哈爾濱中鐵顯示技術公司全面預算管理的建立

哈爾濱中鐵顯示技術公司全面預算管理的建立近年來，隨著市場經(jīng)濟的進展，預算治理越來越受到企業(yè)的重視。預算治理在西方企業(yè)中的應用極為普遍，被視為企業(yè)實現(xiàn)治理操縱與“評判分部經(jīng)理打算分部經(jīng)營，而后按打算運行的能力”的有效方法。關于我國而言，實行預算治理不啻是治理方法的變換，更是思想、原則及差不多理念的全然轉(zhuǎn)變。2000年9月，原國家經(jīng)貿(mào)委公布的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加大治理的差不多規(guī)范（試行）》明確提出企業(yè)應建立全面預算治理制度；2001年4月28日，財政部公布的《企業(yè)國有資本與財務治理預算暫行方法》要求企業(yè)應當實行包括財務預算在內(nèi)的全面預算治理，這標志著全面預算治理這一科學的治理理念已在我國得到廣泛認同，并進入到規(guī)范和實施時期。本文對全面預算治理體系的建立進行了詳細的研究。第一，本文介紹了關于預算治理的差不多理論，然后，以哈爾濱中體顯示技術公司為例，通過分析其現(xiàn)狀、解決其現(xiàn)存咨詢題,為其建立全面預算治理體系，詳細地闡述了全面預算治理體系的建立，并對事實上施給出了若干建議。目前公司沒有專門的組織機構及明確的職責，沒有專門的打算部門，也沒有進行事前治理，治理的隨意性較強。收入、支出沒有打算，成本、費用缺乏操縱標準。要緊咨詢題是：由于沒有采取事前治理方法，致使企業(yè)各項業(yè)務隨意性較強，缺乏事前的預見性，成本、費用開支沒有限制，大部分實報實銷。本文為其建立的預算體系包括：（1）公司全面預算治理的組織機構；（2）公司全面預算治理的指標體系；（3）公司全面預算治理的編制程序；（4）公司全面預算治理的監(jiān)控和調(diào)整；（5）公司全面預算治理的考核和評判。關鍵詞全面預算治理固定預算彈性預算零基預算滾動預算AbstractBudgetmanagementhasbeenpaidmoreandmoreattentiontobybusinessestheseyears,adaptingtothedevelopmentofthemarketeconomic.Thisarticlemakesthoroughresearchonthebuildingofthebudgetmanagement. Firstofall,itintroducesbasictheoryofthebudgetmanagement,then,takingtheexampleofHarbinElectronicComputingTechnologyInstitute,elaboratesthebuildingoftheTotalBudgetManagementindetail,byanalyzingandsettlingitspresentconditions.Andputsforwardseveralsuggestabouthowtoputitintopractice. HarbinElectronicComputingTechnologyInstituteistheresearchcenterondisplaytechnology.Andalsooneofthekeyforeignaidthatprovidescompletesetofelectronicequipmentforsponsoruse.ItisalsoanauthenticatedmanufacturebyForeignTradeDepartment.HECIisanappliedresearchcenterthatfocusoncomputerapplicationtechniquesandtechnicalexploration. Thisarticleelaboratesthetheoryaccordingtopractice,andgivesfirstplacetopractice.ItpointsoutthatasmembersoftheMarketingEconomic,businessesshouldbuilduptheirownTotalBudgetManagement,andcarryitout.Thisisagraduationthesisadaptingtothecontemporaryeconomiccondition.KeywordsTotalBudgetManagementfixedbudgetflexiblebudgetzerobasicbudgetrollingbudget不要刪除行尾的分節(jié)符，此行可不能被打印名目TOC\o"1-3"\h\z摘要 IAbstract II第1章緒論 11.1立題背景 11.2全面預算的概念和內(nèi)容 11.2.1預算及預算治理 11.2.2全面預算的概念及特點 21.2.3全面預算的內(nèi)容 21.3全面預算的意義和作用 31.3.1全面預算的意義 41.3.2全面預算的作用 41.4全面預算的編制方法 5第2章中體公司的預算治理中存在的咨詢題 72.1中體公司概況 72.2中體公司預算治理中存在的咨詢題 72.3公司建立全面預算治理體系必要性 8第3章中體公司全面預算體系的建立 103.1公司全面預算的組織機構 103.2公司全面預算的指標體系 103.3公司全面預算的編制程序 133.4全面預算的監(jiān)控和調(diào)整 133.4.1預算監(jiān)控 133.4.2預算治理的環(huán)節(jié)操縱 153.5公司全面預算的考核和評判 153.6中體公司的預算表的設計 16第4章全面預算的實施 234.1關于全面預算的實施方法 234.2改進全面預算治理的建議 24結(jié)論 26致謝 27參考文獻 28附錄1 29附錄2 34附錄3 35千萬不要刪除行尾的分節(jié)符，此行可不能被打印。在名目上點右鍵“更新域”，然后“更新整個名目”。打印前，不要不記得把上面“Abstract”這一行后加一空行緒論1.1立題背景預算治理在西方企業(yè)中的應用極為普遍，被視為企業(yè)實現(xiàn)治理操縱與“評判分部經(jīng)理打算分部經(jīng)營，而后按打算運行的能力”的有效方法。關于我國而言，實行預算治理不啻是治理方法的變換，更是思想、原則及差不多理念的全然轉(zhuǎn)變。2000年9月，原國家經(jīng)貿(mào)委公布的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加大治理的差不多規(guī)范（試行）》明確提出企業(yè)應建立全面預算治理制度；2001年4月28日，財政部公布的《企業(yè)國有資本與財務治理預算暫行方法》要求企業(yè)應當實行包括財務預算在內(nèi)的全面預算治理，這標志著全面預算治理這一科學的治理理念已在我國得到廣泛認同，并進入到規(guī)范和實施時期。為了達到和完成預定的目標利潤，企業(yè)的所有職能部門必須相互配合，并需均衡地開展工作；為了充分地運用企業(yè)有限的人力、物力和財力資源，實現(xiàn)企業(yè)長期決策和短期決策的既定目標，就必須對經(jīng)營活動的全過程有一個規(guī)劃。這都要求企業(yè)的各個職能部門必須和諧行動，用編制預算的方法來打算和操縱企業(yè)以后的經(jīng)濟活動。全面預算不管是關于企業(yè)運作中的實際應用依舊關于會計學專業(yè)的學生來講，差不多上有著重要意義就價值的。論文共參考了國內(nèi)外文獻若干篇，包括教材、期刊資料、業(yè)內(nèi)人士發(fā)表的文章等各類文獻，提出企業(yè)全面預算治理的建立，并對全面預算治理的實施提出了建議。論文正文部分共分為四章，分不從：差不多理論、公司現(xiàn)狀及咨詢題、體系的建立、體系的實施進行闡述。1.2全面預算的概念和內(nèi)容1.2.1預算及預算治理 預確實是下一年概括性的企業(yè)打算，是企業(yè)治理打算的正式的、數(shù)量化的形式，是以貨幣的形式來展現(xiàn)某一特定期間的企業(yè)財務及其他資源的取得及運用的具體安排，是面向以后的財務打算。它確定了企業(yè)的目標及實現(xiàn)這些目標應采取的行動。 預算治理的本質(zhì)是：市場經(jīng)濟下的打算治理，即以市場為前提的打算治理。 所謂預算，確實是貨幣來計量，將決策的目標具體地、系統(tǒng)地反映出來。簡言之，預算確實是決策目標的具體化。 預算按照其適用時刻的長短能夠分為長期預算和短期預算。長期預算要緊指一年以上的預算。長期預確實是一種規(guī)劃性預算，其編制的好壞如何，將阻礙到一個企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)，阻礙到企業(yè)今后若干年的經(jīng)濟效益，乃至阻礙到國民經(jīng)濟的長遠進展。 短期預算即通常所指的全面預算。短期預確實是一種執(zhí)行預算，數(shù)據(jù)盡可能具體化，以便于操縱和執(zhí)行。1.2.2全面預算的概念及特點 全面預算又稱總預算，是關于企業(yè)在一定時期內(nèi)（一樣不超過一年）經(jīng)營、財務等方面的總體預算。 全面預確實是以本企業(yè)的經(jīng)營目標為基礎，以銷售預算為動身點，進而延伸到生產(chǎn)、成本和資金手指預算等各個方面，最后編制估量的財務報表的如此一種整體預算。其特點是：以銷定產(chǎn)，使預算的每一個部分，每一項指標都緊緊圍繞著企業(yè)經(jīng)營決策的目標利潤來制定。如此不僅能夠保證目標利潤的實現(xiàn)，而且還能幸免不必要的白費和缺失，提升經(jīng)濟效益。1.2.3全面預算的內(nèi)容 全面預算通常包括業(yè)務核算、專門決策預算和財務預算三大類。 業(yè)務預確實是指企業(yè)日常發(fā)生的各項具有實質(zhì)性的差不多活動的預算。要緊包括銷售預算、生產(chǎn)預算、直截了當材料采購預算、直截了當人工預算、制造費用預算、單位生產(chǎn)成本預算、推銷及治理費用預算等。 專門決策預確實是指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的、一次性業(yè)務的預算。它與業(yè)務預算不同，因為通常它不是經(jīng)常性推測和決策事項，餓是一樣需要投入大量資金并在較長時期（一年以上）內(nèi)對企業(yè)有連續(xù)阻礙的投資決策。古這種預算又叫做“資本預算”或“資本支出預算”。如企業(yè)對一切固定資產(chǎn)的購置、改造、擴建、更新等，都必須在實現(xiàn)做好可行性分析的基礎上編制預算，具體反映在何時進行投資，投資多少，資金從何處取得，何時獲得收益，每年的現(xiàn)金凈流量是多少，需要多長時刻收回全部投資等等。這類預算由于具體情形不同，沒有同意的預算表格，可按照需要來自行設計。 財務預確實是指企業(yè)在打算期內(nèi)反映有關估量現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務狀況的預算，要緊包括現(xiàn)金預算、估量損益表和估量資產(chǎn)負債表。 各項預算之間的相互關系如圖1—1所示：目標利潤長期銷售推測銷售預算期末存貨預算銷售與治理費用預算生產(chǎn)預算直截了當材料預算直截了當人工預算制造費用預算現(xiàn)金預算專門決策預算估量資產(chǎn)負債表估量損益表圖1—1各項預算之間的相互關系1.3全面預算的意義和作用 預算的重要性，表現(xiàn)為它是從“決策會計”到“執(zhí)行會計”的中介。因為它既是對差不多選定的各個決策方案統(tǒng)一以貨幣形式驚醒綜合和概括，借以綜括地反映企業(yè)總體在一定期間內(nèi)所實現(xiàn)的目標和完成的任務，同時又要以它為依據(jù)，做進一步分解、落實，使之具體化為企業(yè)內(nèi)部各層次、各單位在具體完成企業(yè)總體目標和任務的實踐中，各自應實現(xiàn)的目標、完成的任務以此作為它們開展日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的準繩和進行業(yè)績評判的依據(jù)。1.3.1全面預算的意義 為了達到和完成預定的目標利潤，企業(yè)的所有職能部門必須相互配合，并需均衡地開展工作。企業(yè)編制全面預算確實是要使每個職能部門的治理人員明白在打算期間應該做些什么，以及如何樣去做，從而保證個部門和整個企業(yè)工作的順利進行。例如：銷售部門要按照財務部門確定的目標利潤推測目標銷售量，然后按照市場調(diào)查進行銷售推測，并千方百計地增加花色品種、提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本，保證目標銷售量和目標利潤的實現(xiàn)。生產(chǎn)部門按照銷售部門推測的銷售量考慮產(chǎn)品的期初、期末存量，運算出打算期的估量產(chǎn)量，防止倉庫積壓，也防止市場脫銷，減少利潤。同樣，采購部門按照打算期的估量產(chǎn)量考慮材料的期初、期末存量，購進足夠的材料，保證完成產(chǎn)品生產(chǎn)的需要。人事部門按照打算期的生產(chǎn)任務配備足夠的工人和技術力量。財務部門按照各業(yè)務部門在打算期間的經(jīng)濟活動，安排資金、調(diào)度資金、保證按期支付:材料款、工資、償還債務、支付利息、紅利等。 可見，為了使經(jīng)濟活動和諧起來，朝著一個總的戰(zhàn)略目標（目標利潤）前進，就必須編制全面預算。1.3.2全面預算的作用 企業(yè)編制的全面預算，既是規(guī)劃和決策的進一步綜合，又是執(zhí)行和操縱企業(yè)以后生產(chǎn)經(jīng)營活動的重要依據(jù)。編制全面預算的作用要緊表現(xiàn)在以下三個方面：明確目標，操縱業(yè)務預確實是目標的具體化，它不僅是能夠關心人們更好地明確整個企業(yè)的奮斗目標，而且能夠使人們清晰地了解自己部門的任務。編制預算的目的是為了貫徹目標治理的原則，指導和操縱業(yè)務。內(nèi)部和諧，綜合平穩(wěn)全面預算把整個企業(yè)的工作嚴密地組織起來。而且把企業(yè)內(nèi)部有關協(xié)作單位的配合關系，也納入統(tǒng)一的預算，使企業(yè)內(nèi)部上下左右和諧起來，達到平穩(wěn)。如此，也就更能發(fā)揮預算的操縱作用。分析比較，評判業(yè)績預算工作不能只限于編制，還應包括預算的執(zhí)行。在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，把實際與預算加以比較，揭示出來的差異，一方面能夠考核各部門或有關人員的工作業(yè)績，另一方面也用來檢查預算編制的質(zhì)量。有些實際脫離預算的差異也并不表示實際工作的好壞，而是預算本身脫離實際。把握這些情形，有利于改進下期的編制工作。1.4全面預算的編制方法編制預算的技術方法有專門多，如固定預算法、彈性預算法、零基預算法、滾動預算法等。其中固定預算法為傳統(tǒng)的常用方法。 （1）固定預算法是按照以后固定不變的業(yè)務水平，不考慮預算期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動可能發(fā)生的變動而編制的一種預算。這種預算適用于非營利性組織和業(yè)務水平較為穩(wěn)固的企業(yè)。 固定預算法的差不多特點：①不考慮預算期內(nèi)業(yè)務活動水平可能發(fā)生的變動，而只按照預算期內(nèi)打算預定的某一共同的活動水平為基礎確定相應的數(shù)據(jù)。②將實際的結(jié)果與按照預算期內(nèi)打算預定的某一共同的活動水平所確定的預算數(shù)進行比較分析，并據(jù)以進行業(yè)績評判、考核。（2）彈性預算也叫變動預算，它是按照收入、成本、利潤同生產(chǎn)經(jīng)營活動水平之間的數(shù)量關系，按照預算期內(nèi)可預見的多種生產(chǎn)經(jīng)營活動水平分不確定相應的預算數(shù)，使編制的預算隨著生產(chǎn)經(jīng)營活動水平的變化而變化，即具有彈性。彈性預確實是固定預算的對稱。（3）零基預算，又稱零底預算，是指在編制預算時，關于所有的預算支出均是以零為基底，不考慮以往情形如何，從全然上研究、分析每項預算有否支出的必要和支出數(shù)額的大小。 零基預算針對傳統(tǒng)預算的缺點進行了改革，它要求對各個預算項目需要多少人力、物力、財力逐個進行評估，完全不考慮前期的實際水平，排除過去的阻礙和干擾，只考慮該預算項目自身的重要程度及其支出的經(jīng)濟成效，按預算的輕重緩急分配預算經(jīng)費。這種預算方法不以歷史數(shù)據(jù)為基礎，而是以“零”為動身點，零基預算法因此而得名。（4）滾動預算又稱連續(xù)預算。它是指預算期隨著時刻的推移而自行延伸并始終保持在某一特定的期限（通常為一年）之內(nèi)的一種連續(xù)性預算，采納這種方法編制預算，當年度預算中某一季度或月份預算執(zhí)行完畢時，其相鄰的下一季度或月份的預算趕忙遞補上去，使年度預算一直含有四個季度預算或12個月份的預算。滾動預算具有以下一些優(yōu)點：①保持預算的完整性、連續(xù)性，從動態(tài)預算中把握企業(yè)的以后；②能使各級治理人員始終保持對以后十二個月的生產(chǎn)經(jīng)營活動做周詳?shù)目紤]和全盤規(guī)劃，保證企業(yè)的各項工作有條不紊地進行；③便于外界對企業(yè)經(jīng)營狀況的一貫了解；④由于預算的持續(xù)調(diào)整與修訂，使預算與實際相適應，有利于充分發(fā)揮預算的指導和操縱作用。因此，采納滾動預算方法，預算編制工作比較繁重。因此企業(yè)應按照實際情形來決定是否有必要選擇這種預算方法，按照企業(yè)的實際需要來決定是按月份滾動依舊按季度滾動。雙擊上一行的“1”“2”試試，(本行可不能被打印，請自行刪除)中體公司的預算治理中存在的咨詢題2.1中體公司概況哈爾濱中體顯示技術公司（哈爾濱電子運算技術研究所），是哈爾濱顯示工程研究中心，是國家體育電子成套設備援外生產(chǎn)單位之一，也是對外經(jīng)濟貿(mào)易部電子成套設備援外工程認定生產(chǎn)廠家。其是以運算機應用技術研究和技術開發(fā)為主的應用型研究所，近三十年來的進展和時刻，其在多個領域中制造了輝煌的業(yè)績，擁有雄厚的運算機應用技術實力，其在工業(yè)操縱領域、運算機網(wǎng)絡技術、監(jiān)控系統(tǒng)、燈光操縱、樓宇自動化、應用軟件開發(fā)、環(huán)境監(jiān)測、廣播系統(tǒng)、體育電子設備、電子顯示技術、結(jié)構化綜合布線等十多個領域和學科開展了廣泛的技術創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新。諸多領域的科技實踐，為其積存了豐富的資本和知本。多年來，其所研究的產(chǎn)品及工程已深入到交通、金融、鐵路、軍事、電力、電信、通訊、醫(yī)療、政府等多個領域和部門，并在國外承包了諸多體育場館電子工程、經(jīng)歷多個國家及洲際大賽，經(jīng)受住了寒帶、熱帶、海洋性氣候等惡劣環(huán)境的考查，為祖國掙得了榮譽，受到了黨和國家領導人的贊譽，也得到了有關國家首腦和體育界人士的廣泛好評，為民族增加了光榮。其公司宗旨是：乘改革東風，破商海巨浪，揚科技云帆，遠世紀之航！2.2中體公司預算治理中存在的咨詢題從我與該公司的接觸來看，其財務人員沒有對全面預算治理形成意識，對全面預算治理體系建立的重要性和實際意義的認識專門模糊。公司也沒有一個專門的機構專做預算治理之用。關于全面預算的指標體系、正規(guī)流程，以及全面預算的監(jiān)控和調(diào)整、考核和評判，更是沒有一個嚴格的體系。公司目前預算治理情形：目前從公司的組織機構及職責，沒有專門的打算部門，也沒有進行事前治理，治理的隨意性較強。收入、支出沒有打算，成本、費用缺乏操縱標準。要緊咨詢題：由于沒有采取事前治理方法，致使企業(yè)各項業(yè)務隨意性較強，缺乏事前的預見性，成本、費用開支沒有限制，大部分實報實銷。關于這種現(xiàn)狀，我做了如下分析：⑴環(huán)境分析：預算治理所依據(jù)的會計信息不真實、不完整。企業(yè)推行全面預算治理必須考察預算治理的環(huán)境，而預算治理活動離不開會計系統(tǒng)所反映的基礎信息。編制財務預算需要依據(jù)會計信息的基礎數(shù)據(jù)。若會計信息不真實、不完整就會造成預算編制缺乏客觀性，使預算與企業(yè)的實際情形相脫節(jié)，必定導致執(zhí)行和考評環(huán)節(jié)的紛亂、無序。因此，財務治理環(huán)境的好壞一定程度上決定了推行預算治理的實際成效。⑵治理視野：財務治理戰(zhàn)略性不強，缺乏整合思想。企業(yè)的多數(shù)財務人員常常帶著顯微鏡來觀看企業(yè)經(jīng)營過程，精打細算，嚴格操縱成本費用，善于做日常的、具體地、事物性工作。然而他們不適應于使用望遠鏡的觀點全面系統(tǒng)地看待財務咨詢題，他們認為，那些深謀遠慮的復雜咨詢題應留給教授們?nèi)撔难芯俊Ｔ偌又?，預算治理是一個系統(tǒng)工程，僅僅靠財務治理處一個部門努力工作不行，必須與有關部門聯(lián)動起來推行全員、全方位、全過程的治理。⑶期中失控：實施中缺少嚴肅性和彈性，操縱不力、滯后，不能適應動態(tài)治理的要求。在預算執(zhí)行過程中，常常顯現(xiàn)兩種情形：一是管得太死，靈活性不夠。遇到在執(zhí)行過程中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化的，致使財務預算的編制基礎不成立，或者將導致財務預算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，未能因時而異，按照規(guī)定的程序進行靈活調(diào)整。二是在執(zhí)行總隨意性太強，未能嚴格按照已審批的業(yè)務預算和資本預算執(zhí)行，關于執(zhí)行中發(fā)覺的專門情形沒有快速反應、及時地查明緣故，提出解決方法，預算的調(diào)控、監(jiān)督職能滯后。⑷期終考評：不嚴格兌現(xiàn)，與薪酬水平關聯(lián)性不高。在預算期期末，預算的實際執(zhí)行情形與單位或部門負責人的獎懲不掛鉤，完成好的不兌現(xiàn)，完成差的不懲處，大伙兒一起吃大鍋飯，沒有把預算當成行動的目標、考核的依據(jù)，必定會導致預算治理流于形式、沒有實效。2.3公司建立全面預算治理體系必要性推行全面預算治理，提升企業(yè)核心競爭力和經(jīng)濟效益。提升經(jīng)濟效益企業(yè)要實現(xiàn)預定目標，使生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進行，提升經(jīng)濟效益，實現(xiàn)價值最大化，就需要實行全面預算治理。通過用價值和實物等多種形狀預算企業(yè)年度內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營及財務成果等，指導企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動。關于跨地區(qū)作業(yè)的公司要提升治理水平，強化內(nèi)部治理及操縱，提升競爭能力，就更需要以經(jīng)濟效益為中心，以市場為導向，從市場、隊伍、成本、資金、利潤等方面統(tǒng)籌安排企業(yè)的全面預算，做到市場、隊伍、成本整體優(yōu)化，使企業(yè)的作業(yè)鏈、價值鏈等鏈條有機地結(jié)合起來，為企業(yè)制造效益。第3章中體公司全面預算體系的建立3.1公司全面預算的組織機構 全面預算治理應建立一個決策機構，本文建議公司設置預算治理委員會，其由公司的決策層組成。其職能包括：審定、簽發(fā)預算治理制度；審批公司年度預算；提出公司預算治理的進展方向及改進要求；確定年度預算編制的重大前提條件和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標；聽取預算執(zhí)行情形和預算治理工作進展的匯報，做出預算治理改進和完善等決定。 為配合公司預算治理委員會，建議公司設置一個全面預算治理的職能部門——公司預算辦公室或經(jīng)營治理部打算統(tǒng)計科以及一個預算歸口治理部門。其職能是：在公司總經(jīng)理領導下，組織編制年度預算，編寫預算執(zhí)行情形報告。按照公司確定的預算期生產(chǎn)經(jīng)營目標、預算編制原則，全面分析、研究預算期公司面臨的經(jīng)營環(huán)境、市場狀況、內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營條件，向預算委員會提交《年度預算打算大綱》；組織預算的編制工作，并按照公司批準的預算，組織各預算責任部門執(zhí)行；負責預算日常事物的和諧以及跟蹤、監(jiān)督預算的執(zhí)行過程，定期報告預算執(zhí)行情形，實行預算考核；對預算執(zhí)行過程中顯現(xiàn)的咨詢題和偏差及時進行修正和調(diào)整，并為公司決策提供有效信息。3.2公司全面預算的指標體系完善預算指標體系也是全面預算治理體系中的重要內(nèi)容。一個完整良好的預算治理體系必須建立在完整良好的指標體系的基礎上。在建立預算治理評判的指標體系時，應處理好以下關系：①量化指標與非量化指標的關系。②財務性指標與非財務性指標的關系?；诠緫?zhàn)略的預算目標體系如3-1所示：（見下頁）戰(zhàn)略管理目標預算目標指標體系預算報表（預算編制）戰(zhàn)略管理重點主營業(yè)務增長率連續(xù)增長企業(yè)價值最大化預算損益表資本投資增加率凈利潤額風險操縱預算資產(chǎn)負債表凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)負債率投資回報預算現(xiàn)金流量表利潤凈現(xiàn)金率圖3-1公司戰(zhàn)略的預算目標體系圖3-1的設計思想包括：第一：公司目標的多元化趨勢使不同公司目標的具體內(nèi)容可能不同，但歸納起來，事實上質(zhì)是追求公司持久的生命力和競爭優(yōu)勢，以保持公司連續(xù)健康進展。為此，我們有必要對價值治理任務重新定位：利潤不應是戰(zhàn)略治理任務目標的唯獨重心，只有完成“規(guī)模生長”、“投資回報”、“風險操縱”這三重任務，我們的公司才能走得更穩(wěn)、更遠。因此，上圖所列出的多元化預算目標指標體系并非不可調(diào)整的，隨著不同時期企業(yè)戰(zhàn)略重點項目、產(chǎn)品、具體競爭策略選擇不同，對關鍵指標的具體關注重點會有所不同，甚至在某些指標上能夠做一些替換，但那個地點強調(diào)的是預算目標應該是必須按照增長、回報和風險操縱這三個維度來設計和選擇一個多元化的、聯(lián)動的、風險與收益制衡的預算指標體系，任何一個維度都不能被忽視。第二，預算目標指標體現(xiàn)、落實于關鍵業(yè)績指標（KPI,即KeyPerformanceIndicators）。KPI是對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略重點的演化而被修正，它是能有效反應關鍵業(yè)績驅(qū)動因素的衡量參數(shù)。KPI是對關鍵價值驅(qū)動因素和重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映。通過KPI能使高層領導清晰了解對企業(yè)價值最關鍵的經(jīng)營操作的情形，能使治理者及時診斷經(jīng)營中的咨詢題并采取行動，能有力推動企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，能為業(yè)績治理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎，能使經(jīng)營治理者集中精力應付對業(yè)績有最大驅(qū)動力的要緊方面。第三，三維價值取向引導KPI的選擇和業(yè)績合同基數(shù)。各企業(yè)具體KPI預算指標的確定，一方面必須體現(xiàn)戰(zhàn)略導向下的預算治理模式特點，體現(xiàn)穩(wěn)固的戰(zhàn)略導向；對連續(xù)增長、回報和風險操縱的共同關注。另一方面在利用KPI進行預算目標規(guī)劃時，要選取在邏輯上符合KPI原理，但同時也與預算具體編制相對接的指標體系，同時確定考核的標桿值，以便過程監(jiān)控與考核。第四，關注絕對數(shù)值與相對數(shù)的交叉使用，進一步推進平穩(wěn)治理。從數(shù)學原理可知，治理上單純的絕對數(shù)和相對數(shù)各有利弊。只強調(diào)某個絕對數(shù)或相對數(shù)，差不多上片面的。第五，三維設計與KPI指標體系能夠構架和鎖定估量損益表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表的差不多狀態(tài)，能夠方便地直截了當作為經(jīng)營預算、資本預算、財務預算的編制依據(jù)。也確實是講，作為預算編制基礎所選取的KPI指標也必須能夠規(guī)劃出估量的三張財務報表。第六，便于預算治理與預算調(diào)整。在上述圖示中，能夠把預算執(zhí)行過程中的調(diào)整與追加區(qū)分為以下兩種情形：只調(diào)整預算報表中的預算數(shù)據(jù)，不得調(diào)整KPI指標業(yè)績合同的情形；同時調(diào)整預算報表數(shù)據(jù)和KPI業(yè)績合同基數(shù)的情形。這兩種情形對公司戰(zhàn)略的阻礙程度是不同的。前者可不能阻礙戰(zhàn)略實現(xiàn)，是表內(nèi)消化與結(jié)構調(diào)整能夠適度下放這類預算調(diào)整審批權限；而后者則是對戰(zhàn)略安排的重新調(diào)整，這類預算調(diào)整審批必須集權。總之，那個地點提出的基于公司戰(zhàn)略的預算目標體系模型，使預算目標直截了當體現(xiàn)競爭戰(zhàn)略的選擇和競爭優(yōu)勢及核心競爭力的提升，多維因素整合設計、直截了當掛鉤。它專門適合那些集權型或迫切需要增強總部操縱力以統(tǒng)籌安排公司資源、專門強調(diào)平穩(wěn)治理、關注事前規(guī)劃，過程監(jiān)控和結(jié)果考評一致的公司。3.3公司全面預算的編制程序 企業(yè)預算目標的確定，是由預算委員會按照企業(yè)的規(guī)劃制定出短期的或年度的預算方針和目標，預算委員會是企業(yè)內(nèi)涉及預算事項的最高權益機構，由它設定和批準企業(yè)及要緊經(jīng)營部門的預算目標，解決預算編制過程中可能顯現(xiàn)的沖突和分析，批準最后預算，監(jiān)控預算的實施，并在預算期末評判經(jīng)營成果。（1）公司預算治理委員會按照公司進展戰(zhàn)略和長期規(guī)劃、制定規(guī)劃方針，指出一定時期的總目標，并下達規(guī)劃指標。為預算的指定確定大的方向。（2）各部門提供基礎資料并互相溝通，最基層成本操縱人員自行草編預算，使預算能較為可靠，較為符合實際。在關鍵性假定確定之后，第一編制銷售預算。銷售預算左右公司的所有業(yè)務，同時是其他分預算編制的基礎。（3）各部門匯總部門預算，并初步和諧本部門預算，各自編制出銷售、生產(chǎn)、財務預算。（4）公司預算治理辦公室審查、平穩(wěn)業(yè)務預算，匯總出公司的總預算。（5）通過預算委員會審議，通過或駁回修改預算。（6）要緊預算指標報告董事會，討論通過或駁回修改。（7）批準后的預算下達給各部門執(zhí)行。3.4全面預算的監(jiān)控和調(diào)整3.4.1預算監(jiān)控（1）實施全面預算治理，必須抓好預算編制和預算執(zhí)行兩個差不多環(huán)節(jié)。預算執(zhí)行的關鍵在監(jiān)控。預算治理的核心為預算的監(jiān)控；監(jiān)控有序則能確保預算目標的完成。（2）在預算的前提發(fā)生重大變化，即由于公司業(yè)務體制劃轉(zhuǎn)、機構設置發(fā)生變化、核算方式改變等緣故，使得某些預算指標需在預算項目間、在預算內(nèi)進行重新分配、歸并或修正預算指標的過程，即預算調(diào)整。（3）在公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴大導致業(yè)務量增加或顯現(xiàn)新的業(yè)務，使已有預算項目的指標進行追加或新增預算項目和預算指標的過程，即預算追加。（4）年度、月度預算調(diào)整、追加流程。第一由預算申請單位向預算治理辦公室提出預算調(diào)整或追加申請，填寫預算調(diào)整、追加申請表、上報預算治理辦公室。由預算治理辦公室按照申請項目的性質(zhì)，向預算歸口治理部門發(fā)送預算調(diào)整、追加審核表，提請預算歸口治理部門審核。預算治理辦公室再按照預算歸口治理部門的審核意見，結(jié)合調(diào)查情形并進行綜合平穩(wěn)提出審核意見，填報預算調(diào)整、追加審批表，按照審批權限報審。審批完畢后由預算治理辦公室下發(fā)預算調(diào)整、追加同志書，通知有關部門執(zhí)行，并納入“否決”考核體系。（5）如果月度執(zhí)行預算調(diào)整、追加項目對年度目標可能產(chǎn)生重大阻礙，必須報請公司領導審批，才能執(zhí)行。（6）預算監(jiān)控的三種操縱方式和操縱方法。 =1\*GB3①事先操縱（預防性操縱），要完善標準化規(guī)章，進行嚴格的授權； =2\*GB3②事中操縱（過程操縱），要適當?shù)穆氊煼蛛x，要有適當?shù)男畔⒂涗浐蜏蚀_的憑證證明； =3\*GB3③事后操縱（檢測性操縱），建立嚴密有效的財務核算和分析報告系統(tǒng)，進行循環(huán)和定時、不定時的資產(chǎn)檢查，進行定期和不定期的財務及經(jīng)濟業(yè)務審計。 （7）預算監(jiān)控應在公司現(xiàn)有內(nèi)操縱度的基礎上，從預算治理動身，強化預算的日常操縱、月度操縱、中期評估推測、期末總結(jié)考核等程序的治理工作，設計制定相應的治理條例。包括： =1\*GB3①預算的日常治理； =2\*GB3②預算信息反饋系統(tǒng)； =3\*GB3③預算執(zhí)行情形的定期分析、測定和檢查； =4\*GB3④預算執(zhí)行核算系統(tǒng)； =5\*GB3⑤定期報告制度。（8）按預算種類分不確定預算的編制期和各類預算的編制程序；分不制定編制各類預算的原則及依據(jù)；設計預算治理中所需表格，確定預算報表種類，明確預算項目之間的鉤稽關系。 （9）各類預算分不執(zhí)行、相互聯(lián)系、相互制約，組成一個系統(tǒng)。一切經(jīng)濟業(yè)務都必須納入預算治理，做到事前有預算，事中有操縱，事后有反饋考核。3.4.2預算治理的環(huán)節(jié)操縱 （1）在預算的編制和綜合平穩(wěn)環(huán)節(jié)，要確保預算編制的合理性，使預算真正起到事前操縱和目標導向作用。 （2）在預算集中操縱環(huán)節(jié)，要建立分級預算操縱體系，健全預算反饋機制，確保預算執(zhí)行的可控性。建立分層的預算操縱體系，推行和完善二級預算治理。預算的調(diào)整要嚴格按審批程序進行。實行年中預算審議制度。嚴格遵守企業(yè)內(nèi)部預算變更的處理規(guī)定。牢牢盯住五個重要操縱點。（3）在預算執(zhí)行情形考評環(huán)節(jié)，要注意評判客觀、公平，持續(xù)創(chuàng)新評判方法和鼓舞機制，確保預算評判的準確性。要對預算執(zhí)行情形實行定期報告的制度。對預算執(zhí)行情形的考評要注意評判客觀公平，做到鼓舞機制的創(chuàng)新。3.5公司全面預算的考核和評判 （1）建立預算的考評體系，實行縱橫交叉的立體考核。預算執(zhí)行單位自行考核、責任單位的服務對象考核、公司按經(jīng)濟責任制進行考核。 （2）考評體系內(nèi)容包括：結(jié)合經(jīng)濟責任制定考評體系的細則，綜合考評與獎懲相結(jié)合，與固定評判指標相結(jié)合。 （3）預算的執(zhí)行結(jié)果與經(jīng)濟責任掛鉤，追加、變更預算必須弄清情形，明確責任，納入經(jīng)濟責任考核，獎懲分明。 （4）各獨立法人和獨立核算單位，參照本制度編制利潤預算、成本費用預算，并嚴格執(zhí)行預算。 （5）預算的編制、操縱、反饋、實施運算機輔助治理，保證預算信息及時、快捷準確，由經(jīng)營治理部組織實施。 （6）本實施方法經(jīng)總經(jīng)理辦公會討論通過，經(jīng)營治理部負責修訂和講明。3.6中體公司的預算表的設計（1）銷售預算哈爾濱中體顯示技術公司生產(chǎn)多種產(chǎn)品，有室內(nèi)、室外，單向、雙向、以及三向之分。為了簡化處理，我假定企業(yè)于打算年度（20x2年）只生產(chǎn)和銷售一種產(chǎn)品，每季的商品銷售在當季受到貨款的占60%，其余部分在下季收訖?；冢?0x1年）末的應收賬款余額為24000元。該公司打算年度的分季銷售預算表如表4—1和4—2所示。表4—1銷售預算項目季度一二三四全年估量銷售量（件）10001500200015006000銷售單價（元）100100100100100估量銷售收入100000150000200000150000600000表4—2估量銷售現(xiàn)金收入運算表項目季度一二三四全年上季度銷售本季收款數(shù)24000400006000080000204000本季銷售本季收款數(shù)600009000012000090000360000現(xiàn)金收入合計84000130000180000170000564000（2）生產(chǎn)預算 假定企業(yè)預算年度內(nèi)每季季末產(chǎn)成品存貨占其下季銷售量的10%，預算年度末產(chǎn)成品存貨量為200件，預算年初產(chǎn)成品存貨量為100件。公司的預算年度生產(chǎn)預算如表4—3所示：表4—3生產(chǎn)預算項目季度一二三四全年估量銷售量10001500200015006000加：估量期末存貨150200150200200減：估量期初存貨100150200150100估量生產(chǎn)量10501550195015506100（3）直截了當材料預算假定該企業(yè)生產(chǎn)單位產(chǎn)品的直截了當材料耗用量為4公斤，每公斤單價為2元，預算期內(nèi)每季度末存料量占下季生產(chǎn)需用量的20%，預算期末存料量為2400公斤，預算期初存料量為1400公斤，每季材料采購在當季付款的占50%，其余部分在下季付款。公司預算期初的應對款余額為6000元，其預算年度的直截了當材料預算如表4—4和表4—5所示：表4—4直截了當材料預算項目季度一二三四全年估量生產(chǎn)量/件產(chǎn)品單耗/公斤生產(chǎn)用量/公斤加：期末存料量/公斤減：期初存料量/公斤估量材料采購量/公斤材料單價/元估量材料采購金額/元1050442001240140040402808015504620015601240652021304019504780012401560748021496015504620024001240736021472061004244002400140025400250800表4—5估量材料才現(xiàn)金支出運算表項目季度一二三四全年上季采購本季付款/元本季采購本季付款/元現(xiàn)金支出合計/元6000404010040404065201056065207480140007480736014840240002540049440（4）直截了當人工預算假定公司打算期間所需直截了當人工只有一個工種，現(xiàn)按照生產(chǎn)預算的估量產(chǎn)量、有關直截了當人工的工時定額和工資率的資料，編制直截了當人工預算如表4—6所示：表4—6直截了當人工預算項目季度一二三四全年估量生產(chǎn)量單位產(chǎn)品工時定額105010155010195010155010610010直截了當人工小時總數(shù)單位工時的工資率105004155004195004155004610004估量直截了當人工成本總額42000620007800062000244000（5）制造費用預算按照有關資料，假定公司預算年度的制造費用預算如表4—7所示：表4—7制造費用預算費用項目金額費用分配率變動費用間接人工間接材料修理費水電費機物料消耗2600030000230003100012000變動費用分配率=變動費用合計直截了當人工工時=12200061000=2元/工時合計122000固定費用修理費折舊費治理費保險費財產(chǎn)稅18000243003400071005700固定費用為期間費用按季（月）分配每季固定費用支出=891004=22275元合計89100表4—8估量制造費用現(xiàn)金指出運算表項目季度一二三四全年直截了當人工工時1050015500195001550061000變動費用分配率22222變動費用現(xiàn)金支出21000310003900031000122000加：固定費用支出2227522275222752227589100減：折舊費607560756075607524300現(xiàn)金支出合計37200472005520047200186800（6）產(chǎn)品單位成本和期末產(chǎn)成品存貨預算表4—9單位產(chǎn)品成本和期末產(chǎn)成品存貨預算成本項目單耗金額單位成本直截了當材料直截了當人工制造費用4公斤10小時10小時2元4元/小時2元/小時84020本年投入單位產(chǎn)品的變動生產(chǎn)成本68期末存貨預算期末存貨數(shù)量單位成本期末存貨金俄200件68元13600元（7）銷售及治理費用預算按照公司有關資料，編制一張費用預算表如表4—10所示。表4—10銷售及治理費用預算變動費用固定費用項目金額項目金額銷售人職員資及傭金運輸費辦公費5000140005000治理人職員資廣告費保險費財產(chǎn)稅10000800040002000合計24000合計24000單位產(chǎn)品變動性銷售與治理費用=240006000=4元每季固定費用支出=240004=6000元

表4—11估量銷售及治理費用現(xiàn)金支出運算表項目季度一二三四全年估量銷售量10001500200015006000單位變動銷售與治理費44444變動銷售與治理費支出400060008000600024000加：固定銷售與治理費600060006000600024000現(xiàn)金支出合計1000012000140001200048000（8）現(xiàn)金預算假定公司規(guī)定預算期內(nèi)的現(xiàn)金余額最低限額為10000元，最高為15000元，另外公司打算每季交納所得稅5000元，支付股利2500元。專門決策打算第一季度購置生產(chǎn)設備15000遠，第四季度購置生產(chǎn)設備10000元，預算期初現(xiàn)金余額為10000元?，F(xiàn)金預算如表4—12所示。表4—12現(xiàn)金預算項目季度資料來源一二三四全年期初現(xiàn)金余額加：本期現(xiàn)金收入合計減：本期現(xiàn)金支出直截了當材料直截了當人工制造費用銷售及治理費用估量所得稅估量設備購置估量支付股利現(xiàn)金支出合計收支相抵現(xiàn)金結(jié)余（+）或不足（-）資金的籌集與運用向銀行借款償還借款支付利息（年利率10%）期末現(xiàn)金余額上期末表4—2表4—5表4—6表4—8表4—11專門決策100008400094000100404200037200100005000150002500121740-27740400001226012260131000142260105606200047200120005000——2500139260+300070001000010000180000190000140007800055200140005000——2500168700+213001000075010550105501700001805501484062000472001200050001000025001535402701015000150010510100005640005740004944024400018680048000200002500010000583240-92404700025000225010510（9）估量損益表的編制企業(yè)按照以上預算表的有關資料，編制年度分季的估量損益表如表4—13所示。表4—13估量損益表項目季度資料來源一二三四全年銷售數(shù)量（件）銷售收入減：變動成本制造成本（單位成本68）銷售及治理費用（單位成本4）邊際奉獻減：固定成本制造費用銷售及治理費用營業(yè)收益減：利息支出稅前收益減：所得稅稅后利潤表4—1表4—1表4—9表4—11表4—7表4—11表4—12表4—12100010000068000400028000222756000-275-2755000-5275150015000010200060004200022275600013725137255000872520002000001360008000560002227560002772575026975500021975150015000010200060004200022275600013725150012225500072256000600000408000240001680008910024000549002250526502000032650（10）估量資產(chǎn)負債表的編制假定公司預算期初的資產(chǎn)負債表如表9—14所示，現(xiàn)按照前述預算中的有關資料編制公司預算期末資產(chǎn)負債表如表9—15所示。表9—14資產(chǎn)負債表20x1年12月31日單位：元資產(chǎn)金額負債及權益金額流淌資產(chǎn)現(xiàn)金應收賬款庫存材料庫存產(chǎn)成品小計固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)原值減：累計折舊固定資產(chǎn)凈值合計100002400028006800436003000088002120064800流淌負債應對賬款小計所有者權益一般股留存收益小計合計600060005000088005880064800表9—15估量資產(chǎn)負債表20x2年12月31日資產(chǎn)資料來源年初數(shù)年末數(shù)負債及權益資料來源年初數(shù)年末數(shù)流淌資產(chǎn)現(xiàn)金應收賬款庫存材料庫存產(chǎn)成品小計固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)原值減：累計折舊固定資產(chǎn)凈值表4-12表4-1表4-4表4-9表4-12表4-71000024000280068004360030000880021200105106000048001360088910550003310021900流淌負債應對賬款銀行借款小計所有著權益一般股留存收益小計表4-4表4-12表4-14表4-136000——60005000088005880073602200029360500003145081450合計64800110810合計64800110810第4章全面預算的實施4.1關于全面預算的實施方法 近年來，國內(nèi)專門多企業(yè)逐步實行了預算治理，也取得了一定成效。但推行中也存在一些咨詢題，如對預算治理工作沒有從全然上給予重視，把預算治理變成只是預算的編制，對預算的執(zhí)行缺乏有效手段，沒有把預算治理作為實施企業(yè)戰(zhàn)略目標的治理手段，而是局限在企業(yè)治理中的作用。因此，預算治理尚需要進一步加以完善。1.分析內(nèi)外環(huán)境，確立預算治理模式 預算治理是服務于企業(yè)戰(zhàn)略的，而企業(yè)戰(zhàn)略必須與環(huán)境及企業(yè)擁有的資源相匹配。因此，要構建自己的全面預算治理系統(tǒng)，就必須分析社會、經(jīng)濟、文化、所處行業(yè)等環(huán)境條件，以及自身擁有的資源，如財務狀況、治理水平、競爭力、技術能力等，在此基礎上進行定位，制定競爭戰(zhàn)略，從而使預算治理有明確的方向。如若企業(yè)選擇成本領先競爭戰(zhàn)略，企業(yè)的與治理模式就必須保證資源向能讓成本降低方向傾斜，如實現(xiàn)經(jīng)濟規(guī)模、提升生產(chǎn)效率等。若企業(yè)選擇差異化進展戰(zhàn)略，預算治理模式是使企業(yè)資源保證企業(yè)有專門強的研究與開發(fā)能力，以及更快的市場反映速度。因此，企業(yè)的預算治理模式是由企業(yè)的戰(zhàn)略決定的，必須與企業(yè)的戰(zhàn)略匹配。2.預算治理實施方法預算治理具體方法各企業(yè)因治理模式差不會有所不同。較為常用的方法是：把預算治理分為資金預算和效益預算。資金預算方法在年度資金預算程序中，第一由企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部確定年度戰(zhàn)略目標；資金打算項目分為部門費用項目和歸口治理項目。各職能部門作為財務預算的責任主體，每年末按照要緊的業(yè)務活動打算，按所負責的項目申報下一年度自己預算；部門費用項目由部門申報，由歸口治理部門統(tǒng)一審核后再向財務部申報。財務部按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行資源的配置，在與各個預算責任主題充分溝通的基礎上，與審計部、企業(yè)治理部、戰(zhàn)略規(guī)劃部聯(lián)合審定企業(yè)年度資金預算，以確保資金預算的可行性和權威性。同時在資金使用上，堅持“誰使用、誰負責”、“誰歸口、誰考核”，力求“資金使用合理，投入產(chǎn)出最大”。在年度預算的基礎上，各職能部門每月初編制月度資金使用打算，財務部編制和審核月份資金收支平穩(wěn)表，操縱資金的流向和規(guī)模。每月終了，財務部組織召開資金打算會，按部門分項目通報全月資金使用情形、資金使用效率，并就當月企業(yè)生產(chǎn)作相應的通報和分析，對部門成功的理財降耗措施加以總結(jié)與推廣。效益預算方法在效益預算過程中，由企業(yè)治理部按照戰(zhàn)略目標下達年度生產(chǎn)打算，科研所、審計部、企業(yè)治理部下達生產(chǎn)消耗定額，財務部編制年度效益預算。在預算編制過程中，采納多種預算方法分不進行。在整體效益預算中，采納彈性預算方法，由于打算產(chǎn)量的不確定及市場需求的變化，企業(yè)治理部下達多套生產(chǎn)方案，財務部按照不同生產(chǎn)方案編制相應的成本、采購資金、利潤效益預算，年度預算具有彈性，使效益預算對經(jīng)營運作更具有指導性。4.2改進全面預算治理的建議(1)確認預算治理的戰(zhàn)略性。一是要加大戰(zhàn)略的可操作性，使企業(yè)戰(zhàn)略能指導企業(yè)預算。企業(yè)的進展戰(zhàn)略為預算的編制和執(zhí)行提供指導，而預確實是保證企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要手段，因此，企業(yè)應制定出具有可操作性的進展戰(zhàn)略，即把戰(zhàn)略目標指標化，并將其納入預算治理體系中加以考核。二是要完善預算對戰(zhàn)略的調(diào)整作用，提升企業(yè)戰(zhàn)略的適應性。企業(yè)戰(zhàn)略應按照前期預算執(zhí)行情形做出相應的修正，以保證戰(zhàn)略嚴肅性的同時提升適應性。（2）導入經(jīng)營預算和治理預算的概念，進一步豐富和完善預算編制內(nèi)容。由于企業(yè)治理可分為經(jīng)營和治理兩個方面，故從預算治理的功能角度分析，可將預算劃分為經(jīng)營預算和治理預算兩個層次。經(jīng)營預算要緊指傳統(tǒng)意義上的企業(yè)預算內(nèi)容，如利潤預算、銷售預算、生產(chǎn)與成本預算及資本預算等。指標以綜合性的財務指標為主；治理預確實是企業(yè)具體執(zhí)行性的預算，如基建項目進度預算等，預算指標以財務指標和非財務指標相結(jié)合。（3）強化預算治理的推測功能。在制定預算之前，企業(yè)應將阻礙預算的諸因素加以歸納，找出若干種要緊因素，在預算時給予重點考慮，并盡可能擬訂相應計策。定性與定量推測技術相結(jié)合，側(cè)重運用定量推測技術。常用的定性推測方法有專家意見法、銷售人員估量法和客戶評估法等；定量推測技術有時刻序列法、有關分析法、經(jīng)濟指標法和替代成效法等?？紤]到定性推測方法具有相對較大的主觀性，因此，在實踐中應側(cè)重應用定量推測技術。（4）改進預算編制方法。視外部環(huán)境狀況使用不同的預算編制方法。如在經(jīng)常環(huán)境不穩(wěn)固的情形下，采納彈性預算的方法；在經(jīng)常環(huán)境穩(wěn)固的情形下，采納固定預算的方法。通過作業(yè)分析，對性質(zhì)不同的作業(yè)分不采納零基預算、彈性預算、滾動預算等方法，因此，作業(yè)分析將成為確定預算編制方法的基礎。按照企業(yè)所處的不同生命周期，采納不同的預算編制方法鑒于以后經(jīng)濟活動的不確定性，企業(yè)還能夠采納短期預算編制與長期預算變化子結(jié)合的方法等。（5）突出預算治理的分析功能。充分發(fā)揮全面預算治理體系的分析功能，能夠關心企業(yè)發(fā)覺基礎治理中存在的薄弱環(huán)節(jié)，找出解決這些咨詢題的途徑，進而為公司下期的治理指明方向。發(fā)揮預算治理分析功能的前提是建立全面、具體的指標體系，核心是預算與實際執(zhí)行情形的差異分析。（6）完善預算指標體系。在建立預算治理評判的指標體系時，應處理好以下關系：①量化指標與非量化指標的關系。②財務性指標與非財務性指標的關系。（7）改變預算考核的側(cè)重點。第一，分清阻礙預算精度的不可操縱因素與可操縱因素，盡量排除不可操縱因素所產(chǎn)生的阻礙，重點對可控因素產(chǎn)生的阻礙進行考核。其次，針對不同層次的治理者，實施不同的考核重點。對高層決策人員要緊考核“戰(zhàn)略性預算目標的實現(xiàn)百分比”；對中層治理人員和要緊的利潤實現(xiàn)部門，要緊考核“對不可控時刻的反應速度”；對基層治理人員和組織要緊考核“預算執(zhí)行精度”。千萬不要刪除行尾的分節(jié)符，此行可不能被打印。“結(jié)論”往常的所有正文內(nèi)容都要編寫在此行之前。結(jié)論論文共參考了國內(nèi)外文獻若干篇，包括教材、期刊資料、業(yè)內(nèi)人士發(fā)表的文章等各類文獻，提出企業(yè)全面預算治理的建立，并對全面預算治理的實施提出了建議。論文正文部分包括四章，分不從：差不多理論、公司現(xiàn)狀及咨詢題、體系的建立、體系的實施進行闡述。論文以實際為主，理論聯(lián)系實際，重點在第四章全面預算治理體系的建立和第五章全面預算治理體系的實施兩章。哈爾濱中體顯示技術公司全面預算治理體系包括：（1）公司全面預算治理的組織機構；（2）公司全面預算治理的指標體系；（3）公司全面預算治理的編制程序；（4）公司全面預算治理的監(jiān)控和調(diào)整；（5）公司全面預算治理的考核和評判。那個體系建立的比較完整，也比較全面。然而，只有一個體系還不夠，只是一個空架子。要實施、要應用，才能為企業(yè)的進展服務。因此，我針對公司全面預算治理的實施，從概括到具體，從一樣到專門地提出了若干建議。這篇論文是對我大學四年所學的一個總結(jié)，也是對我能否合格畢業(yè)的一個重要檢驗。為了完成這篇它，我查閱各種資料，上網(wǎng)去找參考論文，去圖書館搜集有關文獻資料，到公司采集實際的數(shù)字資料，并花費了全部的時刻和精力，對案例進行分析和明白得，并在論文中提出了我的建議和觀點。期望能夠交上一份中意的答卷。致謝感謝我的導師王培欣老師。在我完成畢業(yè)設計的過程中，她孜孜不倦，任勞任怨，指導我的論文思路，幫我選定題目，給我找到公司獵取實際數(shù)據(jù)作為案例資料；論文成型后又多次幫我修改、完善論文。能夠這么講，如果沒有王培欣老師，我的畢業(yè)設計就不可能順利完成。真誠的感謝王培欣老師！感謝治理學院的諸位老師。在開題檢查、中期檢查和最后定稿中，諸位老師都辛勞了！感謝我的同學們。感謝給我參考和靈感的學長們。不要自己寫，要利用word來自動生成。詳情請看最后一頁參考文獻[1]湖南天華會計師事務所《現(xiàn)代企業(yè)財務預算體系研究》課題組.企業(yè)財務預算治理的現(xiàn)狀及有待解決的幾個咨詢題.財會文摘卡.2003.01.25[2]湖南大學周鴻.企業(yè)預算指標的選取.財會通訊2004/2/總/286.P22—23.[3]北京工商大學湯谷良杜菲.基于公司戰(zhàn)略預算目標體系的構建.財會通訊/2004/2/總/286.P13—15.[4]上海國家會計學院佟成立.國有企業(yè)預算治理中的咨詢題分析及應樹立的觀念.財會通訊/2004/2/總/286.P16—18.[5]何宏.德國預算治理漫談.財會通訊/2004/2/總/286.[6]李冠凡金玉花.預算治理的環(huán)節(jié)操縱.財會通訊/2004/2/總/286.[7]上海財經(jīng)大學孫慧.改進全面預算治理的七點建議.財會通訊2003/8/總/280.P48.[8]中國江南航天工業(yè)集團公司王康.推行全面預算治理應注意的咨詢題.商業(yè)會計2003.06.p12.[9]中國海洋大學治理學院李西軍.推行全面預算治理，提升企業(yè)核心競爭力.會計之友2003年第5期.P26—27.[10]中國石油集團測井有限公司周清環(huán).推行全面預算治理，提升經(jīng)濟效益.會計之友2003年第5期.P28.[11]周寶燕.閻松松.如何建立全面預算治理制度.黑龍江財會2004.03.p49—51.[12]敖向雄.全面預算治理鄒議.商業(yè)會計2003.06.p54.[13]遇兆宏.張洪祿.如何是財務預算更適用.黑龍江財會2003.07.p30—31.[14]余緒纓.《治理會計學》.中國人民大學出版社.p59.[15]李惟奘.《治理會計》.立信會計出版社.p79.[16][英]L.查德威爾.《治理會計》.中信出版社.p599—607.[17]Brown.G.,CostandManagement[18]Chadwick,L.,AccountingandFinanceinPractice.(forZBB)(StanleyThornes,1990).p107.[19]Happer,W.M.,ManagementAccounting(Macdonald&Evans.1988).p588—591.[20]王福勝.《治理會計學》.哈爾濱工業(yè)大學出版社.p243—263.誰會把上面的引號改成不是如此的對稱形式的呀？附錄1外文文獻譯文預確實是下一年概括性的企業(yè)打算，是企業(yè)治理打算的正式的、數(shù)量化的形式，是以貨幣的形式來展現(xiàn)某一特定期間的企業(yè)財務及其他資源的取得及運用的具體安排，是面向以后的財務打算。它確定了企業(yè)的目標及實現(xiàn)這些目標應采取的行動。 預算治理的本質(zhì)是：市場經(jīng)濟下的打算治理，即以市場為前提的打算治理。 所謂預算，確實是貨幣來計量，將決策的目標具體地、系統(tǒng)地反映出來。簡言之，預算確實是決策目標的具體化。 預算按照其適用時刻的長短能夠分為長期預算和短期預算。長期預算要緊指一年以上的預算。長期預確實是一種規(guī)劃性預算，其編制的好壞如何，將阻礙到一個企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)，阻礙到企業(yè)今后若干年的經(jīng)濟效益，乃至阻礙到國民經(jīng)濟的長遠進展?！?短期預算即通常所指的全面預算。短期預確實是一種執(zhí)行預算，數(shù)據(jù)盡可能具體化，以便于操縱和執(zhí)行。所有治理操縱系統(tǒng)只是同它所依靠的預算一樣好的。預確實是按照反映責任中心每天活動的長期戰(zhàn)略制定的短期打算。治理者們在預算中設置近期目標，即作為評判經(jīng)營情形的評判標準，也確實是講，去評估這些目標實現(xiàn)程度。在第8章，我們了解治理者們使用現(xiàn)金預算評估長期項目和目標?，F(xiàn)金預算中的貼現(xiàn)的現(xiàn)金流量反映股東財寶的增長。治理者們因此有一個依據(jù)，能夠在投資和能夠提供最大回報的大規(guī)模項目間做出選擇。…………為了達到和完成預定的目標利潤，企業(yè)的所有職能部門必須相互配合，并需均衡地開展工作。企業(yè)編制全面預算確實是要使每個職能部門的治理人員明白在打算期間應該做些什么，以及如何樣去做，從而保證個部門和整個企業(yè)工作的順利進行。例如：銷售部門要按照財務部門確定的目標利潤推測目標銷售量，然后按照市場調(diào)查進行銷售推測，并千方百計地增加花色品種、提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本，保證目標銷售量和目標利潤的實現(xiàn)。生產(chǎn)部門按照銷售部門推測的銷售量考慮產(chǎn)品的期初、期末存量，運算出打算期的估量產(chǎn)量，防止倉庫積壓，也防止市場脫銷，減少利潤。同樣，采購部門按照打算期的估量產(chǎn)量考慮材料的期初、期末存量，購進足夠的材料，保證完成產(chǎn)品生產(chǎn)的需要。人事部門按照打算期的生產(chǎn)任務配備足夠的工人和技術力量。財務部門按照各業(yè)務部門在打算期間的經(jīng)濟活動，安排資金、調(diào)度資金、保證按期支付料款、工資、償還債務、支付利息、紅利等。 可見，為了使經(jīng)濟活動和諧起來，朝著一個總的戰(zhàn)略目標（目標利潤）前進，就必須編制全面預算。…………預算的作用：預算本用來指導責任中心的短期行為，作用如下：打算。預確實是定義在每一個操作層上的財政預期的途徑。一個公司的預算不同于它的戰(zhàn)略規(guī)劃。預算過程直截了當與所有責任中心的治理者有關。戰(zhàn)略規(guī)劃只由一個公司或企業(yè)的最高治理者來決定。由于預確實是在戰(zhàn)略規(guī)劃之后制定的，它更依靠每日的信息，也更有利于短期目標的實現(xiàn)。關于那些沒有正式的戰(zhàn)略規(guī)劃的公司，預算確實是規(guī)劃。關于這些公司，通常是一些小公司，預算能夠包括對外部環(huán)境的分析，包括經(jīng)濟、社會趨勢、政治、法規(guī)和技術。這些在正常情形下，會形成一個戰(zhàn)略規(guī)劃的版圖。在這些項目中，指定預算要求高層領導做出戰(zhàn)略決定以確定企業(yè)遵從什么樣的增長規(guī)劃和如何使生產(chǎn)線更具有競爭力。操縱。進展預算的過程提供了對各個責任中心的治理者們的各個層次的操作的一種測量。操縱的要緊元素是在預算中包含的目標，它們通過與實際結(jié)果的比較，能夠提供財政的衡量標準。預算和實際結(jié)果差異之處反饋給治理者們，他們必須介入令人苦惱的治理領域。一個能夠提供采取正確行動的信號的體系是治理的基礎。在公司的較高層次，不行的反饋可能引起戰(zhàn)略規(guī)劃的改變，甚至是公司目標。和諧。為了在即今后臨的預算期的分配資源，治理者們必須和諧各個責任中心的活動。因此，進展預算要求各個責任中心良好溝通。。比方講，考慮一個成本運算中心，如果與銷售中心毫無溝通，專門明顯，這不是一個好情形。如果成本運算中心想要增加一個勞動力、設備和材料，必須對銷售預期有一個了解。這確實是什么緣故每個責任中心的單個的預算必須互相交流和和諧，以便從一個宏觀的角度滿足財政目標。如果單個的預算有成功滿足這些目標，那么更好的和諧或戰(zhàn)略或目標必須被修訂?！瓐D3—1模型的設計思想包括：第一：公司目標的多元化趨勢使不同公司目標的具體內(nèi)容可能不同，但歸納起來，事實上質(zhì)是追求公司持久的生命力和競爭優(yōu)勢，以保持公司連續(xù)健康進展。為此，我們有必要對價值治理任務重新定位：利潤不應是戰(zhàn)略治理任務目標的唯獨重心，只有完成“規(guī)模生長”、“投資回報”、“風險操縱”這三重任務，我們的公司才能走得更穩(wěn)、更遠。因此，上圖所列出的多元化預算目標指標體系并非不可調(diào)整的，隨著不同時期企業(yè)戰(zhàn)略重點項目、產(chǎn)品、具體競爭策略選擇不同，對關鍵指標的具體關注重點會有所不同，甚至在某些指標上能夠做一些替換，但那個