企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織診斷指南

企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織診斷指南一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷的程序按照科學(xué)合理的診斷程序進(jìn)行經(jīng)營(yíng)組織診斷，有助于提高診斷工作的質(zhì)量和效率。（一）了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織狀況組織經(jīng)營(yíng)診斷既然是對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)組織進(jìn)行的，因此第一要對(duì)組織概況進(jìn)行調(diào)查。1、現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)圖的調(diào)查。這是對(duì)全體構(gòu)成人員的圖表進(jìn)行調(diào)查。調(diào)查對(duì)象包括經(jīng)營(yíng)者、從業(yè)人員的組織機(jī)構(gòu)圖。例如，現(xiàn)行機(jī)構(gòu)圖、舊機(jī)構(gòu)圖、組織機(jī)構(gòu)圖、建立組織的特點(diǎn)等。在調(diào)查過程中，要畫顯現(xiàn)在的職能組織圖，按照組織圖通過訪問調(diào)查法聽取對(duì)機(jī)構(gòu)的意見。2、職務(wù)狀況調(diào)查。調(diào)查的對(duì)象是對(duì)各個(gè)經(jīng)營(yíng)層、各部門或同級(jí)各職務(wù)是否都明確地規(guī)定了權(quán)責(zé)范疇。進(jìn)行調(diào)查時(shí)，要針對(duì)以下項(xiàng)目展開：（1）各職務(wù)人員是否能清晰地明白得他在整個(gè)組織中所起的作用，以及與組織的關(guān)系。（2）是否能準(zhǔn)確客觀地對(duì)各職務(wù)人員的能力、業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)。（3）是否有考評(píng)各職務(wù)人員的指標(biāo)依據(jù)。3、職權(quán)操縱調(diào)查。調(diào)查的對(duì)象是從整個(gè)企業(yè)動(dòng)身，對(duì)組織中各業(yè)務(wù)活動(dòng)方式進(jìn)行操縱調(diào)查。這種操縱調(diào)查要對(duì)某些業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行操縱的各單位的職能、職責(zé)和關(guān)系進(jìn)行了解。同時(shí)，還要了解各經(jīng)營(yíng)層權(quán)限的來源和限度，以及在評(píng)判其成果時(shí)采納的方法。4、組織規(guī)定及分工規(guī)定的調(diào)查。調(diào)查對(duì)象是對(duì)董事會(huì)、全面經(jīng)營(yíng)層、部門經(jīng)營(yíng)層、現(xiàn)場(chǎng)治理層及其他要緊職務(wù)所規(guī)定的性質(zhì)的種類。制定和貫徹這些規(guī)定，是為了緊密配合經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人的參謀部門的工作。因此，對(duì)制定這些規(guī)定的部門進(jìn)行調(diào)查也是專門重要的。在調(diào)查過程中，一定要將調(diào)查深入到同一組織過程的最下層。5、公司業(yè)務(wù)程序的調(diào)查。調(diào)查對(duì)象是有關(guān)職務(wù)分析、治理規(guī)定、業(yè)務(wù)程序規(guī)定、董事會(huì)制度、常務(wù)會(huì)制度、預(yù)算操縱制度、傳閱審批制度、授權(quán)手續(xù)規(guī)定、企業(yè)內(nèi)部規(guī)定、內(nèi)部報(bào)告制度、組織監(jiān)察規(guī)定等方面的程序。6、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)查。關(guān)于執(zhí)行業(yè)務(wù)部門的調(diào)查，要調(diào)查最高經(jīng)營(yíng)治理層的組織，專門是要調(diào)查董事會(huì)制度的責(zé)任和權(quán)限。此外，關(guān)于支持業(yè)務(wù)部門的調(diào)查，則以參謀組織、委員會(huì)制度為調(diào)查對(duì)象。對(duì)科室設(shè)立方針的調(diào)查方法，其對(duì)象為各功能組織、各種產(chǎn)品組織、各區(qū)域市場(chǎng)組織的種類和設(shè)立緣故。調(diào)查所使用的差不多方法包括：分發(fā)組織狀況調(diào)查表，由企業(yè)各級(jí)經(jīng)營(yíng)人員填寫。與各級(jí)經(jīng)營(yíng)者、職員進(jìn)行個(gè)別談話。閱讀職位說明書。查閱企業(yè)組織圖。查閱企業(yè)系統(tǒng)圖。查閱職員考核表。閱讀企業(yè)會(huì)議記錄。（二）確定經(jīng)營(yíng)組織問題，分析發(fā)生緣故了解組織現(xiàn)狀的目的，是為了發(fā)覺問題，并分析產(chǎn)生問題的緣故，查找解決問題的途徑。在日常生活中，大夫診斷疾病，第一要確定一個(gè)健康人的標(biāo)準(zhǔn)，然后再檢查病人哪些部位不合既定的標(biāo)準(zhǔn)，造成這種毛病的緣故是什么？大夫的處方也是本著使病人復(fù)原到健康人的水平。那個(gè)地點(diǎn)就有現(xiàn)狀、標(biāo)準(zhǔn)和差距的概念，三者之間的關(guān)系是：差距=標(biāo)準(zhǔn)—現(xiàn)狀。依照這一公式，用經(jīng)營(yíng)組織的現(xiàn)狀同組織理論進(jìn)行比較，同診斷人員依照企業(yè)任務(wù)所設(shè)想出的“標(biāo)準(zhǔn)組織”進(jìn)行比較，從而，確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織在哪些方面存在問題。找出存在問題后，就要分析產(chǎn)生問題的緣故。在確定問題和分析緣故時(shí)，能夠按下列方面進(jìn)行：1、任務(wù)分析。即對(duì)企業(yè)任務(wù)的分解過程和分解的結(jié)果進(jìn)行邏輯分析，對(duì)企業(yè)任務(wù)分解的合理性做出判定。假如企業(yè)任務(wù)的分解是不合理的，那么，依此建立起來的組織機(jī)構(gòu)也就不可能是合理的。假如企業(yè)任務(wù)的分解差不多合理，那么，就要研究企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)和職位是否與任務(wù)相適應(yīng)，有無(wú)負(fù)荷過重或過輕的部門和職位。2、權(quán)力分析。即對(duì)企業(yè)內(nèi)部各級(jí)各部門的要緊治理者的決策權(quán)力進(jìn)行分析判定，也確實(shí)是對(duì)整個(gè)企業(yè)組織權(quán)力分配情形進(jìn)行分析，看各個(gè)治理者是否擁有同他所承擔(dān)任務(wù)，所需做出決策相適應(yīng)的權(quán)力。就整個(gè)企業(yè)而言，是否有權(quán)力過分集中或過分分散的問題；就經(jīng)營(yíng)者個(gè)人而言，是否存在權(quán)力過大或過小問題。3、關(guān)系分析。即從企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織全局的角度對(duì)各個(gè)局部組織之間的分工、協(xié)作關(guān)系及和諧情形進(jìn)行分析，對(duì)各個(gè)治理性職位之間的相互關(guān)系進(jìn)行分析。看有無(wú)權(quán)力交叉、權(quán)力分裂和權(quán)力空擋的情形，重點(diǎn)分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織內(nèi)部權(quán)力是否和諧。4、人力分析。即依照企業(yè)任務(wù)，企業(yè)職位標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)診斷人員提出的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部所有現(xiàn)職經(jīng)營(yíng)者擔(dān)任現(xiàn)職工作的能力和進(jìn)展前途進(jìn)行分析判定?？从袩o(wú)不勝任本職工作的經(jīng)營(yíng)者和其能力特點(diǎn)與本職工作不相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)者。同時(shí)，也要考慮職位標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)否修改。通過上述分析后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織存在的問題及產(chǎn)生的緣故即可差不多搞清。（三）確立診斷經(jīng)營(yíng)組織的標(biāo)準(zhǔn)在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織診斷時(shí)，必須有明確的診斷標(biāo)準(zhǔn)，即理想的組織結(jié)構(gòu)。常用的診斷經(jīng)營(yíng)組織的標(biāo)準(zhǔn)多采納美國(guó)治理協(xié)會(huì)（A.M.A）的標(biāo)準(zhǔn)，具體內(nèi)容如下：1、有效度的測(cè)定。有效度是指經(jīng)營(yíng)組織對(duì)企業(yè)目的的完成程度。它是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的尺度。包括利潤(rùn)額、資金利潤(rùn)率、市場(chǎng)占有率等指標(biāo)。衡量各單項(xiàng)功能的有效度的尺度則由各從業(yè)人員人均產(chǎn)量或銷售額，或者用從事該項(xiàng)功能的從業(yè)人員人均數(shù)額與全體從業(yè)人員人均數(shù)額之比來運(yùn)算。2、講求效率。判定效率的標(biāo)準(zhǔn)是著眼于經(jīng)營(yíng)組織中有關(guān)個(gè)人達(dá)到什么目的的程度。例如，關(guān)于經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人來說，效率標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括：什么是適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)？是否有責(zé)權(quán)明確的制度？參與制定經(jīng)營(yíng)方針的情形如何？是否有提出意見的權(quán)益？是否有充分發(fā)揮潛力的機(jī)會(huì)？能否使個(gè)人需求得到最大限度的滿足？在確立效率標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容因人而異，因不同的經(jīng)營(yíng)組織層次而不同。3、工作劃分。一個(gè)經(jīng)營(yíng)組織的業(yè)務(wù)要盡量劃分成少數(shù)不同的功能。必須明確地做出決定使這些功能分離。差不多功能的性質(zhì)和數(shù)量要按它們各自對(duì)企業(yè)的目的所做出的奉獻(xiàn)大小來決定。4、按責(zé)權(quán)明確功能。為了達(dá)到經(jīng)營(yíng)目的，必須使功能或職務(wù)的內(nèi)容明確起來。這一點(diǎn)應(yīng)該按照以下兩條規(guī)則來確定：明確規(guī)定任務(wù)；個(gè)人的職務(wù)應(yīng)只限于完成單一的指導(dǎo)功能。5、明確指揮系統(tǒng)。這是指從經(jīng)營(yíng)組織中最高層組織到最基層自上而下的指揮系統(tǒng)。所謂權(quán)限系統(tǒng)，確實(shí)是通通過系統(tǒng)中的所有接口從最高權(quán)限者向基層傳達(dá)的途徑，或者從基層向最高權(quán)限者上報(bào)的途徑。6、明確確定信息溝通的途徑。為推動(dòng)工作而決定最優(yōu)的接觸途徑時(shí)，組織打算容許各階層按常識(shí)作適當(dāng)?shù)倪x擇。這種接觸途徑表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織圖上，由組織機(jī)構(gòu)的責(zé)權(quán)系統(tǒng)表現(xiàn)出來。接觸途徑是沒有什么限制的。當(dāng)發(fā)生離開組織圖上的責(zé)權(quán)系統(tǒng)進(jìn)行信息溝通的情形時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織中的各級(jí)人員都必須向上級(jí)報(bào)告。一樣來說，應(yīng)該向上級(jí)報(bào)告的事項(xiàng)包括：關(guān)于負(fù)有層層上報(bào)義務(wù)的事項(xiàng)，必須向上報(bào)告。一個(gè)組織單位內(nèi)部或其他單位顯現(xiàn)意見不一致時(shí)，應(yīng)向上報(bào)告。關(guān)于需吸取上級(jí)意見或需要上級(jí)與其他單位協(xié)商的事項(xiàng)，應(yīng)該向上報(bào)告。關(guān)于因改變既定方針甚至偏離既定方針而需要聽取上級(jí)意見的事項(xiàng)，應(yīng)該向上級(jí)報(bào)告。關(guān)于上述事項(xiàng)，必須在組織制度中明確加以規(guī)定。7、力求平穩(wěn)。經(jīng)營(yíng)組織進(jìn)行改組時(shí)的一項(xiàng)工作，確實(shí)是要保持組織間的平穩(wěn)。這確實(shí)是在各部門之間合理地保持相對(duì)的力量分配。所謂平穩(wěn)，確實(shí)是集權(quán)與分權(quán)、人員集中與分散都要適度，要保持組織的彈性。8、實(shí)行操縱。應(yīng)當(dāng)明確，操縱標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用應(yīng)包含下列事項(xiàng)：要有比較。規(guī)定的工作量標(biāo)準(zhǔn)要與過去的具體實(shí)績(jī)進(jìn)行比較。要進(jìn)行報(bào)告。操縱經(jīng)營(yíng)組織用的各種信息，不管從信息源依舊信息傳遞媒體，都必須有嚴(yán)格而規(guī)范的規(guī)定。在受理報(bào)告時(shí)要遵守論證的原則。保證命令的執(zhí)行。操縱是命令的輔助手段，為保證命令正確地得以貫徹，要向領(lǐng)導(dǎo)人員提供必要的信息。確保統(tǒng)一性。為操縱而采納的報(bào)告，都要注意責(zé)任的一致性。堅(jiān)持例外原則。向經(jīng)營(yíng)者提供的報(bào)告，都必須簡(jiǎn)明扼要。要能加以比較，同時(shí)必須包括經(jīng)營(yíng)上所有必要的要素。報(bào)告從過去的平均看或從規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)看屬于例外情形的，都要不遺漏地加以報(bào)告。注意效用。操縱中用的數(shù)字或報(bào)告的價(jià)值，是與事件發(fā)生后通過的時(shí)刻長(zhǎng)短成比例變化的。報(bào)告不僅要為現(xiàn)在的決定服務(wù)，而且要考慮到幸免今后的白費(fèi)。要注意不只是停留在紙面上。防止繁文縟節(jié)。必須注意排除官僚主義、形式主義文牘泛濫成災(zāi)的現(xiàn)象。9、要有繼承性。經(jīng)營(yíng)組織打算在職責(zé)、權(quán)限和報(bào)告義務(wù)上是由人員的地位自上而下形成的“階梯”，必須考慮到各級(jí)間由下而上的接替人員的培訓(xùn)。最高經(jīng)營(yíng)組織層的一項(xiàng)重要任務(wù)，確實(shí)是留意今后進(jìn)展所需要的有能力的人才，以求企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展。要符合這一要求，必須有在各種經(jīng)營(yíng)中負(fù)責(zé)的崗位上取得廣泛的體會(huì)并在專門的經(jīng)營(yíng)方面受到嚴(yán)格訓(xùn)練的人員。（四）提出經(jīng)營(yíng)組織改革方案改善經(jīng)營(yíng)組織是進(jìn)行診斷的目的，因此，在經(jīng)營(yíng)組織問題的分析的基礎(chǔ)上，提出組織改進(jìn)方案是組織診斷中專門重要的一環(huán)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織是個(gè)多變量的系統(tǒng)，要緊由環(huán)境、任務(wù)、技術(shù)、結(jié)構(gòu)、人員等5個(gè)方面的因素決定。因此，在進(jìn)行新的經(jīng)營(yíng)組織方案設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)以系統(tǒng)論的思想作指導(dǎo)，綜合考慮各方面的因素對(duì)經(jīng)營(yíng)組織的要求，防止片面性，以提高組織的整體效能。通常，組織變革的方向有三個(gè)：1、人員導(dǎo)向型變革。這是以人民的知識(shí)變化而改變?nèi)说墓ぷ鲬B(tài)度、作風(fēng)和工作的技術(shù)方法。因此，必須了解人民的要求，提高人的認(rèn)識(shí)機(jī)能，改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣椒?，從而達(dá)到改革的目的。2、組織導(dǎo)向型變革。以組織為中心的變革，是在人們改革不足以達(dá)到有效的目的時(shí)，只有從客觀環(huán)境加以變動(dòng)，即通過改變組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)制組織成員更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)換觀念，才能達(dá)到變革組織的目的。組織導(dǎo)向型變革的內(nèi)容，包括組織層次改革和作業(yè)方式改革兩個(gè)方面。3、系統(tǒng)導(dǎo)向型變革。實(shí)際上，所有的經(jīng)營(yíng)組織差不多上建立在一個(gè)彼此聯(lián)系、互相依存的系統(tǒng)之中。因此，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)改革中，既不能完全以人為中心作為唯獨(dú)方向，也不能完全以經(jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)為中心作為唯獨(dú)方向，而應(yīng)該以人和機(jī)構(gòu)兩方面構(gòu)成的多因素系統(tǒng)為基礎(chǔ)。如此，改革才能使機(jī)構(gòu)的集權(quán)和分權(quán)、職責(zé)與權(quán)限、治理層次與幅度、程序與空間、分工與協(xié)作、集體和個(gè)人、方法與標(biāo)準(zhǔn)等各種機(jī)能獲得最佳成效。經(jīng)營(yíng)組織變革的方式有以下幾種：（1）全新式。即一舉打破原先的經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)，完全拋棄舊的經(jīng)營(yíng)而建立全新的組織。這種方式風(fēng)險(xiǎn)大，會(huì)產(chǎn)生極大的震蕩與阻力，代價(jià)專門高。一樣專門少采納。（2）改良式。即在原有組織的基礎(chǔ)上，做小的局部改動(dòng)，以期逐步改變、過渡為較完善的組織。這種方式風(fēng)險(xiǎn)小，但改革時(shí)刻專門長(zhǎng)，不能解決經(jīng)營(yíng)組織存在的全然性問題。（3）打算式。即有打算、有步驟地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)組織的全然性改變。具體來說，確實(shí)是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織存在的問題統(tǒng)籌考慮，在此基礎(chǔ)上制定全面的改革方案。這種方式著眼于全局，步步為營(yíng)，不急于求成，是比較理想的經(jīng)營(yíng)組織改革方案。診斷人員應(yīng)盡量為企業(yè)提供這種類型的經(jīng)營(yíng)組織改革方案。（五）改進(jìn)方案的實(shí)施指導(dǎo)實(shí)施經(jīng)營(yíng)組織改進(jìn)方案，一樣要通過三個(gè)時(shí)期：1、思想預(yù)備時(shí)期。那個(gè)時(shí)期要進(jìn)行輿論宣傳工作，通過說服教育使經(jīng)營(yíng)組織中的人員認(rèn)識(shí)到改進(jìn)舊經(jīng)營(yíng)組織的必要性，使人民對(duì)舊經(jīng)營(yíng)組織中存在的問題形成一致的看法，以減少改進(jìn)的阻力。在那個(gè)時(shí)期中，要廣泛發(fā)動(dòng)群眾，培養(yǎng)群眾的參與意識(shí)。2、經(jīng)營(yíng)組織改進(jìn)時(shí)期。這一時(shí)期要依照既定方案，對(duì)原經(jīng)營(yíng)組織進(jìn)行制度調(diào)整、人事調(diào)整和機(jī)構(gòu)調(diào)整。然而這一時(shí)期面臨的問題最多，沖突最猛烈，壓力也最大，因此，診斷人員要使經(jīng)營(yíng)者樹立三個(gè)觀念：（1）堅(jiān)決不移的觀念。經(jīng)營(yíng)組織改革方案一經(jīng)確定，就要堅(jiān)決不移地推行下去，絕不能在阻力或困難面前有堅(jiān)決。（2）穩(wěn)扎穩(wěn)打的觀念。經(jīng)營(yíng)組織改革一定要有打算、有步驟地進(jìn)行，要慎重、周密地指定各部分的工作打算，以幸免由于疏忽造成不必要的阻力。（3）靈活應(yīng)變的觀念。由于企業(yè)所面臨的環(huán)境因素專門難推測(cè)，改革方案也不可能是一成不變的，在具體實(shí)施過程中，要對(duì)改革中顯現(xiàn)的偏差及時(shí)糾正，對(duì)意外事件要靈活處理，如此才能處于主動(dòng)地位。3、鞏固強(qiáng)化時(shí)期。由于原有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織行為規(guī)范、價(jià)值觀念等差不多上在過去長(zhǎng)時(shí)刻形成的，不可能在一朝一夕之間就能夠得以全然改變。因此，在經(jīng)營(yíng)組織改革方案實(shí)施以后，還應(yīng)該采取多種方式方法，不斷強(qiáng)化新的價(jià)值觀念、新的行為規(guī)范，使新的經(jīng)營(yíng)組織的運(yùn)行機(jī)制逐步穩(wěn)固下來。否則，稍遇挫折，仍會(huì)反復(fù)，使經(jīng)營(yíng)組織改革前功盡棄。在經(jīng)營(yíng)組織改革方案的實(shí)施過程中，最大的困難是如何克服各種抗拒組織改革的阻力。阻礙經(jīng)營(yíng)組織變革的阻力要緊來自于個(gè)人和組織兩個(gè)方面。個(gè)人對(duì)經(jīng)營(yíng)組織變革的阻力，其產(chǎn)生的緣故要緊是：（1）在經(jīng)營(yíng)組織變革中，有些人的既得利益會(huì)受到缺失。造成缺失的緣故，一部分是變革的代價(jià)，是必定的；另一部分是由于工作失誤而造成的。不管哪種緣故造成的缺失，缺失主體都會(huì)本能地加以反對(duì)，阻止變革。（2）在安靜的工作中，人們已養(yǎng)成了均衡的環(huán)境心理，包括職業(yè)用語(yǔ)、工作方式、工作環(huán)境等。一旦這種均衡被破壞，對(duì)環(huán)境的不適應(yīng)性就會(huì)使人們產(chǎn)生抵觸情緒。人們的工作方式愈穩(wěn)固，職業(yè)適應(yīng)愈持久，對(duì)變化的心理抵制就愈強(qiáng)。經(jīng)營(yíng)組織本身對(duì)變革的阻力，要緊是由于：（1）任何團(tuán)體都有一定的規(guī)范，并對(duì)其成員的行為有比較強(qiáng)的約束力，這種約束力使團(tuán)體保持差不多一致的行動(dòng)。當(dāng)組織變革的意義尚未被團(tuán)體成員認(rèn)同，或本團(tuán)體的目標(biāo)與變革的目標(biāo)有較大差距時(shí)，團(tuán)體規(guī)范就會(huì)對(duì)其成員形成一種壓力，使之采取一致的行動(dòng)抵制經(jīng)營(yíng)組織變革，以保持原有的狀況。（2）原有組織的權(quán)力機(jī)構(gòu)、制度規(guī)定、辦事慣例的阻礙不易排除。這些阻礙都會(huì)阻礙組織變革的實(shí)施，專門是那些權(quán)力受到削弱的部門，更會(huì)產(chǎn)生一種“部門抵抗”。（3）經(jīng)營(yíng)組織變革會(huì)使原有的組織內(nèi)人際關(guān)系解體而重新結(jié)合。在新舊人際關(guān)系結(jié)構(gòu)交替的過程中，難免會(huì)發(fā)生局部的關(guān)系緊張，進(jìn)而反對(duì)組織變革。在個(gè)人阻力和組織阻力發(fā)揮作用的情形下，變革取得成功的關(guān)鍵是采取適當(dāng)措施，將這些阻力的作用壓縮在最小限度，以確保變革的順利進(jìn)行。在經(jīng)營(yíng)組織變革中，為減少阻力，通常采納以下措施：（1）盡量讓有關(guān)人員參加變革打算的制定，使他們認(rèn)識(shí)到變革方案與自己息息相關(guān)，以減少阻力。（2）變革方案應(yīng)力求得到最高領(lǐng)導(dǎo)層的全力支持，不因個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)層人員的不同意見而阻礙有關(guān)人員，導(dǎo)致阻力加大。（3）使參加變革者認(rèn)識(shí)到受損是臨時(shí)的，受益則是長(zhǎng)久的。（4）變革取得的微小成績(jī)都要及時(shí)大力宣傳。（5）組織變革的贊成者與反對(duì)者相互交換意見，充分了解反對(duì)者的正當(dāng)理由，并適當(dāng)加以處理。（6）對(duì)經(jīng)營(yíng)組織成員進(jìn)行系統(tǒng)的教育，以適應(yīng)變革的要求。二．企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織診斷的具體內(nèi)容（一）經(jīng)營(yíng)治理幅度與經(jīng)營(yíng)治理層次關(guān)系的診斷經(jīng)營(yíng)治理幅度與經(jīng)營(yíng)治理層次關(guān)系往往是成反比的，即加大經(jīng)營(yíng)治理幅度，經(jīng)營(yíng)治理層次可適當(dāng)減少；反之，則相應(yīng)增加。經(jīng)營(yíng)治理層次決定了經(jīng)營(yíng)組織的縱向結(jié)構(gòu)，經(jīng)營(yíng)治理幅度決定了經(jīng)營(yíng)組織的橫向結(jié)構(gòu)。因此，在經(jīng)營(yíng)組織診斷中，假如經(jīng)營(yíng)組織的縱向結(jié)構(gòu)和橫向結(jié)構(gòu)以及相互關(guān)系方面顯現(xiàn)了問題，應(yīng)從不同的方面進(jìn)行分析。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，阻礙經(jīng)營(yíng)組織治理幅度的因素要緊有以下幾種：1、經(jīng)營(yíng)組織者的素養(yǎng)。經(jīng)營(yíng)組織者經(jīng)理充沛，知識(shí)面廣，體會(huì)豐富，其有效治理幅度就大；年齡偏大，精力不足，或是知識(shí)面窄，體會(huì)不豐富等，都會(huì)阻礙治理幅度。2、下屬成員的素養(yǎng)。假如下屬人員訓(xùn)練有素，熟悉本職工作，體會(huì)豐富，工作能力強(qiáng)，上級(jí)的治理幅度可相應(yīng)增大；假如下屬成員素養(yǎng)差，不適應(yīng)本職工作，則會(huì)阻礙上級(jí)的治理幅度。3、授權(quán)程度。上級(jí)把權(quán)力明確授予下級(jí)去執(zhí)行，下屬成員就用不著過多地請(qǐng)示上級(jí)，上級(jí)治理幅度即可相應(yīng)增大，否則，則相反。4、工作的性質(zhì)。工作性質(zhì)越是穩(wěn)固和規(guī)范化，有效治理幅度就越大；而內(nèi)容復(fù)雜、不規(guī)范的職務(wù)，有效治理幅度就小。5、信息溝通渠道。上下級(jí)之間信息渠道越暢通，治理幅度就相對(duì)增大；反之，則阻礙經(jīng)營(yíng)治理幅度。6、經(jīng)營(yíng)治理操縱手段。擁有現(xiàn)代信息傳遞手段和運(yùn)算機(jī)等信息處理手段，能夠關(guān)心經(jīng)營(yíng)治理者相應(yīng)擴(kuò)大有效治理幅度。7、據(jù)資料統(tǒng)計(jì)，在上層主管部門，有效治理幅度是4人到8人，而在基層則是8人到15人或者更多一些。例如，杰出的英國(guó)治理學(xué)家林達(dá)爾·厄威克（LyndallUrwick）認(rèn)為：“關(guān)于所有上級(jí)來說，理想的下屬人數(shù)……是4個(gè)”，而“在差不多組織中，由于那兒的職責(zé)是執(zhí)行具體任務(wù)而不是治理別人，那個(gè)數(shù)目能夠是8個(gè)人或者是12個(gè)人。”依照實(shí)際體會(huì)，即使在被認(rèn)為是經(jīng)營(yíng)治理得法的企業(yè)中，具體做法也是千差萬(wàn)別的。美國(guó)治理協(xié)會(huì)曾對(duì)美國(guó)100家大公司做過調(diào)查，結(jié)果說明，向總經(jīng)理報(bào)告工作的經(jīng)理人數(shù)從1名到24名不等。其中擁有6名以下要緊屬員的僅26位總經(jīng)理，平均數(shù)是9名。對(duì)41家較小公司的調(diào)查說明，其中有25名總經(jīng)理?yè)碛?名以上要緊下屬人員，平均數(shù)是8名。上述調(diào)查數(shù)字沒有一個(gè)能真正說明實(shí)際工作中治理幅度問題。緣故之一是，他們只是從企業(yè)最高一級(jí)或者接近最高一級(jí)的經(jīng)營(yíng)治理層次來衡量治理幅度的。如此的治理幅度專門難代表整個(gè)企業(yè)的治理幅度。確切地說，治理幅度是因企業(yè)不同而異的。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織的內(nèi)部治理層次，指的是從企業(yè)經(jīng)理到基層經(jīng)營(yíng)人員之間隸屬關(guān)系的等級(jí)界限。企業(yè)內(nèi)部有幾級(jí)隸屬關(guān)系，就有幾級(jí)治理層次。在規(guī)模較大的現(xiàn)代企業(yè)中，職員人數(shù)眾多，經(jīng)理個(gè)人的知識(shí)、體會(huì)、能力和時(shí)刻等專門有限，不可能對(duì)每個(gè)職工進(jìn)行直截了當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，在經(jīng)營(yíng)組織內(nèi)必須設(shè)置若干治理層次，但并不是層次越多越好。這是因?yàn)椋海?）層次多花費(fèi)大。隨著層次的增加，用于治理上的人力、物力、財(cái)力就會(huì)越來越多。這是由于新增加的主管人員，需要有協(xié)助他們工作的參謀人員，進(jìn)行必要的各部門之間的和諧活動(dòng)，為此就要增加用于這類人員的設(shè)施費(fèi)用。（2）層次多會(huì)使信息溝通復(fù)雜化。層次多的企業(yè)，把目標(biāo)、打算和政策傳達(dá)到整個(gè)組織機(jī)構(gòu)中去，要比由上層主管直截了當(dāng)向基層職工傳達(dá)的公司困難得多。信息在由上而下逐級(jí)傳達(dá)得過程中，會(huì)發(fā)生遺漏和誤解，在由下而上逐級(jí)匯報(bào)時(shí)，也完全會(huì)顯現(xiàn)同樣得情形。能夠說，治理層次使信息得“過濾器”。（3）眾多的治理層次會(huì)使打算和操縱工作復(fù)雜化。在最高主管部門本來是明確、完整的打算，通過自上而下各級(jí)治理層次的細(xì)化和傳達(dá)說明，有可能喪失其原有得明確性和和諧性。治理幅度的限度是組織層次形成的緣故，假如其他情形相同，則企業(yè)規(guī)模越大或治理幅度越小，其治理層次也就越多。因此，治理層次與治理幅度存在著反比關(guān)系。有效治理幅度大，治理的人數(shù)多，治理層次就能夠減少；反之，就要增加治理。從操縱跨度的寬窄來看，能夠形成兩種截然不同的組織結(jié)構(gòu)形式，即“扁平型”（flattype）組織結(jié)構(gòu)和高層組織就構(gòu)（或者稱為縱深型結(jié)構(gòu)）。扁平型組織結(jié)構(gòu)指的是治理幅度大，治理者直截了當(dāng)操縱有效人數(shù)多，從而相對(duì)地介紹治理層次。高層組織結(jié)構(gòu)指的是治理幅度窄小，組織層次多。這兩種結(jié)構(gòu)各有其特點(diǎn)和利弊。前者比較松散，縮短了行政治理的距離，上下級(jí)之間容易進(jìn)行信息溝通和交流，有利于培養(yǎng)下級(jí)獨(dú)立工作能力和發(fā)揮其主動(dòng)性、制造性。其缺點(diǎn)是容易導(dǎo)致組織放松。高層組織結(jié)構(gòu)比較緊密，橫向溝通靈活，有利于監(jiān)督操縱和統(tǒng)一指揮。其缺點(diǎn)是企業(yè)上下級(jí)之間信息溝通層次較多，容易造成信息傳遞阻礙，信息通過多人、多層次過濾后容易失真，造成治理呆板，抑制個(gè)人制造性的發(fā)揮。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理組織設(shè)計(jì)中，還應(yīng)注意把治理層次與治理幅度結(jié)合起來進(jìn)行分析?？偟脑瓌t是，應(yīng)在提高人員素養(yǎng)的基礎(chǔ)上，適當(dāng)擴(kuò)大有效治理幅度，在擴(kuò)大有效治理幅度的條件下，減少治理層次。（二）直截了當(dāng)指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)關(guān)系的判定在經(jīng)營(yíng)組織中，不管是直線職能制依舊事業(yè)部制、矩陣制等組織形式，都存在著直線指揮系統(tǒng)和職能參謀系統(tǒng)的關(guān)系問題，這對(duì)經(jīng)營(yíng)組織發(fā)揮作用是十分重要的。對(duì)經(jīng)營(yíng)組織的診斷可從兩個(gè)系統(tǒng)存在的問題和緣故，提出改善關(guān)系的建議。在診斷中，應(yīng)重點(diǎn)把握：1、劃分兩個(gè)系統(tǒng)各自的工作內(nèi)容。直線指揮系統(tǒng)是經(jīng)營(yíng)組織中直截了當(dāng)完成組織目標(biāo)的操作機(jī)構(gòu)。它對(duì)經(jīng)營(yíng)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有直截了當(dāng)責(zé)任和權(quán)限，具體工作是：對(duì)經(jīng)營(yíng)組織進(jìn)展和日常工作不斷做出決策，起導(dǎo)向性作用。貫徹上級(jí)指令，具體落實(shí)每一步的工作及其進(jìn)度。對(duì)企業(yè)人、財(cái)、物要素資源進(jìn)行合理組織，以有效地完成任務(wù)。為上級(jí)部門決策及時(shí)提供信息，并改進(jìn)經(jīng)營(yíng)治理工作。職能參謀系統(tǒng)是組織中和諧直線指揮系統(tǒng)有效完成經(jīng)營(yíng)組織目標(biāo)的機(jī)構(gòu)。它對(duì)直線系統(tǒng)不具有指揮的權(quán)力，它的要緊工作是：（1）為直線系統(tǒng)提供各種服務(wù)。（2）向直線系統(tǒng)提出可供選擇和采納的建議和方案。直線系統(tǒng)也能夠向職能參謀系統(tǒng)提出需要咨詢的項(xiàng)目。（3）在特定的領(lǐng)域內(nèi)具有一定的權(quán)力。一樣是通過直線系統(tǒng)直截了當(dāng)授權(quán)，或把任務(wù)交給職能參謀系統(tǒng)如此兩種形式來完成的。2、改善和和諧直線與參謀系統(tǒng)的關(guān)系。在經(jīng)營(yíng)組織運(yùn)轉(zhuǎn)中，由于直線和職能參謀系統(tǒng)的工作難以分清，因而發(fā)生沖突是難免的。這些矛盾要緊表現(xiàn)在：兩個(gè)系統(tǒng)各自強(qiáng)調(diào)本系統(tǒng)工作的重要性，使經(jīng)營(yíng)組織運(yùn)轉(zhuǎn)難以和諧，阻礙工作的進(jìn)度和程序。從各自的動(dòng)身點(diǎn)觀看、提出問題，側(cè)重點(diǎn)不同，解決問題的方式方法也就截然不同。信息交流不暢通，使決策權(quán)不能及時(shí)、準(zhǔn)確地獲得決策所需的信息。經(jīng)營(yíng)過程中責(zé)、權(quán)、利不分，致使經(jīng)營(yíng)問題相互推委、上下扯皮。在對(duì)直線與參謀系統(tǒng)之間的關(guān)系進(jìn)行診斷并提出改進(jìn)方案時(shí)，有幾點(diǎn)意見可供參考：（1）經(jīng)營(yíng)組織系統(tǒng)應(yīng)以整體目標(biāo)為全然點(diǎn)，求大同存小異，相互諒解，精誠(chéng)合作。（2）明確兩個(gè)系統(tǒng)的權(quán)力和責(zé)任范疇，并用“職務(wù)說明書”等規(guī)范文件記載，約束兩者的行為。（3）兩系統(tǒng)應(yīng)加強(qiáng)信息交流，使兩者的方案或建議更切合實(shí)際，更符合整體要求。（4）職能參謀系統(tǒng)應(yīng)樹立“為經(jīng)營(yíng)一線服務(wù)”的觀念，所提供的服務(wù)要盡量全面、系統(tǒng)、科學(xué)、有用。（5）經(jīng)營(yíng)組織內(nèi)部應(yīng)建立科學(xué)、先進(jìn)的信息治理中心，為兩系統(tǒng)提供高質(zhì)量的信息服務(wù)。（三）集權(quán)和分權(quán)關(guān)系的診斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織系統(tǒng)內(nèi)部劃分為幾個(gè)治理層次以后，要求在相應(yīng)的各治理層次之間明確職權(quán)范疇，使各治理層次的職責(zé)與職權(quán)相對(duì)應(yīng)，以便有效地發(fā)揮治理作用。劃分職權(quán)的差不多原則是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。在那個(gè)地點(diǎn)，集權(quán)是相對(duì)分權(quán)來而言的，集權(quán)型治理指的是決策權(quán)集中于經(jīng)營(yíng)組織系統(tǒng)最高治理層的治理。分權(quán)型治理指的是重要決策權(quán)不集中于經(jīng)營(yíng)組織的最高治理層，而是授權(quán)于職能治理層和執(zhí)行治理層，從而使各級(jí)經(jīng)營(yíng)人員均具有對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理的一種權(quán)力。集權(quán)治理和分權(quán)治理各有利弊，現(xiàn)對(duì)比分析如下：集權(quán)治理的優(yōu)點(diǎn)是便于統(tǒng)一指揮，有利于發(fā)揮最高治理層的核心領(lǐng)導(dǎo)作用；有利于加強(qiáng)企業(yè)的打算治理；有利于集中使用企業(yè)的物力、人力和財(cái)力；有利于充分發(fā)揮經(jīng)理負(fù)責(zé)制的作用。缺點(diǎn)是關(guān)于特大型和大型企業(yè)來說，集權(quán)型治理容易產(chǎn)生以下弊端：企業(yè)信息反饋遲滯，應(yīng)變能力差；阻礙中、下層治理者積極性的發(fā)揮；決策者容易脫離實(shí)際，阻礙決策的科學(xué)型等。分權(quán)治理的優(yōu)點(diǎn)是：由于把部分決策權(quán)授予執(zhí)行經(jīng)營(yíng)治理活動(dòng)的部門，有利于調(diào)動(dòng)中、下層治理者的積極性和主動(dòng)性；有利于各級(jí)治理者從實(shí)際動(dòng)身，抓住時(shí)機(jī)，及時(shí)處理問題；有利于使高層經(jīng)營(yíng)治理者騰出時(shí)刻，集中精力處理企業(yè)重大戰(zhàn)略決策問題；有利于各級(jí)治理責(zé)權(quán)的結(jié)合。分權(quán)治理的弊病是容易產(chǎn)生分散主義和本位主義傾向；阻礙企業(yè)最高治理層統(tǒng)一指揮職能的發(fā)揮。因此，實(shí)行分權(quán)治理必須注意以下幾點(diǎn)：1、分權(quán)治理只適宜在大型企業(yè)實(shí)施。2、分權(quán)治理應(yīng)該建立在企業(yè)治理基礎(chǔ)工作較強(qiáng)、規(guī)范化治理落實(shí)的基礎(chǔ)上，使各級(jí)治理者權(quán)益、責(zé)任明確，以利于具體考核。3、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、任免、治理體制等重大決策權(quán)仍應(yīng)集中于最高治理層，不可隨意分權(quán)。在對(duì)經(jīng)營(yíng)組織診斷時(shí)，要注意分析阻礙職權(quán)分散的因素，以便因勢(shì)利導(dǎo)，使受診企業(yè)的職權(quán)分散有效化。在阻礙職權(quán)分散的諸多因素中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)多角化是職權(quán)分散的差不多因素，這是對(duì)經(jīng)營(yíng)組織診斷時(shí)應(yīng)第一予以注意的。其次，實(shí)現(xiàn)有效操縱是職權(quán)分散的差不多前提。職權(quán)分散的最大忌諱確實(shí)是上級(jí)失去有效的操縱。授權(quán)給下級(jí)，決不意味著上級(jí)把工作完成的好壞的責(zé)任讓下級(jí)來承擔(dān)，上級(jí)必須承擔(dān)、督促下級(jí)完成任務(wù)的責(zé)任。診斷者應(yīng)該明確，職權(quán)分散的整個(gè)過程包括確定預(yù)期目標(biāo)、委派任務(wù)、授予實(shí)現(xiàn)這些任務(wù)所需的職權(quán)，以及為實(shí)現(xiàn)這些任務(wù)下屬應(yīng)履行的職責(zé)。一個(gè)企業(yè)的職權(quán)分散與集中程度，涉及一系列因素，往往需要綜合考慮。進(jìn)行經(jīng)營(yíng)組織診斷時(shí)，切忌采納“一刀切”的方式和為受診斷企業(yè)設(shè)計(jì)統(tǒng)一的模式。例如，關(guān)于規(guī)模較大的企業(yè)傾向于職權(quán)分散，反之，則傾向于集中；從內(nèi)部擴(kuò)展起來的公司，集權(quán)較多；合并或聯(lián)合起來的公司，則往往分權(quán)較多；各級(jí)經(jīng)營(yíng)組織人員的數(shù)量不足、素養(yǎng)不高，傾向于職權(quán)集中；操縱手段完備，則傾向于職權(quán)分散；重視民主治理的企業(yè)，傾向于職權(quán)分散；等等。（四）經(jīng)營(yíng)組織形式適用性的診斷現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制和矩陣制等形式。對(duì)不同經(jīng)營(yíng)組織形式的適用性進(jìn)行診斷，可為經(jīng)營(yíng)組織的改革提供比較適宜的組織形式。1、直線制適用的性的分析。這種組織形式的特點(diǎn)是指揮統(tǒng)一、責(zé)任明確、信息傳遞快捷、工作效率高。要緊缺點(diǎn)是：由于沒有專業(yè)化分工，經(jīng)營(yíng)決策者所處理的事務(wù)較多，無(wú)法集中精力從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略性決策的研究。這種經(jīng)營(yíng)組織的使用范疇是：規(guī)模較小、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部多和經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品線單一的小型企業(yè)。2、職能制適用性的分析。這種經(jīng)營(yíng)組織形式是由泰勒最早提出來的。它的優(yōu)點(diǎn)是能夠使經(jīng)營(yíng)組織的治理職能在一定程度得到強(qiáng)化，治理職能得到初步的分工與專業(yè)化。它的缺點(diǎn)是：由于政出多門、多頭領(lǐng)導(dǎo)，破壞了經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一性原則。在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，一樣不采納這種組織形式，我國(guó)企業(yè)也專門少采納。3、直線職能制適用性的分析。這種經(jīng)營(yíng)組織形式的優(yōu)點(diǎn)是：各級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)都有相應(yīng)的機(jī)構(gòu)和眾多的參謀助手，即能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)組織統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)點(diǎn)，又使職能分工進(jìn)一步專業(yè)化。它的缺點(diǎn)是過度集權(quán)化，基層經(jīng)營(yíng)者缺乏必要的自主權(quán)，對(duì)市場(chǎng)變化難以及時(shí)做出反應(yīng)。它的適用范疇是：企業(yè)規(guī)模不大，產(chǎn)品品種不大紛雜，工藝水平要求不高，市場(chǎng)銷售情形較容易把握。4、事業(yè)部制適用性的分析。這種經(jīng)營(yíng)組織形式的優(yōu)點(diǎn)是有利于發(fā)揮各個(gè)事業(yè)部的主動(dòng)性和積極性，使經(jīng)營(yíng)決策層擺脫日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)，集中精力于關(guān)系企業(yè)命運(yùn)的戰(zhàn)略性規(guī)劃。它的要緊缺點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，治理人員增多，經(jīng)營(yíng)組織之間的橫向聯(lián)系減少，部門利益觀念上升。適用范疇：規(guī)模較大，經(jīng)營(yíng)品種多，產(chǎn)品線齊全，工藝覆蓋面較大，經(jīng)營(yíng)實(shí)力雄厚，應(yīng)變能力較強(qiáng)的企業(yè)。5、超事業(yè)部制的適用性的分析。這種經(jīng)營(yíng)組織形式的優(yōu)點(diǎn)是加強(qiáng)了總公司與各事業(yè)部之間的聯(lián)系，有利于公司集團(tuán)共同行動(dòng)，有利于事業(yè)部的均衡進(jìn)展。缺點(diǎn)是增加了行政治理人員，使治理費(fèi)用在總支出中的比例上升，增加信息傳遞的環(huán)節(jié)。它的適用范疇是：企業(yè)規(guī)模龐大經(jīng)營(yíng)跨度較大、實(shí)力雄厚的跨國(guó)公司、公司集團(tuán)等。6、矩陣制適用性的分析。矩陣制是一種新穎的組織形式。它的要緊優(yōu)點(diǎn)是靈活性、機(jī)動(dòng)性、適用性、針對(duì)性較強(qiáng)，解決問題的能力較強(qiáng)；有利于發(fā)揮各類經(jīng)營(yíng)專業(yè)人員、技術(shù)人員的潛能和積極性；有利于信息的傳遞和反饋。缺點(diǎn)是穩(wěn)固性較差，職員沒有主人翁觀念，難以統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。這種經(jīng)營(yíng)組織形式的適用范疇是：某項(xiàng)技術(shù)開發(fā)、某項(xiàng)新產(chǎn)品的研制、某項(xiàng)工程的設(shè)計(jì)等。（五）綜合經(jīng)營(yíng)治理與專業(yè)經(jīng)營(yíng)治理關(guān)系的診斷專業(yè)經(jīng)營(yíng)治理是指現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織中有關(guān)局部性、執(zhí)行性的某些專門的治理工作。在經(jīng)營(yíng)組織中，由專業(yè)治理人員組成相應(yīng)的專業(yè)職能部門，如企業(yè)中的銷售、采購(gòu)、公關(guān)等。如何處理好綜合經(jīng)營(yíng)治理與專業(yè)治理是一項(xiàng)長(zhǎng)期的診斷工作，需要企業(yè)經(jīng)營(yíng)人員和診斷人員不懈的探究。（六）經(jīng)營(yíng)組織穩(wěn)固與變革關(guān)系的診斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)形式、組織系統(tǒng)設(shè)計(jì)與實(shí)施過程，具有一定的穩(wěn)固性，不能頻繁多。然而，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化、國(guó)家方針政策的調(diào)整、市場(chǎng)形勢(shì)的變化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化，都要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織做相應(yīng)的變革和調(diào)整。不可能有一個(gè)適合各個(gè)時(shí)期的僵化的組織模式。同時(shí)，組織系統(tǒng)在具體運(yùn)行過程中也有一個(gè)不斷檢測(cè)、調(diào)整和改革的過程。因此，在診斷時(shí)，一定要注意穩(wěn)固與變革的關(guān)系，做到動(dòng)靜結(jié)合，才能使企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織的系統(tǒng)效應(yīng)得到發(fā)揮，組織效率得到提高。（七）經(jīng)營(yíng)部門劃分合理性的診斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織形式的確立與改變，必將相伴著經(jīng)營(yíng)部門的劃分，從而確立經(jīng)營(yíng)組織中各項(xiàng)任務(wù)與職責(zé)的歸屬。因此，經(jīng)營(yíng)部門劃分的合理性也是經(jīng)營(yíng)組織診斷的一個(gè)課題。對(duì)經(jīng)營(yíng)部門的劃分通常有一下幾種方式：1．依照人數(shù)劃分。也確實(shí)是依照人數(shù)的多寡來決定經(jīng)營(yíng)部門的設(shè)計(jì)。這種方式適用于企業(yè)中層、基層經(jīng)營(yíng)組織的劃分。2．依照經(jīng)營(yíng)職能劃分。按企業(yè)經(jīng)營(yíng)職能劃分組織部門是一種最廣泛采納的方法。它具體的說明了企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的內(nèi)容。由于絕大多數(shù)企業(yè)的差不多職能都包括生產(chǎn)、銷售和財(cái)務(wù)，因此它們不僅被當(dāng)作部門組織的依據(jù)，而且更多地被當(dāng)作組建企業(yè)差不多部門的依據(jù)。這種劃分方式的優(yōu)點(diǎn)是：它是一個(gè)合乎邏輯并通過時(shí)刻考查的方法，是最高主管部門的經(jīng)理愛護(hù)他們對(duì)企業(yè)差不多活動(dòng)的權(quán)益和權(quán)威性的最好方法；由于它遵循了職業(yè)專業(yè)化的原則，從而有利于勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高；它簡(jiǎn)化了訓(xùn)練工作，同時(shí)由于最高主管部門經(jīng)理要對(duì)最終成果負(fù)責(zé)，因而按職能劃分組織部門的方法，也為上級(jí)提供了進(jìn)行嚴(yán)格治理的手段。缺點(diǎn)是：各個(gè)職能組織之間專門難和諧溝通，各職能組織的職員容易養(yǎng)成只忠于某個(gè)職能部門的態(tài)度和行為方式，而不能把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)整體來看待；總經(jīng)理責(zé)任過于重大，因?yàn)橹挥兴拍軐?duì)盈利情形負(fù)責(zé)。3．據(jù)地區(qū)劃分。即按經(jīng)營(yíng)治理所在地區(qū)進(jìn)行劃分。這種劃分方法專門適用于規(guī)模大的公司，或者業(yè)務(wù)活動(dòng)在地理上分散的企業(yè)。按地區(qū)劃分部門的目的是為了鼓舞地點(diǎn)參與決策和取得地區(qū)化經(jīng)營(yíng)的效益。按地區(qū)劃分組織部門的經(jīng)濟(jì)理由是考慮節(jié)約經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。為了降低運(yùn)輸費(fèi)用，零部件制造廠與組裝廠能夠按地區(qū)劃分的方法設(shè)置。恰當(dāng)?shù)牟贾脗}(cāng)庫(kù)設(shè)施的坐落位置，能夠減少交貨時(shí)刻。在銷售旺季，縮短運(yùn)貨路程的任何一種銷售路線，都同樣會(huì)降低分配物資的費(fèi)用。按地區(qū)劃分組織部門的優(yōu)點(diǎn)是：把責(zé)任下放到了基層；地區(qū)公司把重點(diǎn)放在本地的市場(chǎng)和問題上；有利于改善地區(qū)內(nèi)的和諧；具有地區(qū)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)利益；能與本地的利益集團(tuán)更好的就近當(dāng)面聯(lián)系；為經(jīng)營(yíng)治理人才提供可考慮的訓(xùn)練場(chǎng)所。缺點(diǎn)是：需要更多具有全面經(jīng)營(yíng)治理能力的人員；難以堅(jiān)持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作；增加了最高主管部門的操縱問題。4．按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動(dòng)，在經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日趨重要。一樣說來，采取這種組織形式的企業(yè)最初是按職能形式組織的。隨著企業(yè)的擴(kuò)大，負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和工程等方面的主管人員遇到了大量由此而來的問題。他們的工作變得極端復(fù)雜，而治理幅度又限制他們不能增加在其直截了當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)下的下屬主管人員的數(shù)目。從這點(diǎn)看來，有必要采取按產(chǎn)品劃分組織部門的方法進(jìn)行改組。向世界聞名的卡迪拉克汽車公司、雪佛來汽車公司和通用汽車公司，確實(shí)是按產(chǎn)品進(jìn)行組織劃分的。而大中型商業(yè)企業(yè)也采納這種劃分方式。其優(yōu)點(diǎn)是：能夠把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在產(chǎn)品上；能夠把利潤(rùn)責(zé)任放在分公司或產(chǎn)品部一級(jí)的位置上；能夠改善職能業(yè)務(wù)活動(dòng)的和諧；能為總經(jīng)理提供可用量化指標(biāo)衡量的訓(xùn)練基地；承諾產(chǎn)品或勞務(wù)的進(jìn)展和變化。缺點(diǎn)是：要求更多的人具有全面經(jīng)營(yíng)治理才能；難以堅(jiān)持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作；增加了高層主管部門的操縱難度。5．依照顧客劃分。在許多不同類型的企業(yè)中都采納按顧客劃分部門的方法。企業(yè)經(jīng)理依照這種方法來安排業(yè)務(wù)，以迎合不同顧客的需要。向批發(fā)商和工廠出售產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，常常發(fā)覺這兩類顧客的需要能夠由專業(yè)化部門使其得到最大的滿足。批發(fā)商依其產(chǎn)品質(zhì)量可靠，能夠連續(xù)定購(gòu)，同時(shí)適合最終消費(fèi)者的需要；而工廠需要價(jià)格低且質(zhì)量高的產(chǎn)品。此外，還要求提供需求情形的調(diào)查、產(chǎn)品的安裝與修理和對(duì)職工進(jìn)行專門培訓(xùn)等服務(wù)項(xiàng)目。這種劃分方法的最大優(yōu)點(diǎn)是：以顧客需求為動(dòng)身點(diǎn)，迎合顧客的愛好偏好。缺點(diǎn)是使企業(yè)的專業(yè)人員和設(shè)備得不到充分利用，造成閑置白費(fèi)。6．依照銷售渠道劃分。依照不同的經(jīng)營(yíng)渠道具體劃分各職能部門，可劃分為市場(chǎng)營(yíng)銷部、雜貨部、家電部和化妝品部等。分析經(jīng)營(yíng)部門的劃分的合理性，應(yīng)綜合考察企業(yè)經(jīng)營(yíng)部門設(shè)置的依據(jù)、經(jīng)營(yíng)部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)、業(yè)務(wù)量大小、工作的技術(shù)含量、經(jīng)營(yíng)部門設(shè)置后的經(jīng)營(yíng)工作情形及外部環(huán)境的變化等因素，進(jìn)而發(fā)覺問題，提出改進(jìn)方案。三．資料清單（另附尢成德小組的搜集資料）1．企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)圖2．職位說明書3．職員考核表4．企業(yè)系統(tǒng)圖5．企業(yè)有關(guān)經(jīng)營(yíng)組織的會(huì)議記錄6．職員履歷另附尢成德小組的搜集資料要對(duì)企業(yè)進(jìn)行組織治理的診斷，就必須第一對(duì)企業(yè)的治理狀況進(jìn)行詳細(xì)而周密的了解，這其中，最要緊的資料要緊是企業(yè)治理體制現(xiàn)狀的調(diào)查和分析，以下是具體的情形：企業(yè)內(nèi)部狀況資料調(diào)查調(diào)查要緊內(nèi)容如下：（一）企業(yè)概況調(diào)查企業(yè)概況是最簡(jiǎn)潔地了解企業(yè)，其內(nèi)容包括：本企業(yè)全名稱，企業(yè)所從事的行業(yè)和要緊產(chǎn)品，資本總額和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，隸屬關(guān)系，本部所在地；總資產(chǎn)，總銷售額，利潤(rùn)水平，職員人數(shù)，在行業(yè)地位；企業(yè)進(jìn)展沿革和要緊特點(diǎn)；要緊領(lǐng)導(dǎo)人的要緊經(jīng)歷等。（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)組織結(jié)構(gòu)，可用其現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)圖表示。組織結(jié)構(gòu)圖繪制的時(shí)候，應(yīng)分別將投資者、經(jīng)營(yíng)者和執(zhí)行者之間的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系表示出來；一樣從上到下繪制，有領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的崗位或部門之間，用線段連接起來，沒有領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的不用連線，注意區(qū)分業(yè)務(wù)部門和參謀部門。對(duì)上述各個(gè)機(jī)構(gòu)（或部門或公司）的目標(biāo)責(zé)任和要緊工作內(nèi)容，按表一要求填寫。表中“目標(biāo)責(zé)任”指本部門最終對(duì)組織所承擔(dān)的義務(wù)；“要緊工作內(nèi)容”指本部門目前所做的要緊工作內(nèi)容；“運(yùn)行評(píng)判”指本部門目前實(shí)際是否按此規(guī)定運(yùn)行的。其評(píng)判可分為：“A”一較好按此運(yùn)行，“B”---差不多按此運(yùn)行，“C”---差不多未按此運(yùn)行三類。表一：部門職責(zé)調(diào)查表編號(hào)部門名稱要緊工作內(nèi)容人數(shù)運(yùn)行評(píng)判總數(shù)領(lǐng)導(dǎo)調(diào)查者：年月日（三）產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、核算關(guān)系和地理位置分布關(guān)于具有子公司和分公司的企業(yè)，在進(jìn)行治理組織設(shè)計(jì)時(shí)，需要了解其所屬部門（或公司）的隸屬關(guān)系、產(chǎn)權(quán)特性、法律地位、核算中心、總資產(chǎn)、控股比例、職員總數(shù)、總資產(chǎn)、地理位置等情形。其調(diào)查表格參見表二。表中：“部門名稱”包括本公司和本公司所屬的各個(gè)業(yè)務(wù)部門（或公司）；“隸屬上級(jí)”指直截了當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)本部門的上級(jí)單位；“產(chǎn)權(quán)特性”包括上市股份公司，獨(dú)資子公司，分公司，控股子公司，參股子公司，上級(jí)非獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門等；“法律地位”包括對(duì)立法人單位，非獨(dú)立的托付法人單位，非獨(dú)立的托付法人單位，非獨(dú)立法人單位；“核算中心”指投資中心，利潤(rùn)中心，成本中心，費(fèi)用中心；“控股比%”指在本部門的總資產(chǎn)里其上級(jí)所占比例；“地理位置”指以本公司為圓心的距離，并指明行政區(qū)域名稱。本調(diào)查表的內(nèi)容可依照企業(yè)特點(diǎn)作適當(dāng)增減。表二：編號(hào)部門（或公司）名稱隸屬上級(jí)產(chǎn)權(quán)特性法律地位核算中心總資本控股比%職員總數(shù)總資產(chǎn)地理位置（四）經(jīng)營(yíng)狀況經(jīng)營(yíng)狀況要緊了解每個(gè)業(yè)務(wù)部門（或公司）的銷售額、邊際利潤(rùn)率、利潤(rùn)額，由此再求出勞動(dòng)生產(chǎn)率（人均銷售額）、資金利潤(rùn)率等。調(diào)查表格見表三。表中“人數(shù)”、“資金”和“業(yè)績(jī)”均為所屬部門（或公司）的。S為銷售額，BE為邊際利潤(rùn)率，P為利潤(rùn)額。本表第一行應(yīng)填寫全公司的數(shù)字。計(jì)量單位為人、萬(wàn)元、%。表三：經(jīng)營(yíng)狀況調(diào)查表編號(hào)部門名稱人數(shù)資金前二年業(yè)績(jī)前一年業(yè)績(jī)本年業(yè)績(jī)（打算）SBEPSBEPSBEP調(diào)查者：年月日（五）事業(yè)或產(chǎn)品構(gòu)成及其相關(guān)性事業(yè)或產(chǎn)品構(gòu)成及其相關(guān)性是設(shè)計(jì)治理組織又一項(xiàng)必須了解的內(nèi)容。明顯事業(yè)或產(chǎn)品（或服務(wù)）構(gòu)成及其在資源利用方面相互依存和相互一致關(guān)系。對(duì)事業(yè)治理體制的選擇十分重要。事業(yè)或產(chǎn)品構(gòu)成及其相關(guān)性的調(diào)查內(nèi)容參見表四。表四：事業(yè)構(gòu)成及其相互關(guān)系調(diào)查表編號(hào)部門（或公司）名稱要緊事業(yè)或產(chǎn)品內(nèi)容產(chǎn)業(yè)類別事業(yè)或產(chǎn)品類別相互依存關(guān)系相互一致性關(guān)系產(chǎn)品服務(wù)銷售地區(qū)市場(chǎng)客戶物質(zhì)供應(yīng)生產(chǎn)技術(shù)表中：“產(chǎn)業(yè)類別”指農(nóng)業(yè)、建筑業(yè)、采掘業(yè)、制造業(yè)、商業(yè)、服務(wù)業(yè)、金融保險(xiǎn)業(yè)等；“事業(yè)或產(chǎn)品類別”指產(chǎn)業(yè)中的行業(yè)，如制造業(yè)中的機(jī)構(gòu)、電子、紡織等，商業(yè)中的批發(fā)商、零售商等；“相互依存關(guān)系”為兩個(gè)部門（或公司）之業(yè)務(wù)上的依存關(guān)系，其依存程度可分為：A-幾乎為上下道工序，中間幾乎不能斷開，B-有緊密聯(lián)系，但中間能夠斷開參與社會(huì)循環(huán)，C-幾乎沒有聯(lián)系；“相互一致性關(guān)系”指兩個(gè)部門（或公司）之間資源上的共同性程度，其程度的表示能夠用雙方共同的生產(chǎn)（或銷售）數(shù)量（或金額）占少的一方總量的比例來表示，A為超過５０％，B為超過１０％，C為低于10%,D為０％（沒有共同性）。（六）市場(chǎng)銷售情形市場(chǎng)銷售狀況調(diào)查要緊了解要緊產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)及其市場(chǎng)占有率。此外了解銷售組織、職責(zé)，銷售價(jià)格治理，銷售活動(dòng)操盡情形。還要了解銷售服務(wù)活動(dòng)和顧客投訴的處理等。（七）原材料、配套件、協(xié)作件的供應(yīng)狀況要緊了解原材料、配套件、協(xié)作的采購(gòu)和供應(yīng)方法，決策程序，質(zhì)量、價(jià)格和進(jìn)度控等（八）人員結(jié)構(gòu)人員結(jié)構(gòu)調(diào)查要緊了解職員按部門、崗位、文化和年齡的分布。按部門分布包括公司機(jī)關(guān)和各個(gè)業(yè)務(wù)部門（或公司）的人數(shù)，按崗位分布包括從事領(lǐng)導(dǎo)（班長(zhǎng)及其以上領(lǐng)導(dǎo)）人員、經(jīng)營(yíng)（購(gòu)銷）人員、生產(chǎn)人員、一樣治理人員、后勤服務(wù)人員，按文化程度分布包括初中及以下、中專中技高中、大學(xué)本科、碩士及以上研究生，按年齡分布包括２８歲及以下、２９～４５、４５歲以上。參見表五。表五：人員結(jié)構(gòu)調(diào)查表部門項(xiàng)目全公司合并公司機(jī)關(guān)合計(jì)按崗位領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)一樣治理后勤服務(wù)按文化碩士生以上大學(xué)本科大學(xué)?？聘咧兄袑３踔屑耙韵掳茨挲g小等于２８歲２９－４５歲大于４５歲調(diào)查者：年月日（九）企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略的了解，是為了更好地使治理組織設(shè)計(jì)符合企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的需要。要了解內(nèi)容要緊是戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略措施的構(gòu)成。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)有一組指標(biāo)體系和相應(yīng)的指標(biāo)值構(gòu)成，使目標(biāo)具有可考核性和度量性；企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)切忌口號(hào)式的空泛無(wú)物。戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容通常含有經(jīng)濟(jì)性的、規(guī)模性的、社會(huì)或行業(yè)地位性的、社會(huì)形象性的等方面的內(nèi)容。戰(zhàn)略措施亦稱分戰(zhàn)略或局部戰(zhàn)略，其內(nèi)容包括產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略、資源利用戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略和企業(yè)形象戰(zhàn)略。產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略是把事業(yè)落實(shí)到具體的產(chǎn)品品種或服務(wù)項(xiàng)目上，把服務(wù)領(lǐng)域或?qū)ο舐鋵?shí)到目標(biāo)市場(chǎng)上。資源利用戰(zhàn)略是對(duì)物力資源、財(cái)力資源、人力資源的開發(fā)和運(yùn)用。組織戰(zhàn)略是如何借助外部社會(huì)力量（如用專業(yè)化協(xié)作、企業(yè)兼并合作、組建企業(yè)集團(tuán)等）和企業(yè)內(nèi)部責(zé)任和權(quán)限的重新劃分。企業(yè)形象戰(zhàn)略包括企業(yè)理念、行為和視覺形象在內(nèi)的企業(yè)內(nèi)在形象和外部形象。（十）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性了解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性對(duì)治理組織的選擇和確定是有直截了當(dāng)阻礙的的。因此對(duì)治理者個(gè)性了解有助于使治理組織設(shè)計(jì)方案能更好地符合企業(yè)實(shí)際。二、企業(yè)外部環(huán)境資料調(diào)查了解企業(yè)外部環(huán)境是為治理組織咨詢提供背景資料。資料來源要緊由企業(yè)提供。企業(yè)外部環(huán)境的內(nèi)容包括：（一）行業(yè)進(jìn)展趨勢(shì)和要緊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情形；（二）社區(qū)環(huán)境對(duì)職員生活、行政后勤、輔助生產(chǎn)的服務(wù)能力；（三）生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)展情形；（四）原材料、配套件、協(xié)作件的供應(yīng)商情形。以上確實(shí)是我們要進(jìn)行企業(yè)的組織治理診斷的資料收集清單。四．問卷設(shè)計(jì)（另附尢成德小組的搜集資料）（一）你是否了解本廠今年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)了解不大了解不了解（二）你是否了解本廠的經(jīng)營(yíng)方針了解不大了解不了解（三）你擔(dān)任的工作量如何大適中?。ㄋ模┠愕墓ぷ髀氊?zé)明確嗎明確不大明確不明確（五）你的工作職責(zé)和職權(quán)相當(dāng)嗎相當(dāng)沒有足夠的職權(quán)極不相當(dāng)（六）你的業(yè)務(wù)專長(zhǎng)發(fā)揮得如何樣全部發(fā)揮只發(fā)揮一部分全然用不上（七）你急需學(xué)習(xí)什么文化科學(xué)技術(shù)治理知識(shí)（八）阻礙你工作勁頭的要緊緣故是什么分配工作不當(dāng)要求過高相處關(guān)系不行獎(jiǎng)金少生活困難業(yè)務(wù)水平低領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷不夠（九）最使你頭痛和苦惱的是什么問題會(huì)議太多工作擔(dān)子重工作目標(biāo)不明確分配獎(jiǎng)金職責(zé)不清（十）你認(rèn)為本廠治理中最薄弱的環(huán)節(jié)是什么生產(chǎn)過程組織治理組織設(shè)備修理物資供應(yīng)資金運(yùn)用成本核算市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)勞動(dòng)人事（十一）你認(rèn)為提高本廠經(jīng)營(yíng)治理水平應(yīng)從哪里入手嚴(yán)格治理制度培訓(xùn)干部推行現(xiàn)代化治理方法明確職責(zé)、責(zé)權(quán)對(duì)等推行現(xiàn)代化治理手段經(jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)合理化（十二）你對(duì)改進(jìn)現(xiàn)職工作有無(wú)方法已有考慮正在考慮沒信心也無(wú)方法另附尢成德小組的搜集資料：崗位設(shè)置現(xiàn)狀調(diào)查表部門崗位名稱要緊任務(wù)崗位分類人數(shù)崗位職責(zé)現(xiàn)狀調(diào)查表崗位名稱：隸屬部門：技術(shù)級(jí)別：崗位:人員：編號(hào)：1．隸屬關(guān)系1．1．直屬上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)：1．2．直屬下級(jí)部門和崗位：2．目標(biāo)責(zé)任：3．要緊工作內(nèi)容：3．1．……3．2．……3．3．………………4．要緊工作權(quán)限：4．1．……4．2．………………填寫：調(diào)查日期：崗位工作的工作量調(diào)查表崗位名稱：隸屬部門：崗位人員：工作內(nèi)容操作內(nèi)容重復(fù)周期完成一次（件）的時(shí)刻備注NO內(nèi)容NO內(nèi)容填寫者：審查者：年月日日負(fù)荷：時(shí)分，負(fù)荷率：%瞬時(shí)觀測(cè)記錄表部門：觀測(cè)人：用途：崗位設(shè)置次數(shù)觀測(cè)日期和時(shí)刻姓名010203合計(jì)工作次數(shù)占觀測(cè)%領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)工作關(guān)系規(guī)定的內(nèi)容要點(diǎn)內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者1．崗位責(zé)任（包括崗位目標(biāo)責(zé)任、要緊工作內(nèi)容和權(quán)限）制定·職責(zé)規(guī)定要明確可檢查評(píng)判·檢查明白得和把握是否正確·授權(quán)不授責(zé)·對(duì)職責(zé)的明白得準(zhǔn)確、深刻·按要求認(rèn)真負(fù)責(zé)的完成·盡職盡責(zé)，職責(zé)權(quán)對(duì)等2．工作打算制定、布置和執(zhí)行·必須布置工作打算任務(wù)·打算必須明確、科學(xué)、可行·不布置不可執(zhí)行的打算·必須同意打算任務(wù)·準(zhǔn)確明白得，不明白能夠致疑·盡職盡責(zé)，千方百計(jì)完成3．業(yè)務(wù)指揮和請(qǐng)示·不越級(jí)請(qǐng)示·及時(shí)反映例外問題·不越級(jí)請(qǐng)示·及時(shí)反映例外問題4．工作檢查和匯報(bào)·定期檢查或抽查·越級(jí)檢查，把握情形·任何時(shí)候?qū)γ總€(gè)部下工作情形不能失控·無(wú)條件同意檢查·越級(jí)反映問題·及時(shí)、準(zhǔn)確、真實(shí)匯報(bào)工作情形5．過失糾正和工作指導(dǎo)·對(duì)正確的做法及時(shí)給予確信·對(duì)錯(cuò)誤的做法及時(shí)給予糾正·對(duì)可不能做的工作給予指導(dǎo)·對(duì)正確的做法連續(xù)堅(jiān)持·對(duì)錯(cuò)誤的做法及時(shí)糾正·對(duì)可不能做的工作要求支持6．考核評(píng)判和結(jié)果處理·考核必須認(rèn)真嚴(yán)肅·考核結(jié)果必須反饋給本人·依據(jù)考核結(jié)果明確獎(jiǎng)懲·對(duì)教育后仍不稱職者堅(jiān)決要求降職務(wù)或免職處理·同意考核·聽取反饋，認(rèn)真反省·不得再犯同樣差錯(cuò)·依據(jù)考核結(jié)果制定自我能力開發(fā)打算7．工作改善·組織指導(dǎo)開展經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新、治理革新、作業(yè)改善·積極開展創(chuàng)新、革新、改善，提合理化建議8．互相尊重，排除隔閡·尊重部下人格和隱私權(quán)·主動(dòng)排除隔閡·尊重領(lǐng)導(dǎo)人格和隱私權(quán)·互相明白得，排除隔閡部門職責(zé)卡片樣例××公司部門職責(zé)卡片部門名稱：生產(chǎn)部：編號(hào)：*****1．隸屬關(guān)系1．1．直屬上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)：公司總經(jīng)理1．2．直屬下級(jí)部門和崗位：部長(zhǎng)1人，副部長(zhǎng)1人，調(diào)度工程師8人，資料員1人。2．目標(biāo)責(zé)任：按公司總經(jīng)理授權(quán)，負(fù)責(zé)全公司供水、發(fā)電運(yùn)行指揮調(diào)度工作，確保按時(shí)、按量、優(yōu)質(zhì)、低能耗完成生產(chǎn)任務(wù)。3．要緊工作內(nèi)容：3．1．編制年、季、月供水、用電打算，擬定調(diào)度方案和運(yùn)行方式。3．2．編制和發(fā)送生產(chǎn)日、殉、月、季和年度統(tǒng)計(jì)報(bào)表。3．3．把握生產(chǎn)設(shè)備、設(shè)施的運(yùn)行狀態(tài)，把握水質(zhì)、水文、能源消耗信息，判定專門征兆和能耗水平，及時(shí)發(fā)出生產(chǎn)指令。3．4．發(fā)覺、防范和組織排除生產(chǎn)運(yùn)行中的不安全隱患。3．5．建立生產(chǎn)設(shè)備明細(xì)檔案，批復(fù)生產(chǎn)設(shè)備、設(shè)施的檢修申請(qǐng)3．6．完成公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。4．要緊工作權(quán)限：4．1．按公司總經(jīng)理授權(quán)對(duì)供水、發(fā)電生產(chǎn)工作行使指揮權(quán)。4．2．有權(quán)要求有關(guān)單位提供生產(chǎn)調(diào)度所需要的信息。4．3．對(duì)生產(chǎn)設(shè)備、設(shè)施檢修申請(qǐng)有批復(fù)權(quán)。4．4．有全公司安全生產(chǎn)檢查監(jiān)督權(quán)、考核權(quán)和獎(jiǎng)罰建議權(quán)。組織問題調(diào)查表序號(hào)問題點(diǎn)存在程度備注無(wú)較小一樣較大專門大1目標(biāo)紛亂而不明確2權(quán)限過分集中3權(quán)限過分分散4有關(guān)部門缺乏和諧5缺乏必要的監(jiān)督與制約6職責(zé)不明7有責(zé)無(wú)權(quán)8主管人員的工作負(fù)荷太重9職務(wù)重疊10信息不暢11工作指派不合理12推諉扯皮13上級(jí)承辦下級(jí)的事務(wù)14下級(jí)承辦上級(jí)的事務(wù)15工作經(jīng)重倒置16獎(jiǎng)懲不當(dāng)17干部搭配不當(dāng)18用人不當(dāng)19待遇不當(dāng)20名位不當(dāng)總數(shù)調(diào)查地點(diǎn)：調(diào)查日期：五．診斷重點(diǎn)或要點(diǎn)1．企業(yè)有沒有經(jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)圖？2．企業(yè)業(yè)務(wù)程序是什么？3．有沒有界定權(quán)責(zé)的規(guī)定？4．近年來企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織有哪些變動(dòng)？5．企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織的治理幅度是多少？6．企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織采取了什么形式？7．企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織的治理層次有幾個(gè)？8．企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)規(guī)模有多大？9．有沒有考核經(jīng)營(yíng)組織的指標(biāo)？企業(yè)如何考核經(jīng)營(yíng)組織？六．病因、表現(xiàn)形式、醫(yī)治的藥方（一）病因和臨床表現(xiàn)形式從治理診斷的角度來講，一個(gè)企業(yè)在組織治理方面的病因是專門多的，可能有大的方面比如宏觀環(huán)境、行業(yè)背景、所有制狀況等等因素，也有可能是企業(yè)自身內(nèi)部的微觀因素。在那個(gè)地點(diǎn)，我們小組將要緊就我國(guó)企業(yè)存在的一些病因來進(jìn)行分析。目前，我國(guó)企業(yè)組織治理存在的病因和表現(xiàn)形式要緊有以下幾個(gè)方面（其中有一些具體情形我們將在后面的案例里進(jìn)行詳細(xì)分析）：1、企業(yè)治理組織機(jī)構(gòu)不適應(yīng)企業(yè)進(jìn)展的需要。目前，我國(guó)工業(yè)企業(yè)差不多或正在由生產(chǎn)型治理向經(jīng)營(yíng)開拓型治理進(jìn)展。然而企業(yè)治理組織的結(jié)構(gòu)形式?jīng)]有多大的變化，不管是大型企業(yè)依舊中小型企業(yè)，多數(shù)仍舊沿襲著傳統(tǒng)的直職能制的結(jié)構(gòu)形式。直線職能制盡管是企業(yè)治理體制下的生產(chǎn)型治理的企業(yè)，或者是實(shí)行人權(quán)式治理體制的大型公司的下屬生產(chǎn)單位的治理組織。也確實(shí)是說，企業(yè)治理組織盡管適應(yīng)性比較強(qiáng)，但不是都適應(yīng)任何企業(yè)。因此，企業(yè)治理組織結(jié)構(gòu)形式，應(yīng)隨著企業(yè)內(nèi)外部條件和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化而進(jìn)行調(diào)整。2、企業(yè)治理組織機(jī)構(gòu)龐大、重疊、臃仲。在一定的組織結(jié)構(gòu)形式下，企業(yè)內(nèi)部治理部門的設(shè)置和治理層次的劃分，應(yīng)有利于提高工作效率，有效地達(dá)到企業(yè)組織的目標(biāo)。然而，由于我們過去強(qiáng)調(diào)企業(yè)治理機(jī)構(gòu)上下對(duì)口設(shè)置以及不注意從治理組織總體的合理性調(diào)整機(jī)構(gòu)，從而造成治理機(jī)構(gòu)龐大，不僅治理層次多，在治理層內(nèi)也往往存在著一些余外的部門、余外的治理崗位、余外的人。如此，必定降低組織的治理效率。3、職能部門的職責(zé)不清、相互關(guān)系不明。職能部門的職責(zé)不清、相互關(guān)系不明的問題，在企業(yè)中是比較普遍地存在的。產(chǎn)生這種問題的緣故，一是有的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，不是因事設(shè)人，而是因人設(shè)事；二是治理崗位的職責(zé)權(quán)限和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)治理制度不健全；三是組織運(yùn)行中的流程不合理，不能及時(shí)地反映和直轄市治理工作中顯現(xiàn)的矛盾。治理職責(zé)不清、相互關(guān)系不明，組織中治理部門和治理人員之間就會(huì)經(jīng)常產(chǎn)生磨擦、扯皮，造成有些工作沒有人干，而同種工作又多人去作，阻礙了企業(yè)治理工作的效率，也阻礙了職能部門治理人員作用的發(fā)揮。職責(zé)不清，相互關(guān)系不明，還不行于對(duì)治理人員的培養(yǎng)和考核，致使各種鼓舞手段達(dá)不到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。4、對(duì)職能治理人員授權(quán)不當(dāng)。授權(quán)不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)之一，是上層領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不夠，使職能部門或治理人員沒有足夠的權(quán)力完成本職工作。授權(quán)不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)之二，是不能依照職、責(zé)、權(quán)相當(dāng)?shù)脑瓌t有克制的授權(quán)，片面推行職權(quán)分散化。授權(quán)不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)之三，是有權(quán)無(wú)責(zé)，即只規(guī)定責(zé)任，而不授予完成責(zé)任所必須的權(quán)力。授權(quán)不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)之五，是多頭授權(quán)。5、臨時(shí)性機(jī)構(gòu)多。我國(guó)企業(yè)的治理組織機(jī)構(gòu)由于多年沒有調(diào)整和改革，而當(dāng)形勢(shì)進(jìn)展，顯現(xiàn)臨時(shí)任務(wù)等外部環(huán)境和政策等臨時(shí)性和諧組織機(jī)構(gòu)。委員會(huì)有時(shí)是必要的，然而過多的委員會(huì)等臨時(shí)性機(jī)構(gòu)的存在卻是分裂或授權(quán)不明確的結(jié)果，實(shí)際上是企業(yè)治理組織水平不高的表現(xiàn)。（二）醫(yī)治的藥方在治理診斷中，事實(shí)上是沒有什么包治百病的靈丹妙藥，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)都有具體的情形，因此這也要求診斷人員要對(duì)每個(gè)不同的企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的把脈，再開出合適的藥方。我們?cè)谀莻€(gè)地點(diǎn)就針對(duì)目前比較常見的疾病開出一些比較常用的藥方，期待能夠?qū)χ袊?guó)的企業(yè)起到一定的療效。1、企業(yè)應(yīng)該設(shè)置合理的目標(biāo)能夠說，每一個(gè)健康的組織都有一個(gè)合理的目標(biāo)。而那些病態(tài)的企業(yè)專門多差不多上如此表現(xiàn)的：有些企業(yè)在設(shè)置組織機(jī)構(gòu)時(shí)不大考慮企業(yè)的特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；有的企業(yè)要進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，恨不得趕忙就要診斷人員畫出一張調(diào)整后的組織機(jī)構(gòu)圖；有的企業(yè)甚至趕時(shí)髦，生般硬套地仿照別的企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)。如此的結(jié)果，在決定組織機(jī)構(gòu)時(shí)，將會(huì)顯現(xiàn)公說公有理，婆說婆有理，議而難決；即使決定了，實(shí)施起來也專門困難。假如把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、事業(yè)構(gòu)成特點(diǎn)、企業(yè)進(jìn)展目標(biāo)搞清晰。以有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為前提，來設(shè)置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，那么上述問題將迎刃而解。企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是能夠度量的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是企業(yè)在一個(gè)時(shí)期里，通過努力最終要達(dá)到的期望或者標(biāo)準(zhǔn)。如，一個(gè)企業(yè)規(guī)定下一個(gè)年度要完成利潤(rùn)1000萬(wàn)元，這確實(shí)是以利潤(rùn)為目標(biāo)，以1000萬(wàn)元為指標(biāo)值構(gòu)成一年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。有的企業(yè)提出一年之內(nèi)完成1000萬(wàn)元，同時(shí)開發(fā)三項(xiàng)新產(chǎn)品，開發(fā)三個(gè)區(qū)域的市場(chǎng)。那么該企業(yè)在年度里將由三項(xiàng)指標(biāo)和相應(yīng)的指標(biāo)值構(gòu)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。還有的企業(yè)提出，在下一年里完成利潤(rùn)1000萬(wàn)元，同時(shí)全面推行財(cái)務(wù)預(yù)算操縱制度。那么該企業(yè)將由兩項(xiàng)指標(biāo)和相應(yīng)的指標(biāo)值構(gòu)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。上面所說的三種情形具有四個(gè)共同點(diǎn)：一是有一個(gè)完成目標(biāo)的期間；二是有一個(gè)或一組可度量的指標(biāo)名稱；三是每個(gè)目標(biāo)都有能夠度量的尺度，不管那個(gè)尺度是定量的依舊定性的；四是目標(biāo)完成結(jié)果是能夠評(píng)判的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不同，其治理組織設(shè)置也就會(huì)有所不同。例如，某企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)僅僅是利潤(rùn)，那么通過分析后得出阻礙利潤(rùn)的要緊緣故是外部協(xié)件成本過高，那么組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上將可能強(qiáng)化外部協(xié)件治理。又如，年度打算規(guī)定了開發(fā)三項(xiàng)新產(chǎn)品和三個(gè)區(qū)域的市場(chǎng)。那么在組織機(jī)構(gòu)上就要強(qiáng)化產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)開發(fā)兩個(gè)部門，甚至建立必要的專門機(jī)構(gòu)來完成這項(xiàng)任務(wù)，因此關(guān)于其他部門有的仍舊堅(jiān)持，有的可能減弱。第二，目標(biāo)經(jīng)營(yíng)應(yīng)該是能夠展開的。在目標(biāo)的展開過程中，下一個(gè)層次目標(biāo)是上一個(gè)層次目標(biāo)完成的保證措施。因此，企業(yè)在設(shè)置目標(biāo)的時(shí)候應(yīng)該專門注意那個(gè)問題，設(shè)立一個(gè)適合自己企業(yè)的，能夠展開的目標(biāo)。目標(biāo)展開的層次關(guān)系是設(shè)置或者調(diào)整治理組織機(jī)構(gòu)的差不多依據(jù)之一。上一個(gè)層次的措施即為下一個(gè)層次的目標(biāo)，也即為相應(yīng)的職責(zé)。明顯這邊的職責(zé)不是指做什么，而是要求工作完成后期望達(dá)到的結(jié)果。這和目前許多企業(yè)中部門或者崗位職責(zé)僅僅規(guī)定做什么有本質(zhì)的區(qū)別。目標(biāo)是對(duì)上一級(jí)對(duì)下一級(jí)的要求，下一層目標(biāo)是由上一層領(lǐng)導(dǎo)決定的，而不是上下之間討價(jià)還價(jià)決定的。有的企業(yè)內(nèi)部存在存在這種討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象，專門是目標(biāo)高低直截了當(dāng)和領(lǐng)導(dǎo)者利益緊密掛鉤的時(shí)候就更為突出。2、組織的確定應(yīng)該建立在充分了解工作內(nèi)容的基礎(chǔ)上能夠說，業(yè)務(wù)和治理工作的內(nèi)容越少，組織機(jī)構(gòu)就能夠越簡(jiǎn)練。那個(gè)地點(diǎn)所說的“工作內(nèi)容”是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，必須要做的情況。工作內(nèi)容越多，組織機(jī)構(gòu)就越龐大；工作內(nèi)容越少，組織機(jī)構(gòu)就能夠越精練。在打算經(jīng)濟(jì)時(shí)期，企業(yè)不論大小，均要搞“大而全”、“小而全”，因此組織機(jī)構(gòu)十分龐大。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下面，企業(yè)為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，僅僅做本企業(yè)必須要做的工作，紛紛將一部分后勤服務(wù)性工作內(nèi)容從經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)剝離出來使之社會(huì)化；有的把設(shè)備修理、動(dòng)力供應(yīng)，甚至許多非關(guān)鍵的部品制造也都轉(zhuǎn)由其他企業(yè)為其服務(wù)；甚至有的企業(yè)連質(zhì)量檢測(cè)、財(cái)務(wù)治理、運(yùn)算機(jī)輔助信息系統(tǒng)都由社會(huì)專門的服務(wù)機(jī)構(gòu)來提供服務(wù)。因此不同的企業(yè)或者同一個(gè)企業(yè)在不同的歷史時(shí)期，盡管所要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)相同，但所要做的內(nèi)容可能不同，因而其組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置也不一定相同。此外，工作內(nèi)容的選擇也是一個(gè)專門重要的問題。關(guān)于一家老企業(yè)，其工作內(nèi)容只能是有什么就選什么，無(wú)法非去除某項(xiàng)不可；沒有的不一定非增加不可。例如一家制藥廠差不多建了一個(gè)熱電車間，既作為蒸汽加熱源，又能發(fā)電保證雙路供電。因此必須有動(dòng)力供應(yīng)部門。而另一家制劑藥廠，動(dòng)力直截了當(dāng)由室外低壓進(jìn)戶，配電后送到各個(gè)機(jī)臺(tái)。明顯那個(gè)企業(yè)就不必設(shè)有動(dòng)力部門。對(duì)一家新建的企業(yè)，就不必在搞“大而全”、“小而全”。業(yè)務(wù)和治理工作內(nèi)容選擇要緊要注意以下的三個(gè)原則：第一個(gè)原則是經(jīng)濟(jì)性原則。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)不應(yīng)該再追求大而全、小而全。應(yīng)該充分地走社會(huì)化和專業(yè)話的路子。凡是別的企業(yè)能做好的事，盡量發(fā)揮其作用為本企業(yè)服務(wù)，自己不要去搞；相反自己要做的情況盡量是別人做不了或者是企業(yè)核心隱秘的事。第二個(gè)原則是可操縱性原則。業(yè)務(wù)選擇的時(shí)候要使自己的事業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力，把核心技術(shù)愛護(hù)住。例如某家儀器公司，自己研究開發(fā)出一種關(guān)鍵的集成電路，這一核心隱秘自己把握起來，絕不簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)讓給別人一輩子產(chǎn)，而儀器上所用其他元器件、部件、機(jī)箱等通用件由外協(xié)提供。如此能夠用不多的資金、生產(chǎn)面積和人員，形成了專門高的生產(chǎn)能力。第三個(gè)原則是可行性原則。主觀愿望想把一部分工作內(nèi)容托付別的企業(yè)來做，但還需要看企業(yè)所處地理位置和環(huán)境情形能否實(shí)現(xiàn)。例如某企業(yè)地處遠(yuǎn)離都市的地點(diǎn)，周圍又沒有其他單位，那么職工生活只得由企業(yè)自己解決；相反企業(yè)建在城里，社會(huì)化程度專門高，就能夠利用社會(huì)提供的服務(wù)。3、正確處理治理職能中的指揮與參謀的關(guān)系（1）治理者必須行使直線指揮權(quán)限。治理者不能舍棄治理中的直截了當(dāng)決定和指揮權(quán)限，否則將給治理組織系統(tǒng)帶來紛亂。產(chǎn)生舍棄直截了當(dāng)決定和指揮權(quán)限的緣故，有治理者的認(rèn)識(shí)和不恰當(dāng)?shù)厥跈?quán)問題，也有治理者自身能力不足或外部條件使其不能充分行使治理權(quán)限的問題。治理者對(duì)參謀部門（或人員）同樣要進(jìn)行治理，要布置任務(wù)，聽取匯報(bào)，檢查工作，要安排打算，不能放任自流。（2）治理者應(yīng)充分發(fā)揮參謀機(jī)構(gòu)或參謀人員的作用。治理者不能發(fā)揮參謀機(jī)構(gòu)作用的現(xiàn)象，在許多企業(yè)都程度不同地存在，應(yīng)當(dāng)重視解決。例如，有的企業(yè)設(shè)置了許多參謀部門（或人員），然而領(lǐng)導(dǎo)者整天自己忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，參謀人員情況專門少；有的企業(yè)治理者對(duì)參謀部門加工提供的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況的信息和當(dāng)前經(jīng)營(yíng)中需要急迫解決問題的解決方案不聞不問；有的企業(yè)參謀人員的工作得不到治理者的支持，參謀人員到下面收集生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情形時(shí)，下面予以封鎖，甚至提供假情形、假數(shù)字，關(guān)于這種弄虛作假、欺上瞞下的行為，有的治理者不僅不去嚴(yán)肅禁止，反而聽之任之。對(duì)參謀人職員作的認(rèn)可，支持其工作，發(fā)揮其作用，是企業(yè)指揮系統(tǒng)能有效運(yùn)轉(zhuǎn)的一個(gè)重要因素。（3）作為參謀人員，專門是參謀部門的負(fù)責(zé)人，必須牢記自己的參謀地位。治理過程中許多職權(quán)都能夠去爭(zhēng)取，例如信息收集處理、決策方案的擬定、方案實(shí)施當(dāng)中的指導(dǎo)、方案實(shí)施情形的檢查等職權(quán)，但業(yè)務(wù)工作的決定權(quán)和從事指揮權(quán)不應(yīng)該去爭(zhēng)取，在一些治理紛亂的企業(yè)里，許多治理部門（參謀性質(zhì)的）都在舍命“抓實(shí)權(quán)”，總期望業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)去求他，以便從中牟取本部門甚至個(gè)人的不應(yīng)有的利益。這是搞好企業(yè)治理的大敵。（4）參謀人員不應(yīng)把自己的發(fā)覺（信息處理的結(jié)果）和意見強(qiáng)加給直線主管人員，而只能舉薦自己的意見。參謀人員往往是從某個(gè)專業(yè)角度提出應(yīng)該如何樣做的建議，而作為指揮人員通常還要考慮更綜合的問題，例如安排誰(shuí)去更合適的等問題。假如過分強(qiáng)求直線主管人員，容易產(chǎn)生誤會(huì)。4、治理組織中的職、責(zé)、權(quán)必須對(duì)等治理組織中的每個(gè)部門（或者崗位），其職、責(zé)、權(quán)三者應(yīng)該保持對(duì)等關(guān)系，即處在什么職位，就應(yīng)該承擔(dān)什么義務(wù)，享有什么權(quán)限。三者互為條件，又相互制約。當(dāng)職、責(zé)、權(quán)之間失去均衡的時(shí)候，治理組織將顯現(xiàn)紛亂，甚至企業(yè)將顯現(xiàn)各種腐敗現(xiàn)象。只有當(dāng)這三者之間對(duì)等的時(shí)候，組織才能發(fā)揮出最好的成效。在那個(gè)方面對(duì)企業(yè)來說，專門是中國(guó)的國(guó)有企業(yè)來講，是一種常見病，因此要緊以“預(yù)防”為主。其要緊的方法有以下的幾種：（1）必須以工作結(jié)果的目標(biāo)責(zé)任作為每個(gè)崗位的職責(zé)。這些目標(biāo)責(zé)任必須是明確的、可度量的。例如對(duì)設(shè)備部門。其職責(zé)不是規(guī)定“修理好設(shè)備儀器”，而是規(guī)定“保證運(yùn)行中的設(shè)備不顯現(xiàn)故障停機(jī)”。關(guān)于生產(chǎn)部門不是規(guī)定“組織好生產(chǎn)”，而是規(guī)定“按打算完成產(chǎn)品的品種規(guī)格、品質(zhì)、交貨期和成本”。這兩種規(guī)定有著專門重要的區(qū)別：前者實(shí)質(zhì)上只是規(guī)定了“做什么？”，后者不僅規(guī)定了做什么，而且規(guī)定了“完成到什么程度”。（2）必須制定有效的操縱規(guī)程，包括作業(yè)操縱過程和財(cái)務(wù)收支預(yù)算操縱規(guī)程，杜絕放任自流的現(xiàn)象的發(fā)生。（3）建立科學(xué)的人事考核評(píng)判制度。通過人事考核，評(píng)判每個(gè)職員的業(yè)績(jī)與遵守公司規(guī)定情形。關(guān)于因工作態(tài)度和道德品質(zhì)問題而產(chǎn)生的失職和違紀(jì)，治理者必須有明確的態(tài)度和克服的措施，不應(yīng)該聽之任之。5、集權(quán)和分權(quán)應(yīng)該適度作為一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，創(chuàng)業(yè)的時(shí)候其規(guī)模比較小，產(chǎn)品比較單一，許多業(yè)務(wù)活動(dòng)差不多上由外部提供的。因此企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財(cái)?shù)仁枪炯薪y(tǒng)一治理。隨著品種的增多、規(guī)模的擴(kuò)大，上述業(yè)務(wù)活動(dòng)將分別在不同的部門進(jìn)行，同時(shí)授權(quán)各個(gè)部門負(fù)責(zé)人治理相應(yīng)的業(yè)務(wù)。然而現(xiàn)在設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)治理活動(dòng)的決策仍舊在公司一級(jí)，各個(gè)部門只是決策的執(zhí)行部門。至此，盡管有了授權(quán)行為，但公司的治理權(quán)限仍舊是集中的。這種治理方式稱為集權(quán)治理。隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的品種進(jìn)一步增多，企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，地域分布廣泛，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇。一部分企業(yè)按照產(chǎn)品或地區(qū)特點(diǎn)，將相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)集中于一位治理者領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)進(jìn)一步授予經(jīng)營(yíng)治理權(quán)限，例如授予產(chǎn)品的調(diào)整、自主開展產(chǎn)品銷售和材料采購(gòu)、自主安排生產(chǎn)打算、審批費(fèi)用支出、招收生產(chǎn)工人、安排治理人員等，形成相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)中心。這種方式稱為分權(quán)治理。集權(quán)治理和分權(quán)治理中的“權(quán)”是指對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為具有決定權(quán)和指揮權(quán)。這種權(quán)限集中在總公司成為集權(quán)治理，分到事業(yè)中心就成為分權(quán)治理。誰(shuí)行使那個(gè)權(quán)，誰(shuí)就應(yīng)對(duì)其目標(biāo)完成結(jié)果負(fù)責(zé)。完成目標(biāo)是這種權(quán)限使用的制約因素之一。因此從本質(zhì)上講，分權(quán)治理只是一種目標(biāo)治理形式；事業(yè)部制是以利潤(rùn)為目標(biāo)的分權(quán)治理形式。只要處理妥當(dāng)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的每項(xiàng)業(yè)務(wù)工作都能夠?qū)嵭蟹謾?quán)治理。半個(gè)多世紀(jì)以來，分權(quán)治理差不多取得了龐大的成就，幾乎已成為流行的做法。適度的分權(quán)治理能充分地調(diào)動(dòng)職員積極性和制造性；但分權(quán)不適當(dāng)會(huì)使治理人員增加，產(chǎn)生內(nèi)部隔離，阻礙資源配置等弊端。在推行分權(quán)治理中要興利除弊。而在分權(quán)治理中還要注意以下幾個(gè)方面的問題：建立一個(gè)可度量的目標(biāo)責(zé)任是實(shí)施分權(quán)治理的起碼條件。由于分權(quán)治理的“權(quán)”是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)責(zé)任的決定權(quán)和指揮權(quán)。分權(quán)是為更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)責(zé)任的手段。因此離開了明確的、可度量的目標(biāo)責(zé)任去分權(quán)，只能招致分裂和紛亂。有一家家用電器公司，產(chǎn)品單一，整個(gè)公司在一個(gè)大院子里，供、產(chǎn)、銷、人、財(cái)、物統(tǒng)一治理好好的，卻要搞“改革”，實(shí)行權(quán)的事業(yè)部制，把生產(chǎn)部（含生產(chǎn)車間）、技術(shù)部、設(shè)備訓(xùn)、供應(yīng)部、銷售部、財(cái)務(wù)部等都變成事業(yè)部，形成利潤(rùn)中心，各個(gè)事業(yè)部各自行使業(yè)務(wù)工作的決定和指揮權(quán)。結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)治理的紛亂，一個(gè)完整的系統(tǒng)被肢解了，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)受到重大阻礙。分權(quán)治理決不意味著能夠搞“自治”、搞“幫聯(lián)”，一家建材企業(yè)實(shí)行分公司治理體制，分公司領(lǐng)導(dǎo)誤認(rèn)為“只要我最后完成了利潤(rùn)承包指標(biāo)就行了，其他的事總公司不要再管了?！币虼烁鞣N費(fèi)用支出，包括職職員資、獎(jiǎng)金都由分公司自立標(biāo)準(zhǔn)，職員自己聘請(qǐng)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)陘不報(bào)打算也不報(bào)結(jié)果，只報(bào)一份真實(shí)程度令人懷疑的財(cái)務(wù)結(jié)算報(bào)表，材料采購(gòu)、工藝技術(shù)、設(shè)備修理、產(chǎn)品銷售各自都另搞一套，高級(jí)轎車自己買，連公司宣傳畫冊(cè)也要各自單獨(dú)印制。明顯這種分權(quán)實(shí)際上變成了自治?！白灾巍眹?yán)峻地破壞了生產(chǎn)力。分權(quán)治理絕對(duì)不應(yīng)該成為搞“自治”的借口。關(guān)于總公司領(lǐng)導(dǎo)來講，實(shí)行分權(quán)治理決不意味著舍棄治理職責(zé)。有一位總經(jīng)理認(rèn)為實(shí)行分權(quán)治理后，擔(dān)子輕松了，能夠超脫一點(diǎn)了，“到年底收收租子就行了”?；鶎?shí)不然，擔(dān)子點(diǎn)沒有減少因?yàn)榭偨?jīng)理對(duì)董事會(huì)的責(zé)任并沒因?yàn)榉謾?quán)而有絲毫的減少。總公司經(jīng)營(yíng)不善，董事會(huì)要追總經(jīng)理的責(zé)任，分公司經(jīng)理是承擔(dān)不了任何責(zé)任的。至因此否能夠超脫一些，也不一定。假如授權(quán)恰當(dāng)，分公司經(jīng)理得力，總經(jīng)理是能夠省出處理具體事務(wù)的時(shí)刻來處理企業(yè)進(jìn)展，然而假如授權(quán)不恰當(dāng)，分公司經(jīng)理不得力或另搞一套，那么除非總經(jīng)理聽之任之、放任自流，否則總經(jīng)理花掉的精力將超過自己直截了當(dāng)處理所花的精力。分權(quán)治理分出去的權(quán)不是無(wú)限制的，而是有一定限度的，是對(duì)實(shí)現(xiàn)子目標(biāo)專門必要的那一部分權(quán)限分下去。例如總公司認(rèn)為必須保證要緊原材料統(tǒng)一采購(gòu)，那么要緊原材料采購(gòu)權(quán)不能分下去，只能集中使用；又如廣告宣傳必須以總公司的名義統(tǒng)一進(jìn)行，那么廣告宣傳權(quán)就不能分下去，只能集中在總公司統(tǒng)一組織。國(guó)際上一些實(shí)行分權(quán)治理幾十年、體會(huì)十分成熟的大公司，沒有一家把所有的經(jīng)營(yíng)權(quán)都放下去的，至少在產(chǎn)品市場(chǎng)組合、投資決策、財(cái)務(wù)預(yù)決算、對(duì)外融資和投資、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、人事工資制度、產(chǎn)品訂價(jià)等權(quán)限是不敢輕易放下去的。專門難想像分公司經(jīng)理在完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及分權(quán)多少上，敢和總公司公布討價(jià)還價(jià)。分權(quán)治理的同時(shí)必須加以操縱，以便確保所授出的職權(quán)能得到恰當(dāng)?shù)氖褂?。?shí)行分權(quán)治理之后，常常顯現(xiàn)授權(quán)者不愿再進(jìn)行操縱，同意權(quán)限者反對(duì)操縱的現(xiàn)象，大伙兒都等著“秋后收租子”。這是一種天確實(shí)不切實(shí)際的方法。一樣凌晨，實(shí)現(xiàn)分權(quán)治理之后，上對(duì)下的操縱不是應(yīng)該削弱，而是應(yīng)該加強(qiáng)，以保證下屬單位自主權(quán)大了之后仍舊能與總公司保持一致。實(shí)行分權(quán)治理授出去的職權(quán)能夠重新收回集中。由于事業(yè)的進(jìn)展，情形的變化和治理信息處理手段的進(jìn)步，集權(quán)與分權(quán)的權(quán)限內(nèi)容不可能一成不變。分出去的權(quán)能夠再集中，集中的也能夠再分出去。集中、分散的內(nèi)容是依照整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化和還需要。例如妝總公司感到產(chǎn)品質(zhì)量阻礙到公司信譽(yù)和生存的時(shí)候，能夠把質(zhì)量操縱權(quán)限收到總公司集中治理；因此假如質(zhì)量專門穩(wěn)固，下面治理已比較成熟、有效，那么也能夠再放下去。不管是分權(quán)依舊集權(quán)，唯獨(dú)的目的是保證總公司取得長(zhǎng)期穩(wěn)固增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)效益。七．案例分析“WD”企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織診斷報(bào)告“WD”企業(yè)現(xiàn)在有職工2500人，差不多形成50萬(wàn)噸鐵、60萬(wàn)噸鋼、40萬(wàn)噸鋼材的生產(chǎn)能力，對(duì)所在省的經(jīng)濟(jì)進(jìn)展起到了舉足輕重的作用。該廠領(lǐng)導(dǎo)重視企業(yè)治理改革，并把企業(yè)治理組織機(jī)構(gòu)的改革列為企業(yè)治理改革的重要內(nèi)容。他們要求咨詢?nèi)藛T提供組織機(jī)構(gòu)改革方案，以推動(dòng)企業(yè)治理改革的順利進(jìn)行。企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織現(xiàn)狀及問題咨詢?nèi)藛T通過座談會(huì)、個(gè)別訪問和問卷調(diào)查等方式，證明該廠領(lǐng)導(dǎo)把經(jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)的改革提到企業(yè)改革的首要地位，確實(shí)抓住了要緊矛盾，代表了寬敞干部的心愿。（一）問卷調(diào)查反映的問題通過問卷調(diào)查，發(fā)覺該廠盡管制定了經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，然而，并沒有把它進(jìn)一步貫徹下去，使每個(gè)經(jīng)營(yíng)治理人員都清晰，而且經(jīng)營(yíng)治理責(zé)任制也不夠健全。在人員配備上，存在著人浮于事、用人不當(dāng)、人員素養(yǎng)不能適應(yīng)職能治理需要的問題。多數(shù)經(jīng)營(yíng)治理人員要求學(xué)習(xí)企業(yè)治理知識(shí)，有改善本廠企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理狀況的積極性，并比較一致地認(rèn)為，改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理應(yīng)該從經(jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)合理化入手。問卷調(diào)查的要緊項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)，如表格1所示。表1調(diào)查項(xiàng)目被調(diào)查人所占比例（一）你是否了解本廠今年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)了解不大了解不了解0.350.340.31（二）你是否了解本廠的經(jīng)營(yíng)方針了解不大了解不了解0.230.410.36（三）你擔(dān)任的工作量如何大適中小0.130.530.34（四）你的工作職責(zé)明確嗎明確不大明確不明確0.680.060.26（五）你的工作職責(zé)和職權(quán)相當(dāng)嗎相當(dāng)沒有足夠的職權(quán)極不相當(dāng)0.450.250.30（六）你的業(yè)務(wù)專長(zhǎng)發(fā)揮得如何樣全部發(fā)揮只發(fā)揮一部分全然用不上0.310.340.35（七）你急需學(xué)習(xí)什么文化科學(xué)技術(shù)治理知識(shí)0.130.110.76（八）阻礙你工作勁頭的要緊緣故是什么分配工作不當(dāng)要求過高相處關(guān)系不行獎(jiǎng)金少生活困難業(yè)務(wù)水平低領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷不夠0.110.050.180.070.080.220.29（九）最使你頭痛和苦惱的是什么問題會(huì)議太多工作擔(dān)子重工作目標(biāo)不明確分配獎(jiǎng)金職責(zé)不清0.210.080.100.090.52（十）你認(rèn)為本廠治理中最薄弱的環(huán)節(jié)是什么生產(chǎn)過程組織治理組織設(shè)備修理物資供應(yīng)資金運(yùn)用成本核算市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)勞動(dòng)人事0.070.350.050.050.020.020.010.43（十一）你認(rèn)為提高本廠經(jīng)營(yíng)治理水平應(yīng)從哪里入手嚴(yán)格治理制度培訓(xùn)干部推行現(xiàn)代化治理方法明確職責(zé)、責(zé)權(quán)對(duì)等推行現(xiàn)代化治理手段經(jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)合理化0.220.080.150.060.070.42（十二）你對(duì)改進(jìn)現(xiàn)職工作有無(wú)方法已有考慮正在考慮沒信心也無(wú)方法0.090.530.38（二）專題調(diào)查反映的問題該廠的經(jīng)營(yíng)組織的只能不夠明確，沒有專職崗位負(fù)責(zé)這一工作，沒有經(jīng)營(yíng)組織演變的資料，甚至沒有反映組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀的組織圖。專題調(diào)查反映的問題類似問卷調(diào)查，是長(zhǎng)期存在而不能及時(shí)解決的問題。在經(jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)方面存在的問題如下：1．組織機(jī)構(gòu)較龐大，且治理層次不夠清晰。該廠行政系統(tǒng)處級(jí)以上的單位有24個(gè)，科級(jí)以上的單位有122個(gè)；政工系統(tǒng)處級(jí)以上的單位有10個(gè)，科級(jí)以上的單位有29個(gè)。這在同類企業(yè)中是較少見的職能處有許多下屬單位，如質(zhì)量處的檢測(cè)站，安全處的監(jiān)測(cè)站，機(jī)動(dòng)處和供應(yīng)處等職能處的倉(cāng)庫(kù)、行政處的托兒所和招待所，均并列于