化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人

化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人2024/3/24化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人目錄組織管理整體框架人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同人力資源管理系統(tǒng)框架人力資源管理系統(tǒng)功能模塊化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人組織是一個活的生態(tài)系統(tǒng)

管理是一個有步驟的過程組織是一個活的生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略組織架構工作流程價值觀與行為準則績效標準激勵制度化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人組織是一個活的生態(tài)系統(tǒng)

管理是一個有步驟的過程業(yè)務流程123456市場與客戶分析愿景與戰(zhàn)略設計新產(chǎn)品開發(fā)管理市場與銷售管理提供產(chǎn)品與服務收款及售后服務管理與支持流程信息技術管理財務與成本管理對外關系管理環(huán)境管理人力資源管理7891112固定資產(chǎn)管理10管理是一個有步驟的過程化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人目錄組織管理整體框架人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同人力資源管理系統(tǒng)框架人力資源管理系統(tǒng)功能模塊化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同人力資本戰(zhàn)略的考慮要點包括：公司需要多少人，怎么樣的人？如何找到公司需要的人才，是通過招聘還是培養(yǎng)？怎樣將個人績效同公司績效掛鉤？怎樣激勵員工為公司目標而努力？根據(jù)人力資本戰(zhàn)略，設計以下企業(yè)人力資本管理體系：人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃人員配置人員培訓薪酬及激勵機制績效管理企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略和實施必須與其愿景、使命和價值觀保持高度一致才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標愿景使命價值觀戰(zhàn)略目標通過構建核心能力，企業(yè)達到制定的戰(zhàn)略目標：使命、價值觀、愿景戰(zhàn)略目標核心能力人力資本戰(zhàn)略人力資本管理體系化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人目錄組織管理整體框架人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同人力資源管理系統(tǒng)框架人力資源管理系統(tǒng)功能模塊化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人人力資源管理系統(tǒng)框架能力素質(zhì)模型組織架構與工作流程人力資源管理信息系統(tǒng)變革管理人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人員配置績效管理薪酬福利人員發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略組織核心能力化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃能力素質(zhì)模型設計人員配置人員培訓薪酬及激勵機制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構業(yè)務流程經(jīng)營目標組織行為個人行為技術支持績效管理人力資源管理系統(tǒng)框架化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人營銷戰(zhàn)略組織與績效管理信息系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)框架信息系統(tǒng)支持流程流程部門C部門B個人績效考評人事部總監(jiān)業(yè)務技能管理能力個人發(fā)展………...工作手冊績效管理檔案管理績效考核………...部門職責人事部日常工作月度工作………...崗位職責人事部總監(jiān)日常工作月度工作………...流程圖薪酬體系………...工資獎金福利期權戰(zhàn)略

藍圖部門績效考核系統(tǒng)指標體系目標值獎懲制度………...能力模型人事部總監(jiān)………...業(yè)務技能管理能力個人發(fā)展………...推動員工表現(xiàn)

不斷提升模型業(yè)務技能管理能力個人發(fā)展人事部總監(jiān)部門A化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人人力資本項目實施方法

評估企業(yè)人力資本改進需求、客戶期望和未來可能的交付品，決定收集數(shù)據(jù)的方法根據(jù)企業(yè)目前狀況，結合行業(yè)最佳實踐，開展評估與比較階段III:評估與比較根據(jù)未來狀態(tài)要求，識別所存在的問題，進行差異分析，并提出改進建議階段IV:差異分析與建議對員工進行培訓，實施新方案階段VI:培訓與實施對項目成果不斷進行管理，對新出現(xiàn)的問題進行評估，并及時予以協(xié)助階段VII:進一步優(yōu)化和維護根據(jù)項目范圍收集各種數(shù)據(jù)階段II:收集基礎數(shù)據(jù)階段V:設計與發(fā)展階段I:總體需求評估設計方案與實施計劃，并說明對未來培訓和員工配置的要求化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人目錄組織管理整體框架人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同人力資源管理系統(tǒng)框架人力資源管理系統(tǒng)功能模塊化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理系統(tǒng)功能模塊化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃組建跨部門的聯(lián)合工作團隊，共同制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃惠普公司（H&P）鼓勵其他部門參與人力資源的管理項目和人力資源規(guī)劃的編寫過程中。IBM公司認為人力資源戰(zhàn)略應適應競爭激烈的市場和全球化的組織架構，與企業(yè)的整體戰(zhàn)略一致，被全員理解與實施。最佳實踐最佳實踐公司最佳實踐原理由于人力資源戰(zhàn)略的重要性，通常至少有一位高層領導直接參與、領導工作小組的工作。小組成員來自不同部門，人力資源部門的代表應能全面了解企業(yè)的目標，并能以公司的最高利益為原則，作出客觀的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的決策?；肆橘Y本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃謀求企業(yè)的價值觀、經(jīng)營理念與整體戰(zhàn)略目標之間的協(xié)同一致AEROJET是一家生產(chǎn)軍用傳感器的廠商,公司采用了TotalQuiteManagement(TQM)哲學,使公司文化從命令式的、自上而下的管理風格轉(zhuǎn)變?yōu)楣膭顔T工參與公司管理的開放氣氛。最佳實踐最佳實踐公司最佳實踐原理采用調(diào)查、小組座談、獨立觀察者等方式評估公司內(nèi)部目前的經(jīng)營理念、價值觀。將評估結果與戰(zhàn)略目標作差異性比較分析，明確未來的行動計劃，以縮短上述差異。調(diào)整公司戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略，或者改變戰(zhàn)略實施計劃以支持新的企業(yè)目標。通過影響并改變員工個人的價值觀及理念，支持企業(yè)目標與戰(zhàn)略的實現(xiàn)?；肆橘Y本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃明確人力資源部應如何支持企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、如何影響組織行為惠普公司（H&P）越來越多地將生產(chǎn)線管理和人力資源發(fā)展和管理結合，人力資源部和生產(chǎn)線管理人員共同作出決策，將多余的人力資源流程集中到公司和區(qū)域?qū)用嫔稀Ｗ罴褜嵺`最佳實踐公司最佳實踐原理列出人力資源部目前的作用、職責，并評估其有效性。要求人力資源部的員工全面、充分地了解企業(yè)的業(yè)務。在企業(yè)的業(yè)務活動中，視人力資源部為其他業(yè)務部門的平等合作伙伴。化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃組織行為現(xiàn)狀與未來發(fā)展目標作差異性比較分析并制定縮短差距的具體策略一項為IBM公司所作的調(diào)查顯示：人力資源功能必須從獨立的部門轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€公司的競爭力，這些功能必須和戰(zhàn)略結合得更緊密。最佳實踐最佳實踐公司最佳實踐原理企業(yè)可以根據(jù)組織行為現(xiàn)狀的分析了解到人力資源的優(yōu)勢和不足。根據(jù)現(xiàn)行的模式設計并發(fā)展出理想的模型，同時人力資源專家分析理想模型中對于能力的需求。設計戰(zhàn)略行動計劃來完成整個的轉(zhuǎn)變過程，其中應注重的領域包括：招聘機制、員工培訓及發(fā)展計劃、獎勵體系、價值觀與企業(yè)文化，公司政策與工作程序?；肆橘Y本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃提供有效途徑，保證員工具備實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略的技能AEROJET公司為了實現(xiàn)團隊式的工作方式，為每個在團隊中工作的人員提供關于團隊的培訓。同時，制定規(guī)章保證每個小組均有必要的領導和資源來達成既定的目標。最佳實踐最佳實踐公司最佳實踐原理明確各部門內(nèi)部的優(yōu)勢與不足，確定需要獲取的能力與設備，完成人力資源的需求分析。根據(jù)人力資源需求分析，明確并制定為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的人力資源預算要求。成功的企業(yè)視員工為企業(yè)的資產(chǎn)與投資，對員工工作態(tài)度上的要求是“我們能承受不把工作做好的損失嗎?”?；肆橘Y本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展核心競爭力管理人力資源信息，促成人力資源戰(zhàn)略在公司全員范圍的共識國內(nèi)一家大型證券公司人力資源部分三步進行人力資源規(guī)劃設計：建立和維護公司現(xiàn)有人力資源；分析公司內(nèi)的人力資源流動情況；根據(jù)分析結果對公司未來一段時期內(nèi)可供的人力資源作預測性計算。最佳實踐最佳實踐公司最佳實踐原理有效地將公司的人力資源戰(zhàn)略與各部門的需求相結合，使人事管理人員能更集中精力在人力資源戰(zhàn)略和政策方面的研究和關鍵指標的考量。關鍵指標分析各部門內(nèi)部的優(yōu)勢與不足，提供給相關業(yè)務部門作為制定年度規(guī)劃時的信息依據(jù)，就人力資源規(guī)劃的初步提議和討論的焦點在全員范圍內(nèi)集思廣益，獲得全員的反饋?；肆橘Y本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人組織架構設計與管理人力資源管理系統(tǒng)功能模塊化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人組織架構設計模型公司治理結構內(nèi)部組織架構法律法規(guī)企業(yè)戰(zhàn)略績效管理信息技術業(yè)務流程提出要求優(yōu)化崗位職責獎懲影響確定崗位及職責規(guī)范制定框架制定和決策限制細化落實限制化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人五大關鍵的組織變革趨勢以職能轉(zhuǎn)向以流程為基礎的架構運作職責授權公司總部的戰(zhàn)略角色信息技術運用虛擬化組織公司總部擔任了更強的戰(zhàn)略角色決策制定和組合管理職責集中化團隊的授權和戰(zhàn)略的清晰溝通相鏈接從以部門為中心的架構轉(zhuǎn)向以流程為中心的架構以流程來進行人員集中管理通過流程管理來達成公司目標更扁平化和分散的組織架構將運作的職責授權給戰(zhàn)略業(yè)務單位/資產(chǎn)擁有單位但通過平衡分數(shù)卡和績效合同來提高責任度(accountability)虛擬化組織/業(yè)務外包確定核心和非核心業(yè)務業(yè)務外包適當?shù)慕M織規(guī)模/減員通過對信息技術的整合管理，強化信息技術對管理職能的使能作用，讓信息技術為企業(yè)創(chuàng)造真實的效益化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人總部對業(yè)務單元的管控模式價值來源核心關鍵的職責我們是誰（公司核心）模式1財務控股型模式2戰(zhàn)略控制型模式3專家介入型由與客戶最接近的業(yè)務單位識別低估的機會來創(chuàng)造價值生成/強制生成規(guī)范的管理模式識別并購候選人我們是投資公司由與客戶最接近的業(yè)務單位創(chuàng)造價值還通過管理各業(yè)務單位的鏈接來創(chuàng)造價值在業(yè)務單位之間的鏈接中增加價值，推動戰(zhàn)略日程的進行我們是一家管理共同體的戰(zhàn)略領導者業(yè)務單位利用公司專家意見，做出關鍵決定來創(chuàng)造價值通過專家意見為業(yè)務單位提供指導我們既是管理共同體的顧問，也是它的戰(zhàn)略領導者公司的專家意見和控制創(chuàng)造價值共同做出關鍵決定我們是所有業(yè)務單位的關鍵領導者公司總部與業(yè)務單位管理模型的主要模型采取任何的組織形式都應與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)結構、企業(yè)文化以及發(fā)展階段相適應模式4運營介入型化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人管控模式反映企業(yè)自身的價值理念和流程流程關注點公司價值理念架構特點功能部制

關注于這類公司相信總部通過積極和深入地參與操作層面的決策制定工作，將會產(chǎn)生顯著的價值促成運營.效率.戰(zhàn)略資源分配大量參與業(yè)務單位的決策制定工作需要公司總部擁有一個相當大的人數(shù)，業(yè)務單位的經(jīng)理運作的自主性降低。這個架構常用于單一業(yè)務、市場穩(wěn)定和技術發(fā)展變化不大的公司，例如雪弗龍和愛默生電器以及一些處于管制的行業(yè)，如電力行業(yè)公司適用公司矩陣式

關注于這類公司堅信公司總部專家參與業(yè)務單位決策將會提升業(yè)務單位的績效?？偛亢蜆I(yè)務單位共同對業(yè)務成果負責由于業(yè)務單位需要總部專家的支持，因此總部的規(guī)模較大，對于一線經(jīng)理的授權減少。這個架構常用于業(yè)務單位風險較高以及業(yè)務單位之間業(yè)務界限比較模糊的公司，例如,?？松秃兔梨谑偷裙芾砟Ｊ酱俪蛇\營.效率.戰(zhàn)略資源分配運營介入型專家介入型化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人管控模式反映企業(yè)自身的價值理念和流程管理模式流程關注點公司價值理念架構特點適用公司戰(zhàn)略協(xié)作關注于價值的創(chuàng)造在于兩個方面：業(yè)務單位更貼近客戶；公司總部與業(yè)務單位的聯(lián)接。公司總部只參與設立公司戰(zhàn)略和政策，創(chuàng)建和實行嚴格規(guī)范的績效管理模型來進行管理擁有規(guī)模小而集中的公司總部，這個模型中，業(yè)務單位間的協(xié)調(diào)非常重要這個架構適用于業(yè)務性質(zhì)完全不同的公司，例如殼牌石油、通用電氣、朗訊科技等財務控股關注于價值的創(chuàng)造在于投資于正確的公司，將正確的人員放在關鍵的管理崗位上，并創(chuàng)建和實行嚴格規(guī)范的績效管理模型來進行管理公司總部只有很少員工。下屬的各個業(yè)務單位幾乎完全獨立運作，擁有健全的部門設置，因此總部不需要設立中央人力資本管理部門或者其他各總部部門。公司核心管理成員只需要參與業(yè)務單位的會議來通過一些決策，而不必參與這些決策的執(zhí)行適用于投資公司，如安然和KohlbergKravisRoberts&Company等公司促成運營.效率.戰(zhàn)略資源分配促成運營.效率.戰(zhàn)略資源分配戰(zhàn)略控制型財務控制型化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人以流程為中心的組織架構優(yōu)點消除組織縫隙改進合作與協(xié)調(diào)

縮短響應時間

增加可信度

增強以客戶為核心的概念

豐富工作內(nèi)容缺點

經(jīng)常需要重新設計設施需要變革傳統(tǒng)的部門文化

需要重新研究傳統(tǒng)的縱向職業(yè)發(fā)展道路可能比傳統(tǒng)的功能性組織架構成本更高物流產(chǎn)品開發(fā)客戶關系管理倉庫的管理財務管理流程擁有者執(zhí)行委員會首席執(zhí)行官客戶基礎架構和支持流程項目管理流程擁有者流程擁有者流程擁有者流程擁有者化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人公司在不同生命周期采用不同組織架構類型非正式以企業(yè)家為核心自然職責靈活低效率職能式架構類似活動聚合功能卓越，專業(yè)型強不同功能部門間難以協(xié)調(diào)矩陣式不同分類的整合提高整合性和協(xié)作性難以適應多線匯報關系水平式組織圍繞關鍵流程進行運作流程最優(yōu)化以為客戶增加價值失去了集權化的優(yōu)勢網(wǎng)絡式內(nèi)部和外部供應商和合伙人連接成網(wǎng)絡，整合管理為客戶提供價值具有創(chuàng)新性和靈活性難以轉(zhuǎn)換啟動增長成熟延續(xù)功能驅(qū)動運營職能式采購收款付款流程已被認知，但功能仍占優(yōu)勢矩陣式采購收款付款水平式關鍵流程驅(qū)動運營付款申請與現(xiàn)金相聯(lián)系由于退休引起的招聘化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人公司對戰(zhàn)略業(yè)務單位予以授權運作職責被授權至各個戰(zhàn)略業(yè)務單位/資產(chǎn)擁有單位他們對自己業(yè)務單位負有責任和義務業(yè)務流程例如匯報關系被簡化公司總部與業(yè)務單位簽訂績效合同清晰定義公司要求和協(xié)議化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人服務交付模式影響組織架構外包采購維護集中服務共享服務分散服務高低高外包內(nèi)部服務規(guī)模影響集中服務戰(zhàn)略績效管理資源配置

共享服務財務法務人力資本IT

分散服務項目新投資經(jīng)濟價值(業(yè)務和流程的)化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人信息技術的應用影響組織架構設置提高公司總體管理能力和運作效率組織架構管理效率管理創(chuàng)新建立統(tǒng)一管理信息技術的核心部門關鍵數(shù)據(jù)通過信息手段統(tǒng)一處理和進行管理建立集中的服務中心為所有的客戶服務通過技術手段，理順和固化流程，優(yōu)化企業(yè)架構縮短業(yè)務流程(單據(jù)傳遞、信息反饋等)處理時間減少不必要的重復性數(shù)據(jù)處理工作信息傳遞速度快建立系統(tǒng)科學的企業(yè)經(jīng)營管理和決策體系在大量數(shù)據(jù)分析的基礎上進行科學決策，而不是憑感覺只有對經(jīng)營業(yè)務進行及時的跟蹤，才能實現(xiàn)資源的優(yōu)化利用對實施項目進度和預算進行有效的監(jiān)控化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人崗位基于發(fā)展戰(zhàn)略和關鍵流程設置部門C部門B部門A流程圖流程流程戰(zhàn)略

藍圖崗位崗位崗位崗位的概念：一個“崗位”是由許多協(xié)調(diào)一致的任務所構成的組群核心崗位基于戰(zhàn)略和關鍵流程設置崗位不等于崗位上的人化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人崗位設置中需要遵循的主要原則原則說明“因事設崗”原則設置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責范圍劃定崗位，而不應“因人設崗”；崗位和人應是設置和配置的關系，不能顛倒專業(yè)性原則設置崗位時，需要考慮履行該崗位職責，更好地達到崗位目的所需具有的能力素質(zhì)/技能。當兩個或以上的崗位工作性質(zhì)相近，所需能力素質(zhì)/技能也相關時，可以考慮將這些崗位合并工作量飽滿原則崗位的設置應確保每個崗位在正常工作條件、崗位績效在“有效”實現(xiàn)的前提下，該崗位的工作量是飽滿的如果工作量不飽滿，可以考慮以專業(yè)性原則為基礎，將相關崗位合并；如果某一崗位的工作量經(jīng)常性地超出一名員工的工作負荷能力，可以為該崗位配置多名員工現(xiàn)實性原則考慮現(xiàn)實情況，如果因為資源約束，一時找不到合適的人選，則應適當考慮修改崗位設置扁平化組織原則既考慮到最大限度的節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人人員配置人力資源管理系統(tǒng)功能模塊化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人不同級別人員的招聘與任用渠道各有不同中高級干部普通員工廣告內(nèi)部推薦獵頭公司廣告人才市場校園招聘內(nèi)部推薦刊登統(tǒng)一、有企業(yè)形象，針對性很強的廣告建立高級干部人才電腦數(shù)據(jù)庫與幾家知名度高，信譽好的獵頭公司建立長期關系刊登統(tǒng)一、有企業(yè)形象，針對性很強的廣告與大城市人才市場建立合作關系與杰出的，針對性強的大學建立長期合作關系建立總行與分行資源共享的人才電腦數(shù)據(jù)庫化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人企業(yè)在招聘與任用中通常有其基本原則“能力優(yōu)先”原則：對于崗位的招聘應首先考慮勝任能力，是否符合對于崗位的具體能力素質(zhì)要求，其次考慮資歷、經(jīng)歷等次要因素“內(nèi)部化”原則：由于高級經(jīng)理必須對公司各個業(yè)務運作情況和運作習慣有所了解，因此建議高級經(jīng)理本身即為公司內(nèi)部成員。“協(xié)作溝通能力優(yōu)先”原則：盡管高級經(jīng)理的招聘由眾多能力要求組成，但是團隊合作能力和有效溝通的能力無論在內(nèi)部組織交流還是外部客戶的交流都是至關重要的，因此將作為最重要的兩條評估準則?！皝碜詷I(yè)務”原則：部門協(xié)作的實現(xiàn)需要與各個業(yè)務部門的溝通，在實施之初，由于本身業(yè)務協(xié)作流程尚不是十分完善，因此建議高級經(jīng)理直接來自于各個業(yè)務部門的抽調(diào)。示例：高級經(jīng)理招聘錄用的若干原則對于高層管理人員的選拔任用需要確定基本的篩選原則化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人人員配置原則10%70%20%表現(xiàn)優(yōu)良不能勝任不同表現(xiàn)的員工分布狀況根據(jù)員工表現(xiàn)劃分出不同區(qū)間區(qū)別對待找出在崗位上表現(xiàn)最佳的20%員工，給予晉升的獎勵

淘汰或轉(zhuǎn)崗最差的10%鼓勵中間的70%，以保持整體團隊的活力化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人人員配置原則（續(xù)）從實際工作結果和能力表現(xiàn)兩方面進行衡量，決定人員晉升、保留或轉(zhuǎn)崗1分4分4分能力素質(zhì)轉(zhuǎn)崗保留業(yè)績指標經(jīng)營業(yè)務利潤預算完成率業(yè)務開發(fā)預算完成率開發(fā)業(yè)務現(xiàn)金流出預算完成率目標值實際值比值能力開拓創(chuàng)新誠實自律客戶導向團隊合作人員發(fā)展行業(yè)知識規(guī)劃開發(fā)能力分數(shù)分數(shù)3224233100%100%100%95%105%75%95%105%75%34232.7晉升業(yè)績化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人績效管理人力資源管理系統(tǒng)功能模塊化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人戰(zhàn)略性的績效管理體系戰(zhàn)略性的績效管理體系把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略分解為可操作的方法和衡量標準。這一體系能夠驅(qū)動操作層和組織層的行為都致力于實現(xiàn)公司的整體績效目標。平衡分數(shù)卡就是戰(zhàn)略性績效管理體系的有效工具之一。戰(zhàn)略層的績效貢獻戰(zhàn)略評估平衡分數(shù)卡戰(zhàn)略反饋組織層的績效貢獻員工發(fā)展個人績效評估個人目標設定薪酬體系運營層的績效貢獻計劃與預算基于網(wǎng)絡的績效報告目標與行動計劃化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人戰(zhàn)略性的績效管理體系的績效貢獻戰(zhàn)略層面:前瞻性-關注驅(qū)動價值的主要指標以保障戰(zhàn)略目標具有前瞻性基于價值的模型-注重在能力和基礎設施方面的投資，以實現(xiàn)未來的財務收益集中-要求管理者集中資源完成指標，以推動戰(zhàn)略實現(xiàn)運營層面:將業(yè)務單元目標與戰(zhàn)略目標緊密相連把戰(zhàn)略分解為業(yè)務單位的行動根據(jù)戰(zhàn)略上的輕重緩急安排相應的預算組織層面:溝通-在組織內(nèi)通過有效溝通，明確各級經(jīng)理職責和目標把業(yè)務單位、個人目標與戰(zhàn)略聯(lián)系起來提供學習和改進戰(zhàn)略的反饋機制化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人平衡分數(shù)卡價值驅(qū)動模型平衡計分卡的模型是從愿景、策略分析得出關鍵成功因素，然后在此基礎上找到關鍵績效指針來指導公司運作的一套體系。愿景戰(zhàn)略關鍵成功因素平衡計分卡財務績效

客戶滿意內(nèi)部管理員工與學習2468101214161820Step1-CurrentAssessmentofKNSGather&ReviewKNSMaterialPerformBenchmarkAnalysisDevelopBBSPrototypePresentAssessmentDocument&PrototypeDeliverFinalAssessmentDocumentStep2-CorporateScorecardDevelopmentPrepareforWorkshopWorkshopwithSeniorManagementReviseSoftwarePrototypeDeliverFinalizedSoftwareModelStep3-CascadeScorecardtoBusinessUnitsCommunicateScorecardtoBusinessUnitsPrepareWorkshopforBusinessUnitsWorkshopwithBusinessUnitManagersFinalizeBusinessUnitKPIsPresentSoftwarePrototypesDeliverFinalizedSoftwareModelsStep4-DataRequirementsforScorecards=SteeringCommitteeMeetingsWeeks2468101214161820Step1-CurrentAssessmentofKNSGather&ReviewKNSMaterialPerformBenchmarkAnalysisDevelopBBSPrototypePresentAssessmentDocument&PrototypeDeliverFinalAssessmentDocumentStep2-CorporateScorecardDevelopmentPrepareforWorkshopWorkshopwithSeniorManagementReviseSoftwarePrototypeDeliverFinalizedSoftwareModelStep3-CascadeScorecardtoBusinessUnitsCommunicateScorecardtoBusinessUnitsPrepareWorkshopforBusinessUnitsWorkshopwithBusinessUnitManagersFinalizeBusinessUnitKPIsPresentSoftwarePrototypesDeliverFinalizedSoftwareModelsStep4-DataRequirementsforScorecards=SteeringCommitteeMeetingsWeeks2468101214161820Step1-CurrentAssessmentofKNSGather&ReviewKNSMaterialPerformBenchmarkAnalysisDevelopBBSPrototypePresentAssessmentDocument&PrototypeDeliverFinalAssessmentDocumentStep2-CorporateScorecardDevelopmentPrepareforWorkshopWorkshopwithSeniorManagementReviseSoftwarePrototypeDeliverFinalizedSoftwareModelStep3-CascadeScorecardtoBusinessUnitsCommunicateScorecardtoBusinessUnitsPrepareWorkshopforBusinessUnitsWorkshopwithBusinessUnitManagersFinalizeBusinessUnitKPIsPresentSoftwarePrototypesDeliverFinalizedSoftwareModelsStep4-DataRequirementsforScorecards=SteeringCommitteeMeetingsWeeks2468101214161820Step1-CurrentAssessmentofKNSGather&ReviewKNSMaterialPerformBenchmarkAnalysisDevelopBBSPrototypePresentAssessmentDocument&PrototypeDeliverFinalAssessmentDocumentStep2-CorporateScorecardDevelopmentPrepareforWorkshopWorkshopwithSeniorManagementReviseSoftwarePrototypeDeliverFinalizedSoftwareModelStep3-CascadeScorecardtoBusinessUnitsCommunicateScorecardtoBusinessUnitsPrepareWorkshopforBusinessUnitsWorkshopwithBusinessUnitManagersFinalizeBusinessUnitKPIsPresentSoftwarePrototypesDeliverFinalizedSoftwareModelsStep4-DataRequirementsforScorecards=SteeringCommitteeMeetingsWeeks2468101214161820Step1-CurrentAssessmentofKNSGather&ReviewKNSMaterialPerformBenchmarkAnalysisDevelopBBSPrototypePresentAssessmentDocument&PrototypeDeliverFinalAssessmentDocumentStep2-CorporateScorecardDevelopmentPrepareforWorkshopWorkshopwithSeniorManagementReviseSoftwarePrototypeDeliverFinalizedSoftwareModelStep3-CascadeScorecardtoBusinessUnitsCommunicateScorecardtoBusinessUnitsPrepareWorkshopforBusinessUnitsWorkshopwithBusinessUnitManagersFinalizeBusinessUnitKPIsPresentSoftwarePrototypesDeliverFinalizedSoftwareModelsStep4-DataRequirementsforScorecards=SteeringCommitteeMeetingsWeeks戰(zhàn)略行動愿景(Vision)－企業(yè)未來發(fā)展的方向？平衡計分卡的價值驅(qū)動模型戰(zhàn)略(Strategy)－企業(yè)需要怎樣的戰(zhàn)略來達成這樣的愿景？關鍵成功因素(CriticalSuccessFactors)－企業(yè)需要做好哪些工作，具備哪些因素來達成這樣的戰(zhàn)略？平衡計分卡(BSC)－企業(yè)怎樣來衡量部門與員工完成這些工作和達成這些因素的狀況？化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人平衡分數(shù)卡四大維度之間的關系

團隊建設高素質(zhì)的隊伍高效率的產(chǎn)品開發(fā)高質(zhì)量的管理體系高效果的經(jīng)營活動滿意的客戶高盈利充足的現(xiàn)金流量提高員工勞動生產(chǎn)力財務績效客戶滿意內(nèi)部管理員工學習/發(fā)展為了滿足股東的利益，我們怎樣來獲得財務上的績效？為了達成我們的財務績效，我們該如何面對我們的客戶？為了滿足我們的客戶，我們必須采取什么樣的管理程序？為了進行有效的程序管理，我們應該如何持續(xù)改進員工的績效與技能水平？化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人績效管理循環(huán)設定績效目標短期長期克服績效障礙獎勵與指導我們?nèi)绾卧O定方向？我們鼓勵了正確的行為嗎？我們進步了多少？什么是我們的障礙？我們想要達到什么？戰(zhàn)略聲明客戶營運服務需要采取什么行動？監(jiān)控與評估表現(xiàn)表揚承認平衡分數(shù)卡異常報告行動計劃確認績效障礙人員技術企業(yè)流程績效管理流程持續(xù)的學習工作設計/職業(yè)道路規(guī)劃愿景使命人員技術企業(yè)流程企業(yè)在完善業(yè)績指標體系的同時，應把工作重點放在幫助所屬部門優(yōu)化經(jīng)營管理的方式方法以提高業(yè)績方面，而不是僅僅用指標作為提高業(yè)績的唯一杠桿缺乏知識分享缺乏必要的態(tài)度、技術和行為職責的明確度化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人績效管理是戰(zhàn)略、業(yè)務、預算、考核有機結合的循環(huán)體系業(yè)務部門利潤預算資金預算管理部門費用預算資金預算部門財務類KPI戰(zhàn)略及行動規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)劃公司預算公司KPI年度營運計劃銷售預測銷售計劃部門非財務類KPI考核頻率每日每周每月每季度每年預算實際執(zhí)行情況平衡分數(shù)卡公司部門每日每周每月每季度每年部門預算績效管理報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務規(guī)劃績效管理溝通反饋修正執(zhí)行個人績效與獎金分配

化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人個人績效管理工作方法你的發(fā)展目標是什么？績效期望書期望你存在些什么困難？定期的溝通和交流反饋你做的怎么樣？績效期望書評估你如何實現(xiàn)你的目標？日常工作指導和監(jiān)督行動一個持續(xù)不斷的過程一個界定績效、提高績效、評估績效的過程包括對業(yè)績和能力的期望強調(diào)員工的發(fā)展和參與化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人個人績效指標建立的主要考慮因素優(yōu)點缺點關鍵績效指標能力素質(zhì)模型可以量化，對績效結果的判斷比較客觀只能細分至部分關鍵崗位單純強調(diào)指標的目標值，對工作表現(xiàn)重視不足，對個人職業(yè)生涯發(fā)展缺乏指導作用定性描述，可能不盡全面且比較主觀組織對員工績效提出明確的行為表現(xiàn)要求員工明確自己的工作方向及應達到的績效表現(xiàn)個人績效管理*對能力素質(zhì)要求達成情況的評價對業(yè)績指標達成情況的評價對員工個人職業(yè)生涯設計的考慮*以關鍵績效指標和能力素質(zhì)作為主要的考核標準崗位職責的履行狀況化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人薪酬管理人力資源管理系統(tǒng)功能模塊化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人薪酬哲學的四大要素

能力素質(zhì)總體績效崗位價值市場定位崗位價值指在企業(yè)內(nèi)的相對重要性，應直接與其薪酬水平相聯(lián)系相關人才市場的相應崗位的供求情況與薪酬水平員工的量化績效目標應根據(jù)公司整體、部門和個人的關鍵績效指標來制定，而員工實現(xiàn)績效目標的程度應在個人薪酬中直接體現(xiàn)出來能力素質(zhì)是描述員工怎樣實現(xiàn)企業(yè)和崗位本身要求所要具備的行為要素，其直接與企業(yè)競爭力相關，因而也須與薪酬掛鉤化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人薪酬戰(zhàn)略—基于績效的薪酬體系基于績效的薪酬體系優(yōu)勢/劣勢示例確保關注公司整體的績效；確保公司個業(yè)務單元的效益營造公司的競爭氛圍確?？冃И剟畹馁Y金源與公司增長的利潤如果個體績效與整體績效相差較大，可能會影響激勵的效果將目標細分至個體的層面增加團隊合作，鼓勵并獎勵協(xié)作行為避免單獨的行為提供了清晰的個人績效考核方案，如果工作性質(zhì)缺乏相互的依賴性，則效果最好是員工績效的直接驅(qū)動力利于公司局部目標的實現(xiàn)Nucor總是利用高一級的指標考核下屬部門部門負責人：NucorROE

處經(jīng)理：所屬處的ROA

計時員工：整個班組的工作質(zhì)量EmersonElectric部門負責人和部門經(jīng)理部門產(chǎn)出（如：銷售）個人的目標公司的整體績效PepsiCo每個員工有3-5個業(yè)務指標同時還有7個針對員工個體的目標年終獎基于每個業(yè)務單位的績效表現(xiàn)公司業(yè)務單位/團隊個人績效關注點化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人薪酬戰(zhàn)略—基于能力的薪酬體系基于能力的薪酬體系總體能力級別一總體能力級別二總體能力級別三總體能力級別四明白客戶的需求和面臨的問題負責解決問題評估潛在的客戶需求成為客戶所信任的顧問客戶服務發(fā)展團隊在團隊的績效表現(xiàn)中發(fā)揮領導角色帶領團隊解決日常問題支持團隊不斷達成目標能組織團隊解決復雜的問題客戶服務付總監(jiān)47,700付總監(jiān)51,000客戶服務總監(jiān)47,700生產(chǎn)總監(jiān)51,000銷售經(jīng)理63,100生產(chǎn)經(jīng)理58,200區(qū)域經(jīng)理70,600工廠經(jīng)理75,000工資增長42，00054，00066，00078，000無增長Yr3Yr4Yr1Yr2工資增長每個崗位群的能力素質(zhì)模型(5–8能力素質(zhì)）必須受業(yè)務戰(zhàn)略和核心組織能力的驅(qū)動薪酬區(qū)間一個崗位的整體區(qū)間；每一類能力表現(xiàn)各有一個子區(qū)間個人薪酬評估每個員工的能力以決定其在薪酬區(qū)間的位置化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人不同行業(yè)的薪酬戰(zhàn)略行業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略所需的主要能力人才戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略個人財務服務私人銀行投資銀行分銷提高員工的分銷技巧固定工資以及越區(qū)銷售的獎勵建立與績效掛鉤的指標體系并給達到/超越績效標準的團隊給予激勵對能與客戶構建良好業(yè)務關系，并以此獲取利潤的員工給予補償提供高額的總體薪酬以吸引并挽留稀缺的人才運用高額的激勵方案獎勵績效表現(xiàn)最優(yōu)異的員工內(nèi)務工作效率與個人構建長期、深遠的業(yè)務關系業(yè)務開發(fā)–具備及時、深入的分析能力提供各種工具、系統(tǒng)和流程以幫助員工提高操作效率提高員工的客戶關系管理能力發(fā)展員工的特定能力（分析能力，談判技巧，結果預判等）提高員工的交易成功率并促使利潤最大化的能力化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人不同形式的薪酬組合不同形式的薪酬組合Nucor–公司管理層和部門負責人注重公司績效和團隊協(xié)作PepsiCoFrito–Layexecutives公司ROE股票期權（1/3獎金）部門ROA現(xiàn)金獎勵（2/3獎金）個人績效評估工資增長公司績效股票期權業(yè)務單位績效現(xiàn)金獎勵25–75%個人績效評估工資增長（0-12%）個人績效個人行為/能力獎金可為基本工資的2-3倍化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人薪酬與獎勵可由固定收入、可變收入和一次性獎勵等構成薪酬與獎勵全面現(xiàn)金薪酬一次性獎勵固定收入可變收入基本工資(12個月)固定獎金(X個月)午餐/交通津貼變動獎金(平均X個月)業(yè)務傭金專項獎金公司業(yè)績異常好突出的貢獻其它特殊情況崗位補貼強調(diào)整體性薪酬包的設計概念，讓員工更能準確地理解企業(yè)薪酬政策、結構與側(cè)重化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人企業(yè)可考慮多種薪酬激勵方式結合年終薪金調(diào)整不同地區(qū)薪金級別行政專業(yè)薪金級別設制固定落實到部門落實到個人浮動長期

薪酬短期長期公司股票養(yǎng)老金住房薪酬升降職獎勵薪酬、獎勵表彰化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人企業(yè)需要明確其薪酬在市場中的定位公司在市場中的位置薪酬市場競爭壓力0100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,000123456789101112市場高位市場中位市場低位RMB基本年薪崗位等級化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人每個管理等級擁有不同的薪酬帶寬最小值中位值最大值113900130900148000170800213500256200145700174800203900131000150600170300218700284300349900級別寬幅30%50%40%30%60%25280034120042970070%化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人在各管理等級之內(nèi)還可以根據(jù)服務年限、學歷等加以區(qū)分根據(jù)員工的能力素質(zhì)和績效直接決定其所在管理級在同一管理級中，根據(jù)員工服務年限、學歷、對企業(yè)的貢獻不同有相應的遞升區(qū)間，把薪酬范圍劃分為8級區(qū)間當員工的表現(xiàn)達到提升到上一級標準時，工資的基礎中位值也提高了化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人每個崗位由于能力素質(zhì)要求不同，具有不同的打分權重化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人人員發(fā)展人力資源管理系統(tǒng)功能模塊化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人人員發(fā)展的多種方式衡量技能/能力個人發(fā)展計劃指導/輔導職業(yè)生涯設計工作輪換培訓重點培養(yǎng)人才第三梯隊主管和

員工本人制定個人發(fā)展計劃明確發(fā)展方向年終評估衡量每位干部/員工能力/技能針對員工

需求所設計的培訓，讓員工獲得更多專業(yè)/管理知識干部工作輪換，讓他們獲得不同的工作經(jīng)驗職業(yè)生涯設計讓專業(yè)員工了解進一步的發(fā)展方向，同時可保留人才指導/輔導進一步指明發(fā)展方向和提供反饋重點培養(yǎng)

人才，為各級人才提供特殊提撥渠道計劃加強對關鍵職位管理，進一步促進人員發(fā)展化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人根據(jù)崗位體系建立職業(yè)生涯發(fā)展通道建議崗位等級結構化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人設計培訓系統(tǒng)一個企業(yè)培訓工作的開展與實施可以通過以下步驟來描繪：企業(yè)需求分析培訓需求分析培訓計劃的設計與開發(fā)培訓實施培訓效果的加強與轉(zhuǎn)移培訓的評估與反饋分析從崗位的角度出發(fā)，針對企業(yè)的需求，員工的技能差距在哪里，是什么阻礙員工符合崗位要求，達成績效目標，從而挖掘培訓的需求。根據(jù)培訓需求分析的結果，設計和開發(fā)培訓計劃。分析企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)、達成企業(yè)運營目標的障礙。以多種培訓的方式和手段進行培訓工作的實施。加強培訓的效果，指導員工將培訓中的知識學習向工作中進行轉(zhuǎn)移。對培訓的效果進行評估，了解培訓工作的反饋，以改進未來的工作?；肆橘Y本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人培訓可以是多種方式的結合職業(yè)生涯崗位能力需求分行行長信貸部經(jīng)理信貸主管信貸員非常需要需要專業(yè)能力培訓管理能力培訓業(yè)務輔導崗位輪換化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人重點人才培養(yǎng)是總體培訓發(fā)展的重要組成部分安排在總經(jīng)理崗位的干部輪換觀察在不同部門工作表現(xiàn)培養(yǎng)機會提供更多的培訓時間安排輔助他們參加一些由他們自己選擇的培訓如有可能，他們可以參加企業(yè)管理碩士夜校培訓培訓安排符合條件的干部作為重點培養(yǎng)人才的輔導員輔導員需要經(jīng)常性與重點培養(yǎng)人才進行個人發(fā)展計劃的討論指導/輔導根據(jù)具體情況可以發(fā)給股權薪金/獎金人力資本部統(tǒng)籌安排化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人勝任素質(zhì)模型人力資源管理系統(tǒng)功能模塊化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人能力素質(zhì)模型的定義能力素質(zhì)模型的定義：知識、技能和能力素質(zhì)的合成體，可以通過行為表現(xiàn)去體現(xiàn)、觀察和衡量。知識指一個崗位所需要的基本知識。這可以是一些專業(yè)、技術或商業(yè)知識。知識也包括了那些通過學習和經(jīng)驗積累所得的實施、信息和了解技能指需要獲取良好的崗位業(yè)績所需要的技能。技能通常是通過不斷重復的培訓或其他相關的經(jīng)驗積累來獲得的品質(zhì)指個人的特質(zhì)，如天分、才智或理念。品質(zhì)可以通過教授或?qū)W習來獲取的，同時也可以改善的行為表現(xiàn)知識技能品質(zhì)化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人以能力素質(zhì)模型為核心的人力資源管理體系產(chǎn)品與服務組織的核心競爭力個人能力素質(zhì)基于能力素質(zhì)模型的人力資源管理體系企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略目標、價值觀配置發(fā)展考核獎懲化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人以能力素質(zhì)模型為核心的人力資本管理體系培訓與發(fā)展考核與評估報酬與晉升招聘與任用根據(jù)能力模型，組織培訓和職業(yè)發(fā)展設計，從而加強企業(yè)的核心競爭力通過對員工關鍵行為表現(xiàn)的評估，確保其具備期望的技能和知識員工的薪酬以及升職應基于個人能力評估結果評估員工是否達到個人能力模型設定的行為表現(xiàn)“目標”能力素質(zhì)模型化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人變革管理人力資源管理系統(tǒng)功能模塊化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人變革管理框架未來狀況目前狀況設計實現(xiàn)探索領導能力個人和團隊能力轉(zhuǎn)變架構溝通與交流績效管理企業(yè)文化實現(xiàn)-進行所期望的轉(zhuǎn)變，評估結果并確定變革計劃的調(diào)整設計-制定變革計劃來縮短差距。確定在變革過程中的主要任務和活動。決定所需的架構和管理機制導入-設計和推行明確的、符合企業(yè)愿景的成果結束-理解變革對個人造成的影響，總結過去的經(jīng)驗，為潛在的損失作好準備探索-克服恐懼和抗拒心理，嘗試變革并確認新的角色開始-建立新的價值觀、態(tài)度和識別標志，并了解變革實施所帶來的切實益處織組轉(zhuǎn)變?nèi)藗€轉(zhuǎn)變結束入導開始化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人了解人們對于變革的反映不了解情況盲目樂觀漠視抵觸

反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀悲觀嘗試體會理解產(chǎn)生希望接受了解現(xiàn)狀樂觀主動完成持續(xù)發(fā)展可以預見，實施變革過程中會有一定時期的業(yè)績下降。這種現(xiàn)象是對變革的正常反應。業(yè)績預期目標是能夠通過對變革積極主動地控制管理而實現(xiàn)的。化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人變革管理目標的實施完成時間

業(yè)績實施開始AB使A最小化:初試嘗試適應的業(yè)績下降時期使B最小化:最初階段的業(yè)績下降程度使C最大化:實施之后業(yè)績上升高度使D最大化:業(yè)績的持續(xù)提供CD化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人變革管理方法論總體架構了解變革準備度現(xiàn)狀分析變革準備度現(xiàn)狀歸納分析

變革要素擬定變

革計劃推進變

革計劃檢驗變

革效果了解現(xiàn)狀有三種方式：變革管理調(diào)查問卷（CMSurvey），焦點小組（FocusGroup），訪談（Interview）；每種方式各有其優(yōu)缺點，最終采用何種方式要根據(jù)公司的具體情況來決定。三種方式對現(xiàn)狀的分析結果有所區(qū)別，調(diào)查問卷得出的是定量分析結果，焦點小組和訪談得出的都是定性分析結果；焦點小組得出的是對特定群體的定性分析，而訪談是匯總個人意見的定性分析。編制變革計劃，包括變革管理促成計劃，溝通計劃，和培訓計劃；采用調(diào)查問卷的方式需要根據(jù)最終定量分析的分值高低來擬定變革計劃；焦點小組和訪談要根據(jù)訪談的進行是否順利及被訪者的態(tài)度來擬定變革計劃。將擬定好的變革計劃推進到項目的實施中去，組織相關的系列活動；利用多種方式包括研討會、座談會、培訓等等，以促成變革計劃在項目中的貫徹推進。在項目結束后或是項目進行的各主要階段，再次通過三種方式對變革效果進行檢驗，查看計劃擬定是否準確，計劃的推進是否順利；將檢驗結果反饋到擬定變革計劃的階段，對變革計劃作出適當調(diào)整。促成變革有六大要素：管理層的認同和承擔，交流與溝通，個人及團隊能力，績效管理，架構和流程變革，文化協(xié)調(diào)；這一階段的任務是將階段二中得出的分析結果歸納到這六大變革要素中去并進行分析?；肆橘Y本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人階段一：了解變革準備度現(xiàn)狀三種主要方法了解公司變革準備度現(xiàn)狀，分別是變革管理調(diào)查問卷（CMSurvey）、焦點小組（FocusGroup）、訪談（Interview）。變革管理調(diào)查問卷（CMSurvey）焦點小組（FocusGroup）訪談（Interview）概念調(diào)查問卷的目的是為了收集有關整個公司變革準備度的一些定量數(shù)據(jù)，一般由以下幾個方面構成：公司管理層的領導能力及對變革的支持度、內(nèi)部溝通的有效性、個人能力與發(fā)展、實現(xiàn)變革的架構、組織變革準備度、企業(yè)文化、組織設計和員工績效、變革愿景，以及關于對此次項目的看法。

焦點小組一般由8-12人組成，在一名主持人的引導下對某一主題或觀念進行深入討論。焦點小組調(diào)研的目的：在于了解和理解某個特定群體的想法及其原因。調(diào)研的關鍵是，使參與者對主題進行充分和詳盡的討論。參與者之間的互動作用可以激發(fā)新的思考和想法。對個人的一對一的訪談，了解個人對變革的想法心態(tài)及其原因。特點人數(shù)覆蓋面較為全面得到的結論客觀性最高總參與時間成本比較高，但是容易取得有效的覆蓋技術要求中等（需要抽樣技巧，問題設計技巧，但可以依賴標準方法論）組織難度較高結論比較客觀（但是參與者的個別參與表現(xiàn)可能會影響得到的結果）總參與時間，成本中等，但是如果需要提高覆蓋，邊際成本高技術要求高（需要抽樣技巧，設計問題技巧，主持焦點小組的技巧，平衡各參與者的參與，控制內(nèi)容、氣氛和時間，倚重個人技巧）組織難度高結論比較主觀（續(xù)後工作安排的理據(jù)支持相對薄弱）總參與時間在參與人數(shù)少時，成本比較低，但是如果需要提高覆蓋，邊際成本高技術要求中等（需要訪談技巧，控制訪談的內(nèi)容和時間，較多地倚重個人技巧）組織難度中等化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人了解現(xiàn)狀到分析現(xiàn)狀變革管理調(diào)查問卷（CMSurvey）焦點小組（FocusGroup）訪談（Interview）階段一：了解變革準備度現(xiàn)狀對問卷的分值結果進行分析比較，最終得出定量的分析結果，是對公司情況的總體把握定性分析，總結調(diào)研發(fā)現(xiàn)，提出建議，掌握特定群體的心態(tài)想法對訪談結果進行整理和分析，得出個人心態(tài)和變革要求的差距分析結果焦點小組訪談報告訪談記錄階段一的成果主持人編寫焦點小組訪談報告，解釋調(diào)研目的，描述小組參與者的個人情況，并說明征選參與者的過程，總結歸類小組成員的交談內(nèi)容和觀點，最后使用小組成員的真實記錄（逐字逐句的記錄）進一步闡明主要觀點。發(fā)放調(diào)查問卷給公司相關人員，完整正確填寫后回收有效問卷。階段二：分析變革準備度現(xiàn)狀預先設定訪談內(nèi)容框架，在訪談的過程中記錄下被訪者的想法?；肆橘Y本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人階段二：分析變革準備度現(xiàn)狀調(diào)查問卷（CMSurvey）焦點小組（FocusGroup）訪談（Interview）統(tǒng)計調(diào)查問卷的回收情況；說明參與調(diào)查者的具體情況如員工類型和部門性質(zhì)；對每個問題的平均分和方差進行統(tǒng)計，調(diào)查發(fā)現(xiàn)以數(shù)字圖表的形式示意，并提出由調(diào)查結果所得的啟示。采用調(diào)查問卷的形式可以從整體上對公司情況有所掌握，是根據(jù)一些定量的數(shù)字得出的分析結果，客觀性較強。根據(jù)焦點小組訪談報告，總結調(diào)研發(fā)現(xiàn)，即收集定性的信息，對參與者的觀點和看法作出定性分析，并提出建議，采用焦點小組的方式可以掌握特定群體的心態(tài)和想法。對訪談結果進行整理和分析，得出個人心態(tài)和變革要求的差距分析結果。化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人分析現(xiàn)狀到變革要素最佳實踐和評估變革管理調(diào)查問卷（CMSurvey）焦點小組（FocusGroup）訪談（Interview）階段二：分析變革準備度現(xiàn)狀將調(diào)查結果與最佳實踐進行比較得出變革準備度評估結果將調(diào)查結果與最佳實踐進行比較得出變革準備度評估結果將調(diào)查結果與最佳實踐進行比較得出變革準備度評估結果階段二的成果特定群體的分析結果和建議定量的分值統(tǒng)計和分析結果階段三：歸納分析變革要素匯總個人的意見，得出分析結果和建議化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略系統(tǒng)和人階段三：歸納分析變革要素促成變革有六大要素，分別是：管理層的認同和承擔，交流與溝通，個人及團隊能力，績效管理，架構和流程變革，文化協(xié)調(diào)。變革要素最佳實踐要素的影響管理層的認同和承擔高級行政人員層擁有成功實施變革的能力，并對變革計劃設計與實施有足夠的參與和承擔提供帶領人交流與溝通制定溝通計劃以提高員工對變革目標的認識，在推行進程中進行即時交流，并建立員工對變革成功的使命感排除疑慮，確立共同方向個人及團隊能力