戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)分析

戰(zhàn)略管理-企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)分析2024/3/24戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)分析上一講的主要內(nèi)容戰(zhàn)略分組的方法與戰(zhàn)略群移動(dòng)障礙產(chǎn)業(yè)演變的驅(qū)動(dòng)力產(chǎn)業(yè)演變的階段性及其主要特征產(chǎn)業(yè)演變中的戰(zhàn)略陷阱

思考題：以某個(gè)具體的產(chǎn)業(yè)為例，說(shuō)明該產(chǎn)業(yè)的階段性特征。戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)分析企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)問(wèn)題遠(yuǎn)比我們討論的內(nèi)容復(fù)雜。云南白藥集團(tuán)的成長(zhǎng)過(guò)程為我們提供了一個(gè)非常好的例子。這家企業(yè)正在經(jīng)歷一個(gè)地域多元化的過(guò)程。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策中心、生產(chǎn)中心、研究開(kāi)發(fā)中心都在進(jìn)行重新布局，這是企業(yè)成長(zhǎng)的一個(gè)特定階段。企業(yè)改變地理布局不僅是為了獲取關(guān)鍵資源，對(duì)企業(yè)的管理理念、內(nèi)部管理體制等都會(huì)產(chǎn)生影響。戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)分析本講的主要內(nèi)容一、BCG方法的主要內(nèi)容二、BCG方法的三個(gè)基本邏輯三、BCG矩陣的局限性四、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域五、麥金斯（Mckinsey）方法戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)分析一、BCG方法的主要內(nèi)容波士頓咨詢(xún)公司是由B.Henderson在1963年創(chuàng)辦的一家咨詢(xún)公司，主要從事國(guó)際化戰(zhàn)略和一般管理咨詢(xún)，公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。左邊那張人們熟悉的圖形堪稱(chēng)是公司的“標(biāo)志”。戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)分析方法的產(chǎn)生波士頓咨詢(xún)公司的創(chuàng)始人Henderson認(rèn)為，企業(yè)可能生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，但真正為企業(yè)帶來(lái)收益的產(chǎn)品并不多，企業(yè)為了保持高收益，必須不斷地調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。對(duì)于市場(chǎng)地域多元化的企業(yè)而言，市場(chǎng)的地域結(jié)構(gòu)也需要不斷調(diào)整。例：一家固體飲料公司的市場(chǎng)選擇問(wèn)題。戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)分析劃分經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域戰(zhàn)略中經(jīng)常使用優(yōu)化資源配置這種說(shuō)法，但要實(shí)現(xiàn)優(yōu)化，首先要明確資源配置給“誰(shuí)”，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域就是資源的配置對(duì)象。BCG最先提出劃分領(lǐng)域的問(wèn)題，希望“通過(guò)劃分，使成本成為每個(gè)領(lǐng)域中決定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素”。戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)分析價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)有人說(shuō)BCG方法忽略了非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)這種方法是用“劃分”繞開(kāi)了非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。那么如何分析山地車(chē)和普通自行車(chē)的競(jìng)爭(zhēng)呢？把它們劃分為兩個(gè)領(lǐng)域！戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)分析經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域評(píng)價(jià)BCG方法使用市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)份額來(lái)評(píng)價(jià)每個(gè)領(lǐng)域，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果決定資源配置方向。由于評(píng)價(jià)結(jié)果可以被圖示為一個(gè)矩形圖，也被成為BCG矩陣。在數(shù)學(xué)家看來(lái)，這只是一張圖，而不是矩陣。戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)分析

BCG的增長(zhǎng)-份額矩陣相對(duì)市場(chǎng)份額高低市場(chǎng)增長(zhǎng)率高低明星問(wèn)號(hào)現(xiàn)金牛狗戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)分析繪制BCG矩陣相對(duì)市場(chǎng)份額以公司在某個(gè)領(lǐng)域的市場(chǎng)份額除以該領(lǐng)域最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的份額通常以0.75或0.8把相對(duì)市場(chǎng)份額分為高低兩部分，左邊是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。市場(chǎng)增長(zhǎng)率可以用經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率作為標(biāo)準(zhǔn)，或者用10%。圓心反映了一個(gè)領(lǐng)域的份額和增長(zhǎng)情況，面積反映了企業(yè)從這個(gè)領(lǐng)域得到的銷(xiāo)售收入占全部收入的比例。因此第一個(gè)圓的大小是可以任意（以整個(gè)圖直觀、生動(dòng)為準(zhǔn)）畫(huà)的。戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)分析例：一家自行車(chē)公司三個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域?yàn)槠胀ㄗ孕熊?chē)、山地自行車(chē)車(chē)和玩具自行車(chē)，數(shù)據(jù)如下：戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)分析普通

自行車(chē)公司的增長(zhǎng)-份額矩陣高相對(duì)市場(chǎng)份額低高市場(chǎng)增長(zhǎng)率低明星問(wèn)號(hào)現(xiàn)金牛狗玩具山地戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)分析

資源配置的基本思路相對(duì)市場(chǎng)份額高低市場(chǎng)增長(zhǎng)率高低明星問(wèn)號(hào)現(xiàn)金牛狗戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)分析二、BCG方法的三個(gè)基本邏輯經(jīng)驗(yàn)曲線成本變化與競(jìng)爭(zhēng)矩陣的財(cái)務(wù)特征戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)分析經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)驗(yàn)曲線與學(xué)習(xí)曲線有相同的形狀，但含義不完全相同，它是由規(guī)模、學(xué)習(xí)、分工和再投資四種因素促成的。單位產(chǎn)品成本累計(jì)產(chǎn)量戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)分析成本變化與競(jìng)爭(zhēng)隨著產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)，在經(jīng)驗(yàn)曲線作用下，成本會(huì)逐步降低。特別是在A和B階段，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位容易發(fā)生變化。A階段B階段C階段價(jià)格成本戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)分析矩陣的財(cái)務(wù)特性?xún)衄F(xiàn)金流

（經(jīng)營(yíng)收入－直接成本）－追加投資

毛利潤(rùn)－追加投資明星毛利潤(rùn)++追加投資++問(wèn)號(hào)毛利潤(rùn)+追加投資++收獲毛利潤(rùn)++追加投資+失敗毛利潤(rùn)+追加投資+戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)分析方法的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)不同類(lèi)型業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)（特別是現(xiàn)金流）特征把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關(guān)系解釋了為什么企業(yè)在配置資源時(shí)要給不同的領(lǐng)域以不同的優(yōu)先權(quán)。勝利的結(jié)局--問(wèn)題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛兩種災(zāi)難性的結(jié)局--明星產(chǎn)品演化成了問(wèn)題產(chǎn)品并墮落成了dog--牛失去了地位而進(jìn)入狗舍戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)分析三、BCG矩陣的局限性把企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域分為四類(lèi)過(guò)于簡(jiǎn)單矩陣不能反映出哪類(lèi)領(lǐng)域中存在著真正有價(jià)值的投資機(jī)會(huì)無(wú)法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域在一個(gè)緩慢增長(zhǎng)的市場(chǎng)上，即使企業(yè)處在領(lǐng)導(dǎo)地位，也不能保證現(xiàn)金流量，特別是在一個(gè)市場(chǎng)分散的領(lǐng)域中經(jīng)驗(yàn)曲線的局限--福特公司的T型車(chē)戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)分析BCG矩陣的局限性?xún)H用增長(zhǎng)-份額這兩個(gè)指標(biāo)來(lái)評(píng)估經(jīng)營(yíng)的重要性很可能是不充分的。經(jīng)驗(yàn)表明，市場(chǎng)份額和收益之間并不存在著十分緊密的聯(lián)系，不少企業(yè)市場(chǎng)份額不大，但收益卻很可觀戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)分析BCG矩陣的優(yōu)點(diǎn)直觀生動(dòng)含有較少的主觀因素可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作一些企業(yè)如日本某公司在工廠（相當(dāng)于事業(yè)部）中推行這種方法，獲得了一定的成效。戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)分析豪爾的實(shí)證研究結(jié)論（1）成熟的產(chǎn)業(yè)中仍有許多成功的機(jī)會(huì)（2）后進(jìn)公司在質(zhì)量或成本方面競(jìng)爭(zhēng)力的下降將會(huì)面對(duì)災(zāi)難性的后果；（3）許多成功的企業(yè)不象ＢＣＧ所建議的那樣，將收獲的資金投入到其它領(lǐng)域，而是堅(jiān)持不斷地在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)投資；（4）激烈的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致了市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的更高要求，那些質(zhì)量平庸的廉價(jià)產(chǎn)品是高質(zhì)量、高價(jià)格的產(chǎn)品，它們的市場(chǎng)都變得更小了；戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)分析

優(yōu)秀的企業(yè)致力于以最低的成本向顧客提供質(zhì)量能夠令他們滿(mǎn)意的產(chǎn)品，或是以顧客可接受的價(jià)格向他們提供富有特色的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。（5）成功的企業(yè)往往頑強(qiáng)而持久地堅(jiān)持一個(gè)戰(zhàn)略方向，如低成本、細(xì)分市場(chǎng)等；（6）成功企業(yè)的縱向一體化程度比較低，更重要的是，它們都有一種高效率、高附加值的縱向一體化結(jié)構(gòu)；（7）在64家公司中，只有3家通過(guò)多樣化擴(kuò)張改善了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)分析案例：方法的局限性某企業(yè)生產(chǎn)三種產(chǎn)品，電機(jī)、家用電器和電子產(chǎn)品。公司卻選擇了發(fā)展家用電器，為什么？明星問(wèn)號(hào)收獲失敗電子產(chǎn)品家用電器電機(jī)戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)分析四、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域劃分戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域是為了賦予整個(gè)組織以戰(zhàn)略上的靈活性每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域是一個(gè)可以獨(dú)立實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)略（指經(jīng)營(yíng)單位層面的戰(zhàn)略）的空間，戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位則是負(fù)責(zé)在這個(gè)領(lǐng)域中策劃和展開(kāi)戰(zhàn)略的一級(jí)組織機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域與戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位有著邏輯上的對(duì)應(yīng)關(guān)系，后者是在領(lǐng)域中組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的單位。戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)分析戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的劃分①每個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)域內(nèi)是同質(zhì)的，即戰(zhàn)略的實(shí)施不會(huì)引起各不相同的反應(yīng)；②兩個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域相比，成功關(guān)鍵因素應(yīng)有所不同，或是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同；③戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的個(gè)數(shù)不宜多，否則會(huì)因過(guò)于繁雜而失去意義。戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)分析案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制IBM是一個(gè)以制造和銷(xiāo)售大型電子計(jì)算機(jī)為主的公司。70年代后期，阿姆達(dá)爾公司與出資金充足的日本計(jì)算機(jī)制造商富士通聯(lián)合起來(lái)，推出新產(chǎn)口470v/7同IBM抗衡。與此同時(shí)，日立、三菱、日本電氣等制造電子計(jì)算機(jī)的廠商也聯(lián)合開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，涌入國(guó)際市場(chǎng)。小型計(jì)算機(jī)和微電腦市場(chǎng)則被國(guó)內(nèi)其它廠商所控制。這一新領(lǐng)域的突起構(gòu)成了對(duì)IBM新的危機(jī)。為此，IBM不得不考慮如何建立一套有利于開(kāi)發(fā)創(chuàng)新新的領(lǐng)域的體制，激發(fā)公司的活力，以適應(yīng)激變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，爭(zhēng)取全局的主動(dòng)權(quán)。戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)分析案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制1980年，公司設(shè)立了兩類(lèi)“風(fēng)險(xiǎn)組織”，一是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位（IBU），一是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）。它們都是擁有較大自主權(quán)的相對(duì)獨(dú)立的單位。獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位，是IBM公司在1979年在首創(chuàng)，直屬總公司專(zhuān)門(mén)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)?？偣境颂峁┍匾馁Y金和審議其發(fā)展方向外，不干涉其任何經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，故有“企業(yè)內(nèi)企業(yè)”之稱(chēng)。它可以設(shè)立自己的董事會(huì)，自行籌集資金和決定經(jīng)營(yíng)策略等，在產(chǎn)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、人事等方面被授于較大的自主權(quán)。戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)分析案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，美國(guó)西屋電氣公司創(chuàng)建，IBM于1980年引入采用。它是一種戰(zhàn)略組織措施，其地位等同于事業(yè)部或集團(tuán)。但事業(yè)部一般是以產(chǎn)品或地域?yàn)橹行牡慕M織，而戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位則以經(jīng)營(yíng)為中心的組織，是公司內(nèi)屬關(guān)鍵性的經(jīng)營(yíng)核算單位。戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位與事業(yè)部一樣，都有利于培養(yǎng)人才，增強(qiáng)組織整體活力和靈活性。戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域是投資中心嗎？戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)分析戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的性質(zhì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位既然是“戰(zhàn)略中心”（有在一定范圍內(nèi)自行制定戰(zhàn)略的權(quán)利），當(dāng)然具有投資中心的特點(diǎn)。投資范圍與領(lǐng)域應(yīng)該一致，不妨稱(chēng)為“領(lǐng)域投資中心”。公司的管理任務(wù)，是對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位配置資源。戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)分析五、麥金斯（Mckinsey）方法這種方法也稱(chēng)為GE方法，其特點(diǎn)是使用兩組綜合指標(biāo)對(duì)每個(gè)領(lǐng)域的吸引力和企業(yè)在每個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)地位進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后將評(píng)價(jià)結(jié)果投影到一個(gè)“屏幕”上。這個(gè)屏幕也被稱(chēng)為策略-事業(yè)矩陣。戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)分析通用電器的吸引力-相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣行業(yè)吸引力市場(chǎng)容量增長(zhǎng)率收益水平競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度季節(jié)性波動(dòng)周期性波動(dòng)技術(shù)與資本需求社會(huì)影響法律法規(guī)環(huán)境保護(hù)的限制機(jī)遇和威脅進(jìn)入和退出障礙強(qiáng)中弱相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位市場(chǎng)份額相對(duì)成本水平核心競(jìng)爭(zhēng)力知識(shí)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利潤(rùn)水平技術(shù)能力價(jià)格/服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)能力管理才干強(qiáng)中弱戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)分析評(píng)價(jià)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的常用指標(biāo)行業(yè)吸引力

市場(chǎng)容量、份額增長(zhǎng)率、行業(yè)平均收益率、歷史盈利率、競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)的差別化程度、技術(shù)要求（有無(wú)技術(shù)障礙，如專(zhuān)利的限制）、對(duì)通貨膨脹的承受力、社會(huì)政治環(huán)境等因素有關(guān)。相對(duì)市場(chǎng)地位

經(jīng)營(yíng)規(guī)模、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率、贏利水平、技術(shù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、單位成本、物質(zhì)供應(yīng)、研究與開(kāi)發(fā)、地理位置、人員水平、商譽(yù)等。

戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)分析行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)步驟Step1:選擇一組指標(biāo)用以比較各行業(yè)的吸引力Step2:給出每個(gè)因素的權(quán)重Step3:給出每個(gè)因素的量度（模量），最好是從1到10變化。Step4:根據(jù)每個(gè)領(lǐng)域的具體情況，計(jì)算出吸引力的加權(quán)平均值。戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)分析相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位評(píng)價(jià)步驟Step1:選擇一組指標(biāo)用以比較個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)地位Step2:給出每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重Step3:給出每個(gè)因素的量度（模量），最好是從1到10變化。Step4:根據(jù)每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的具體情況，計(jì)算出競(jìng)爭(zhēng)地位的加權(quán)平均值。戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)分析例：某公司的行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)方法等級(jí)低 中高 行業(yè)收益率 <x% x%<<y% >y% 國(guó)際分工趨勢(shì)發(fā)展中國(guó)家新興工業(yè)國(guó) 發(fā)達(dá)國(guó)家 形勢(shì)敏感度非常敏感 一般 不敏感 社會(huì)環(huán)境約束不利 一般 有利 增長(zhǎng)率 <a% a%<<b% >b% 投資密度 高中