員工激勵(lì)管理

員工激勵(lì)管理湖南商學(xué)院郭巧云教授

湘酒鬼湖南分公司員工培訓(xùn)系列講座之？人力資源管理的四大機(jī)制牽引機(jī)制激勵(lì)機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制約束機(jī)制壓力拉力控制力推動(dòng)力視頻分享：亮劍01集09:38、16：23人力資源管理的四大機(jī)制一、牽引機(jī)制:

是指通過(guò)明確組織對(duì)員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來(lái)。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對(duì)員工的行為和績(jī)效期望。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)：企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系、職位說(shuō)明書(shū)與任職資格標(biāo)準(zhǔn)、KPI指標(biāo)體系、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系。人力資源管理的四大機(jī)制二、激勵(lì)機(jī)制：

根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿(mǎn)足員工的個(gè)人需要為條件。因此激勵(lì)的核心在于對(duì)員工的內(nèi)在需求把握與滿(mǎn)足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯管理與升遷異動(dòng)制度、分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)。

人力資源管理的四大機(jī)制三、約束機(jī)制 所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對(duì)員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系。（1）以KPI指標(biāo)體系為核心的績(jī)效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系（3）員工基本行為規(guī)范與員工守則

人力資源管理系統(tǒng)的四大機(jī)制四、競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷推動(dòng)員工提升自己的能力和業(yè)績(jī)，而且還必須有反向的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，將不適合組織成長(zhǎng)和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競(jìng)聘上崗與末位淘汰制度。

（1）競(jìng)聘上崗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度(輪崗制度、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、待崗制度、人員分流制度)

課程主要內(nèi)容員工激勵(lì)管理的誤區(qū)員工激勵(lì)的理論基礎(chǔ)激勵(lì)管理機(jī)制的科學(xué)設(shè)計(jì)員工激勵(lì)藝術(shù)一、員工激勵(lì)的誤區(qū)

——員工士氣低落的主要表現(xiàn)一、員工激勵(lì)管理的誤區(qū)一、員工激勵(lì)管理的誤區(qū)——工作效率提高的途徑？獎(jiǎng)金？規(guī)章制度？精神境界？一、員工激勵(lì)管理的誤區(qū)泰勒的科學(xué)管理原理為企業(yè)效率問(wèn)題提供了一套行之有效的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系（葫蘿卜+大棒）美國(guó)哈佛大學(xué)威廉.詹姆士教授研究表明：一個(gè)計(jì)時(shí)工只要發(fā)揮個(gè)人潛力的20%—30%即可保住飯碗，但通過(guò)恰當(dāng)?shù)募?lì)，這些工人的個(gè)人潛力可以發(fā)揮出80%-90%。經(jīng)理人終日忙于計(jì)劃、組織、指揮和控制的日子已一去不復(fù)返了。當(dāng)代經(jīng)理人面臨著一個(gè)新時(shí)代的來(lái)臨，他們必須運(yùn)用適當(dāng)?shù)娜穗H關(guān)系技巧來(lái)激勵(lì)員工，必須建立起一種關(guān)系使整體整合的威力大于個(gè)體簡(jiǎn)單相加之和；必須培養(yǎng)積極的工作關(guān)系以加強(qiáng)員工的自尊；必須對(duì)員工加以培訓(xùn)，讓員工人盡其才；必須促使員工提高工作業(yè)績(jī)；與此同時(shí)，經(jīng)理人還必須創(chuàng)造合適的工作環(huán)境，為自己?jiǎn)T工的個(gè)人發(fā)展提供機(jī)會(huì)；必須重視對(duì)有貢獻(xiàn)的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)。

王董的煩惱20世紀(jì)80年代，在浙江某市的一個(gè)小鎮(zhèn)上，王先生以1.75萬(wàn)元收購(gòu)鎮(zhèn)政府的原鋼絲廠舊廠房、設(shè)備，又自行籌資13.5萬(wàn)元興辦了第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)企業(yè)——宏業(yè)銅棒廠。20年后，該廠已發(fā)展成為一個(gè)擁有10億資產(chǎn)，下屬6家境內(nèi)獨(dú)資或控股子公司、2家境外獨(dú)資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團(tuán)——宏業(yè)集團(tuán)公司?？墒亲鳛槎麻L(zhǎng)，王先生覺(jué)得自己太累了，公司大小事情幾乎都由他拍板。據(jù)說(shuō)，公司采購(gòu)員差旅費(fèi)報(bào)銷(xiāo)也要王董親自簽字，實(shí)行“一支筆”管理，以控制企業(yè)的財(cái)務(wù)。王董也深感管理這種大型企業(yè)必須懂得分權(quán)，而且也曾奉行“用人不疑”的原則，可是教訓(xùn)太深了。2002年放權(quán)，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走了480萬(wàn)元。王董只得集權(quán)，工作兩年后實(shí)在不行，只好再度放權(quán)，沒(méi)想到總經(jīng)理攜款1000萬(wàn)元跑到國(guó)外去了，而且他還是王董的親戚。王董只好再次集權(quán)。案例以前給員工發(fā)個(gè)紅包、拜個(gè)年，會(huì)得到員工真誠(chéng)努力的回報(bào)。自鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制后，有關(guān)部門(mén)界定王董個(gè)人在公司中的產(chǎn)權(quán)占90%、鎮(zhèn)政府只占10%，最親密的戰(zhàn)友與他疏遠(yuǎn)了.他給員工加工資，有的年薪已達(dá)10—30萬(wàn)元，配備專(zhuān)車(chē)、司機(jī)和秘書(shū)，但這些自己一手培養(yǎng)起來(lái)的下屬以及曾經(jīng)的元老們卻照樣提不起精神。公款消費(fèi)、私拿回扣和浪費(fèi)現(xiàn)象開(kāi)始在公司蔓延，原有的民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)正在逐步消失，而且攜款外逃事件還有可能再度發(fā)生。宏業(yè)管理機(jī)制:薪資制度:1)員工的薪資基本上都由王董確定，而且?guī)в泻艽蟮碾S意性和模糊性;2）在宏業(yè)公司，員工試用期滿(mǎn)后，同一工種、同一類(lèi)型的工作薪資水平就不再作區(qū)分，基本上一視同仁;3)從事同一工作的員工都發(fā)放同樣的獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金沒(méi)有起到獎(jiǎng)勵(lì)的作用。干部任用制度:公司為了促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展，引進(jìn)了不少職業(yè)經(jīng)理人，但卻忽視了內(nèi)部人才的提升績(jī)效評(píng)估制度:公司對(duì)于部的評(píng)估、提職、加薪主要是憑王董的主觀感覺(jué)，帶有濃厚的個(gè)人色彩原因?對(duì)策建議?激勵(lì)問(wèn)題，即如何使人采取某種行為的問(wèn)題約束問(wèn)題，即如何使人不采取某種行為的問(wèn)題建議

1.制定合理的評(píng)價(jià)體系

:（1）通過(guò)職位評(píng)價(jià)確定薪資基點(diǎn);（2）建立科學(xué)的考核機(jī)制2.優(yōu)化薪酬管理機(jī)制:（1）重視人力資本效應(yīng).案例中，當(dāng)公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系發(fā)生變更時(shí)，不但企業(yè)中的一般老員工沒(méi)有獲得回贈(zèng)，而且連企業(yè)中的中高層管理人員也沒(méi)有股份或“干股”（2）確立具有外部競(jìng)爭(zhēng)性的薪資政策;（3）科學(xué)評(píng)價(jià)、設(shè)計(jì)內(nèi)部公平性的薪資標(biāo)準(zhǔn);（4）設(shè)置以績(jī)效為導(dǎo)向的薪資結(jié)構(gòu);（5）設(shè)置正常的薪資晉升渠道;（6）重視實(shí)施，確保薪資方案的有效性3.優(yōu)化晉升機(jī)制:（1）做好職位（崗位）說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)和實(shí)施;（2）對(duì)員工能力進(jìn)行客觀評(píng)價(jià);（3）以績(jī)效評(píng)估作為員工提升的依據(jù);(4)規(guī)劃職業(yè)生涯4.給員工多樣化的機(jī)會(huì):培訓(xùn)、外出考察、工作輪換等二、員工激勵(lì)管理的理論基礎(chǔ)

激勵(lì)過(guò)程是一個(gè)由需要開(kāi)始，到需要得到滿(mǎn)足為止的連鎖反應(yīng)。

需要?jiǎng)訖C(jī)行為目標(biāo)反饋1.馬斯洛的需求層次論（1）需要層次生理需要（從外部滿(mǎn)足）安全需要（從外部滿(mǎn)足）歸屬和愛(ài)的需要（從外部滿(mǎn)足）尊重的需要（從內(nèi)部滿(mǎn)足）自我實(shí)現(xiàn)的需要（從內(nèi)部滿(mǎn)足）（2）各層次之間的相互關(guān)系五種需要依次嚴(yán)格按梯級(jí)上升員工需要什么？激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)必須了解組織中每個(gè)人的主要需要，而且要確定哪些人有強(qiáng)烈的成就需要，以便在機(jī)制設(shè)計(jì)中選擇恰當(dāng)?shù)男问絹?lái)滿(mǎn)足他們的特別需要，引導(dǎo)他們?yōu)榻M織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力。

2.期望理論

期望公式：激發(fā)力量=效價(jià)×期望值效價(jià)——目標(biāo)的價(jià)值；期望值——預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性一位公司銷(xiāo)售經(jīng)理對(duì)他的一位銷(xiāo)售員說(shuō)：如果你今年完成1000萬(wàn)元的銷(xiāo)售額，公司將獎(jiǎng)你一套住房。這時(shí)組織的目標(biāo)是1000萬(wàn)元的銷(xiāo)售額，個(gè)人的目標(biāo)是一套住房，效價(jià)和期望值可能會(huì)這樣影響對(duì)此人的激勵(lì)力：效價(jià)—銷(xiāo)售員可能的反應(yīng)是：

A.“天哪！一套住房！這正是我夢(mèng)寐以求的，我一定要努力去爭(zhēng)取”；

B.“住房？我現(xiàn)在住的已經(jīng)夠好了，況且如果我一個(gè)人拿了住房，同事們會(huì)不滿(mǎn)的，這對(duì)我沒(méi)什么吸引力！”示例期望值—他可能的反應(yīng)是：

A.“1000萬(wàn)元的銷(xiāo)售額，照今年的行情，如果我比去年再賣(mài)力一點(diǎn)，是能做到的。”

B.“1000萬(wàn)元？簡(jiǎn)直是天方夜談，經(jīng)理要么是瘋了，要么就是根本不想把住房給我，我才不會(huì)白花力氣呢！”激發(fā)力量：

A.“只要銷(xiāo)售到1000萬(wàn)元就能得到一套住房，我一定好好努力！”

B.“經(jīng)理向來(lái)說(shuō)話(huà)就不算數(shù)，我打賭經(jīng)理到時(shí)一定能找出10條理由說(shuō)：我也不想說(shuō)話(huà)不算數(shù)，但我實(shí)在是無(wú)能為力！”根據(jù)期望理論，企業(yè)在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)要正確處理好如下關(guān)系：個(gè)人努力個(gè)人成績(jī)組織獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人需要3.公平理論亞當(dāng)斯在1956年提出。該理論著重研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性對(duì)員工工作積極性產(chǎn)生的影響。OP/IP=OH/IH——公平其中：O包括：工資、福利、表?yè)P(yáng)、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)、地位等；I包括：努力、技能、績(jī)效、生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)質(zhì)量等。4.雙因素理論

當(dāng)代西方企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的基本思路很大程度上來(lái)自于委托——代理理論。

所有者和經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系實(shí)質(zhì)上成為委托人和代理人的關(guān)系。委托人與代理人兩者的效用最大化目標(biāo)往往是不一致的。委托人必須設(shè)計(jì)出一個(gè)代理人能夠接受的契約，使得代理人在追求自身效用最大化的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)委托人效用的最大化，也就形成了現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)理論中產(chǎn)權(quán)激勵(lì)和競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)的兩條主線

5.委托——代理理論由于委托人與代理人之間的信息分布具有不對(duì)稱(chēng)性，所以設(shè)計(jì)激勵(lì)約束機(jī)制所遇到的普遍問(wèn)題是：當(dāng)委托人向代理人了解他們所屬類(lèi)型的信息時(shí)，除非通過(guò)貨幣支付或者某種控制工具作為刺激和代價(jià)，否則代理人不會(huì)如實(shí)相告?！@得代理人行為的信息是設(shè)計(jì)最優(yōu)激勵(lì)約束機(jī)制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。激勵(lì)的核心是將經(jīng)理對(duì)個(gè)人效用最大化的追求轉(zhuǎn)化為對(duì)公司利潤(rùn)最大化的追求。依據(jù)委托-代理理論，有效的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該包括如下內(nèi)容：報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制：一般地，經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬激勵(lì)由固定薪金、股票與股票期權(quán)、退休金計(jì)劃等構(gòu)成。剩余支配權(quán)與經(jīng)營(yíng)控制權(quán)激勵(lì)機(jī)制：剩余支配權(quán)機(jī)制表現(xiàn)為向經(jīng)營(yíng)者大幅度轉(zhuǎn)讓剩余支配權(quán)。經(jīng)營(yíng)控制權(quán)使得經(jīng)營(yíng)者具有職位特權(quán)享受職位消費(fèi)。聲譽(yù)或榮譽(yù)激勵(lì)機(jī)制聘用與解雇激勵(lì)機(jī)制（通過(guò)經(jīng)理市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)實(shí)現(xiàn)）每個(gè)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制都不會(huì)完全一樣的，因?yàn)椤笆澜缟蠜](méi)有相同的兩片樹(shù)葉”，因?yàn)樾袠I(yè)背景、發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化等都不一樣。別人的美餐可能就是自己的毒藥，所以一定要根據(jù)自身情況個(gè)性化地設(shè)計(jì)自己的激勵(lì)-約束機(jī)制。

三、員工激勵(lì)管理機(jī)制的科學(xué)設(shè)計(jì)

我們的經(jīng)理班子需要有一種主人翁意識(shí)。中國(guó)的許多國(guó)有企業(yè)面臨一個(gè)特殊的難題：它們無(wú)法給高級(jí)管理人員分配股份。我們采取了一種不同尋常的方式；我們改革了所有權(quán)結(jié)構(gòu)，使聯(lián)想成為一家合資企業(yè)，這樣就可以給所有的經(jīng)理班子成員分配股份。另外，高級(jí)經(jīng)理需要得到承認(rèn)，所以我們?yōu)樗麄兲峁?duì)媒體講話(huà)的機(jī)會(huì)。一直到今天，我們沒(méi)有一位高級(jí)經(jīng)理跳槽到別的公司。

中層管理人員希望升職，成為高級(jí)經(jīng)理，所以他們往往會(huì)最積極地應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，抓住機(jī)會(huì)展示和磨煉自己的才能。我們給中層管理人員確立了很高的標(biāo)準(zhǔn)，并允許他們自己作出決策并予以執(zhí)行。如果他們工作出色，就會(huì)得到非常好的回報(bào)。

流水線上的工人需要穩(wěn)定感。如果他們工作認(rèn)真勤勉，就可以得到提前制定的獎(jiǎng)金。我們還把小組的工作成績(jī)與公司或部門(mén)掛鉤，把個(gè)人的工作成績(jī)與小組掛鉤。例如，我們有時(shí)會(huì)讓小組來(lái)決定如何分配全組得到的獎(jiǎng)金，公司只提供總的指導(dǎo)方針。關(guān)鍵是如何調(diào)動(dòng)不同群體的積極性：經(jīng)理班子成員、中層管理人員、流水線上的雇員。我們對(duì)每個(gè)群體有不同的期望，他們也各自需要不同的激勵(lì)方式。

海爾模式：斜坡球體人力發(fā)展論賽馬不相馬三工轉(zhuǎn)換、動(dòng)態(tài)管理定額淘汰。海爾對(duì)干部每月進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)檔次分表?yè)P(yáng)與批評(píng)。表?yè)P(yáng)得1分，批評(píng)減1分，年底二者相抵，達(dá)到負(fù)3分的就要淘汰。中高層干部職務(wù)輪換2：8管理原則海爾激將計(jì)：創(chuàng)新動(dòng)力源1、“計(jì)量到位，計(jì)效聯(lián)酬”的分配機(jī)制，實(shí)行項(xiàng)目工資和技術(shù)入股2、注重精神激勵(lì)，鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新（海爾獎(jiǎng)、海爾希望獎(jiǎng)、基層經(jīng)理明星獎(jiǎng)）星巴克的激勵(lì)策略1986年，霍華德·舒爾茨購(gòu)買(mǎi)并改造星巴克。15年后，星巴克已經(jīng)成為全球最大的咖啡零售商、咖啡加工廠及著名咖啡品牌。目前，該公司已從西雅圖的一個(gè)小公司發(fā)展成為一個(gè)在全球四大洲擁有5000多家零售店的大型企業(yè)——全球的商業(yè)帝國(guó)。舒爾茨意識(shí)到員工在品牌傳播中的重要性，他另辟蹊徑開(kāi)創(chuàng)了自己的品牌管理方法。本來(lái)用于廣告的支出被用于員工的福利和培訓(xùn)。１９８８年，星巴克成為第一家為臨時(shí)工提供完善的醫(yī)療保健政策的公司。１９９１年，星巴克成為第一家為員工（包括臨時(shí)工）提供股東期權(quán)的上市公司。通過(guò)一系列“員工關(guān)系”計(jì)劃，公司確實(shí)收獲不淺。在改革福利政策之后，員工的流動(dòng)率大幅下降。星巴克通過(guò)有效的獎(jiǎng)勵(lì)政策，創(chuàng)造環(huán)境鼓勵(lì)員工們自強(qiáng)、交流和合作。因?yàn)樗械膯T工都擁有期權(quán)，他們同樣被稱(chēng)為“伙伴”。即使星巴克公司的總部，也被命名為“星巴克支持中心”，——說(shuō)明其職能是提供信息和支持而不是向基層店發(fā)號(hào)施令。星巴克公司通過(guò)權(quán)力下放機(jī)制，賦予員工更多的權(quán)利。各地分店也可以做出重大決策。為了開(kāi)發(fā)一個(gè)新店，員工們團(tuán)結(jié)于公司團(tuán)隊(duì)之下，幫助公司選擇地點(diǎn)，直到新店正式投入使用。這種方式使新店最大程度地同當(dāng)?shù)厣鐣?huì)接軌?；緝?nèi)涵：以高層管理者激勵(lì)約束為龍頭，以產(chǎn)權(quán)和競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)約束為基石，在營(yíng)造良好組織氣氛、建設(shè)良好企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，通過(guò)建立健全一系列富有激勵(lì)約束作用的規(guī)章制度，主要有物質(zhì)獎(jiǎng)酬制度、工作設(shè)計(jì)制度、職工參與管理制度、人力資源管理制度等，對(duì)企業(yè)全體員工形成強(qiáng)大的激勵(lì)約束作用，從而最大限度地激發(fā)全體員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)、快速、健康發(fā)展。1、產(chǎn)權(quán)、競(jìng)爭(zhēng)和精神激勵(lì)約束相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)約束機(jī)制經(jīng)營(yíng)者物質(zhì)激勵(lì)約束機(jī)制。包括：基本工資、福利和職位消費(fèi)；基于短期超額業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)金或年薪；基于長(zhǎng)期超額業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)的經(jīng)營(yíng)者持股經(jīng)營(yíng)者精神激勵(lì)約束機(jī)制。包括成就激勵(lì)、權(quán)力激勵(lì)和尊重激勵(lì)。（經(jīng)營(yíng)權(quán)、成就感和歸屬感激勵(lì)）市場(chǎng)激勵(lì)約束機(jī)制。包括產(chǎn)品市場(chǎng)激勵(lì)約束機(jī)制、資本市場(chǎng)激勵(lì)約束機(jī)制和經(jīng)營(yíng)者市場(chǎng)激勵(lì)約束機(jī)制

2、以崗位工資制為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)酬制度

一般做法主要是：（１）在企業(yè)內(nèi)按工作性質(zhì)、責(zé)任大小、能力高低等的不同劃分不同的崗位，同一種崗位類(lèi)型再劃分為不同的崗級(jí)，不同的崗位、崗級(jí)設(shè)立不同的工資獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)。（２）在具體工資獎(jiǎng)金的確定上適當(dāng)增加浮動(dòng)部分比例，降低固定部分比例；在工資獎(jiǎng)金的發(fā)放上，盡量做到實(shí)物分配貨幣化、隱性收入顯性化，逐漸形成總收入的概念。（３）崗位和崗級(jí)基本固定，崗位人員流動(dòng)，誰(shuí)具有更高的才能和更好的業(yè)績(jī)，誰(shuí)就被調(diào)整到更高的崗級(jí)或崗位上去。實(shí)行以崗位工資制為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)酬制度，能使不同部門(mén)、崗位、從事不同性質(zhì)工作的在設(shè)計(jì)好的不同的“跑道”上同場(chǎng)競(jìng)技，員工各有所求，各得其所，避免了只有一條激勵(lì)“跑道”（如把所有不同類(lèi)型的人才都趕到職務(wù)提升這條路上去）的偏差；同時(shí)對(duì)不同崗位、同一類(lèi)崗位的不同崗級(jí)來(lái)說(shuō)，稱(chēng)職者上，不稱(chēng)職者下，崗位、崗級(jí)變獎(jiǎng)酬亦變，可以對(duì)員工起到強(qiáng)大的激勵(lì)約束作用。

諾基亞的重要員工薪酬激勵(lì)體系諾基亞根據(jù)二八法則將員工分成7級(jí)，薪酬比率明顯隨級(jí)別升高而遞增。3-5級(jí)員工案例3、工作設(shè)計(jì)機(jī)制

要因事設(shè)位、以位尋人，而不是因人設(shè)事、因人設(shè)崗。對(duì)職工要盡可能做到量才使用、用人所長(zhǎng)。要使工作的要求和目標(biāo)富有一定的挑戰(zhàn)性，能真正激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情。對(duì)職工與工作的配合進(jìn)行不斷的調(diào)整，使能力提高的職工去從事更高層次的、承擔(dān)更多責(zé)任的工作，保持職工與工作的動(dòng)態(tài)平衡。

4、參與管理機(jī)制

企業(yè)各級(jí)工會(huì)應(yīng)在企業(yè)各級(jí)黨組織的領(lǐng)導(dǎo)下，把企業(yè)民主管理作為自己的工作重點(diǎn)企業(yè)應(yīng)賦予各級(jí)工會(huì)更多的職權(quán)，進(jìn)一步提高工會(huì)的地位

如企業(yè)工會(huì)應(yīng)有權(quán)代表職工同企業(yè)行政簽訂集體合同，落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制；有權(quán)代表和組織職工參與企業(yè)決策以及企業(yè)獎(jiǎng)金分配方案、工資調(diào)整方案、重要規(guī)章制度的制定，并監(jiān)督這些制度的執(zhí)行；有權(quán)代表和組織職工評(píng)議企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部，并提出獎(jiǎng)懲或任免建議等5、以完善競(jìng)爭(zhēng)上崗、下崗分流制度為重點(diǎn)，建立健全人力資源管理激勵(lì)約束機(jī)制著眼于形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人機(jī)制，建立健全以求才、用才、育才、激才和留才為主要內(nèi)容的人力資源管理激勵(lì)約束機(jī)制。

6、企業(yè)文化激勵(lì)約束機(jī)制

企業(yè)的組織氣氛、企業(yè)文化是否有激勵(lì)約束作用，取決于以下幾個(gè)要素的狀況：職工的公平感企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式企業(yè)的信息溝通方式企業(yè)的宗旨企業(yè)應(yīng)通過(guò)提高員工的公平感，建立“共識(shí)式”導(dǎo)方式，推行“知識(shí)管理”，確立鮮明的企業(yè)宗旨等方式，營(yíng)造良好的組織氣氛、建設(shè)良好企業(yè)文化，建立的健全組織氣氛、企業(yè)文化激勵(lì)約束機(jī)制。杜邦公司：讓員工分享成功

案例

20世紀(jì)80年代后期，杜邦公司試圖尋找一種方法，讓員工們分享企業(yè)成功帶來(lái)的好處和分擔(dān)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)目標(biāo)必須承擔(dān)的責(zé)任。于是，來(lái)自公司各個(gè)部門(mén)的代表們組成了一個(gè)設(shè)計(jì)組，研究了幾個(gè)可選方案，其中包括像百事可樂(lè)這樣的公司正在實(shí)施的一些做法。最后認(rèn)定，最好的辦法是給所有員工提供股票權(quán)，就命名為“杜邦股票計(jì)劃”。

計(jì)劃方案大致是：?jiǎn)T工在行使期權(quán)之前，至少要持有一年的時(shí)間；員工在長(zhǎng)達(dá)10年的時(shí)間內(nèi)，可以隨時(shí)行使權(quán)力，把期權(quán)換成股票；個(gè)人在行使期權(quán)時(shí)，既能夠用現(xiàn)金按執(zhí)行價(jià)購(gòu)買(mǎi)股票，也可以不用現(xiàn)金而直接用期權(quán)換成股票，所有交易都以美元結(jié)算；股票期權(quán)并不是