淺談房地產(chǎn)企業(yè)“留、用人才”的管理瓶頸

淺談房地產(chǎn)企業(yè)“留、用人才”的管理瓶頸這幾年我們不難發(fā)現(xiàn)找人非常非常困難，要招十個人也非常困難，特別是需要高度復(fù)合人才的商業(yè)地產(chǎn)，還有缺乏就是高素人才，你會發(fā)現(xiàn)很多地產(chǎn)公司不是人員不匹配，就是來了很多人也走了很多人。對這個行業(yè)展望，要求都是非常高的，于是很多地產(chǎn)高管感慨：“人才難覓

21世紀(jì)最貴的資源在何方”？“中國目前人才成長、人才供給的速度遠遠趕不上經(jīng)濟發(fā)展的速度”。真的是這樣嗎？人才難覓，人才難留，這不是房地產(chǎn)行業(yè)獨有的問題，而是整個中國經(jīng)濟發(fā)展中的一個共同的問題。一方面是大量的企業(yè)需要人才、尤其是有一定經(jīng)驗和能力的高端人才，但這些企業(yè)往往招不到想要的人才；另外一方面是很多人由于在經(jīng)驗和能力上達不到用人單位的要求而找不到工作。隨著市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展，面對外資企業(yè)的競爭，如何留住人才，如何進行資源整合，并使員工能夠跟我們企業(yè)共同成長？是企業(yè)必須面臨的大課題。實際上，我認為，最高層次的資源整合是從未來到現(xiàn)在，就是用未來的眼光指導(dǎo)現(xiàn)在的經(jīng)營管理，為企業(yè)未來生存作準(zhǔn)備。所謂未來的眼光，就是立足于創(chuàng)造價值、創(chuàng)新價值，用獨特的價值理念來控制和引導(dǎo)當(dāng)前的資源整合，使資源整合超越利潤回報，實現(xiàn)價值創(chuàng)造最大化，這是資源整合的最高境界，也是企業(yè)軟實力的最高形態(tài)。造成這個問題的根本原因是經(jīng)濟高速發(fā)展與人才成長之間的脫節(jié)，人才成長的速度趕不上經(jīng)濟發(fā)展的速度。越是發(fā)展速度快的行業(yè)，這個問題就越突出。地產(chǎn)企業(yè)屬于經(jīng)濟發(fā)展中最熱的領(lǐng)域之一，而且地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)運營橫跨地產(chǎn)、商業(yè)、金融三個領(lǐng)域，專業(yè)化要求和復(fù)合程度要求都非常高，這更加劇了地產(chǎn)企業(yè)人才供求之間的矛盾。優(yōu)秀的地產(chǎn)企業(yè)人才的匱乏也是開發(fā)商不得不面對的瓶頸性問題。人才匱乏的結(jié)果導(dǎo)致不論是地產(chǎn)開發(fā)商還是地產(chǎn)咨詢機構(gòu)普遍處于專業(yè)化水平不高的狀態(tài)，小馬拉大車是普遍的情形，這直接導(dǎo)致了大量低水平的地產(chǎn)項目的誕生。而最高層次的資源整合之核心是人才資源整合，企業(yè)未來生存就是留住讓人才，才能留住資本。最早企業(yè)采用的辦法是靠檔案留人、靠戶口留人，現(xiàn)在這些已經(jīng)不靈了，隨著人事制度的改變，很多人對這些已經(jīng)不看重了。目前，很多企業(yè)已經(jīng)在實踐中總結(jié)出很多有中國特色的說法，如“用感情留人、用待遇留人、用政策留人”等等。但這也并不能阻擋人員流動的腳步；頻繁的人員流動，造成了管理成本的增加！也限制了企業(yè)的發(fā)展！甚至經(jīng)營失敗！從我本人的親身經(jīng)歷出發(fā)來談?wù)勅肆Y源發(fā)展的瓶頸問題。一、缺乏對房地產(chǎn)長期發(fā)展的戰(zhàn)略思考大多房地產(chǎn)企業(yè)人才的管理很少從公司戰(zhàn)略層面來考慮，沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求來配置和引進人才，覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個人來用，不合適然后又讓他走。很少考慮目前公司處于哪一個戰(zhàn)略階段，該配置什么樣的人才。于是便出現(xiàn)了配置的人員能力和素質(zhì)不符合崗位的要求，引進的人才只能適應(yīng)短期應(yīng)急需要，不能滿足企業(yè)長遠發(fā)展的需要的現(xiàn)象。所以老板總覺得公司可用之才沒有，平庸人卻很多。這里的原因是，高端的人才薪酬要求較高，公司一時難以滿足，而平庸的人要求較低，容易滿足，所以老板常說人才難求。二、缺乏對房地產(chǎn)人力資源管理形成規(guī)范的機制中小企業(yè)人力資源管理另一個主要問題就是沒形成一套規(guī)范的管理機制。有些公司雖然設(shè)有獨立的人力資源管理部門，但管理人事的僅僅是管理部下面的一個文員。其工作就到人才市場拿些表格回來，供用人部門選擇，看中然后電話通知面試，然后上崗，至此人事工作完畢，根本沒一個嚴(yán)格的報聘、面試、試用、崗前培訓(xùn)的機制。然后要說考核了，公司雖然有一整套績效考核機制，但是采用各部門集體評分制，結(jié)果大家聯(lián)合起來集體打高分，這樣一來是為了考核而考核了，考核沒發(fā)揮任何作用。到年底發(fā)獎金了，工作能力一般的會拍馬屁的獎金會發(fā)很多，而能力強、有個性、有責(zé)任心、積極向上的人獎金卻發(fā)很少，于是到年底一部分真正的人才會走掉，留下來的全是馬屁精。三、缺乏競爭的眼光讓“內(nèi)耗文化”制約人力資源的良性發(fā)展房地產(chǎn)企業(yè)最怕的毒瘤就是就是企業(yè)內(nèi)部的“內(nèi)耗文化”，嚴(yán)重的制約著企業(yè)人力資源的良性發(fā)展。在公司發(fā)展中最頭痛的問題就是老功臣安置的問題，很多老功臣其實并不希望企業(yè)不斷的發(fā)展壯大，因為他們認為企業(yè)一旦壯大對高管的工作能力、學(xué)習(xí)力的要求不斷加大，而他們自己提升的空間較小，他們?yōu)楸Ｗ∽约旱奈恢茫汩_始拉幫結(jié)派，排斥一些新進公司的有能力的人，他們的理論是聽我話的就留；不聽我話的，我要想方設(shè)法經(jīng)給他設(shè)障礙讓他走人。四、房地產(chǎn)企業(yè)狹窄的用人哲學(xué)扼制了人才的發(fā)展企業(yè)好不容易發(fā)掘了一個人才，又被業(yè)主狹窄的用人哲學(xué)所抹殺。老板其實求賢若渴，他很想找到一個能賦予重擔(dān)的能手，但他的矛盾心理讓他們舉棋不定。當(dāng)這個人來到公司后，他很想馬上來夠帶來效益，做銷售策劃的業(yè)績要馬上上升，做施工管理的馬上產(chǎn)能提升成本下降率。他哪里會想到管理是要經(jīng)歷過程的，當(dāng)這個人不能滿足業(yè)主的短期需求時，便半途夭折。另一個致命的問題是信認。古人云“用人不疑”，但是有些房地產(chǎn)企業(yè)用人從來就沒有信認過別人，所以不敢授權(quán)，他只授權(quán)給他的七大姑八大姨，他認為她們才是忠于他企業(yè)的人。而這些大姑大姨們什么都不懂，卻去審核專業(yè)人士提出的戰(zhàn)略方案，你說能通得過？最終這些人才還是被逼出公司。面對以上這些情況，這些中小民營企業(yè)怎么可能會做好人力資源的發(fā)展？企業(yè)怎么可能會培養(yǎng)并留住人才？沒有人才的企業(yè)又如何能夠發(fā)展成為大企業(yè)？世界500強企業(yè)哪個不是人才的集散地？事是人做出來的，沒有很好的人才，說發(fā)展只能說是一句空話。所以阻礙房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵瓶頸就人力資源管理的瓶頸。但有人要問了，你認為如何突破這一瓶頸呢？我說說個人的觀點：要解決企業(yè)在地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)運營環(huán)節(jié)自身專業(yè)化程度不高的問題，一個重要的手段是加強對外腦資源的利用水平。而要解決人才瓶頸的問題，關(guān)鍵在于提高企業(yè)的人力資源管理水平，企業(yè)