難以為繼是能夠預(yù)見的。因此，當(dāng)金融風(fēng)暴引起的全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)，首當(dāng)其沖的是制造型企業(yè)利潤被劫，從而引起數(shù)以萬計的中小民營企業(yè)倒閉、停產(chǎn)，甚至遷至勞動力成本更低的東南亞。創(chuàng)新，于“危困”中覓“契機(jī)”這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)對中國的企業(yè)來講，既是危機(jī)，又是機(jī)會。舉一個近在眼前的例子。創(chuàng)新方面的核心能力。因此，中國的企業(yè)如果能像三星一樣，借助于這次危機(jī)，轉(zhuǎn)被動為主動，抓住機(jī)會，實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，在以后全球市場上博取高端產(chǎn)品的豐厚利潤。而且，世界是平的，“外包”、“離岸生產(chǎn)”、“供應(yīng)鏈和搜索技術(shù)”等正在鏟平世界的時空距離，近兩年顯現(xiàn)的“眾包”更是讓那個地球變成成了一個全球創(chuàng)新中心。像寶潔公司，打破固有思維的創(chuàng)新，把公司面臨的研發(fā)難題公布在網(wǎng)上，充分利用外部成千上萬的資源，來獲得解決方案。像波音、杜邦、IBM等國際巨頭也采納同樣的方式，充分利用不同知識背景的“咨詢題解決者”，來提升公司的技術(shù)創(chuàng)新速度，降低技術(shù)創(chuàng)新的成本。在那個扁平的世界里，不管規(guī)模是大是小，成功者都將是那些將“創(chuàng)新”深值于其DNA的企業(yè)，那些持續(xù)凝視正在發(fā)生的變化、時刻踐行創(chuàng)新的企業(yè)。這正是我們中國的企業(yè)在一片危機(jī)中能夠覓得的龐大契機(jī)！治療“三動癥”，“方法”是良藥但自主創(chuàng)新往往是，聽起來興奮，回去后感動，執(zhí)行起來難動，這是中國企業(yè)普遍存在的“三動癥”。因此，溫家寶總理及時提出：“自主創(chuàng)新，方法先行”。用中國的古話講，“授人以魚，不如授人以漁”。依舊舉三星的例子?？梢姡诮?jīng)濟(jì)低迷時期，創(chuàng)新方法比創(chuàng)新技術(shù)更重要。實際上，中國企業(yè)不缺少人才，真正缺少的是制勝的方法。創(chuàng)新方法讓他們走向成功創(chuàng)新可大致分為：治理創(chuàng)新，服務(wù)創(chuàng)新，設(shè)計創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新等?！熬媪鞲瘳敗苯Y(jié)合前述兩種方法的優(yōu)點，質(zhì)量、交期和成本達(dá)到有效的統(tǒng)一；“六西格碼設(shè)計”要緊用于技術(shù)和設(shè)計上的創(chuàng)新，以縮短開發(fā)周期，提升設(shè)計質(zhì)量，降低設(shè)計成本，規(guī)范設(shè)計流程為要緊目標(biāo)，最終加快產(chǎn)品上市時刻，獵取新產(chǎn)品在市場前期的高額利潤回報；“TRIZ”中文意思是發(fā)明咨詢題解決理論，也是應(yīng)用于技術(shù)和設(shè)計上的創(chuàng)新，要緊功能是，推測以后技術(shù)進(jìn)展方向，規(guī)避現(xiàn)有的專利，提升專利的數(shù)量和有效性，加快創(chuàng)新的進(jìn)程并得到高質(zhì)量的創(chuàng)新產(chǎn)品。TRIZ和六西格瑪設(shè)計差不多上注重產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新，兩者完美的結(jié)合，優(yōu)勢互補(bǔ)，更是產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新方法的一把利器。在BMGI的服務(wù)實踐中，我們發(fā)覺這些主流的方法有一些共同的特點：導(dǎo)入速度快，執(zhí)行性強(qiáng)，可復(fù)制，具有專門強(qiáng)的邏輯架構(gòu)，差不多上一套系統(tǒng)的方法論，科學(xué)化解決咨詢題的方法。能夠用“按步施工，保證成功”來形容這些創(chuàng)新方法的邏輯和成效。國外和國內(nèi)一些大型公司在使用創(chuàng)新方法上面的對比及對利潤率的阻礙，可參考下表。通過上面兩張表格能夠看出，一個公司所使用的創(chuàng)新方法對公司的銷售額，利潤率的阻礙是相當(dāng)重要的。該如何引入創(chuàng)新方法？創(chuàng)新的方法差不多存在，而且都已成熟，創(chuàng)新的成效也有目共睹。那么，中國的企業(yè)如何才能吸取進(jìn)來，并加以實際的應(yīng)用？曾經(jīng)導(dǎo)入過這些創(chuàng)新方法的世界500強(qiáng)公司，在初期都依靠于外部的顧咨詢公司，以培訓(xùn)和項目輔導(dǎo)的方式進(jìn)行，為期1~2年，待公司內(nèi)部體系穩(wěn)固和成熟后，再由自己內(nèi)部的推行部門負(fù)責(zé)連續(xù)的改善。像BMGI公司和浙江大學(xué)聯(lián)合組建「創(chuàng)新與制造力開發(fā)聯(lián)合研究中心」的目的確實是想將我們在全球七個國家推動TRIZ創(chuàng)新方法的頂尖體會本土化，讓我們服務(wù)專門多世界500強(qiáng)公司的經(jīng)歷，能夠技術(shù)移轉(zhuǎn)到國內(nèi)企業(yè)。讓國內(nèi)企業(yè)利用這波的經(jīng)濟(jì)寒冬練好內(nèi)功，減少走彎路，并快速取得成效。值得提醒的是，自主創(chuàng)新是一項復(fù)雜而艱巨的系統(tǒng)工程，只有高層治理者的主動參與，產(chǎn)業(yè)鏈的緊密配合，公司連續(xù)而強(qiáng)有力的推動，打破固有的慣性思維模式，與時俱進(jìn)，提升公司產(chǎn)品開發(fā)，制造以及銷售服務(wù)的三種核心競爭能力，才能在最短的時刻內(nèi)追趕上國際先進(jìn)企業(yè)，使中國從“世界制造中心”轉(zhuǎn)型為“自主品牌的王國”，甚至向行業(yè)規(guī)則制定者轉(zhuǎn)變，以獵取最大的利潤。民營企業(yè)突圍之戰(zhàn)略模式摸索緣故專門簡單，盡管民營企業(yè)還不是中國經(jīng)濟(jì)主體的核心，但它們對剩余需求的滿足、邊遠(yuǎn)資源的利用、當(dāng)?shù)厝丝诘木蜆I(yè)，乃至整個社會的穩(wěn)固起到至關(guān)重要的作用。那么，我們到底如何關(guān)心中國的民營企業(yè)，讓它們更加健康的進(jìn)展下去，并在暴風(fēng)雨面前擁有強(qiáng)大的抗擊力呢？民企的普遍特點由于不同的創(chuàng)業(yè)時期、不同的資源背景以及不同的政策環(huán)境等諸多因素阻礙，中國民營企業(yè)的生存和進(jìn)展?fàn)顩r也參差不齊，出現(xiàn)出各自不同的特點。有些民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)時期比較早，趕上的政策優(yōu)待也比較好，加上企業(yè)家的遠(yuǎn)見和勤奮，目前差不多進(jìn)展成為頗具實力的大型企業(yè)集團(tuán)，甚至成為一方經(jīng)濟(jì)的中堅力量；而有些民營企業(yè)卻沒有那么走運，由于種種主客觀緣故，至今還未能成為像樣的企業(yè)。只是，不管處在哪個行業(yè)、處于什么樣的進(jìn)展時期，中國的民營企業(yè)都有著以下三大普遍特點：1、缺乏足夠的資金任何一個遵紀(jì)守法的民營企業(yè)，都有著同樣的感受：我們的鈔票從哪里來？如何把有限的資金投到有用的地點？即便國家給予一定的政策優(yōu)待，加上企業(yè)家的融資能力，讓他們更加方便地找到投資者或有關(guān)資金，但跟他們的預(yù)期相比，民營企業(yè)所擁有的資金總是專門有限，幾乎沒有一家民企能夠達(dá)到“不缺鈔票”的地步。因此，創(chuàng)業(yè)初期，他們?yōu)榱巳谫Y而發(fā)愁；創(chuàng)業(yè)之后，他們?yōu)榱送顿Y回收而奔波；而把企業(yè)做大了，卻為了再投資和健康進(jìn)展而苦惱。缺乏足夠的資金，看起來是他們永恒的主題。2、缺乏先進(jìn)的技術(shù)這一特點與資金緊密有關(guān)。沒有足夠的資金，因此就難以引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)。但在中國，民營企業(yè)缺乏先進(jìn)技術(shù)的另外一個緣故是，企業(yè)家創(chuàng)業(yè)背景不同。在歐美國家，許多企業(yè)的崛起與其創(chuàng)始人的才華有關(guān)，例如：通用電器（GE）的創(chuàng)始人是眾所周知的發(fā)明家愛迪生，微軟的創(chuàng)始人是電腦奇才比爾蓋茨等；另外，歐美國家的創(chuàng)業(yè)者大多差不多上資本家或者資本家的后代，天生對資金和技術(shù)的獵取有著杰出的能力。而在中國，這種擁有一技之長的人創(chuàng)業(yè)得比例較少，更沒有什么資本家可言，多數(shù)創(chuàng)業(yè)者差不多上為了生存而從“小商小販”做起的。因此，再加上沒有足夠的資金，對中國多數(shù)民企而言，缺乏先進(jìn)的技術(shù)便是不可幸免的咨詢題。3、缺乏優(yōu)秀的人才比缺乏先進(jìn)的技術(shù)更可怕的是，缺乏優(yōu)秀的人才。技術(shù)能夠用鈔票買，設(shè)備也能夠，而人才卻未必有鈔票就能買來。因為，大伙兒不可否認(rèn)的事實是：社會資源一直差不多上向優(yōu)勢企業(yè)集中的，而人才作為資源的重要組成部分，更為突出。因此，只要在性質(zhì)上帶有“民”字的企業(yè)，吸納優(yōu)秀人才的難度就會加倍，專門招募高級人才，其成本相當(dāng)于其它性質(zhì)企業(yè)的2-3倍，甚至更高。然而，我們在上面提到，民營企業(yè)本來確實是缺鈔票的，哪有那么資金吸納那么多優(yōu)秀的人才呢？因此，多數(shù)民企難以擺脫“家族”特點，因用人需要，那些“七大姑”、“八大姨”也不得不走向重要崗位。迂回戰(zhàn)的必要性因此了，要清點中國民營企業(yè)的特點，我們能夠排列出許多個，全然不可能用一兩句話來概括。只是，讓我們了解到它們最普遍的這三大特點，就能夠確信它們應(yīng)該采取什么樣的戰(zhàn)略模式是最適合的。關(guān)于一個沒有資金優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和人才優(yōu)勢的企業(yè)而言，什么樣的戰(zhàn)略模式是最佳選擇呢？筆者在此舉薦：迂回戰(zhàn)略。什么是“迂回戰(zhàn)略”？通俗地講，確實是不與主流市場的強(qiáng)勢品牌發(fā)生正面交鋒的作戰(zhàn)方式。這種作戰(zhàn)方式，會讓弱勢企業(yè)節(jié)約專門多資源，在人們不經(jīng)意間把自己做強(qiáng)、做大。如果要咨詢，歷史上誰是這一戰(zhàn)略的最大贏家？可能不外乎迂回戰(zhàn)略的鼻祖：成吉思汗。當(dāng)時，他老人家統(tǒng)一蒙古，建立大蒙古帝國之前，能夠講一窮二白，什么都沒有，甚至每天都被人追殺，東躲西藏。然而，在如此一個不利的條件下，成吉思汗卻精妙使用“迂回戰(zhàn)略”，一次又一次打敗敵人，逐步從“弱勢”走向“強(qiáng)勢”，進(jìn)而成為戰(zhàn)勝世界的第一人。因此，大伙兒不要小看這一戰(zhàn)略的威力。在現(xiàn)在的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，“迂回戰(zhàn)略”仍舊發(fā)揮著它無窮的魅力。如果要舉例，我想舉離我們最近、最熟悉的案例，那確實是：現(xiàn)在我們所熱議的蒙牛。當(dāng)蒙牛剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，也確實是一窮二白，除了幾個“失業(yè)公民”籌集起來的700多萬元以外，其它什么都沒有。然而，在如此的困難條件下，在呼和浩特大學(xué)中路的一間破房子里，他們就開始了進(jìn)展的腳步，通過短短的10年時刻，從0做到200多億，成為領(lǐng)跑中國乳業(yè)的兩匹馬之一。引領(lǐng)新品類在營銷領(lǐng)域，采納迂回戰(zhàn)略的最為經(jīng)典的法則確實是，舍棄現(xiàn)有品類，躲開現(xiàn)有品類的領(lǐng)導(dǎo)者，制造一個新的品類，成為新品類的領(lǐng)導(dǎo)品牌。這一法則，看似簡單，但多數(shù)民營企業(yè)都沒有意識到這一法則的重要性和高超之處。因此，它們常常成為現(xiàn)有品類的“入侵者”，成為現(xiàn)有品類領(lǐng)導(dǎo)品牌的“仿照者”。正因為如此，多數(shù)民營企業(yè)與成功無緣，在仿照和跟進(jìn)的道路上自討苦吃。消費者的心智是一個“奇異”而“愚昧”的空間。它的“奇異”就在于，它能夠海納百川，用它超常的適應(yīng)力來同意許多個新品類；而它的“愚昧”就在于，在同一個品類上，它所認(rèn)同的品牌卻極其有限，只要有一個品牌代表了那個品類，其它品牌就專門難取而代之，只能站在靠后的位置，甚至被他們輕視或摒棄。這也是什么緣故人們同意高端奶，卻只同意了蒙?！疤貋鎏K”，而不太同意“金典”、“極致”等品牌的緣故所在；也是什么緣故人們同意涼茶，卻只同意了“王老吉”，而不太同意“和其正”、“鄧?yán)稀钡绕放频木壒仕凇Ｄ敲?，對一個沒有資金優(yōu)勢、沒有技術(shù)優(yōu)勢和沒有人才優(yōu)勢的民企而言，你如何可能在跟進(jìn)和仿照上超越不人呢？因為，跟進(jìn)就意味著，在你前面差不多有一個或兩個強(qiáng)大的品牌代表了那個品類，你的仿照只能讓消費者“鄙視”你。你的價格比人家低吧，人家賺鈔票，你不賺鈔票；你的功能比人家好吧，等于你關(guān)心人家做那個品類，反過來，人家跟進(jìn)你推出升級產(chǎn)品是“防備戰(zhàn)”，同樣贏得消費者的仰慕。因此，引領(lǐng)一個新品類是民營企業(yè)最佳選擇。然而，有人可能會咨詢：新品類需要新技術(shù)呀，而民營企業(yè)恰好缺乏那個東西。新品類未必都需要新技術(shù)營銷戰(zhàn)是心智戰(zhàn)，而不是技術(shù)戰(zhàn)。因此，筆者能夠?qū)ｉT確信地告訴大伙兒：新品類未必都需要新技術(shù)，通過現(xiàn)有技術(shù)同樣能夠開發(fā)新品類。當(dāng)年的蒙牛是如何發(fā)家的？依靠新技術(shù)嗎？遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是。當(dāng)時，它們連自己的工廠都沒有，所有產(chǎn)品差不多上OEM生產(chǎn)的。記得，它們當(dāng)時在產(chǎn)品包裝上寫的聯(lián)系電話依舊個手機(jī)號，連座機(jī)號都沒有。現(xiàn)在來看看起來難以想象。那么，在那樣的條件下，蒙牛的新品類是如何做的呢？這只是序曲，緊接著蒙牛又瞄準(zhǔn)“利樂枕”牛奶。當(dāng)時，伊利主推“利樂包”，光明和三元主推“巴氏奶”，即便伊利有“利樂枕”產(chǎn)品，而用的是“其樂”那個品牌，未能進(jìn)入消費者的心智。因此，蒙牛利用那個機(jī)會，把力量集中在“利樂枕”那個品類上，迅速把它做大，成為那個品類的領(lǐng)導(dǎo)者。能夠講，蒙牛早期的這兩個新品類的引領(lǐng)，奠定了蒙牛今天的規(guī)模和地位，形成蒙牛的戰(zhàn)略模式，進(jìn)而有了后來的“早餐奶”、“高端奶”、“谷物奶”、“果粒乳飲料”等諸多新品類的引領(lǐng)。事實上，類似不需要新技術(shù)的新品類，在其它行業(yè)里也比比皆是。例如：維生素水、涼茶、果肉果汁等差不多上新品類，但它們需要新技術(shù)了嗎？沒有。然而，不可否認(rèn)的是，這些新品類的引領(lǐng)者都制造了不凡的業(yè)績，成為引人注目的強(qiáng)勢品牌。例如：維生素水的引領(lǐng)者“脈動”一炮打響，暢銷全國；涼茶的引領(lǐng)者“王老吉”也一炮打響，紅遍中國；而果肉果汁的引領(lǐng)者“美汁源”也看起來一炮打響，至今魅力不凡。因此，我們的民營企業(yè)要想取得成功，要想出人頭地，不能因為“沒有那個”、“沒有那個”而給自己找借口，而應(yīng)該正確認(rèn)識和把握這一法則，在自己的資源和能力承諾的范疇之內(nèi)引領(lǐng)一個新的品類，與現(xiàn)有品類進(jìn)行區(qū)隔，幸免與現(xiàn)有品類的強(qiáng)勢品牌正面交鋒，通過迂回成為新的領(lǐng)導(dǎo)者。并非遠(yuǎn)離競爭迂回戰(zhàn)略的第二條法則，需要告訴大伙兒的是：引領(lǐng)一個新的品類并不等于遠(yuǎn)離競爭。這一法則同樣專門簡單，但也是多數(shù)民營企業(yè)全然無法把握的法則。什么緣故？因為大伙兒看到第一條法則，就會誤認(rèn)為“去一個完全沒有競爭的藍(lán)?！薄ⅰ伴_發(fā)一個與任何品類都形不成競爭的產(chǎn)品”等等，進(jìn)而陷入市場的“沼澤地”，難以自拔。沼澤地是能夠趟過去的，但完成這一使命的不是勢單力薄的民營企業(yè)，當(dāng)我們的規(guī)模和實力還沒有達(dá)到一定程度的時候，專門在人才優(yōu)勢和團(tuán)隊作戰(zhàn)能力還專門薄弱的時候，是不能嘗試這種冒險的。因此，你所引領(lǐng)的新品類必須成為某一個老品類的敵人，直截了當(dāng)?shù)卮蛩鼈?。就像牛奶打奶粉、咖啡打茶葉、果汁飲料打碳酸飲料、液晶電視打等離子、廚房專用紙打抹布等。德青源的成功，就證明了這一法則的有效性。德青源打的誰呢？打的確實是市場上的散雞蛋。它通過“包裝雞蛋”那個新的品類去競爭散雞蛋，以其“安全”、“綠色”、“健康”的優(yōu)勢把雞蛋市場打得落花流水，在短短的幾年之內(nèi)就成為中國“包裝雞蛋”的第一品牌。然而，與之相反的案例是蒙牛的“晚上好奶”。我們上面提到蒙牛在引領(lǐng)新品類上的杰出聰慧。但它們在這條法則上仍舊犯過錯誤。盡管講蒙?！巴砩虾媚獭币彩且粋€新品類，但與其“早餐奶”相比，那個產(chǎn)品就沒有明確的競爭對手。也確實是講，那個品類到底與誰為敵？尚不明確。講是其它牛奶吧，晚上喝牛奶的人專門少，人們都在早上喝奶；講是安眠藥吧，真正失眠的人也可不能去喝奶來安眠；講是美容產(chǎn)品吧，更是荒唐之極，全然不可能形成競爭。因此，那個產(chǎn)品就成了“名副事實上”的“藍(lán)?！逼奉?，結(jié)果至今沒有半死不活。因此，大伙兒一定要記?。阂I(lǐng)一個新的品類，不是意味著遠(yuǎn)離競爭，而是用一種不同的價值提供方式與老品類對著干，通過對老品類的替代將自己做大。速度不是罪關(guān)于實力薄弱的企業(yè)來講，專門那些采納迂回戰(zhàn)略的企業(yè)而言，速度是關(guān)鍵。你必須以最快的速度占據(jù)足以讓你站穩(wěn)腳跟的“地盤”。因為，你一定要時刻記住：你的實力專門薄弱時，如果你以“慢悠悠”的速度進(jìn)入市場，并以“不疼不癢”的方式推廣你的新品類，只是兇多吉少。緣故太簡單了：只要是有利可圖的品類，那些大企業(yè)是可不能無動于衷的，專門在中國。因此，趁他們還沒有動身之前，一定要在消費者心智中建立你的“第一”形象。否則，大企業(yè)要是跟進(jìn)來，以其強(qiáng)大的資金實力，專門容易把你擠出去，成為那個品類的代名詞。大伙兒不要以為方便面是康師傅第一個做的，而是北京方便面最早做的，但現(xiàn)在誰還明白北京方便面是何物？！近期，蒙牛的虧損，引來人們對它“火箭速度”的紛紛質(zhì)疑，許多人認(rèn)為：是“速度”害了蒙牛。筆者并不認(rèn)同這一觀點，相反認(rèn)為：正因為有了它們的“火箭速度”，才造就了蒙牛的今天。在內(nèi)蒙古，當(dāng)蒙牛開始創(chuàng)業(yè)之前，還有專門多地點品牌，諸如：奶倫、奶中奶、草原牛媽媽等。這些品牌同樣地處內(nèi)蒙古，在資源優(yōu)勢上與蒙牛同樣能夠擁有“草原奶”的概念。在人才優(yōu)勢方面，當(dāng)時蒙牛能夠擁有的人才，他們也同樣能夠擁有，資金、技術(shù)也不成咨詢題。但什么緣故這些品牌就沒有成長起來，而作為比它們還晚進(jìn)入市場的蒙牛卻進(jìn)展成為乳品行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者之一呢？因此，大伙兒不要排斥“速度”，相反，你要采納“迂回戰(zhàn)略”就必須把“速度”放在重要的戰(zhàn)略行動來考慮。然而，任何情況都不能走極端，更不能陷入愚昧。你要保持“快速”，必須有兩個前提，那確實是：消費者的認(rèn)同和合理的利潤率。如果你不考慮這兩點而采納“拔苗助長”的方式，那確信會惹火燒身的。五谷道場的失敗確實是典型案例?！胺怯驼ā蹦莻€概念好不行？專門好。他們完全有理由成為那個品類的領(lǐng)導(dǎo)者。然而，遺憾的是，他們?yōu)榱恕八俣取倍八俣取?，無視自己的利潤狀況，導(dǎo)致了資金鏈的嚴(yán)峻斷裂，進(jìn)而招致滅頂之災(zāi)。如果當(dāng)時的五谷道場，不是中旺來投資，而是中糧來投資，我敢確信，五谷道場現(xiàn)在差不多進(jìn)展成為強(qiáng)大的品牌。因為，中糧作為央企，它賠得起；而中旺作為民企，就賠不起?？v向進(jìn)展由于篇幅限制，再介紹一條“迂回戰(zhàn)略”的經(jīng)典法則來終止這篇文章。這條法則確實是：縱向進(jìn)展。對一個沒有資金、技術(shù)和人才優(yōu)勢的企業(yè)，沒有比那個更好的法則。然而，我們的企業(yè)家卻從來不這么認(rèn)為。在他們的腦子里總有一句話刺激他們舍棄這條法則。那確實是：東方不亮西方亮。多元化經(jīng)營的企業(yè)大多差不多上懷著如此的心態(tài)來延伸的。他們覺得，業(yè)務(wù)越是多元化的，企業(yè)抵擋風(fēng)險的能力就越強(qiáng)。然而，此次金融危機(jī)告訴大伙兒：東方不亮，哪兒也不亮。那些多元化過度的企業(yè)，在金融危機(jī)面前，紛紛報出虧損，用殘酷的事實證明了這一點。日本的松下、本田可謂是東方企業(yè)多元化經(jīng)營的典范，然而，松下和本田在2008年分不虧損3000億日元（227億元人民幣）和1500億日元（114億元人民幣）。面對2009年，它們更是舉步維艱。中國的上市公司也差不多出了2008年的報告，按照他們的年報來看，那些熱衷于橫向進(jìn)展的企業(yè)都不太理想，甚至多數(shù)企業(yè)都發(fā)生巨虧，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)面前顯露出了它們的“裸泳”。因此，面對這一殘酷的現(xiàn)實，筆者中肯地告訴我們的民企：一定要意識到自己的“有限性”，一定要權(quán)衡自己的“含金量”，不要過于“貪欲”，不要妄圖著“發(fā)橫財”，一定要明白得利用你有限的資金、有限的技術(shù)和有限的人才來守住一個陣地，牢牢成為那個陣地的主宰者，切莫輕易踏進(jìn)其它領(lǐng)地。危機(jī)下的民企戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

我們將戰(zhàn)略比做一句俗語，叫“摸頭石頭過河”。如果我們將戰(zhàn)略分解，第一戰(zhàn)略定位確實是河的彼岸，也確實是我們要到達(dá)的目標(biāo)，戰(zhàn)略定位確實是為了解決企業(yè)長遠(yuǎn)進(jìn)展目標(biāo)而不迷失方向的咨詢題。其次我們再將摸著石頭比喻成戰(zhàn)略定位分解，也確實是要到達(dá)河的彼岸，我們必須要摸著石頭才能過河。而石頭在哪里、水有多深、石頭需要如何摸、多少人摸、石頭的路線在哪里等等則是我們達(dá)成戰(zhàn)略的方法。

民企治理專家曾水良認(rèn)為，戰(zhàn)略規(guī)劃的核心在于“戰(zhàn)略定位”、“戰(zhàn)略定位分解”、“達(dá)成戰(zhàn)略的方法”三大部分，搞清晰這三大部分，我們在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃就清晰是如何回事了。

二、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的體現(xiàn)

針對中國的民營企業(yè)，如何進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是目前面臨的重要咨詢題。民企治理專家曾水良認(rèn)為，民營企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，要緊也體現(xiàn)在三個方面：

2．從產(chǎn)品競爭到產(chǎn)業(yè)競爭。必須熟悉企業(yè)競爭的四個層次，即單一產(chǎn)品的競爭、組合產(chǎn)品的競爭、產(chǎn)業(yè)鏈的競爭與產(chǎn)業(yè)群的競爭。真正成熟的市場競爭是從產(chǎn)業(yè)鏈開始的，真正的戰(zhàn)略也是從產(chǎn)業(yè)高度開始的，通過戰(zhàn)略性分析，確定企業(yè)差不多的產(chǎn)業(yè)定位，用戰(zhàn)略整合與戰(zhàn)略開發(fā)技術(shù)打造產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)钱a(chǎn)業(yè)競爭的起點。

3．關(guān)注客戶到關(guān)注市場。企業(yè)在營銷方面往往是從具體客戶的需求開始，這些具體客戶的需求是企業(yè)機(jī)會利潤之源，從而奠定了企業(yè)的生存基礎(chǔ)。然而企業(yè)要想獲得長足的進(jìn)展，其關(guān)注焦點應(yīng)該從過去的具體客戶，放大視野到整體市場狀況，查找企業(yè)連續(xù)成長的機(jī)會空間，然后用選定目標(biāo)市場，并用準(zhǔn)確的定位拓展市場。

民營企業(yè)往往是靠行業(yè)的某種機(jī)會驅(qū)動而成長起來的，其創(chuàng)業(yè)期的利潤來源要緊是靠機(jī)會制造的，其進(jìn)展也是靠機(jī)會驅(qū)動的。

三、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型制定的步驟

民企治理專家曾水良認(rèn)為，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分為外部環(huán)境分析、內(nèi)部能力分析、戰(zhàn)略目標(biāo)制定和戰(zhàn)略方案制定四大步驟

1．

外部環(huán)境分析。外部環(huán)境是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，和企業(yè)是水和舟的關(guān)系，企業(yè)必須清晰地認(rèn)識到自身

所處的環(huán)境，從而采取有效的因應(yīng)措施，發(fā)覺利于自身進(jìn)展的道路。

市場信息收集：通過對企業(yè)中高層和關(guān)鍵職位的訪談、收集公布信息和企業(yè)內(nèi)部擁有的有關(guān)數(shù)據(jù)，獵取民營企業(yè)目前所處的市場環(huán)境的有關(guān)信息；行業(yè)環(huán)境分析：分析行業(yè)以后進(jìn)展趨勢，識不民營企業(yè)可能面對的市場機(jī)會和威逼；行業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭分析：分析市場環(huán)境和競爭態(tài)勢，鎖定競爭對手，應(yīng)用五力模型分析企業(yè)的競爭地位；明確民營企業(yè)進(jìn)一步進(jìn)展的關(guān)鍵成功要素。

2．內(nèi)部資源與能力分析。內(nèi)部資源和能力是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的必要保證，同時資源能力也會在一定程度上阻礙著企業(yè)關(guān)于進(jìn)展道路的選擇。內(nèi)部資源能力調(diào)查（含可從公司或外部獲得的其他資源）；企業(yè)價值鏈與競爭優(yōu)勢分析；企業(yè)資源能力評估與企業(yè)核心能力打造和提升研討。

四、樹立戰(zhàn)略的意識。

民企治理專家曾水良認(rèn)為，所謂的戰(zhàn)略思路必定體現(xiàn)在對

“機(jī)會利潤”

“競爭性利潤”

“戰(zhàn)略性利潤”

三種差不多戰(zhàn)略的選擇上。這種戰(zhàn)略性盈利的連續(xù)穩(wěn)固自然會形成“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的盈利模式”

戰(zhàn)略的意識。民營企業(yè)要在猛烈市場競爭中立于不敗之地，幸免短視行為，必須有長遠(yuǎn)眼光，以人為本，以創(chuàng)新為理念，大膽進(jìn)行治理和決策體制改革，使民營企業(yè)納入市場經(jīng)濟(jì)可連續(xù)進(jìn)展正軌中去。

樹立戰(zhàn)略意識，突破觀念障礙。民營企業(yè)專門中小型企業(yè)其固有優(yōu)勢是具有一定靈活性，但若是沒有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，公司無法保證不被今天或改日市場狂瀾所埋住。因此聯(lián)想集團(tuán)柳傳志如此談企業(yè)進(jìn)展的戰(zhàn)略思想:第一最重要的目標(biāo)是做一個長久性公司，要做百年老字號，不急于一下子出名，利潤專門高，然后專門快就跨了；第二是做一個有規(guī)模的公司，要有國際性市場地位；第三是做個高技術(shù)公司，不要什么賺鈔票就做什么。

企業(yè)一旦突破創(chuàng)業(yè)期，實現(xiàn)了資本的原始積存，行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)同樣也隨著市場的成熟擁有了資本實力，競爭由過去的爭奪機(jī)會，到爭奪市場占有份額，利潤也會隨著競爭的加劇而逐步攤薄。猛烈的競爭是殘酷的，剔除隨時會發(fā)生，這時被剔除者往往是哪些對競爭不敏銳者，也確實是缺乏戰(zhàn)略思路的企業(yè)。（曾水良：清華長三角研究院民企研究中心副主任/首席民企治理專家）蘇北民企與跨國公司的五次較量□本報記者王曉紅本報通訊員鄧光揚(yáng)德國奧康公司，是享譽(yù)全球的紡織機(jī)械制造商，其產(chǎn)品遍布世界各地、銷量居全球前三甲。而蘇北濱?？h境內(nèi)也有一家民營紡織機(jī)械公司濱海機(jī)械廠。這兩家原本實力懸殊的中外同行，卻因紡織機(jī)械上一根小小“加熱槽”，對簿公堂四年多。突如其來：德國名企狀告專利侵權(quán)“新型高速加彈機(jī)是我們企業(yè)數(shù)年磨一劍的科技創(chuàng)新成果,也是我們的拳頭產(chǎn)品和公司進(jìn)展壯大的支柱項目。當(dāng)年，首批產(chǎn)品一進(jìn)市場，銷量就一路攀升……通過多年的自主研發(fā)，我們還擁有該產(chǎn)品技術(shù)上的自主知識產(chǎn)權(quán)專利。”面對“跨國巨鱷”咄咄逼人之勢，該企業(yè)王總頗感委屈。應(yīng)訴，意味著巨額的官司開支和持久的時刻、精力消耗，況且自己并不擅長知識產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域的唱念做打，而對方卻一直長袖善舞于這一舞臺；回避，即默認(rèn)有侵權(quán)行為，必定要按國際慣例同意對方要求，自己就有可能成淪為他的中國加工廠，每年向其交納專利使用費，甚至被其吞并。對此，企業(yè)憂心忡忡。自卷入跨國訴訟風(fēng)波，加上競爭對手在市場施加的阻礙，該民企“新型高速加彈機(jī)是侵權(quán)產(chǎn)品”、“用侵權(quán)產(chǎn)品同樣會被告上法庭”等負(fù)面信息在商業(yè)客戶間口耳相傳,企業(yè)產(chǎn)品銷路全面下滑。原本，200４年底上海、浙江等數(shù)十家紡織企業(yè)本已決定用該企業(yè)的產(chǎn)品，但到了2005年，紛紛改用其他公司產(chǎn)品；2006年至今，該企業(yè)不僅流失山東、河南、湖北等多宗業(yè)務(wù)，而且失去了全國產(chǎn)品推介活動中眾多機(jī)會。絕地反擊：擎“專利大旗”反治其人國際游戲規(guī)則不是為哪一家量身定做的?！皩＠蟀簟蹦隳苡?，我也能用。反復(fù)權(quán)衡后該企業(yè)毅然選擇主動應(yīng)訴。為打贏官司，該民企在在專利代理的關(guān)心下，預(yù)備了1000多頁、20余斤的證據(jù)材料。其中包括德國專利公布講明書、歐洲專利申請文件及有關(guān)中文譯文等。2006年2月24日，該民企向中國國家知識產(chǎn)權(quán)局專利復(fù)審委員會提出申請，要求裁定奧康公司“用來加熱行進(jìn)中的纖維的裝置”發(fā)明專利無效。中國專利復(fù)審委員會通過認(rèn)真比對和審核，2007年6月18日作出第10054號決定，宣告此專利權(quán)益要求中3項有效、18項無效。北京一中院審理認(rèn)為，涉訴專利權(quán)益要求1有關(guān)于德國1995年公布的技術(shù)不具新穎性，二者實質(zhì)相同。最終，北京一中院堅持了專利復(fù)審委員會的決定。奧康公司不服一審判決，向北京市高院提起上訴，去年6月，被駁回上訴，堅持原判。北京三戰(zhàn)三捷，濱海機(jī)械廠信心大增。對抗升級：轉(zhuǎn)戰(zhàn)南京針鋒相對去年7月31日，濱海機(jī)械廠帶著北京三戰(zhàn)皆捷的戰(zhàn)果，和奧康公司轉(zhuǎn)戰(zhàn)南京——就專利有效部分是否被侵權(quán)，再次對簿公堂。作為技術(shù)特點比對的要緊依據(jù)，濱海機(jī)械廠向南京中院提交了高速加彈機(jī)上高溫?zé)嵯渖系慕饘賻б粋€。其銷售合同中對此描述是：“獨立的雙區(qū)電加熱，雙區(qū)設(shè)溫，單個熱箱雙絲道設(shè)計，可高溫自清潔，降低絲道油劑污染，輻射式加熱，溫度單行操縱，絲接觸面少、損害小，修理和清潔保養(yǎng)時可翻轉(zhuǎn)，拆卸方便，溫度范疇180-555℃。”庭審中，雙方當(dāng)事人均同意將涉訴專利權(quán)益要求、被控產(chǎn)品高溫?zé)嵯洳糠旨夹g(shù)特點或結(jié)構(gòu)特點對應(yīng)分解為７項。經(jīng)比對，奧康公司認(rèn)為７項全部相同或等同，而該企業(yè)只認(rèn)同其中４項，對下述3項持異議：南京中院認(rèn)真審理后認(rèn)為：a與Ａ雖數(shù)量有不，但a各縱向槽結(jié)構(gòu)相同、相互獨立、互不產(chǎn)生作用和阻礙；一般技術(shù)人員無需制造性勞動亦可實現(xiàn)，應(yīng)認(rèn)定與Ａ等同。關(guān)于b與B，法院按照機(jī)械加工一樣原理認(rèn)為，b導(dǎo)向器應(yīng)為平板材基礎(chǔ)上沖壓、折彎而成。該企業(yè)無證據(jù)證明，其系采納異于B的其他加工方法，故認(rèn)定兩者相同。法庭上不見硝煙，卻刀刀見紅。奧康公司借助“連下兩城”的優(yōu)勢，乘勝追擊，強(qiáng)烈堅持c與Ｃ技術(shù)等同，認(rèn)為：c中行進(jìn)的纖維會不可幸免地碰觸金屬帶上的凸起，當(dāng)纖維直徑大于對置凸起垂直間距時，勢必被迫“之”字形行進(jìn)。該企業(yè)托付代理人顧曉寧、汪紅新調(diào)整思路后，迎頭抗擊：第一，“之”字形行進(jìn)，應(yīng)是人為設(shè)計形成的有規(guī)律的運動，而非不規(guī)則碰到凸起形成的不規(guī)則運動；第二，“之”字形行進(jìn)需以相應(yīng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)——即專利講明書所載的需“凸起突出于槽的中心平面”為支持，此特點雖未載入專利權(quán)益要求，但系此技術(shù)特點C得以實現(xiàn)的保證，理應(yīng)為專利獨立權(quán)益要求特點之一；第三，被控產(chǎn)品上的凸起并未超越金屬帶所形成的槽的中心平面，單根較細(xì)纖維行進(jìn)中，可不能形成“之”字形運動軌跡。綜上，c與Ｃ既不構(gòu)成相同也不等同。雙方最后陳述終止，法庭一片安靜，雙方都在等待法官的一審宣判：原告專利技術(shù)特點C系功能性限定技術(shù)特點，據(jù)中國知識產(chǎn)權(quán)局《審查指南》規(guī)定，只有在某一技術(shù)特點無法用結(jié)構(gòu)特點來限定等情形下，使用功能或者成效特點來限定發(fā)明才可能被承諾；被控侵權(quán)產(chǎn)品上凸起沒有突出于槽的中心平面，即沒有使用與原告相同的實施方式……因此，c與C既不相同，也不構(gòu)成等同……判決駁回奧康所有訴訟要求。最后贏家：五戰(zhàn)皆捷獲完勝然而，手持第三份勝訴判決書，該企業(yè)還沒來得及長舒一口氣，奧康公司便在上訴期的最后一天，上訴至省高院。圍繞“被控產(chǎn)品是否落入涉案專利愛護(hù)范疇，纖維是否呈‘之’字形通過縱向槽”，雙方在省高院法庭上唇槍舌劍。濱海機(jī)械廠認(rèn)為，纖維直徑小于對置設(shè)置金屬帶材上凸起間距時，纖維將不規(guī)則地振蕩行進(jìn)，并不呈‘之’字形行進(jìn)。對此，奧康公司未能舉證作出相反證明。按照專利侵權(quán)中的全面覆蓋原則——被控產(chǎn)品只有技術(shù)方案全部落入涉案專利愛護(hù)范疇，才構(gòu)成侵權(quán)。故，奧康公司“全面覆蓋”的主張因缺乏事實和法律依據(jù)，不被法院采納。最終，省高院于今年6月作出終審判決——駁回了奧康公司的上訴，堅持南京中院的一審判決?！捌D巨博弈四年半，終于贏得五連勝……我的小孩終究是我的，不人不能因為這小孩同他家小孩一樣體健貌端，就講是他家的！”大獲全勝的贏家——蘇北這家民企的負(fù)責(zé)人如釋重負(fù)。（文中單位系化名）〈〈〈記者感言把握游戲規(guī)則不懼“與狼共舞”□王曉紅中外企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)的紛爭背后是國際市場競爭的激化?？鐕酒谕谥袊鴶U(kuò)大市場份額，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)高度小心，盡快學(xué)會市場游戲規(guī)則，否則難以增強(qiáng)抗風(fēng)險能力。但自我國加入WTO以來，涉案金額較大的涉外專利糾紛持續(xù)，外國公司對我國企業(yè)發(fā)起的專利訴訟規(guī)模和標(biāo)的額日趨增大，國內(nèi)有些企業(yè)為此付出了高昂的代價。該案勝訴深遠(yuǎn)的意義還在于，打破了中國企業(yè)在和跨國公司叫板過程中的心理弱勢，增強(qiáng)了中國民營企業(yè)依仗法律對洋企業(yè)講“不”的信心。知識產(chǎn)權(quán)制度是客觀的，國外企業(yè)能夠運用，國內(nèi)企業(yè)同樣能用以愛護(hù)自己。但在具體維權(quán)時，難度還相當(dāng)大。因此，關(guān)于司法、執(zhí)法部門來講，應(yīng)在愛護(hù)企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)工作中一視同仁，嚴(yán)格執(zhí)法。危機(jī)中的企業(yè)融資攻略

不怕做不到，就怕沒想到！現(xiàn)金不僅是“糧食”，更是“過冬的棉襖”。如何融資，或者更準(zhǔn)確地講，如何變現(xiàn)自己的資產(chǎn)，成為企業(yè)的“第一命題”。攻略一：“定價權(quán)”融資一位叫夏航的民間商人找到開發(fā)商談判—他情愿為開發(fā)商提供其所急需的流淌資金，條件是獲得樓盤的定價權(quán)與銷售權(quán)。夏航以樓盤托管方的身份和地產(chǎn)商達(dá)成協(xié)議：托管方支付5000萬元給地產(chǎn)商，地產(chǎn)商將樓盤的“定價權(quán)”出讓給托管方，同時樓盤由托管方來代銷，銷售利潤與地產(chǎn)商按7:3的比例分成。托管方獲得定價權(quán)之后，直截了當(dāng)將房價從2.8萬元/平米降至2萬元/平米銷售。降價后，樓盤總銷售額為6.78億元，除去5.7億元的成本，還有1.08億元的凈利潤。托管方獲得其中的7560萬元，開發(fā)商獲得其中的3240萬元。攻略二：“橋隧式”融資杭州峰景動漫公司規(guī)模專門小，通常像動漫公司如此的輕資產(chǎn)公司，全然無法從銀行獲得貸款。但通過“橋隧模式”，峰景獲得了所需的資金。橋隧模式具體運作為：企業(yè)向銀行申請貸款，由VC和擔(dān)保公司聯(lián)合向銀行提供擔(dān)保（VC作為主擔(dān)保人），同時企業(yè)主將自己一定比率的股權(quán)，質(zhì)押給擔(dān)保公司及VC作為反擔(dān)保。VC承諾，如果峰景動漫顯現(xiàn)財務(wù)危機(jī)，致使無法按時償還貸款時，將和擔(dān)保公司按事先約定的比率，償還相應(yīng)的貸款（通常VC占70%以上），同時獲得企業(yè)相應(yīng)的股份。同時在此基礎(chǔ)上，VC還將連續(xù)向峰景動漫注資，進(jìn)一步購買一定比率的股權(quán)，使得公司能連續(xù)運營。如果公司能按時償還貸款，那么質(zhì)押給VC及擔(dān)保公司的股權(quán)就自動解除。但由于VC在此期間也承擔(dān)了潛在的風(fēng)險，因此公司仍要給VC一個股份期權(quán)，作為其承擔(dān)潛在風(fēng)險的回報。在擔(dān)保貸款里引入VC，就相當(dāng)于把信貸市場上厭惡風(fēng)險的銀行，和資本市場上趨于風(fēng)險的VC捆綁到一個項目上。企業(yè)不僅搭上了信貸市場的“橋”，還打通了資本市場的“隧”。攻略三：“媒企分賬”融資企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品物美價廉，但由于缺乏廣告“轟炸”的高額推廣費用，無法擴(kuò)大產(chǎn)品銷售?！懊狡蠓仲~”融資確實是企業(yè)、媒體、負(fù)責(zé)監(jiān)控銷售量的獨立第三方，共同簽署定期協(xié)議：企業(yè)先做廣告，但不支付（或只支付小部分）廣告費；廣告帶來的新增銷售額，企業(yè)和媒體