XX人力資源管理師二級人力資源規(guī)劃

XX人力資源管理師二級人力資源規(guī)劃故事分享

父親帶著三個兒子到草原上獵殺野兔。在到達(dá)目的地，一切準(zhǔn)備得當(dāng)、開始行動之前，父親向三個兒子提出了一個問題：“你看到了什么呢？”老大回答道：“我看到了我們手里的獵槍、在草原上奔跑的野兔、還有一望無際的草原?！备赣H搖搖頭說：“不對?！崩隙幕卮鹗牵骸拔铱吹搅税职?、大哥、弟弟、獵槍、野兔，還有茫茫無際的草原。”父親又搖搖頭說：“不對?！倍先幕卮鹬挥幸痪湓挘骸拔抑豢吹搅艘巴谩！边@時父親才說：“你答對了?！薄妒澜缡瞧降摹吩诜侵蓿闪缑刻煸缟闲褋頃r，他知道自己必須跑得比最快的獅子更快否則就會被吃掉獅子每天早上醒來時他知道自己必須追上最慢的瞪羚否則就會被餓死不管你是獅子還是瞪羚當(dāng)太陽升起時，你最好開始奔跑-----[美]托馬斯·費(fèi)里德曼時間內(nèi)容題型題量/分?jǐn)?shù)方式總分90分鐘8:30~10:00職業(yè)道德基礎(chǔ)理論個人表現(xiàn)（單＋多）＋單項選擇題（8分＋8分）＋9分＝25分通用答題卷2B鉛筆橡皮擦100分理論知識基礎(chǔ)知識單項選擇60×1分＝60分多項選擇40×1分＝40分120分鐘10:30~12:30專業(yè)技能簡答題16+2×15分＝46分通用答題卷0.5毫米黑色簽字筆（黑色中性筆或鋼筆）100分綜合題3×18分＝54分12年5月二級人力資源管理師

考試試卷結(jié)構(gòu)考核知識權(quán)重分布項目三級二級理論(%)技能(%)理論(%)技能(%)基礎(chǔ)知識20/10/人力資源規(guī)劃15151520招聘與配置15201515培訓(xùn)與開發(fā)15151515績效管理10151515薪酬管理10201520勞動關(guān)系管理15151515合計100100100100目錄第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測

第一單元人力資源需求預(yù)測的基本程序第二單元人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)測第四單元企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測第四節(jié)企業(yè)人力資源供給預(yù)測與供求平衡

第一單元企業(yè)人力資源供給分析第二單元企業(yè)人力資源供給和平衡分析第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作。它是企業(yè)總體設(shè)計的重要組成部分，也是企業(yè)管理的基本前提。二、組織理論與組織設(shè)計理論的對比分析1.組織理論又稱為廣義的組織理論或大組織理論，包括了組織運(yùn)行的全部問題，如組織運(yùn)行的環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等，都屬于其研究對象。2.組織設(shè)計理論又稱為狹義的組織理論或小組織理論，主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員等問題作為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的影響因素來加以研究。組織理論的發(fā)展組織理論發(fā)展的三個階段：古典組織理論近代組織理論現(xiàn)代組織理論以行政組織理論為依據(jù)，強(qiáng)調(diào)剛性以行為科學(xué)理論為依據(jù)，強(qiáng)調(diào)人的因素以權(quán)變管理理論為依據(jù)，兼收并蓄組織設(shè)計理論的分類組織設(shè)計理論分為靜態(tài)的組織設(shè)計理論和動態(tài)的組織設(shè)計理論靜態(tài)的組織設(shè)計理論主要研究組織的體制(權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu))、機(jī)構(gòu)(部門劃分的形式和結(jié)構(gòu))和規(guī)章(管理行為規(guī)范)。動態(tài)的組織設(shè)計理論除了包含上述基本內(nèi)容之外，還加進(jìn)了人的因素，加進(jìn)了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，以及組織在運(yùn)行過程中的各種問題，諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓(xùn)等。關(guān)系：現(xiàn)代組織設(shè)計理論屬于動態(tài)的組織設(shè)計理論。在動態(tài)組織設(shè)計理論中，靜態(tài)設(shè)計理論所研究的內(nèi)容仍然占有主導(dǎo)的地位，依然是組織設(shè)計的核心內(nèi)容。動態(tài)組織設(shè)計理論是靜態(tài)組織設(shè)計理論的進(jìn)一步發(fā)展，兩者是相互依存的包容關(guān)系。三.組織設(shè)計的基本原則P21、任務(wù)與目標(biāo)原則是最基本的原則。2、專業(yè)分工和協(xié)作原則要十分重視橫向協(xié)調(diào)問題。3、有效管理幅度原則管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關(guān)系。4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則集權(quán)是大生產(chǎn)的客觀要求，分權(quán)是調(diào)動下級積極性和主動性的必要組織條件。5、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則既要保證組織有序地正常運(yùn)轉(zhuǎn)，又要保證組織能夠根據(jù)變化了的情況做出相應(yīng)的變更。四.組織結(jié)構(gòu)模式（補(bǔ)充資料）直線制職能制直線職能制事業(yè)部制超事業(yè)部制矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖（直線制）總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門作業(yè)組作業(yè)組作業(yè)組指一種結(jié)構(gòu)形式簡單、上下垂直領(lǐng)導(dǎo)、不設(shè)專門參謀結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)形式。其特征是：一切管理職能均由各級行政領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)當(dāng)，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)。

優(yōu)點(diǎn)：1、結(jié)構(gòu)簡單，指揮統(tǒng)一2、責(zé)權(quán)關(guān)系明確3、橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易4、信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高缺點(diǎn)：1、缺乏專業(yè)化分工2、對管理者素質(zhì)要求高3、無助于管理者解決重大問題適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。組織結(jié)構(gòu)圖（職能制）總經(jīng)理職能部門職能部門職能組職能組業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門作業(yè)組作業(yè)組作業(yè)組指參謀部門有權(quán)向直線型經(jīng)理直接下達(dá)指令時所形成的組織結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)：業(yè)務(wù)行政領(lǐng)導(dǎo)配有通曉業(yè)務(wù)的參謀機(jī)構(gòu)作助手，并在其分管范圍內(nèi)發(fā)號施令。優(yōu)點(diǎn)：可能發(fā)揮專家的作用，對下級工作指導(dǎo)具體，從而彌補(bǔ)行政領(lǐng)導(dǎo)管理能力的不足。缺點(diǎn)：容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，造成下級無所適從。適用范圍：企業(yè)必須有較高的綜合平衡能力，各職能部門按企業(yè)綜合平衡的結(jié)果，為同一個目標(biāo)進(jìn)行專業(yè)管理。否則，就不宜采用職能制。一般來看，職能制形式很少被企業(yè)采用。組織結(jié)構(gòu)圖（直線職能制）總經(jīng)理職能部門職能部門職能組職能組業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門作業(yè)組作業(yè)組作業(yè)組

在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。優(yōu)點(diǎn)：1、既保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導(dǎo)作用2、效率較高缺點(diǎn)：1、在大型企業(yè)橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)將變得非常困難2、高層管理人員無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，將傾向于更多的分權(quán)。組織結(jié)構(gòu)圖（事業(yè)部制）總經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4制造研發(fā)銷售

指總部下設(shè)有獨(dú)立經(jīng)營自主權(quán)的事業(yè)部來進(jìn)行管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。特點(diǎn)：1、按產(chǎn)品、地區(qū)或市場劃分事業(yè)部；2、事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算，擁有一定經(jīng)營自主權(quán)；3、總公司最高層有人事、財務(wù)、價格等控制監(jiān)督權(quán)，利用利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。采用事業(yè)部結(jié)構(gòu)模式能夠取得良好的效果，但需設(shè)置較多的分支機(jī)構(gòu)，管理費(fèi)用較多。優(yōu)點(diǎn)：1、權(quán)力下放2、有助于提高企業(yè)的適應(yīng)能力3、實現(xiàn)高度專業(yè)化4、責(zé)任和權(quán)力明確缺點(diǎn)：1、容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹2、容易忽視企業(yè)整體利益適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖（超事業(yè)部制）優(yōu)點(diǎn)：1、形成拳頭優(yōu)勢2、增強(qiáng)企業(yè)的靈活性和適應(yīng)性3、公司總經(jīng)理可以把時間和精力集中在企業(yè)重大戰(zhàn)略性決策上缺點(diǎn)：1、管理層次增加，企業(yè)內(nèi)部的橫、縱向溝通問題更加緊迫。2、管理人員增多，企業(yè)費(fèi)用增加。適用范圍：規(guī)模巨大、產(chǎn)品（服務(wù)）種類較多的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖（矩陣制）總經(jīng)理項目1項目2項目3職能部門1職能部門3職能部門2

指把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品劃分的小組結(jié)合成矩陣的一種組織形式。

特點(diǎn)：職員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，形成雙道命令系統(tǒng)；項目小組根據(jù)任務(wù)中的需要而隨時成立或解散，適應(yīng)性強(qiáng)。優(yōu)點(diǎn)：使企業(yè)管理中的縱向與橫向聯(lián)系很好的結(jié)合起來，提高工作效率；有助于激發(fā)人們的積極性和創(chuàng)造力，培育和發(fā)揮專業(yè)人員的工作能力；有利于加速開發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品，推廣現(xiàn)代科學(xué)管理方法；具有較好的適應(yīng)性和穩(wěn)定性。缺點(diǎn)：組織關(guān)系比較復(fù)雜,領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系雙重性，易引發(fā)矛盾。新型組織結(jié)構(gòu)模式P4多維立體組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)分公司與總公司子公司與母公司企業(yè)集團(tuán)亞洲澳洲美洲歐洲美國事業(yè)部1事業(yè)部1事業(yè)部1事業(yè)部1事業(yè)部1事業(yè)部1技術(shù)生產(chǎn)調(diào)研市場管理成本利潤中心——專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)專業(yè)－成本利潤中心產(chǎn)品事業(yè)委員會1.多維制立體結(jié)構(gòu)又稱立體結(jié)構(gòu)，是矩陣制組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步發(fā)展。1.多維立體組織結(jié)構(gòu)多維立體組織是直線型、職能參謀型、矩陣型、事業(yè)部型與不同時間和空間結(jié)合在一起的一種復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)形式。它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)形式結(jié)合在一起，形成了一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。多維立體組織結(jié)構(gòu)綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)、職能參謀機(jī)構(gòu)，形成了三類主要的管理機(jī)構(gòu)。2.模擬分權(quán)制（2007年度考點(diǎn)）是介于直線職能制與事業(yè)部制之間的一種組織結(jié)構(gòu)形式。

人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營部門,使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營的積極性和主動性，達(dá)到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。3.分公司與總公司分公司是總公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。4.子公司與母公司子公司是指受集團(tuán)或母公司控制但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)。子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機(jī)構(gòu)，它有自己的公司名稱和董事會，有獨(dú)立的法人財產(chǎn)，并以此承擔(dān)有限責(zé)任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動，即獨(dú)立承擔(dān)法律責(zé)任。5.企業(yè)集團(tuán)P6是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。1、企業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)圖核心企業(yè)控股成員企業(yè)層參股成員企業(yè)層多個企業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)圖核心企業(yè)核心企業(yè)單個企業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)圖協(xié)作成員企業(yè)層（五）企業(yè)集團(tuán)2、企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)框圖（1）依托型組織職能機(jī)構(gòu)（依附型組織職能機(jī)構(gòu)）（2）獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu)在各成員企業(yè)之上建立一套獨(dú)立的企業(yè)集團(tuán)的專門職能機(jī)構(gòu)。（3）智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心智囊機(jī)構(gòu)又稱決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部、信息公司。業(yè)務(wù)公司是在集團(tuán)負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)下，從事某項專業(yè)活動的機(jī)構(gòu)。（4）非常設(shè)機(jī)構(gòu)為了完成某項重要技術(shù)改造任務(wù)或基本建設(shè)任務(wù)，或者開發(fā)某種新產(chǎn)品等，組成的臨時性工作機(jī)構(gòu)。

主體企業(yè)總經(jīng)理主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)主體企業(yè)的車間集團(tuán)理事會集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)集團(tuán)的成員企業(yè)兼任兼任

1、多維立體組織結(jié)構(gòu)（多維組織、立體組織或者多維立體矩陣）將矩陣和事業(yè)部形式結(jié)合起來①按產(chǎn)品劃分為事業(yè)部：產(chǎn)品利潤中心；②按職能劃分為專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)：專業(yè)成本中心，③按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)：地區(qū)利潤中心2、模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各部分組成（鋼鐵、化工企業(yè)）3、分公司和總公司：多出現(xiàn)在橫向合并形成的企業(yè)中分公司在法律上和經(jīng)濟(jì)上不獨(dú)立，全部資產(chǎn)是總公司的一部分4、子公司和母公司子公司受控于母公司，但在法律上獨(dú)立5、企業(yè)集團(tuán)(難點(diǎn)）是經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體：如卡特爾、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨國公司結(jié)構(gòu)圖：核心企業(yè)、控股成員企業(yè)層、參股成員企業(yè)層、協(xié)作成員企業(yè)層內(nèi)容：依托型組織職能結(jié)構(gòu)、獨(dú)立型組織職能結(jié)構(gòu)、智囊機(jī)構(gòu)（主要任務(wù)是起參謀作用，無法承擔(dān)決策功能）及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心（獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、自求發(fā)展）、非常設(shè)機(jī)構(gòu)新型組織結(jié)構(gòu)模式（重點(diǎn)中的重點(diǎn)，選擇題）

五.

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序P8

2009年度考點(diǎn)1.分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。企業(yè)環(huán)境企業(yè)規(guī)模企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)信息溝通2.根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨(dú)立的部門。3.為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。4.將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。5.根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。六.部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇以工作和任務(wù)為中心：直線制、直線職能制、矩陣制等職能制組織結(jié)構(gòu)，也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。優(yōu)點(diǎn)是具有高度的明確性和穩(wěn)定性，適合于企業(yè)規(guī)模較小或外部環(huán)境穩(wěn)定的。以成果為中心：事業(yè)部制（適合規(guī)模大、種類復(fù)雜、分布區(qū)域廣）和模擬分權(quán)制（適合生產(chǎn)連續(xù)性強(qiáng)）以關(guān)系為中心：通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項目之中，如某些跨國公司。07年11月（）將矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)形式有機(jī)結(jié)合起來。(A)模擬分權(quán)組織(B)分公司與總公司(C)多維立體組織(D)子公司與母公司（）是新型組織結(jié)構(gòu)模式.(A)多維立體組織結(jié)構(gòu)(B)子公司與母公司(C)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)(D)分公司與總公司(E)企業(yè)集團(tuán)（）以工作和任務(wù)為中心的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括().(A)矩陣結(jié)構(gòu)(B)直線制(C)事業(yè)部制(D)分權(quán)制(E)直線職能制CABCDEABE08年11月以下關(guān)于新型組織結(jié)構(gòu)模式的說法錯誤的是()。(A)卡特爾、辛迪加屬于企業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)模式(B)子公司和母公司模式較多地出現(xiàn)在橫向合并而形成的企業(yè)中(C)多維立體組織結(jié)構(gòu)主要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司(D)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)主要應(yīng)用于生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)企業(yè)集團(tuán)是一種新型的組織結(jié)構(gòu)模式，其構(gòu)成包括()。(A)持股成員企業(yè)層(B)控股成員企業(yè)層(C)參股成員企業(yè)層(D)協(xié)作成員企業(yè)層(E)核心企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，部門結(jié)構(gòu)可以選擇的模式有()。(A)直線制(B)職能制(C)矩陣制(D)子公司(E)非常設(shè)機(jī)構(gòu)BBCDEABC09年5月以下關(guān)于新型組織機(jī)構(gòu)模式的說法錯誤的是()A、康采恩屬于模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)模式B、多維立體組織是矩陣組織的進(jìn)一步發(fā)展C、子公司與母公司模式中子公司是獨(dú)立的法人企業(yè)D、企業(yè)集團(tuán)是眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體以下不屬于部門結(jié)構(gòu)設(shè)計原則的是()A、以關(guān)系為中心B、以成果為中心C、以工作和任務(wù)為中心D、以層級為中心企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)包括()A、依托型組織職能機(jī)構(gòu)B、非常設(shè)機(jī)構(gòu)C、綜合型組織職能機(jī)構(gòu)D、智囊機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心E、獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu)ADABDE09年11月（）組織是將矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)形式有機(jī)地結(jié)合在一起。（A）獨(dú)立型

（B）模擬分權(quán)（C）依托型

（D）多維立體企業(yè)集團(tuán)所設(shè)立的業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心的特點(diǎn)有（

）。（A）獨(dú)立核算

（B）自負(fù)盈虧（C）受集團(tuán)控制（D）自求發(fā)展

（E）參與集團(tuán)決策活動新型的組織機(jī)構(gòu)包括（

）等多種形式（A）矩陣制

（B）直線職能組織（C）事業(yè)部制

（D）多維立體組織

（E）子公司和母公司DABDDE10年5月以下關(guān)于分公司與總公司的組織結(jié)構(gòu)模式的說法正確的是（）。（A）分公司有自己獨(dú)立的名稱（B）總公司對分公司的債務(wù)沒有責(zé)任（C）分公司受總公司控制但在法律上獨(dú)立（D）較多出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)中進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，要選擇不同的部門結(jié)構(gòu)模式，以下不屬于部門結(jié)構(gòu)模式的是（）。（A）直線職能制

（B）常設(shè)機(jī)構(gòu)（C）超事業(yè)部制

（D）事業(yè)部制在不同的部門結(jié)構(gòu)模式中，以關(guān)系為中心的部門結(jié)構(gòu)通常出現(xiàn)在（）之中。（A）直線職能制

（B）事業(yè)部制（C）模擬分權(quán)制

（D）跨國公司DBD2011-11單在動態(tài)組織設(shè)計理論中，（）所研究的內(nèi)容占有主導(dǎo)地位（A）靜態(tài)組織設(shè)計理論（B）現(xiàn)代組織設(shè)計理論（C）古典組織設(shè)計理論（D）近代組織設(shè)計理論（）是將矩陣組織結(jié)構(gòu)與事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)有機(jī)結(jié)合而形成的管理組織結(jié)構(gòu)模式（A）模擬分權(quán)組織（B）分公司與總公司（C）多維立體組織（D）子公司與母公司

AC2011-11多90、（）屬于新型組織結(jié)構(gòu)模式（A）多維立體組織結(jié)構(gòu)（B）子公司與母公司（C）模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)（D）分公司與總公司（E）企業(yè)集團(tuán)91、以工作和任務(wù)為中心的部門結(jié)構(gòu)模式有（）（A）矩陣結(jié)構(gòu)（B）直線制（C）事業(yè)部制（D）分權(quán)制（E）直線職能制92、（）屬于人力資源規(guī)劃的外部環(huán)境（A）組織環(huán)境（B）科技環(huán)境（C）人口環(huán)境（D）經(jīng)濟(jì)環(huán)境(E)法律環(huán)境ABCDEABEBCDE綜合題：20分（2007/05）某汽車集團(tuán)是一個又20年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團(tuán)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多個職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計和戰(zhàn)略研究所。集團(tuán)下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動機(jī)廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實行廠長負(fù)責(zé)制，彼此相互獨(dú)立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，如計劃科、廠長辦公室、質(zhì)量管理科等。集團(tuán)賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。（1）該集團(tuán)適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。（10分）（2）發(fā)動機(jī)廠適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。（10分）答案要點(diǎn)（上）：（1）該汽車集團(tuán)可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。集團(tuán)下屬有很多分廠，各個分廠實行廠長負(fù)責(zé)制，獨(dú)立核算，分別構(gòu)成各個獨(dú)立的利潤中心，因此，可以分成四個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機(jī)廠、車身廠和變速器廠。 （2分）該集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)如圖所示： （2分）組織結(jié)構(gòu)圖評分標(biāo)準(zhǔn)：層次分明，上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整，各2分，共6分，畫到分廠一級即可。集團(tuán)總經(jīng)理投資室審計室戰(zhàn)略研究室總經(jīng)理辦公室人力資源部財務(wù)部生產(chǎn)管理部企劃信息部總裝廠發(fā)動機(jī)廠車身廠變速器廠轎車輕型汽車轎車發(fā)動機(jī)輕型汽車發(fā)動機(jī)轎車車身輕型汽車車身轎車變速器輕型汽車變速器集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)圖答案要點(diǎn)（下）：（2）發(fā)動機(jī)廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。發(fā)動機(jī)廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強(qiáng)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對管理的不同要求，可以將發(fā)動機(jī)廠分為三個組織單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們看成是相對獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予其盡可能大的經(jīng)營自主權(quán)，擁有自己的職能結(jié)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營權(quán)、獨(dú)立核算，以此調(diào)動各個組織單位的生產(chǎn)積極性。（2分）發(fā)動機(jī)廠的組織結(jié)構(gòu)如圖所示：（2分）組織結(jié)構(gòu)圖評分標(biāo)準(zhǔn)：層次分明，上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整，各2分，共6分。發(fā)動機(jī)廠組織結(jié)構(gòu)圖廠長計劃科廠長辦公室質(zhì)量管理科研發(fā)中心生產(chǎn)中心銷售中心總工程師室轎車研發(fā)組輕型轎車研發(fā)組設(shè)備動力科零部件生產(chǎn)車間發(fā)動機(jī)組裝車間市場調(diào)研部銷售業(yè)務(wù)組售后服務(wù)組2010年5月1、LHB公司是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團(tuán)，該公司在21世紀(jì)初徹底進(jìn)行了重組。在過去，該公司是高度分權(quán)化的，各國的子公司均享有高度的自治權(quán)。在20世紀(jì)90年代后期，該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時整合其核心業(yè)務(wù)。直到2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)的15個董事一直獨(dú)攬著公司的決策大權(quán)，整個結(jié)構(gòu)是矩陣式的，其特點(diǎn)是加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，組織的機(jī)動性加強(qiáng)，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺點(diǎn)是成員位置不固定，有臨時觀念，有時責(zé)任心不夠強(qiáng)；員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時不易分清責(zé)任，一份“我們需要明確的目標(biāo)和角色，董事會使自己過多地卷入了運(yùn)營，從而對戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)造成了損害”的內(nèi)部報告也表明公司的組織結(jié)構(gòu)存在一定的問題。然而，2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了公司結(jié)構(gòu)的實質(zhì)性改變。該計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級，代之以一個由7人組成的董事會，由董事長及職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。向他們報告的是12位負(fù)有明確盈利責(zé)任的業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品利潤負(fù)有完全的責(zé)任，全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會一級，運(yùn)營績效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任。在這種正式結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，國際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)實施，其領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任通常歸屬于中心的專家而不是H國或者B國的總部機(jī)構(gòu)。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)—國際業(yè)務(wù)小組—負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。同時，職能網(wǎng)絡(luò)也開展一系列計劃以便就一些關(guān)鍵問題，如錄用和組織效能，實現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大依賴于非正式的領(lǐng)導(dǎo)和社會過程，同時也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務(wù)集團(tuán)而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對一定的目標(biāo)，將一些相關(guān)的組織連接起來，形成一個互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個組織群體中，每個組織作為網(wǎng)絡(luò)組織群體的成員，又是相對獨(dú)立的，通過長期契約和信任，與核心組織群結(jié)在一起成為命運(yùn)共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)型組織能夠不斷地適應(yīng)企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)的扁平化。請結(jié)合本案例，回答以下問題：（1）實施新的組織變革計劃后，該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了哪些新的變化？（10分)（2）該公司順利完成了組織結(jié)構(gòu)的變革，對我們有哪些重要的啟示？（8分）

（1）該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生的新變化：①在組織結(jié)構(gòu)模式上進(jìn)行變革，以新型的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，取代了原有的矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，從而克服了矩陣制存在的種種缺點(diǎn)，如成員位置不固定，有臨時觀念，有時責(zé)任心不夠強(qiáng)；人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時不易分清責(zé)任等等。

（2分）②新的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)，公司組織結(jié)構(gòu)更加充滿活力，即具有更大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)扁平化。（2分）③減少了管理層次，精簡了組織人員。如撤消了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級。同時，減少了董事會的名額，從15人壓縮到7人。

（2分）④明確了各個層級職責(zé)和權(quán)限，由12位業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品負(fù)有完全的利潤責(zé)任。即全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會一級，運(yùn)營績效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任，從根本上解決了董事會管得過寬，“使自己過多地卷入了運(yùn)營”，而不能集中精力研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題。（2分）⑤進(jìn)一步健全并完善該公司的組織機(jī)構(gòu)。如建立了國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心，由中心的專家負(fù)責(zé)集團(tuán)的研究和發(fā)展工作；設(shè)置了產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)（國際業(yè)務(wù)小組），負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。

（2分）

（2）啟示：①企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是完成企業(yè)目標(biāo)的基石，科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)⑵髽I(yè)一切可供利用的資源整合起來，對其進(jìn)行優(yōu)化分配，從而發(fā)揮資源利用的整體優(yōu)勢，實現(xiàn)價值的最大化。因此，企業(yè)要想在激烈市場競爭中克敵制勝，就必須高度重視企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革。

（2分）②“現(xiàn)代社會唯一不變的就是變化”，一個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置好之后并不是一成不變的。處在經(jīng)濟(jì)全球化快速變革的時代，企業(yè)必須從所處的外部環(huán)境和內(nèi)部條件出發(fā)，適時地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革，才能適應(yīng)市場環(huán)境的劇烈變化，應(yīng)對競爭對手的挑戰(zhàn)。

（2分）③該公司采用較為穩(wěn)妥的“計劃式”組織變革模式，提出了“杰出績效塑造計劃”，采取“網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)”的新模式，有計劃、分階段、循序漸進(jìn)地完成了組織結(jié)構(gòu)的變革。現(xiàn)代組織設(shè)計理論主張盡量采用計劃式的組織變革模式。

（2分）④實踐證明，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，采用以工作和任務(wù)為中心設(shè)計部門結(jié)構(gòu)的方法，如矩陣制，其適用范圍十分狹小；而采用以成果－利潤為中心設(shè)計部門結(jié)構(gòu)的方法，具有更強(qiáng)適應(yīng)性，如企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織。

（2分）第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革

2010年考點(diǎn)一.企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1.組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào),是保證戰(zhàn)略實施的必要手段.美國企業(yè)管理史學(xué)家錢德勒教授的著名理論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。2.企業(yè)發(fā)展的主要戰(zhàn)略有:增大數(shù)量戰(zhàn)略（發(fā)展期，適合直線制），擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略（進(jìn)一步發(fā)展期，適合職能制）縱向整合戰(zhàn)略（增長階段后期，競爭劇烈，適合事業(yè)部制），多種經(jīng)營戰(zhàn)略（成熟期，適合矩陣制或者經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)）。二.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序１．組織結(jié)構(gòu)診斷２．實施結(jié)構(gòu)變革３．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價組織診斷確定問題：提出存在的問題，以及組織改革的目標(biāo)組織診斷：采集數(shù)據(jù)料，對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行診斷分析實施變革提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供選擇確定實施計劃：明確方法步驟具體措施和工作重點(diǎn)組織評價評價效果：檢查分析評價組織變革效果和存在問題信息反饋：及時掌握各種相關(guān)的信息修正改革方案組織結(jié)構(gòu)診斷基本內(nèi)容

1.組織結(jié)構(gòu)調(diào)查(1)工作崗位說明書(2)組織體系圖(3)管理業(yè)務(wù)流程圖

組織結(jié)構(gòu)診斷基本內(nèi)容

2.組織結(jié)構(gòu)分析P11(1)內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變：需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強(qiáng)？哪些陳舊職能可以取消或合并？(2)哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。(3)分析各種職能的性質(zhì)及類別。產(chǎn)生成果的職能:研發(fā)、生產(chǎn)、銷售支援性職能：QC(品質(zhì)控制)

、HR、財務(wù)、法律附屬性業(yè)務(wù)：后勤、醫(yī)療、飲食。組織結(jié)構(gòu)診斷基本內(nèi)容

3.組織決策分析P12

組織應(yīng)當(dāng)有哪些決策要做？是何種類別決策？這些決策各由哪個管理層次來做？決策制定涉及哪些有關(guān)部門？誰是決策的負(fù)責(zé)人及參與者？決策做出后應(yīng)通知哪些部門？組織決策分析要考慮的因素決策影響的時間決策對各職能的影響面決策者所需具備的能力決策的性質(zhì)。組織結(jié)構(gòu)診斷基本內(nèi)容

4.組織關(guān)系分析P12分析某個單位應(yīng)同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系？要求別人給予何種配合和服務(wù)？它應(yīng)對別的單位提供什么協(xié)作和服務(wù)？實施結(jié)構(gòu)變革P121.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式3.排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力1.企業(yè)組織變革的征兆P12企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露員工士氣低落2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式改良式變革爆破式變革計劃式變革（推薦的變革方式）3.排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力

2008年度考點(diǎn)1）反對變革的根本原因由于改革沖擊他們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失去工作安全感；部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊的思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。2）保證變革順利進(jìn)行的措施讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感。大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合

2008年度考點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)整合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式,是一種計劃式變革。企業(yè)結(jié)構(gòu)不協(xié)調(diào)的表現(xiàn):1.各部門經(jīng)常出現(xiàn)沖突。2.存在過多的委員會，職責(zé)不清楚。3.高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互沖突時的裁判和調(diào)解者。4.組織結(jié)構(gòu)本身失去作用。組織結(jié)構(gòu)整合的具體對策有：①如果上述現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴(yán)重，整合可以在原有機(jī)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上進(jìn)行，或?qū)υ袡C(jī)構(gòu)分解僅作局部調(diào)整，重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)措施的改進(jìn)上；②如果上述現(xiàn)象非常嚴(yán)重，則應(yīng)按機(jī)構(gòu)分解的基本原則和要求重新分解機(jī)構(gòu)，在此基礎(chǔ)上再作整合。企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程1.擬定目標(biāo)階段2.規(guī)劃階段3.互動階段4.控制階段參考P14頁:某鋼鐵有限公司組織結(jié)變革方案。組織變革的注意事項P21

2010年考點(diǎn)仔細(xì)研究，充分醞釀先行試點(diǎn)，逐步推廣完善制度，配套保障避免“朝令夕改”避免“虎頭蛇尾”避免“限期完成”綜合題（上）：20分（2007/11）某公司的組織結(jié)構(gòu)如圖所示?？偨?jīng)理直接負(fù)責(zé)財務(wù)部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信及機(jī)械控制產(chǎn)品等3各部門的生產(chǎn)工作。下設(shè)副總經(jīng)理兩名，一名負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部、人力資源部的工作；另一名負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部的工作。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，高層管理者感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重制約企業(yè)的發(fā)展，許多新的問題開始顯露。如產(chǎn)品品種和質(zhì)量無法滿足客戶的需要，產(chǎn)品銷售量明顯下滑；管理人員人浮于事、工作效率低下；各部門之間，尤其生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突時有發(fā)生。在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定采取事業(yè)部制，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要調(diào)整和變革，以提高管理效率，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。綜合題（下）：20分（2007/11）請根據(jù)案例回答以下問題：（1）該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題？（2）該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何進(jìn)行調(diào)整，并設(shè)計出新的組織結(jié)構(gòu)圖。（3）為了順利推進(jìn)組織變革，公司應(yīng)采取哪些具體措施？總經(jīng)理副總1副總2家電產(chǎn)品部電信產(chǎn)品部機(jī)械控制產(chǎn)品部人力資源部行政部研發(fā)部銷售部財務(wù)部辦公室答案要點(diǎn)（上）：（1）原有組織結(jié)構(gòu)存在的問題：①三個高層管理者分權(quán)不當(dāng)，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)三個產(chǎn)品部，總經(jīng)理不能集中精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問題。同時，總經(jīng)理所管轄的這些部門較難與其他兩位副總經(jīng)理所主管的部門進(jìn)行協(xié)調(diào)；而副總經(jīng)理主管的部門之間也很難相互協(xié)調(diào)，難以適應(yīng)市場的變化。（2分）②權(quán)力過于集中于上層領(lǐng)導(dǎo)，各生產(chǎn)部門缺乏必要的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)。（2分）③產(chǎn)品設(shè)計、銷售與生產(chǎn)由職能部門和生產(chǎn)部門分別承擔(dān)，職能與業(yè)務(wù)部門缺乏合理分工，使生產(chǎn)經(jīng)營的連貫性不夠，很難根據(jù)客戶需求研發(fā)產(chǎn)品，并有效地進(jìn)行生產(chǎn)、銷售。（2分）（2）組織結(jié)構(gòu)應(yīng)進(jìn)行如下調(diào)整：①權(quán)力下放。在原有的三個產(chǎn)品部的基礎(chǔ)上，按產(chǎn)品組建三個相對獨(dú)立的事業(yè)部，并根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門，使各個事業(yè)部擁有經(jīng)營管理的自主權(quán)。總公司高層管理者主要負(fù)責(zé)重大問題的決策，并通過利潤指標(biāo)對各事業(yè)部進(jìn)行控制。 （2分）答案要點(diǎn)（中）：（2）組織結(jié)構(gòu)應(yīng)進(jìn)行如下調(diào)整：②精簡總部機(jī)構(gòu)。將某些職能及相關(guān)人員轉(zhuǎn)移到各個事業(yè)部中，各事業(yè)部可根據(jù)自己的產(chǎn)品及市場特點(diǎn)，設(shè)置產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售部門。 （2分）③明確規(guī)定各個職能和業(yè)務(wù)部門的職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工和權(quán)限，保證各事業(yè)部實行高度專業(yè)化經(jīng)營。（2分）該公司調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)如圖所示：（2分）總經(jīng)理辦公室財務(wù)部人力資源部行政部家電產(chǎn)品部電信產(chǎn)品部機(jī)械控制產(chǎn)品部研發(fā)銷售生產(chǎn)研發(fā)銷售生產(chǎn)研發(fā)銷售生產(chǎn)答案要點(diǎn)（下）：（3）順利推進(jìn)組織變革的主要措施：（每項2分，最高6分）①讓員工參加組織變革的計劃、調(diào)查和診斷等項活動，使他們充分認(rèn)識變革的必要性，增強(qiáng)參與變革的責(zé)任感。（2分）②大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和專業(yè)技能，適應(yīng)組織變革之后部門及其崗位的新要求。（2分）③完善各項基礎(chǔ)工作，健全各項規(guī)章制度，明確崗位責(zé)任與權(quán)限，規(guī)范員工的行為。（2分）④培養(yǎng)和選拔中層技術(shù)和管理骨干，大膽起用年富力強(qiáng)，具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從人事方面減少變革的阻力。（2分）07年11月在行業(yè)增長階段后期.為減少競爭壓力.企業(yè)會采取()。(A)增大數(shù)量戰(zhàn)略(B)擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略(C)縱向整合戰(zhàn)略(D)多種經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式。(A)改良式變革(B)爆破式變革(C)組織結(jié)構(gòu)整合(D)突發(fā)式變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的程序包括①控制階段：②互動階殷;③擬定目標(biāo)階段：④規(guī)劃階段.排序正確的是().(A)③②①④(B)④③②①(C)③②④①(D)③④②①CCD08年11月34、在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革時需分析組織關(guān)系，不屬于其內(nèi)容的是()。(A)某個單位應(yīng)同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系(B)某個單位要求別人給予何種配合和服務(wù)(C)某個單位的工作效率和員工的士氣如何(D)某個單位應(yīng)該為別的單位提供哪些服務(wù)35、組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對，以下不屬于其表現(xiàn)的是()。(A)生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化(B)工作效率降低(C)要求離職的人數(shù)增多(D)市場占有率縮小37、局部改變某個科室的職能屬于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的()變革方式。(A)改良式(B)漸進(jìn)式(C)計劃式(D)爆破式92、企業(yè)組織發(fā)展的戰(zhàn)略主要有()。(A)多種經(jīng)營戰(zhàn)略(B)擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略(C)增大數(shù)量戰(zhàn)略(D)人才培養(yǎng)戰(zhàn)略(E)縱向整合戰(zhàn)略CDAABCE09年5月32、兩家企業(yè)合并屬于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)變革的()變革方式A、改良式B、漸進(jìn)式C、計劃式D、爆破式35、以下不屬于組織結(jié)構(gòu)分析的內(nèi)容的是()A、各種職能的性質(zhì)及類別B、員工與崗位之間是否匹配C、哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能D、內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變DB09年11月34、在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)查時，需要掌握的資料不包含（

）。（A）組織體系圖

（B）組織戰(zhàn)略圖（C）工作說明書

（D）業(yè)務(wù)流程圖35、從職能制結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)屬于（

）組織結(jié)構(gòu)的變革方式（A）改良式

（B）爆破式（C）計劃式

（D）漸進(jìn)式92、以下屬于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆是（

）。（A）成本增加

（B）合理化建議減少

（C）指揮不靈

（D）市場占有率縮?。‥）信息不暢BBABCDE10年5月在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)診斷時要分析組織關(guān)系，應(yīng)能清（）P12（A）某個單位應(yīng)同那些單位和個人發(fā)生關(guān)系（B）某個單位要求別人給予何種配合和服務(wù)（C）某個單位考慮如何才能稱為行業(yè)的領(lǐng)頭（D）某個單位應(yīng)當(dāng)為別的單位提供那些服務(wù)（E）內(nèi)外環(huán)境變化引起企業(yè)那些經(jīng)營戰(zhàn)略改變

組織結(jié)構(gòu)變革常招致個方面的抵制和反對，人們反對變革的根本原因在于（）P13（A）改革方式太過于激烈

（B）生產(chǎn)經(jīng)營情況更加惡化（C）改革使他們失去了工作的安全感

（D）一部分員工與領(lǐng)導(dǎo)因循守舊（E）改革沖擊他們已習(xí)慣的工作方法ABDCDE第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序一.企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分：狹義人力資源規(guī)劃特指企業(yè)人員規(guī)劃（人員配備計劃；人員補(bǔ)充計劃；人員晉升計劃）。廣義人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃（包括以上三項，以及：人員培訓(xùn)開發(fā)計劃；員工薪酬激勵計劃；員工職業(yè)生涯規(guī)劃；其他計劃）。企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容狹義的人力資源規(guī)劃人員配備計劃人員補(bǔ)充計劃人員晉升計劃廣義的人力資源規(guī)劃人員培訓(xùn)開發(fā)計劃員工薪酬激勵計劃員工績效管理計劃職業(yè)生涯及其他計劃

1、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求；2、促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展；3、協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃；4、提高企業(yè)人力資源的利用效率；5、使組織和個人的發(fā)展目標(biāo)相一致。起點(diǎn)和依據(jù)防止流失、浪費(fèi)/重置成本雙贏二.企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用知識要求：企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境24—26頁外部環(huán)境經(jīng)濟(jì)（經(jīng)濟(jì)形勢、市場供求）人口、科技、文化、法律內(nèi)部環(huán)境行業(yè)特征、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化人力資源管理系統(tǒng)

制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本原則確保人力資源需求的原則與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則保持適度流動性的原則規(guī)模數(shù)量結(jié)構(gòu)質(zhì)量年齡資源與管理現(xiàn)狀能力要求：制度人力資源規(guī)劃的基本程序26—27頁制定企業(yè)人力資源規(guī)劃基本程序（核心—需求、供給、平衡）調(diào)查、收集和整理涉及決策環(huán)境的信息制定供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃考慮影響因素以定量為主與定性相結(jié)合供求預(yù)測根據(jù)企業(yè)的實際情況確定人員規(guī)劃期限人員規(guī)劃的評價與修正規(guī)劃的歸宿能力要求：企業(yè)各類人員計劃編制人員配置計劃人員需求計劃人員供給計劃人員培訓(xùn)計劃人力資源費(fèi)用計劃人力資源政策調(diào)整計劃對風(fēng)險進(jìn)行評估并提出對策工作崗位分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員配置計劃人員需求計劃人員培訓(xùn)計劃人員供給計劃作出風(fēng)險評估人員政策調(diào)整人員費(fèi)用計劃07年11月37、人員晉升計劃的內(nèi)容不包括().(A)晉升意向(B)晉升比率(C)晉升條件(D)晉升時間92、()環(huán)境屬于人力資源規(guī)劃的外部環(huán)境。(A)組織(B)科技(C)人口(D)經(jīng)濟(jì)(E)法律ABCDE08年11月36、以下不屬于影響企業(yè)人力資源活動法律因素的是()。(A)質(zhì)量管理(B)勞動保護(hù)的規(guī)定(C)戶籍制度(D)安全生產(chǎn)的規(guī)定93、人力資源規(guī)劃受企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的影響，其中外部環(huán)境因素包括()。(A)經(jīng)濟(jì)環(huán)境(B)企業(yè)的行業(yè)特征(C)科技環(huán)境(D)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略(E)社會文化AABCE09年5月以下不屬于企業(yè)人員配置計劃的內(nèi)容的是()A、企業(yè)每個崗位的人員素質(zhì)B、人員的職務(wù)變動情況C、企業(yè)每個崗位的人員數(shù)量D、職務(wù)空缺的數(shù)量及填補(bǔ)辦法92、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用包括()A、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求B、提高企業(yè)人力資源的利用效率C、促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展D、協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃E、政府有關(guān)的勞動就業(yè)制度93、影響企業(yè)人力資源活動的法律因素有()A、戶籍制度B、勞動力市場價位C、最低工資標(biāo)準(zhǔn)D、勞動力市場機(jī)制E、政府有關(guān)的勞動就業(yè)制度AABCDACE09年11月36、人員培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的具體內(nèi)容不包括（

）。（A）受訓(xùn)人員的數(shù)量

（B）培訓(xùn)的方式方法（C）培訓(xùn)費(fèi)用的預(yù)算

（D）培訓(xùn)的獎勵措施93、人員晉升計劃是企業(yè)根據(jù)（

）制定的員工職務(wù)提升方案。（A）企業(yè)目標(biāo)

（B）人員需要（C）工作調(diào)動

（D）戰(zhàn)略需要

（E）內(nèi)部人員分配情況94、影響企業(yè)人力資源規(guī)劃的人口環(huán)境因素有（

）。（A）人口的性別比例

（B）勞動力的隊伍結(jié)構(gòu)（C）勞動力隊伍的數(shù)量

（D）勞動力隊伍的質(zhì)量（E）社會或本地區(qū)的人口規(guī)模DABEBCDE10年5月36、企業(yè)制定人員晉升計劃時，一般不包括（）指標(biāo)。（A）晉升條件

（B）晉升比例（C）晉升時間

（

D）晉升路徑37.

以下不屬于員工薪酬激勵計劃作用的是（）

P32（A）充分發(fā)揮薪酬的激勵功能（B）對未來的薪酬總額進(jìn)行預(yù)測（C）

提高企業(yè)在市場上的競爭力（D）

保證人工成本與企業(yè)經(jīng)營狀況之間恰當(dāng)?shù)谋壤P(guān)系

92.人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容有（）P26（A）人力資源費(fèi)用的控制（B）人力資源需求預(yù)測（C）人力資源信息的收集（D）人力資源供給預(yù)測（E）人力資源供需綜合平衡DCBDE簡答題：10分（2008/11）簡述制定企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序。答案要點(diǎn)：?調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。（2分）?根據(jù)企業(yè)或部門實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而翔實的資料。（2分）?在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法，對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。（2分）?制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或求大于供的政策措施。（2分）⑤人員規(guī)劃的評價與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)，應(yīng)對其實施過程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督、評估，并重視信息的反饋，不斷調(diào)整規(guī)劃，使其更切合實際，更好地促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。（2分）2011-11多選93、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則包括（）---P26（A）確保人力資源需求（B）保持人員固定性（C）與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)（D）保持適度流動性（E）與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)ACDE第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測企業(yè)人力資源的需求預(yù)測第一單元人力資源需求預(yù)測的基本程序第二單元人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)測第四單元企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測人力資源需求預(yù)測的基本程序知識要求：人力資源預(yù)測的內(nèi)涵

1、預(yù)測是對未來狀況作出估計，是計劃的基礎(chǔ)。通過定量、定性方法，發(fā)現(xiàn)供給與需求兩者相互影響之規(guī)律。2、需求預(yù)測是估算組織未來需要的員工數(shù)量與能力組合，是編制企業(yè)人力資源規(guī)劃的核心與前提。3、供給預(yù)測是對內(nèi)、外資源補(bǔ)充來源的分析預(yù)測。4、人員規(guī)劃與人力資源預(yù)測的關(guān)系（預(yù)測是規(guī)劃的一部分）原理：根據(jù)過去預(yù)測未來技術(shù)：借鑒常規(guī)的經(jīng)驗研究方法產(chǎn)品：人力資源需求表需求是總數(shù)凈需求是需要從外部招聘的數(shù)量數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)符合崗位要求；實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時滿足個人的利益；保證人力資源與組織發(fā)展階段的動態(tài)適應(yīng)。人力資源需求預(yù)測的基本程序知識要求：人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容1、企業(yè)人力資源需求預(yù)測2、企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測3、企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測4、企業(yè)特種人力資源預(yù)測依據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃對所需人力資源進(jìn)行質(zhì)量與數(shù)量的分析和預(yù)測針對企業(yè)現(xiàn)在與未來擁有不同層次的人力資源數(shù)量的推測與判斷人力資源預(yù)測的作用1、滿足組織發(fā)展的需求2、對人力資源管理的貢獻(xiàn)實施人力資源管理的重要依據(jù)引導(dǎo)職業(yè)生涯設(shè)計與發(fā)展動態(tài)中的預(yù)測有助于資源供給與需求的平衡提高組織適應(yīng)能力與競爭力部門之間進(jìn)行溝通的基礎(chǔ)人力資源需求預(yù)測的基本程序知識要求：人力資源預(yù)測的局限性1、環(huán)境的不確定性2、企業(yè)內(nèi)部的抵制3、預(yù)測的代價高昂4、知識水平的限制影響人力資源需求預(yù)測的一般因素（ p32）顧客（市場）、總產(chǎn)值、勞動力成本、勞動生產(chǎn)率、追加培訓(xùn)的需求、相關(guān)工種人員調(diào)整、出勤率、政府的方針政策、工時增減變化、退休年齡變化、社保福利利益分配成本收益人力資源需求預(yù)測的基本程序能力要求：準(zhǔn)備階段1、構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)2、預(yù)測環(huán)境與影響因素分析3、崗位分類4、資料采集與初步處理SWOT分析五要素分析資料查閱-實地調(diào)研并購-剝離技能型、技術(shù)型、管理型HR模型的綜合評價與修正系統(tǒng)總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃核心競爭力產(chǎn)品預(yù)測企業(yè)文化價值觀念企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展結(jié)構(gòu)性預(yù)測系統(tǒng)各崗位各類人才總量與結(jié)構(gòu)比例企業(yè)各類人才擁有量與結(jié)構(gòu)調(diào)查企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測系統(tǒng)HR預(yù)測模型SWOT分析法與競爭五要素分析優(yōu)勢-strength威脅-threat機(jī)會-opportunity劣勢-weakness著眼于自身實力與競爭對手的比較著眼于外部環(huán)境的變化及對企業(yè)影響的可能性競爭五要素分析法：1、對新加入競爭者的分析2、對競爭策略的分析3、對自己產(chǎn)品替代品的分析4、對顧客群的分析5、對供應(yīng)商的分析科學(xué)、客觀、準(zhǔn)確的分析34頁人力資源需求預(yù)測的基本程序能力要求：預(yù)測階段1、根據(jù)崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制與人員配置2、進(jìn)行盤點(diǎn)，統(tǒng)計缺編與超編人數(shù)及任職資格3、與部門管理者進(jìn)行討論確認(rèn)現(xiàn)實的需求4、預(yù)測期內(nèi)的退休人員與可能流失的人員數(shù)量統(tǒng)計。5、根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃確定結(jié)構(gòu)與人員的未來需求6、現(xiàn)實需求、未來流失及未來需求的匯總?cè)肆Y源需求預(yù)測的基本程序能力要求：編制人員需求計劃一、計算公式計劃期內(nèi)員工計劃期內(nèi)員工報告期期末計劃期內(nèi)自然補(bǔ)充需求量總需求量員工總數(shù)減員員工總數(shù)二、核算方法生產(chǎn)性部門是根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)總量和勞動生產(chǎn)率、計劃定額及定員標(biāo)準(zhǔn)職能性部門根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工、工作總量和工作定額標(biāo)準(zhǔn)=-+需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法知識要求：人力資源需求預(yù)測的原理1、慣性原理—模式：A-預(yù)測A+。2、相關(guān)性原理—模式：在已知B+，C+的情況下，由A=f（B，C）預(yù)測A+。3、相似性原理—模式：A=α·Bt其中α是修正系數(shù)。需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法能力要求：一、人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線技術(shù)準(zhǔn)備人力資源預(yù)測指標(biāo)體系影響變量分析與篩選的因素（自變量）定性分析方法定量分析方法對象指標(biāo)依據(jù)指標(biāo)預(yù)測方法選擇需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法能力要求：對象指標(biāo)與依據(jù)指標(biāo)對象指標(biāo)：總量或結(jié)構(gòu)依據(jù)指標(biāo)—變量因素生產(chǎn)技術(shù)水平、員工總數(shù)及結(jié)構(gòu)、產(chǎn)量、產(chǎn)值、銷售額、利潤、科技含量、企業(yè)規(guī)模與結(jié)構(gòu)、企業(yè)管理水平、技術(shù)復(fù)雜程度、勞動者素質(zhì)等需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法能力要求：經(jīng)驗預(yù)測法自上而下自下而上上述方法結(jié)合使用描述法通過對未來某一時期的有關(guān)因素的變化進(jìn)行描述和假設(shè)提出未來的HR需求預(yù)測規(guī)劃德爾菲法提取專家的分析評估，通過多次反復(fù)，最終達(dá)成一致意見的定性預(yù)測方法人力資源需求預(yù)測的定性方法能力要求：生產(chǎn)模型經(jīng)濟(jì)計量模型法回歸分析法趨勢外推法人員比率法轉(zhuǎn)換比例法

人力資源需求預(yù)測的定量方法計算機(jī)模擬法定員定額分析法馬爾可夫分析法灰色預(yù)測模型41-42-47頁適用于短期需求預(yù)測假定勞動生產(chǎn)率不變歷史關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)比例假定配置合理時間序列法原理-趨勢連續(xù)性變量間因果關(guān)系已知與未知或非確定信息需求與影響數(shù)學(xué)模型產(chǎn)出水平與資本總額道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)動作/時間的研究定額、定員、設(shè)備、比例需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法注意事項：1、轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ)，都適合預(yù)測有共同特征的員工的需求。如果員工的數(shù)量不取決于一個因素，而是取決于多個解釋變量，那么就需要采用多元回歸分析法。2、定量方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，這是不符和實際的，因此，需要管理人員的主觀判斷進(jìn)行修正。僅分析數(shù)量無法反映產(chǎn)品質(zhì)量或進(jìn)入新市場對員工能力的影響；數(shù)量難以反映技術(shù)與管理改進(jìn)會減少對人員的需求；未來財務(wù)資源將制約員工數(shù)量與質(zhì)量企業(yè)人力資源的總量預(yù)測知識要求：影響人員需求的因素（只記住特有的）47—48頁共有企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、能源消耗、出勤率、影響專門技能人員：勞動生產(chǎn)率、廢品率、定額工時、影響專業(yè)技術(shù)人員：新項目投資、科研經(jīng)費(fèi)與成果、科技成果轉(zhuǎn)讓影響管理人員：管理幅度、信息化程度、決策速度企業(yè)人力資源的總量預(yù)測能力要求：一、企業(yè)人員總量預(yù)測1、趨勢外推法——根據(jù)歷史及現(xiàn)有資料隨時間變化的趨勢運(yùn)用數(shù)學(xué)工具對該序列加以引申，即從過去引申到未來，利用慣性的原理進(jìn)行預(yù)測。（時間、員工總數(shù)）2、回歸分析法——依舊事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的發(fā)展趨勢。（自變量—銷售收入、總資產(chǎn)、備數(shù)量；因變量—員工總數(shù)）3、灰色預(yù)測理論——經(jīng)濟(jì)計量模型。對一定范圍內(nèi)變化的、與時間有關(guān)的灰色過程進(jìn)行預(yù)測的模型。4、生產(chǎn)模型法——根據(jù)企業(yè)未來的產(chǎn)出水平和資本總額來進(jìn)行預(yù)測。（銷售收入、利潤、投資額）企業(yè)人力資源的總量預(yù)測能力要求：

二、企業(yè)專門技能人員總量預(yù)測1、定員定額法—定性分析、勞動生產(chǎn)率定員2、回歸分析法—產(chǎn)量產(chǎn)值、各類人數(shù)

三、企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員總量預(yù)測回歸分析法—銷售收入、科技支出、設(shè)備數(shù)量

四、企業(yè)經(jīng)營管理人員總量預(yù)測回歸分析法—員工總數(shù)、銷售收入、信息化投入、管理者人數(shù)企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測能力要求：一、企業(yè)專門技能人員結(jié)構(gòu)預(yù)測相關(guān)分析、回歸分析法—各類工種二、企業(yè)經(jīng)營管理人員結(jié)構(gòu)預(yù)測回歸分析法組織結(jié)構(gòu)—人員數(shù)量生產(chǎn)技術(shù)—分類結(jié)構(gòu)文化水平—學(xué)歷結(jié)構(gòu)生活水平—年齡結(jié)構(gòu)地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)發(fā)展階段等07年11月38、編制人力資源規(guī)劃的核心與前提是().(A)人力資源的需求預(yù)測(B)人力資源管理系統(tǒng)的設(shè)計(C)人力資源的供給預(yù)測(D)人力資源供求平衡和協(xié)調(diào)39、定員定額分析法不包括().(A)工作定額分析法(B)比例定員法(C)勞動效率定員法(D)人員比率法40、人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的方法不包括().(A)人力資源信息庫(B)馬爾可夫模型(C)管理人員接替模型(D)回歸分析模型人力資源需求預(yù)測的定性方法包括()。(A)轉(zhuǎn)換比率法(B)描述法(C)回歸分析法(D)德爾菲法(E)經(jīng)驗預(yù)測法ADDBDE08年11月38、以下不屬于人力資源需求預(yù)測內(nèi)容的是()。(A)現(xiàn)實人力資源預(yù)測(B)未來人力資源需求預(yù)測(C)現(xiàn)實人力資源需求預(yù)測(D)未來流失人力資源預(yù)測分析39、以下不屬于人力資源需求預(yù)測的定量方法的是()。(A)灰色預(yù)測模型法(B)轉(zhuǎn)換比率法(C)馬爾可夫分析法(D)經(jīng)驗預(yù)測法40、以下關(guān)于人力資源預(yù)測方法的說法不正確的是()。(A)德爾菲法適合于對人力需求的長期趨勢預(yù)測(B)轉(zhuǎn)換比率法假定企業(yè)的勞動生產(chǎn)率是可變的(C)轉(zhuǎn)換比率法沒能說明不同類別員工需求的差異(D)德爾菲法可用于企業(yè)整體人力資源需求量的預(yù)測94、影響人力資源需求預(yù)測的一般因素包括()。(A)市場需求(B)工資狀況(C)企業(yè)總產(chǎn)值(D)工作時間(E)政府的方針政策的影響CDBABCDE09年5月37、以下說法不正確的是()A、人力資源預(yù)測能引導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計B、動態(tài)的組織條件下，人力資源預(yù)測非常必要C、靜態(tài)的組織條件下，人力資源預(yù)測并非必要D、現(xiàn)實生活中的組織既有靜態(tài)的，也有動態(tài)的38、以下屬于人力資源需求預(yù)測的定性方法的是()A、馬爾科夫分析法B、綜合分析法C、灰色預(yù)測模型法D、經(jīng)驗預(yù)測法

39、人力資源需求預(yù)測的方法中，依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來發(fā)展趨勢的方法是()A、趨勢外推法B、人員比率C、回歸分析法D、轉(zhuǎn)換比率法DDC40、以下關(guān)于人力資源預(yù)測方法的說法不正確的是()A、趨勢外推法最為簡單，其自變量只有一個B、經(jīng)濟(jì)計量模型法不需考慮不同自變量之間影響C、馬爾可夫法可以預(yù)測企業(yè)人力資源供給的情況D、馬爾可夫法可以預(yù)測企業(yè)人力資源需求的情況94、德爾菲法所請的專家的來源有()A、組織內(nèi)部B、組織外部C、管理人員D、普通員工E、高層管理BABCDE09年11月37、編制人員需求計劃時，計劃期內(nèi)員工的補(bǔ)充需求量等于（

）。（A）計劃期內(nèi)人員總需求量減去報告期期末人員總數(shù)，加上計劃期內(nèi)自然減員人數(shù)（B）計劃期內(nèi)人員總需求量加上報告期期末人員總數(shù)，減去計劃期內(nèi)自然減員人數(shù)（C）計劃期內(nèi)自然減員人數(shù)加上計劃期內(nèi)人員總需要量，減去報告期初期人員總數(shù)（D）計劃期內(nèi)自然減員人數(shù)減去計劃期內(nèi)人員總需要量，加上報告期期末人員總數(shù)38、定員定額分析法不包括（

）。（A）結(jié)構(gòu)定員法

（B）崗位定員法（C）效率定員法

（D）比例定員法AA39、以下參數(shù)中不影響企業(yè)專門技能人員需求總量的是（

）。（A）企業(yè)戰(zhàn)略

（B）組織結(jié)構(gòu)（C）管理幅度

（D）人工成本95、勞動效率定員法是根據(jù)（

）計算和確定定員人數(shù)的一種技術(shù)方法。（A）工作崗位的多少

（B）勞動效率（C）工作負(fù)荷量的大?。―）生產(chǎn)任務(wù)量

（E）崗位工作人員的經(jīng)驗CBD10年5月38.以下關(guān)于人力資源預(yù)測的說法不正確的是（）P32A

不會受預(yù)測者知識水平的限制B

要求預(yù)測者具有高度的想象力C

有利于提高組織環(huán)境適應(yīng)能力D

能夠引導(dǎo)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃39.

以下屬于人力資源需求預(yù)測的定量方法的是（）P41A

經(jīng)驗預(yù)測法B

描述法C

轉(zhuǎn)換比率法D

德爾菲法AC40.

在人力資源需求預(yù)測的定量方法中，（）是先將公司的員工需求量與影響需求量主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型表示出來，依此模型及主要因素變量，來預(yù)測公司的員工需求。P44A

計算機(jī)模擬法B

馬爾可夫分析法C

定員定額分析法D

經(jīng)濟(jì)計量模型法93、人力資源需求預(yù)測時要進(jìn)行環(huán)境與影響因素分析，以下屬于競爭五要素分析法要分析的內(nèi)容是（）P34（A）對顧客群的分析

（B）對新加入競爭者的分析（C）對市場環(huán)境的分析（D）對企業(yè)優(yōu)、劣勢的分析（E）對競爭策略的分析DABE2011-11多選95、人力資源需求預(yù)測的定性方法包括（）（A）轉(zhuǎn)換比率法（B）描述法（C）回歸分析法（D）德爾菲法（E）經(jīng)驗預(yù)測法第四節(jié)企業(yè)人力資源的供給預(yù)測與供求平衡企業(yè)人力資源供給分析知識要求：內(nèi)部供給預(yù)測自然流失—傷、殘、退、亡內(nèi)部流動—升、降、平調(diào)跳槽—辭職、解聘外部供給預(yù)測影響—地域性、人口政策與現(xiàn)狀、勞動力市場、就業(yè)意識、心理偏好；渠道—應(yīng)屆畢業(yè)生、復(fù)轉(zhuǎn)軍人、失業(yè)與流動人員在職人員企業(yè)人力資源供給分析能力要求：一、企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟二、內(nèi)部供給預(yù)測的方法1、人才信息庫2、管理人員接替模型3、馬爾可夫模型技能清單管理才能清單1、現(xiàn)有人力資源分析2、員工調(diào)整的歷史數(shù)據(jù)與比例3、了解將來可能出現(xiàn)的調(diào)整4、上述信息匯得出供給量預(yù)測5、分析外部供給因素并得出供給預(yù)測6、匯總企業(yè)內(nèi)、外部的供給狀況并得出供給預(yù)測管理人員接替模型1233696027903642+3(23)職位層次ABA—現(xiàn)有人員B—可能提升的人員外部招聘(提升受阻)退休+辭職將提升到本層次圖例(31)5高低將提升到上一層管理人員接替模型分析實例某公司2005－2006年度管理人員變動情況如圖1－15所示：2006年度各級管理人員的補(bǔ)充是通過外部招聘的方式來完成的，公司高層在總結(jié)本年度人力資源管理工作經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，對2007年度人員調(diào)整做出了以下決策：1、首先，2007年度除一般管理人員可以通過外部各種招聘渠道補(bǔ)充之外，其他各層次管理人員一律由公司內(nèi)部選拔；2、其次，各層級的管理人員補(bǔ)充需要嚴(yán)格按照公司制定的定員標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，不得突破額定人數(shù)；3、最后，要妥善安排好提升受阻的后備人才。（圖1－15）2005-2006管理人員變動情況2005年2006年高層管理人員中層管理人員直接主管一般管理人員6--2095530135201+21+12+910+5(--)(8)(28)(15)

135154

--

19

8

57

28

125571+2(--)2+2(4)415+15(23)14+16(8)2020102007年管理崗位人員接替統(tǒng)計表序號人員2006年2007年預(yù)測接替方式現(xiàn)有人數(shù)年未人數(shù)定員標(biāo)準(zhǔn)流出人員退休人員增補(bǔ)人員后備人才提升受阻外部招聘內(nèi)部升任1高層管理6002中層管理20-1-23直接主管35-104一般管理130-2-2合計191-4-4注：第8欄“后備人才”指本層級待提升者人數(shù)（上年度提升受阻人數(shù)）單位：人增補(bǔ)人員＝定員標(biāo)準(zhǔn)－上年末人數(shù)＋本年度[流出人員＋退休人員]各層人員變動情況的計算公式本年度現(xiàn)有人數(shù)=上年度(初)現(xiàn)有人數(shù)＋外部招聘人數(shù)＋提升至本層人數(shù)－退休和流失人數(shù)－提升到上層人數(shù)本年度可提升人數(shù)=上年度(未)提升受阻人數(shù)本年度需增補(bǔ)的人數(shù)=定員標(biāo)準(zhǔn)－本年度現(xiàn)有人數(shù)+預(yù)計退休和流失人數(shù)本年度需增補(bǔ)人員的辦法先將下一層可提升人員，提升到本層；如果內(nèi)部提升人員＜需增補(bǔ)人數(shù)，從外部招聘；如果內(nèi)部提升人員＞需增補(bǔ)人數(shù)，成為提升受阻人員。2006－2007管理人員變動情況2006年2007年高層管理人員中層管理人員直接主管一般管理人員