解讀500強(qiáng)員工手冊

解讀500強(qiáng)員工手冊有人說，財寶500強(qiáng)公司因為其業(yè)績好而襯托出人力資源治理水平也高。這話盡管不無道理，但也未免有失偏頗。筆者多年從事人力資源治理實踐和戰(zhàn)略治理、集團(tuán)管控、人力資源、企業(yè)文化、品牌營銷、企業(yè)形象等方面的咨詢，工作中發(fā)覺，知名公司專門是財寶500強(qiáng)公司，都有職員人手一冊的職員手冊或行為手冊（或準(zhǔn)則），而國內(nèi)一樣公司擁有類似手冊的不足一半。進(jìn)一步分析發(fā)覺，500強(qiáng)公司和國內(nèi)一樣企業(yè)的職員手冊或行為手冊相比，具有一些突出的共性特點，簡述如下：一、500強(qiáng)公司的職員手冊或行為手冊規(guī)定內(nèi)容專門具體，明確告訴職員哪些行為是公司禁止的，哪些行為是公司提倡的，什么樣的行為將導(dǎo)致什么樣的獎懲，職員和有關(guān)部門工作人員依照手冊規(guī)定的內(nèi)容去做就能夠了。而且各家公司的規(guī)定都有明顯的差別，表達(dá)了企業(yè)特點，例如沃爾瑪對熱情服務(wù)的規(guī)定——“三米之內(nèi)，露出你的上八顆牙微笑”。國內(nèi)一樣公司的職員手冊或行為手冊內(nèi)容則更多的是一些道德規(guī)勸或粗略的規(guī)范以及一些國家、地點法規(guī)條款摘改。而且各家公司的規(guī)定內(nèi)容幾乎千篇一律，缺乏表達(dá)企業(yè)特點的個性，例如某公司對熱情服務(wù)的規(guī)定——“職員要熱情對待顧客”。二、500強(qiáng)公司的職員手冊或行為手冊普遍都會明確列出職員對企業(yè)應(yīng)負(fù)的責(zé)任，比如，要愛護(hù)企業(yè)的哪些有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，要對公司的哪些信息進(jìn)行保密，而且詳細(xì)列出類別及名錄。國內(nèi)一樣公司的職員手冊或行為手冊則較少提及這方面的內(nèi)容，提起的通常也比較模糊。三、500強(qiáng)公司的職員手冊或行為手冊普遍都會明確列出職員在工作期間創(chuàng)作出作品的知識產(chǎn)權(quán)歸屬，一樣都會區(qū)分職務(wù)作品和非職務(wù)作品，職務(wù)作品知識產(chǎn)權(quán)歸公司所有，職員享有署名權(quán)，非職務(wù)作品則看其是否使用了公司資源而區(qū)別對待。國內(nèi)一樣公司的職員手冊或行為手冊則專門少提及，有提及的則為清一色的全部歸公司所有。四、500強(qiáng)公司的職員手冊或行為手冊普遍都會明確列出企業(yè)對職員隱私（與受雇有關(guān)的職員個人資料，包括醫(yī)療、福利資料）的愛護(hù)責(zé)任及專門情形（比如，司法調(diào)查）免責(zé)條款，內(nèi)容清晰明確。國內(nèi)一樣公司的職員手冊或行為手冊則專門少提及。五、500強(qiáng)公司的職員手冊或行為手冊普遍都會明確告訴職員對手冊有疑義或遇到不能確定自身行為是否符合公司規(guī)定時的溝通途徑，而且一樣為直屬經(jīng)理或企業(yè)律師、法律顧問。國內(nèi)一樣公司的職員手冊或行為手冊則較少提及，提及的溝通途徑通常為企業(yè)人力資源部或者總經(jīng)辦之類的職能部門。六、500強(qiáng)公司的職員手冊或行為手冊普遍都會明確說明職員兼職或離職后一段時刻內(nèi)應(yīng)幸免在哪些類型的公司或機(jī)構(gòu)從事工作，有的同時明確了職員履行此義務(wù)時企業(yè)會給與的補(bǔ)償規(guī)定。國內(nèi)一樣公司的職員手冊或行為手冊則較少提及，新興的信息技術(shù)類公司及知識密集型公司一樣會有類似規(guī)定，但差不多上都沒有提及職員履行此義務(wù)時企業(yè)會給與的相應(yīng)補(bǔ)償。以上是筆者通過對比發(fā)覺的一些共性特點。筆者始終認(rèn)為，盡管500強(qiáng)公司的人力資源治理受到了一些企業(yè)整體業(yè)績良好的光環(huán)效應(yīng)的阻礙，但其本身也必定有一些專門之處。下面筆者將上述共性特點進(jìn)行剖析和整理，以做交流探討之用。制度是用來實施的。筆者在給客戶做咨詢和與同行交流時，經(jīng)常說，不要輕看那些不起眼的一條條的規(guī)定，每一條規(guī)定都或多或少反映了企業(yè)的治理理念以及企業(yè)文化特點，有時也能反映職責(zé)分工，綜合決定了治理成效。上述第一和第二兩個特點，反映了知名公司重視執(zhí)行，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行文化和科學(xué)治理，推行量化考核和事前明確考核標(biāo)準(zhǔn)。國內(nèi)一樣公司的手冊因為缺乏明確的指示性規(guī)定和企業(yè)個性特點，職員讀完就忘到腦后了。有人可能會說，國內(nèi)一樣公司的特點正是中國式治理的表達(dá)。沒錯，中國的傳統(tǒng)文化是比較中庸、比較難以區(qū)分清晰，但并不是所有的都不清晰，比如，“三綱五?！?、“三從四德”，盡管短短幾個字，但差不多相對比較清晰、明確，具有指示性作用。另一方面，關(guān)于中國傳統(tǒng)文化和西方治理思想，我們要批判性地同意，不能一味照抄照搬。結(jié)合到治理制度上，盡管我們專門難像西方公司那樣把所有的都明確規(guī)定，但我們最起碼能夠?qū)啥说那樾我?guī)定清晰：公司提倡哪些行為？公司禁止哪些行為？針對這些行為的獎懲措施是什么？將中間難于明確的那部分交給中國式治理去解決。一些國內(nèi)知名公司差不多做到了這點，例如海爾、聯(lián)想、華為、萬科等。上述第三、第四和第六個特點，反映了知名公司重視企業(yè)與職員之間的平等關(guān)系和權(quán)力義務(wù)的對等，同時也反映了知名公司的法制意識比較強(qiáng)，這與西方社會特點相吻合。國內(nèi)一樣公司的情形則表達(dá)了中國傳統(tǒng)文化的特點，人治大于法治，企業(yè)高于職員。國內(nèi)一樣公司如此的特點決定了企業(yè)難以做大做強(qiáng)，如何說一個強(qiáng)大的企業(yè)不是靠一個精明強(qiáng)干的領(lǐng)導(dǎo)就能夠支撐得起的，規(guī)模到了一定程度必須依靠法治而不是人治來治理。近幾年，職員與企業(yè)間的糾紛事件屢見不鮮，認(rèn)真分析發(fā)覺，這些事件通常都出在國內(nèi)一樣公司專門是中小企業(yè)，而國際和國內(nèi)知名公司類似事件明顯較少，緣故就在于此。經(jīng)理的事。但這些反復(fù)論及、反復(fù)強(qiáng)調(diào)的觀點是否在領(lǐng)導(dǎo)者和治理者心底達(dá)成了共識？是否落實到了治理實踐呢？看看國內(nèi)一樣公司的規(guī)定就明白了，職員有疑問時都去找人力資源部，那么直屬經(jīng)理的首要人力資源治理職責(zé)豈不是成了空談。人力資源治理是個牽一發(fā)而動全身的系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)了人力資源治理第一是直屬經(jīng)理的事，那么在部門經(jīng)理的職位說明里面就應(yīng)該表達(dá)這方面的職責(zé)，比如部門人員治理、部門人員開發(fā)與培養(yǎng)等；同時在部門經(jīng)理的考核中也要有表達(dá)這方面的指標(biāo)，比如三星公司就規(guī)定了主管升職的一個必備條件：要先培養(yǎng)出自己的接班人。這一點包括一些國內(nèi)知名公司也沒落實到位。治理（包括人力資源治理）是個有機(jī)的系統(tǒng)，涉及到企業(yè)的方方面面。企業(yè)治理的每一個方面就像是木桶的每一塊木板，每一個環(huán)節(jié)就像是鏈條上的每個鏈環(huán)。企業(yè)必須善于分析發(fā)覺企業(yè)各時期的短板在哪里，通過努力補(bǔ)長短板或躲開短板。企業(yè)必須注重和不斷完善治理的每一個環(huán)節(jié)，任何一個環(huán)節(jié)出了問題都會是系統(tǒng)性的問題，都有可能前功盡棄、后患無窮。有如此一則故事：有個老人在河邊釣魚，一個小孩走過去看他釣魚，老人技巧熟練，因此不大會兒就釣上了滿簍的魚。老人見小孩專門可愛，要把整簍的魚送給他，小孩搖搖頭，老人驚奇的問道：“你為何不要？”小孩回答：“我想要你手中的釣竿?！崩先藛枺骸澳阋灨妥鍪裁矗俊毙『⒄f：“這簍魚不大會兒就吃完了，要是我有釣竿，我就能夠自己釣，一輩子也吃不完。”專門多人一定會說：好聰慧的小孩。錯了，他假如只要釣竿，那他一條魚也吃不到，因為，他不明白釣魚的技巧。光有魚竿是沒用的，因為釣魚重要的不在“釣竿”，而在“釣技”。有太多的決策者和治理人員認(rèn)為只要擁有了先進(jìn)的治理工具，自己企業(yè)就能夠走上陽光大道，如此，難免會跌倒于泥濘地上。就如小孩看老人，以為只要有釣竿就有吃不完的魚；像職員看老總，以為只要坐在辦公室，財源就滾滾而進(jìn)。我們在學(xué)習(xí)先進(jìn)公司的治理體會時，一定要透過現(xiàn)象看本質(zhì)，不能僅僅看到表面上的治理工具——“釣竿”，比如績效考核工具，MBO、360度評判、KPI、BSC等等，令專門多人眼花繚亂，不知所從。我們更要深刻領(lǐng)會治理工具背后隱含的治理思想精髓——“釣技”，結(jié)合企業(yè)自身特點，去粗求精，去偽存真，靈活使用，如何說牽駱駝（領(lǐng)導(dǎo)大企業(yè)）和牽兔子（治理小公司）的方法是不同的。只有如此，才能將學(xué)習(xí)到的東西化為己有、為我所用，才不至于鬧出“東施效顰”、“形似神不似”的笑料。我們一方面向中國傳統(tǒng)文化學(xué)習(xí)，一方面向西方知名公司學(xué)習(xí)，要將中西方治理精髓有機(jī)結(jié)合，中學(xué)為體，西學(xué)為用，本末順置。相信在不久的今后，中國的企業(yè)不僅會更多地顯現(xiàn)在財寶500