企業(yè)競爭的最高形式

企業(yè)競爭的最高形式更多更新免費(fèi)電子書請(qǐng)關(guān)注txt1635794-商業(yè)模式：企業(yè)競爭的最高形狀題記中小企業(yè)家的必讀商書作者從青年時(shí)確實(shí)是我最好的朋友，在我眼里，他是個(gè)專門不安分的人，他總是想標(biāo)新立異，創(chuàng)新求變。用句眼下專門時(shí)髦的話說，他是個(gè)與時(shí)俱進(jìn)的人。他是一個(gè)妄圖家。青年立志從軍，用心鉆研軍事，想當(dāng)個(gè)馳騁疆場(chǎng)的軍事家，并如愿以償?shù)乜忌狭私夥跑娞箍藢W(xué)院指揮專業(yè)，畢業(yè)后圓了軍官夢(mèng)。單調(diào)的軍旅生活又激起了他新的志向，妄圖當(dāng)一名企業(yè)家，因此到工廠從最基層干起，一路干到企業(yè)總裁。他當(dāng)過排長、連長、教員、參謀；做過人事、供應(yīng)、銷售、外貿(mào)、投資、擔(dān)保、治理、咨詢；現(xiàn)在又寫書了。他頻繁地更換工作，看起來每次都沒有超過四年，就連我這青年時(shí)期最好的朋友，也跟不上他的變化節(jié)奏……他干著好好的就又不干了，以為他是想去當(dāng)老總，結(jié)果依舊去當(dāng)了職業(yè)經(jīng)理人，而且經(jīng)常是干他從沒有干過的新行業(yè)。問他什么緣故總?cè)绱?，他說是去體驗(yàn)人一輩子。他更是一個(gè)實(shí)干家，善于將理想轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)。在新行業(yè)擔(dān)任的每一個(gè)新職務(wù)，他都會(huì)在短短幾個(gè)月之內(nèi)成為“專家”，而且屢創(chuàng)佳績。在部隊(duì)，他參與研究“摩托化步兵師整體訓(xùn)練達(dá)標(biāo)體系”，立三等功；在中意集團(tuán)，他利用外匯套利原理為公司節(jié)約了800萬美元；在廣東今日集團(tuán)，他協(xié)助何伯權(quán)策劃企業(yè)以1000萬元買下馬俊仁的“生命核能”配方，并將其經(jīng)銷權(quán)在全國拍賣了1300萬元；在中科智，他主持增資擴(kuò)股，把股權(quán)當(dāng)產(chǎn)品推廣增資數(shù)億元人民幣；在上市企業(yè)當(dāng)總經(jīng)理，硬是把新產(chǎn)品在半年內(nèi)賣了上億元，使股價(jià)翻了幾番……朋友們往常只明白他做過什么，想些什么，看了這本書才明白他一直在查找什么，專門是書中許多案例事實(shí)上差不多上他自己做的。他說，他想探求真理，想把握各類企業(yè)的運(yùn)行規(guī)律，把真正對(duì)企業(yè)進(jìn)展有用的東西總結(jié)出來，造福全社會(huì)。看來，那個(gè)夢(mèng)，他也實(shí)現(xiàn)了?？赐赀@本書，我作為作者幾十年的老朋友，看到他多年的妄圖成為了現(xiàn)實(shí)，確實(shí)專門為他快樂。而更令我快樂的是，作為一個(gè)企業(yè)家，我真切地感受到這本書龐大的有用價(jià)值和商業(yè)價(jià)值。我作擔(dān)保多年，做過的項(xiàng)目上千，接觸過的企業(yè)近萬，深知我國的企業(yè)成活率不高、成長不快、業(yè)績不穩(wěn)固，其根源確實(shí)是缺乏成熟的商業(yè)模式和贏利模式。假如我們的企業(yè)都能重視商業(yè)模式的設(shè)計(jì)和再造，都能注重培養(yǎng)打造自己的核心競爭力，我們的企業(yè)就會(huì)成長得更好，我們的國家也就強(qiáng)大得更快。李振勇做了一件專門有意義的事，我作為老朋友不行意思說太多溢美之詞，但我依舊期望大伙兒來重視商業(yè)模式的研究，正如時(shí)代華納前首席執(zhí)行官邁克爾·鄧恩所說，“在經(jīng)營企業(yè)過程當(dāng)中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因?yàn)榍罢呤瞧髽I(yè)能夠立足的先決條件?！币粋€(gè)成功的商業(yè)模式不一定是在技術(shù)上的突破，而是在某一個(gè)環(huán)節(jié)的改進(jìn)，或是對(duì)原有模式的重組、創(chuàng)新，甚至是對(duì)整個(gè)游戲規(guī)則的顛覆。商業(yè)模式的創(chuàng)新形式貫穿于企業(yè)經(jīng)營的整個(gè)過程，貫穿于企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營銷體系、市場(chǎng)流通等各個(gè)環(huán)節(jié)，也確實(shí)是說在企業(yè)經(jīng)營的每一個(gè)環(huán)節(jié)上的創(chuàng)新都可能變成一種成功的商業(yè)模式。讓我們一起努力，為中華民族的騰飛奮斗吧。中科智集團(tuán)董事局主席兼總裁“擔(dān)保教父”深圳市政協(xié)常委深圳市總商會(huì)副會(huì)長張鍇雍題記企業(yè)成功兩只手——品牌是有形的手，商業(yè)模式是無形的手廣告大師大衛(wèi)·奧格威說：“最終決定產(chǎn)品市場(chǎng)地位的是品牌，而不是產(chǎn)品之間微不足道的差異。”品牌讓消費(fèi)者瘋狂、品牌讓消費(fèi)者迷戀、品牌給企業(yè)帶來了不可估量的價(jià)值。從上世紀(jì)90年代起，品牌開始成為企業(yè)市場(chǎng)競爭必不可少的利器，眾多企業(yè)期望憑借品牌輕取市場(chǎng)。憑借品牌的力量，專門多企業(yè)成功了，但更多的企業(yè)并沒有逃脫失敗的宿命，他們不禁自問：“品牌為何沒有成就于我？”毋庸置疑，品牌差不多成為當(dāng)下企業(yè)馳騁商場(chǎng)的必備武器，能夠說現(xiàn)在的企業(yè)要想生存，“沒有品牌是萬萬不能的”。品牌就如同企業(yè)的手，它舉起旗幟帶領(lǐng)企業(yè)全速前進(jìn)；它揮舞手臂，吸引受眾追隨于它。成功的企業(yè)都一定有這只手，但失敗的企業(yè)一定缺少另一只手——商業(yè)模式。治理學(xué)大師彼得·德魯克說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”沃爾瑪靠什么成功？戴爾的真正核心競爭力是什么？蘇寧、國美真正的贏利來自哪里？怎么說是什么讓麥當(dāng)勞賺得盆滿缽滿？……沃爾瑪?shù)某晒Α⒋鳡柕难杆籴绕?、蘇寧、國美的快速進(jìn)展……我們看到這些企業(yè)的成功與其品牌戰(zhàn)略的制定和實(shí)施有著密不可分的關(guān)系，但同時(shí)我們沒有看到隱藏在他們背后的另外一只手——商業(yè)模式。你確實(shí)相信蘇寧、國美的高贏利來自他們店內(nèi)那些利潤微薄的電器嗎？我們看到的往往是事物的表面，一個(gè)企業(yè)要想成功，品牌、商業(yè)模式都必不可少，正所謂兩手都要抓，兩手都要硬。品牌如同企業(yè)一只有形的手，它號(hào)召市場(chǎng)、號(hào)召職員、號(hào)召消費(fèi)者，它在前方拉動(dòng)著企業(yè)的進(jìn)展。而商業(yè)模式確實(shí)是企業(yè)另一只無形的手，它在背后推動(dòng)著企業(yè)加速前進(jìn)。一個(gè)成功的企業(yè)背后一定有一套強(qiáng)大成熟的商業(yè)模式支撐，品牌則是此成功商業(yè)模式的外在表現(xiàn)，拉動(dòng)著企業(yè)、感召著受眾。業(yè)內(nèi)研究商業(yè)模式者頗多，但真正研究透者少之又少。商業(yè)模式進(jìn)入我們的視線已有多年，但關(guān)于它的定義直到此書的產(chǎn)生才真正有了歸結(jié)：商業(yè)模式確實(shí)是為實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個(gè)完整的高效率的具有專門核心競爭力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過提供產(chǎn)品和服務(wù)使系統(tǒng)連續(xù)達(dá)成贏利目標(biāo)的整體解決方案。一個(gè)企業(yè)要想基業(yè)長青，第一要制定清晰而正確的企業(yè)戰(zhàn)略，而后將戰(zhàn)略付諸實(shí)際，形成企業(yè)自己一套強(qiáng)大的、可操作的、可連續(xù)贏利的商業(yè)模式。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)將通過品牌向社會(huì)展現(xiàn)自己，因此說一個(gè)成功的品牌一定是建立在企業(yè)成功商業(yè)模式基礎(chǔ)之上的杰作。商業(yè)模式與品牌作為企業(yè)的左膀右臂，前者形成企業(yè)內(nèi)部的牢固壁壘，后者成為企業(yè)對(duì)外的有利武器，在企業(yè)的進(jìn)展中相互促進(jìn)，共同為企業(yè)鑄造堅(jiān)不可摧的銅墻鐵壁。進(jìn)展困惑，企業(yè)一直搖擺不定。舉步艱巨，企業(yè)處于盈虧邊緣。模糊不清，企業(yè)不知路在何方。……《商業(yè)模式》一書最重要的思想奉獻(xiàn)確實(shí)是把客戶價(jià)值的最大化作為企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略和商業(yè)模式制定的前提。這一思想完全顛覆了往常企業(yè)制定進(jìn)展戰(zhàn)略存在的思想誤區(qū)：把查找消費(fèi)者和洞悉消費(fèi)者內(nèi)心真實(shí)的需求當(dāng)作企業(yè)制定一切戰(zhàn)略策略的依據(jù)，而不再是從企業(yè)自身的資源優(yōu)勢(shì)或企業(yè)家個(gè)人的所謂商業(yè)靈感動(dòng)身。單這一點(diǎn)論，此書的奉獻(xiàn)就具有劃時(shí)代的意義。企業(yè)必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以滿足消費(fèi)者的需求為導(dǎo)向，只有如此，企業(yè)才可不能在汪洋大海中迷失自己，才能找到始終使企業(yè)基業(yè)長青的金鑰匙?！渡虡I(yè)模式》一書為我們開拓了一個(gè)全新的商業(yè)思維模式，它能夠關(guān)心我們解開企業(yè)成功的真正隱秘，通過剖析成功企業(yè)關(guān)心我們看見企業(yè)進(jìn)展中不易看見的那只手，那只真正推動(dòng)企業(yè)進(jìn)展的深藏不露的手！作者是我在中山工作時(shí)就認(rèn)識(shí)的老朋友，我目睹了他下海以來的工作全過程，他干什么工作都專門用心，且常出奇招建奇功，常把一件看起來專門難做到的事做到了、做成功了。我曾經(jīng)多次勸他寫本書，好好地總結(jié)一下體會(huì)。因?yàn)楝F(xiàn)在從理論到理論的書太多，而真正來自商戰(zhàn)第一線的既有豐富實(shí)踐體會(huì)、又有一定理論水平的書太少。今天終于看到他出書了，也就借這篇文章向他表示祝賀，期望他的書能開啟讀者的商智，能賣得多、賣得好！中央電視臺(tái)品牌顧問聞名品牌戰(zhàn)略專家題記閃耀軍營聰慧的商業(yè)模式中國改革開放20多年來涌現(xiàn)了許多優(yōu)秀的企業(yè)家，其中有許多是軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)軍官，他們用軍隊(duì)的治理思想和治理方法結(jié)合現(xiàn)代最先進(jìn)的治理理論，創(chuàng)建了中國最優(yōu)秀的企業(yè)和有效的治理方法。軍隊(duì)是一所大學(xué)校，半個(gè)多世紀(jì)以來，這所專門的先后有近4000萬人參加的學(xué)校培養(yǎng)了許多優(yōu)秀英才。戰(zhàn)爭年代，他們無所恐懼，從不退縮，在國內(nèi)強(qiáng)手面前，遇弱則強(qiáng)，遇強(qiáng)則剛，克服了許多艱巨險(xiǎn)阻，最終走向勝利；和平年代，這些脫掉戎裝的軍人，在新中國建設(shè)的各個(gè)歷史時(shí)期，同樣建立了名留青史的豐功偉績。據(jù)報(bào)道，截至2004年底，在中國排名前500名的企業(yè)中，從軍營里走出來的總裁、副總裁超過200人。今天企業(yè)界的“三面紅旗”：海爾的張瑞敏、聯(lián)想的柳傳志、萬科的王石，以及華為的任正非、宅急送的陳平、盛世物業(yè)的劉剛、今典地產(chǎn)的張寶全等等，差不多上軍營打造的鐵。不僅如此，點(diǎn)擊世界商界名流，軍人出身的企業(yè)界大鱷不勝枚舉。美國聯(lián)邦快遞總裁史密斯、麥當(dāng)勞的掌門人雷·克羅克、肯德基的創(chuàng)始人桑德斯上校、迪士尼的創(chuàng)始人沃爾特·迪士尼等都來自軍營。1945年二戰(zhàn)終止后，美國空軍停飛了許多飛行員，當(dāng)時(shí)的羅斯福總統(tǒng)下令，讓他們到哈佛去讀治理。許多人后來成為美國企業(yè)界最頂級(jí)的治理英才，被譽(yù)為“輝煌的1948級(jí)”，這亦是今天傳遍世界的工商治理MBA的前身。據(jù)記載，二戰(zhàn)以后美國的西點(diǎn)軍校（WestPoint）、海軍學(xué)院（NavalAcademy）和空軍學(xué)院（USAirForceAcademy）等軍事院校，先后培養(yǎng)出了1531位大公司總裁或首席執(zhí)行官，5000多位副總裁。美國有人說，美國真正的商學(xué)院不是哈佛、斯坦福，而是西點(diǎn)軍校！作者李振勇先生從小立志從軍，是“文革”后第一批從地點(diǎn)高考入解放軍坦克學(xué)院的高材生。畢業(yè)后在軍營錘煉多年，至今骨子里仍透著軍人的聰慧、豪爽的性格和干練的特質(zhì)。作者曾經(jīng)多次對(duì)我講，他能在商業(yè)謀劃領(lǐng)域蜚聲業(yè)界，最感謝的是部隊(duì)多年對(duì)他的培養(yǎng)。在軍校學(xué)到的軍事思想和戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)以及在部隊(duì)打造的優(yōu)秀品質(zhì)，是他多年搏擊商場(chǎng)的制勝法寶，是他商業(yè)聰慧最初的乳汁。我專門榮幸地在第一時(shí)刻看到了他的《商業(yè)模式》書稿，說實(shí)話，這的確是一本難得的好書，包蘊(yùn)著他對(duì)商場(chǎng)的感悟和獨(dú)到的思想，案例多、信息量大、知識(shí)面寬、涉足行業(yè)廣，能理論聯(lián)系實(shí)際，案例借事喻理，一看就會(huì)、一讀就明白，有專門強(qiáng)的操作性和有用價(jià)值。我多年從事軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)軍官安置工作，與地點(diǎn)和企業(yè)的交往比較多，對(duì)商業(yè)頗感愛好，對(duì)有些規(guī)則并不生疏，深感商業(yè)模式對(duì)企業(yè)成敗的至關(guān)重要性，作者對(duì)這一方面專門有靈感、經(jīng)歷豐富、研究頗深。相信該書對(duì)轉(zhuǎn)業(yè)軍官離開軍營認(rèn)識(shí)社會(huì)、了解商界、啟發(fā)商智、學(xué)習(xí)商業(yè)運(yùn)作規(guī)律、成功創(chuàng)業(yè)都有裨益和引領(lǐng)作用。軍委空軍干部轉(zhuǎn)業(yè)工作辦公室主任滕安題記前言：模式的力量治理學(xué)大師彼得·德魯克說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！爆F(xiàn)在你會(huì)發(fā)覺，周圍許多人口頭上經(jīng)常顯現(xiàn)商業(yè)模式、贏利模式如此的話，我也不能免俗，也經(jīng)常在談話中說出商業(yè)模式、贏利模式。有一天，我突然想搞清晰商業(yè)模式的精確定義、內(nèi)涵、原則，就上網(wǎng)查詢，結(jié)果是查遍了所有關(guān)于商業(yè)模式的信息，依舊沒有結(jié)果。我明白了，這是個(gè)看起來誰都明白，但誰也說不清晰的問題。英特爾的前董事長在談到其一生中得到的最佳建議時(shí)說：我的老師對(duì)我說過如此一句話，幾十年來，這一句話一直阻礙著我，那確實(shí)是：“假如眾所周知某事如何如何，就意味著沒人明白是如何回事。”現(xiàn)在的商業(yè)模式是否也是如此？我開始留心起來，發(fā)覺還真是如此。現(xiàn)實(shí)中，商業(yè)模式、贏利模式、經(jīng)營模式、治理模式、營銷模式的顯現(xiàn)頻率專門高，說法也是五花八門的。它們的內(nèi)涵是什么，它們之間到底有什么區(qū)別和聯(lián)系，有什么規(guī)律、如何運(yùn)用？研究它們對(duì)我們到底有什么實(shí)際意義？帶著問題看現(xiàn)實(shí)商界，發(fā)覺模式還真是無處不在。有一天，麥當(dāng)勞的總裁克羅克到哈佛商學(xué)院講課，問同學(xué)們說：“同學(xué)們，我是做什么的？”大伙兒沖他笑說：“你不確實(shí)是做快餐的嗎？”“錯(cuò)了，我是做房地產(chǎn)的。”他說：“假如我不做房地產(chǎn)，僅僅做快餐，麥當(dāng)勞早就關(guān)門倒閉了。”因此，麥當(dāng)勞做房地產(chǎn)不是獨(dú)立的經(jīng)營項(xiàng)目，而是與做快餐緊密結(jié)合在一起的。麥當(dāng)勞在西方是采取特許經(jīng)營的方式，第一把一個(gè)精心考察過的店鋪?zhàn)庀聛?，租?0年，跟房東談好了20年租金不變，然后吸引加盟商，把那個(gè)店鋪再租給加盟商，并向每個(gè)加盟商加收20%的租金，以后依照那個(gè)地產(chǎn)升值的情形，進(jìn)行相應(yīng)的遞增。因此，克羅克認(rèn)為他賺的是地產(chǎn)的錢，而不是快餐的錢。原先麥當(dāng)勞采取的是以快餐吆喝，以地產(chǎn)贏利的商業(yè)模式，其經(jīng)營快餐不單單是為了直截了當(dāng)贏利，而是為了招租。真正的贏利來源是房地產(chǎn)的增值帶來的租金差！從小本生意到大樁買賣，凡是成功的企業(yè)都必有不同凡響的商業(yè)模式。不同的商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)不同的贏利模式。記得在網(wǎng)上看過一個(gè)賣花的故事，說的是一個(gè)小小姐在網(wǎng)上開了個(gè)花店，她一無資金，二無店鋪，卻在半年內(nèi)賣了幾百捧花。她的做法專門簡單，一是在網(wǎng)上找來1000多種鮮花的圖片，做成漂亮的照片，同時(shí)還詳盡地介紹各種花的知識(shí)，事實(shí)上確實(shí)是在網(wǎng)上陳設(shè)展覽；二是與全國各大都市的100多家鮮花配送店簽訂合同，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；最后，用電腦記下每一個(gè)客戶的名單，甚至記下給他們送花的故事，再將這些資源整合一番，將它們?nèi)孔兂勺约旱摹爸R(shí)產(chǎn)權(quán)”。如此一套東西難道還有人情愿出高價(jià)收購呢。有人問她就不怕別人仿照嗎？她回答說她自己建立的商業(yè)模式，一樣人專門難把握。她怎么說有什么專門之處呢？她說：“我的特點(diǎn)是可親可信。我在臺(tái)灣的遠(yuǎn)傳電信受過嚴(yán)格培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容確實(shí)是如何在里和客戶交流。培訓(xùn)的結(jié)果讓我做到：不管對(duì)方是一個(gè)什么模樣的態(tài)度，你都要微笑對(duì)人，讓客戶感受到你是可親的。我現(xiàn)在賣花，那個(gè)感受更深刻?？蛻裘坑喴皇ǎ叶紵崆榻榻B；花一送到，我就趕忙回訪，請(qǐng)他們放心?？蛻糇屛宜突ǎ瑢?shí)際是讓我?guī)退麄鬟f一份感情。我要用我的工作說明我能夠勝任。全國100多家花店，什么緣故情愿和我合作，因?yàn)槲蚁胫麄?，盡量先和他們結(jié)算。在利益分配上，也需要互相體諒，合作愉快，不能只顧自己。有時(shí)候，因?yàn)閷ｉT緣故，我們沒有在規(guī)定時(shí)刻把花送到，我會(huì)專門內(nèi)疚，真心實(shí)意退款，同時(shí)免費(fèi)補(bǔ)送一束花表示歉意。有時(shí)候，客人訂了花臨時(shí)不要了，或者花送過去收花人不在家，我們也尊重客人意見，退款給他。客人感受苦惱要先存我們那個(gè)地點(diǎn)，我們就按110％存入?！彼又€說了兩個(gè)故事：一次，一個(gè)客戶訂了兩束花給遠(yuǎn)隔千里的父母。花送到后，客戶打來說：“花專門漂亮，父母專門感動(dòng)，興奮得說不出話來，媽媽當(dāng)時(shí)就流下了眼淚。”還有一次，一個(gè)女小孩給在東北的媽媽訂了一束花。東北天專門冷，伙計(jì)怕花凍壞，把花藏在大衣里。那位媽媽收到花時(shí)也哭了。她就在如此的送花故事里熏陶著自己。她說，客戶每訂一束花，都有一個(gè)漂亮的故事在里面，差不多上想表達(dá)一份真誠的感情。而我，確實(shí)是漂亮和真誠的傳遞人。好專門的故事，好專門的商業(yè)模式！其原點(diǎn)是滿足了客戶的內(nèi)心需求，使客戶得到了專門好的服務(wù)（客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)），其專門核心競爭力原先是整合客戶和花店的能力，并用真誠服務(wù)構(gòu)建競爭壁壘。是的，有如此的模式確信能成功。賣房子也是如此。房地產(chǎn)的巨頭萬科，專門注意選擇地點(diǎn)，講究開發(fā)周期和節(jié)奏，注重品牌宣傳和質(zhì)量保證，專門是萬科的物業(yè)治理深具特色。萬科認(rèn)為，“物業(yè)治理是萬科的最后防線”，專門多在工程環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)顯現(xiàn)的問題，最后差不多上在物業(yè)治理環(huán)節(jié)上解決的。正是因?yàn)槿f科的精心設(shè)計(jì)、注重質(zhì)量、物業(yè)治理過硬，因此，萬科的房子總是比別人賣得貴、賣得好、賣得快。萬科房產(chǎn)幾乎成為了“暢銷房”的代名詞。客戶盡管花費(fèi)了相比其他房子更高的價(jià)錢，但得到了更多超值的服務(wù)，買得安心、住得舒心。萬科的核心競爭力確實(shí)是設(shè)計(jì)精巧、物業(yè)治理和品牌經(jīng)營的能力。托爾斯泰說：“幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不幸。”我們反過來套用——“失敗的企業(yè)大體是相同的，成功的企業(yè)各有各的道路?！鄙钊胙芯扛鞣N成功和失敗的企業(yè)，得出的結(jié)果確實(shí)是，在經(jīng)歷了要素驅(qū)動(dòng)與投資驅(qū)動(dòng)兩個(gè)時(shí)期之后，中國的企業(yè)開始向更高的境域邁進(jìn)，那確實(shí)是商業(yè)模式的創(chuàng)新。商業(yè)模式的競爭將是企業(yè)更高形狀的競爭！商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的進(jìn)展方向。商業(yè)模式既是策略也是戰(zhàn)略，所謂戰(zhàn)略確實(shí)是向何處去的問題，解決的是企業(yè)的進(jìn)展方向問題。以往的企業(yè)在制定進(jìn)展戰(zhàn)略時(shí)多是從企業(yè)的自身資源和長處來考慮或是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的一種商業(yè)直覺和靈感來決定，這些差不多上不全面的。企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略應(yīng)該是由顧客來決定的，顧客在什么方向，市場(chǎng)縫隙在哪里，戰(zhàn)略也就應(yīng)該在哪里。假如放在社會(huì)層面來看或者是放在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈來看，企業(yè)的長處未必是長；企業(yè)的短處也未必確實(shí)是短。企業(yè)的進(jìn)展方向應(yīng)該是放在能使企業(yè)形成核心競爭能力、使企業(yè)有專門生存價(jià)值的那個(gè)方向。否則，戰(zhàn)略確實(shí)是錯(cuò)誤的。商業(yè)模式是企業(yè)立足的先決條件?，F(xiàn)在差不多不是企業(yè)靠單一產(chǎn)品或技術(shù)就能打天下的時(shí)候了，也不是靠著一個(gè)小點(diǎn)子或是一次投機(jī)就能決勝負(fù)的年代了。要想使企業(yè)有生存空間并能連續(xù)地贏利，非得靠系統(tǒng)的安排、整體的力量，即商業(yè)模式的設(shè)計(jì)。對(duì)新成立的企業(yè)是如此，對(duì)差不多成立的企業(yè)更是如此。只有先確定了你的商業(yè)模式，即要緊矛盾方面，才能確定其他次要矛盾方面；商業(yè)模式是主體地位，其他差不多上從屬地位。否則，確實(shí)是舍本求末，主次顛倒。商業(yè)模式是解決企業(yè)所有問題的關(guān)鍵，是治本的。我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中發(fā)覺企業(yè)反映出來的各方面問題，事實(shí)上差不多上商業(yè)模式的問題。如產(chǎn)品生存能力差、品牌存活力低；效益低下、職工積極性不高；渠道不暢、庫存積壓嚴(yán)峻；資金周轉(zhuǎn)不靈，財(cái)務(wù)成本高等等問題，事實(shí)上確實(shí)是商業(yè)模式的問題。就像病人一樣，那些差不多上表面的癥狀。不高超的大夫，就會(huì)腳疼醫(yī)腳，頭疼醫(yī)頭，表面上看看起來差不多痊愈了，事實(shí)上留下了病根。真正高超的大夫，就可不能被表面的現(xiàn)象所蒙騙，而是會(huì)由表及里，由淺入深地抓住真正的致病根源，采取治本之術(shù)，完全解決。商業(yè)模式確實(shí)是如此，它解決的是企業(yè)的全然問題。商業(yè)模式確實(shí)是關(guān)系到企業(yè)生死存亡興衰成敗的大事，企業(yè)要想獲得成功就必須從制定成功的商業(yè)模式開始，成功的商業(yè)模式一定能助你走向成功之路！拙文是我多年研究和實(shí)踐的部分心得，現(xiàn)不揣淺陋寫出來，一是想供大伙兒來分享，二是想起個(gè)拋磚引玉的作用，以期喚起大伙兒對(duì)商業(yè)模式的重要性的認(rèn)識(shí)，引起更多的有真知灼見的專家、學(xué)者更廣泛地研究，使我們的企業(yè)能早日進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新，能早日擺脫逆境、戰(zhàn)勝瓶頸，走出一條屬于自己的良性進(jìn)展的康莊大道。李振勇2006年9月第一章什么是商業(yè)模式什么是商業(yè)模式（1）商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的不同命運(yùn)。成功的企業(yè)必須有成功的商業(yè)模式，不管他們對(duì)外是如何說明成功的，但商業(yè)模式一定是其秘而不宣的、導(dǎo)致其成功的關(guān)鍵因素！商業(yè)模式確實(shí)是：為了實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個(gè)完整的、高效率的、具有專門核心競爭力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過提供產(chǎn)品和服務(wù)使系統(tǒng)連續(xù)達(dá)成贏利目標(biāo)的整體解決方案。國際咨詢大師埃森哲曾說，成功商業(yè)模式具有三個(gè)條件：第一，成功的商業(yè)模式要能提供專門價(jià)值。其次，勝人一籌的商業(yè)模式是難以仿照的。最后，成功的商業(yè)模式是腳踏實(shí)地的。1商業(yè)模式的力量經(jīng)營企業(yè)應(yīng)該先有模式，后有企業(yè)。以下幾個(gè)案例，能夠讓我們感受到模式的威力。《智囊》雜志曾經(jīng)登過一篇文章：“‘空手道’四年賺十億元方案”，我們來看看他們是如何樣設(shè)計(jì)的，對(duì)我們有什么啟發(fā)？內(nèi)容要點(diǎn)：四年賺十億元，最終收購一家上市公司；一分錢不花，只要學(xué)會(huì)資源整合；加盟經(jīng)銷商、銀行、生產(chǎn)廠家，如何使他們心甘情愿地為我所用？一封信引起的摸索趙總并陳副總、肖副總：在香港這段時(shí)刻，結(jié)識(shí)了許多企業(yè)界人士，開闊了視野和思路，同時(shí)也在琢磨人家什么緣故能做強(qiáng)做大，專門是北京過來的中資公司×××、×××等的體會(huì)專門值得學(xué)習(xí)。這些人最早差不多上玩空手道的，倒批文、圈土地，后來搖身一變，都成了實(shí)業(yè)家。我們往常對(duì)企業(yè)的明白得依舊太簡單，看起來做生意必須要有廠房、機(jī)器、人員、實(shí)物等等?，F(xiàn)在看來這種觀念太落后了，香港這邊“談生意”的專門多，在談話中交易，就完成了資金、資本、股份、所有權(quán)的轉(zhuǎn)化，這和我們經(jīng)常見到的“做生意”區(qū)別專門大，而且越是大企業(yè)，越是如此。而我們折騰了專門多年，總讓人覺得依舊一個(gè)皮包公司。靜思公司幾年來的進(jìn)展歷程，總覺得我們少了一點(diǎn)什么，在國內(nèi)時(shí)天天想著找貸款、找項(xiàng)目，拆東墻、補(bǔ)西墻，從早到晚應(yīng)酬喝酒，無暇反思，靜下來后我才意識(shí)到，我們?nèi)鄙俚氖且惶组L遠(yuǎn)的進(jìn)展戰(zhàn)略，缺少的是能讓公司跳躍式進(jìn)展的思路，說得實(shí)際一點(diǎn)，確實(shí)是一個(gè)賺錢的模式。我們現(xiàn)在用的那些操作平臺(tái)太落后、太保守了。國美與蘇寧的模式是否適合我們？三聯(lián)入主鄭百文意欲何為？麥當(dāng)勞長興不衰要領(lǐng)何在？牟其中僅僅是一個(gè)狂人嗎？……這些問題我想了專門多。國內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展到今天，我們假如依舊停留在傳統(tǒng)的經(jīng)營和積存模式上，明顯是行不通的。我正在急切地查找一個(gè)能在短短三五年內(nèi)賺到八億、十億元的方法，現(xiàn)在我覺得差不多找到了?，F(xiàn)在，我提出一個(gè)思路，發(fā)給諸位同事，大伙兒討論一下可行性。同時(shí)注意保密，感謝！我們的資源和優(yōu)勢(shì)：我們?cè)谏虡I(yè)流通領(lǐng)域積存了為數(shù)許多的客戶資源，專門是在本省，近30%的中小商業(yè)企業(yè)和我們有過多種形式的合作或生意往來，這是我們目前為止最大的資源優(yōu)勢(shì)；另外，我們和國內(nèi)聞名家電廠商也建立了良好的合作關(guān)系，這兩點(diǎn)是我們實(shí)現(xiàn)下面思路的最大優(yōu)勢(shì)，只有加強(qiáng)和鞏固這兩個(gè)優(yōu)勢(shì)，才能順利實(shí)施以下打算，否則一切差不多上空談。和政府、銀行的關(guān)系一定要搞好，這一點(diǎn)一直是我們的弱項(xiàng)，我們總是缺錢，有時(shí)甚至連周轉(zhuǎn)資金都沒有了。我們?cè)谫Y金方面一直沒有大的靠山，這是我最大的心病，這也是中國所有企業(yè)都頭疼的情況，以后我們一定要在銀行界找到支持，這是頭等大事。沒有錢，什么項(xiàng)目都做不行。關(guān)于我們的資源和優(yōu)勢(shì)，我建議列一個(gè)表出來，這確實(shí)是我們的關(guān)系網(wǎng)，此事速辦。操作方法：1、選定200家左右家電零售商家，地區(qū)選擇上以本省為主，以外地企業(yè)為輔(做大以后能夠擴(kuò)張)，現(xiàn)在比例大致為80：20。入選商家規(guī)模以中小型為主，家電類專營商優(yōu)先。2、投入資金對(duì)其進(jìn)行統(tǒng)一的形象設(shè)計(jì)，那個(gè)資金盡量不要自己出，要么讓經(jīng)銷商出，從以后貨款中扣，要么由裝修公司墊付，可托付專業(yè)廣告策劃公司出方案。這些前期投入原則上我們都不付錢，要求對(duì)方墊資，最后我們能夠用易貨貿(mào)易，把積壓的一些產(chǎn)品換出去。3、這些小經(jīng)銷商不可能獨(dú)立得到的超低進(jìn)貨價(jià)向其提供進(jìn)貨清單，以定金的方式確定進(jìn)貨品種與額度，也可采取承兌匯票形式，貼息部分酌情商量。4、將所得進(jìn)貨訂單匯總后統(tǒng)一向相應(yīng)廠家下單訂貨，以量取勝，獵取最低進(jìn)貨價(jià)(和我的方案比起來，國美和蘇寧事實(shí)上是選了一個(gè)笨方法，處處自己布點(diǎn)設(shè)攤兒，所有的風(fēng)險(xiǎn)都押在自己身上了)。5、統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一發(fā)貨，加收1%手續(xù)費(fèi)后將物資轉(zhuǎn)給加盟商家(此處我們的目標(biāo)是保本，不求贏利，甚至能夠以進(jìn)價(jià)轉(zhuǎn)給經(jīng)銷商，我們能夠讓廠家給一點(diǎn)廣告支持作為利潤)。6、在銀行開立統(tǒng)一結(jié)算戶頭，在與加盟商家和進(jìn)貨廠家的往來中，制造巨量現(xiàn)金流(每月都要上億)，配合財(cái)務(wù)部門在銀行的資信關(guān)系(注意選擇銀行，要有長期打算)。7、通過新聞報(bào)道、政府行業(yè)排序、上繳稅利排名、資助公益事業(yè)等立體化方式，力爭使統(tǒng)一品牌的知名度得到最大限度的擴(kuò)大與傳播。8、以品牌美譽(yù)度和巨額現(xiàn)金流爭取得到目標(biāo)銀行對(duì)我公司財(cái)務(wù)信用度的高定級(jí)(在現(xiàn)在期之前，我們都有可能是負(fù)債經(jīng)營，生活專門緊)。9、分別在幾家目標(biāo)銀行獵取大額銀行貸款。10、通過財(cái)務(wù)運(yùn)作和營銷運(yùn)作的配合，將銀行資金轉(zhuǎn)為企業(yè)自有經(jīng)營資金(有兩個(gè)方式可選：一是用自有股份置換上市公司股份，不足部分用現(xiàn)金補(bǔ)齊，但要少于25%的比例；二是用銀行貸款投資辦一家公司，再由新公司出面收購上市公司。前者較可行)。11、以這筆資金做后盾，進(jìn)入國內(nèi)A股市場(chǎng)，收購一家ST上市公司，以商業(yè)類或綜合類上市公司為要緊目標(biāo)。12、將通過精心培養(yǎng)的這一部分資產(chǎn)裝入上市公司中，以配股、增發(fā)新股或出讓法人股的方式在股市融資，用這筆資金償還銀行貸款。第一章什么是商業(yè)模式什么是商業(yè)模式（2）13、在巨額資金和知名品牌雙全的情形下，重回本行，做一個(gè)高層次的、實(shí)實(shí)在在的商業(yè)連鎖巨頭。協(xié)作人員：財(cái)務(wù)：以財(cái)務(wù)部為要緊力量，由負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的趙總牽頭，必要時(shí)找?guī)讉€(gè)注冊(cè)會(huì)計(jì)師做財(cái)務(wù)顧問，銀行方面的工作要緊由這一塊負(fù)責(zé)。給趙總要單獨(dú)留出活動(dòng)經(jīng)費(fèi)。營銷：業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)具體的營銷工作，為了配合整體思路的全面貫徹，建議業(yè)務(wù)部重新制定業(yè)務(wù)員考評(píng)體系，減少贏利額在其中所占比例，加大銷售額的獎(jiǎng)勵(lì)比例。公關(guān)：配合財(cái)務(wù)、營銷、總裁辦等部門，鞏固加強(qiáng)和廠家、加盟商家、銀行、政府有關(guān)部門以及媒體、消費(fèi)者之間的關(guān)系，配合整體打算的實(shí)施。我擬成立一個(gè)文化傳播公司，可否？危機(jī)處理：考慮到整個(gè)打算牽涉范疇廣、時(shí)刻跨度大、參與人員部門多，為了應(yīng)對(duì)隨時(shí)顯現(xiàn)的不測(cè)情形，應(yīng)該成立專門的危機(jī)處理部門，該部門直截了當(dāng)由王總治理，具有對(duì)整個(gè)公司資源的調(diào)配權(quán)。證券：這一方面是我們的弱項(xiàng)，建議聘請(qǐng)專業(yè)人員予以充實(shí)，從選擇目標(biāo)上市公司到上市融資都有大量工作要做，這部分人員暫掛在財(cái)務(wù)部，待股份制改造完成后成立專門部門。幾個(gè)關(guān)鍵概念：中間商：傳統(tǒng)意義上的中間商是指生產(chǎn)廠家與消費(fèi)者之間的經(jīng)銷商，我們則定位于生產(chǎn)廠家與經(jīng)銷商之間的中間商，而那個(gè)中間商又不同于批發(fā)商，批發(fā)商與零售商之間的關(guān)系是松散的，我們是對(duì)傳統(tǒng)零售、批發(fā)商資源的整合與提升。也能夠說，我們是將特許經(jīng)營的模式嫁接到流通領(lǐng)域，是連鎖店與特許經(jīng)營的結(jié)合?，F(xiàn)金流：錢只有動(dòng)起來才是錢，上述運(yùn)作過程的關(guān)鍵是提高現(xiàn)金流量。從財(cái)務(wù)分析的角度來講，通常現(xiàn)金流量的運(yùn)算不涉及權(quán)責(zé)發(fā)生制，會(huì)計(jì)幾乎造不了假，若硬要造假也容易被發(fā)覺。虛假的合同能簽出利潤，但簽不顯現(xiàn)金流量，銀行和投資商方面重視的確實(shí)是這方面。為了配合那個(gè)思路，我們就必須堅(jiān)持留利潤給商家，促進(jìn)更多商家加盟，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。特許經(jīng)營：如前所述，我們所制造的那個(gè)模式是連鎖店與特許經(jīng)營模式的結(jié)合，能夠?qū)⒅扔鳛椤皣?麥當(dāng)勞”，因此，我們就要對(duì)加盟商家進(jìn)行嚴(yán)格的考評(píng)選擇，對(duì)入選商家也要進(jìn)行統(tǒng)一的CI設(shè)計(jì)，例如：統(tǒng)一店面、統(tǒng)一標(biāo)志、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，包括對(duì)店員的統(tǒng)一培訓(xùn)等等內(nèi)容，總之，要以統(tǒng)一的形式面對(duì)消費(fèi)者與廠家。資本運(yùn)營：資本運(yùn)營是此次打算成敗的關(guān)鍵所在，如何成功地借殼上市？如何成功地上市融資？這兩步走好了，全盤棋就活了，這兩步有了閃失，將前功盡棄。選擇目標(biāo)上市公司的原則有幾個(gè)：1商業(yè)類或綜合類；2資質(zhì)或者說是市場(chǎng)形象不能太差；3沒有失去配股或新股發(fā)行資格；4股權(quán)分散，減少重組難度。大廠小商：在選擇加盟商家和廠家上，廠家要選國內(nèi)外的聞名廠家、名牌產(chǎn)品，一方面保證產(chǎn)品質(zhì)量，創(chuàng)一塊金字招牌，另一方面表現(xiàn)我們的實(shí)力。這一塊現(xiàn)在就能夠做些鋪墊工作，向這些大廠家吹風(fēng)，事實(shí)上現(xiàn)在他們比我們還急，他們手里有大量的貨賣不出去。商家方面以中小型商家為主，一方面能夠精誠合作，另一方面對(duì)方也情愿舍棄原有的品牌和我們同舟共濟(jì)，再有一點(diǎn)確實(shí)是合作起來苦惱少，可不能顯現(xiàn)內(nèi)亂。運(yùn)作周期第一時(shí)期：為期一年，爭取10到20家商家加盟，并對(duì)其進(jìn)行統(tǒng)一形象設(shè)計(jì)。第二時(shí)期：為期一年，連續(xù)擴(kuò)大加盟商家，開始全面的品牌宣傳，與銀行建立良好的合作關(guān)系和大額的業(yè)務(wù)往來，完成股份制改造(注意，我們前兩步不是為了賺錢，只要大造聲勢(shì)即可)。第三時(shí)期：為期兩年，完成借殼上市目標(biāo)，上市融資。第一章什么是商業(yè)模式什么是商業(yè)模式（3）第四時(shí)期：為期一年，以自有資金重新調(diào)整和定位公司主業(yè)，形成在華中地區(qū)的商業(yè)壟斷地位。這四個(gè)時(shí)期不是分開的，假如運(yùn)作得好的話，能夠同時(shí)進(jìn)行，最理想的情形是，四年就能夠上市。史玉柱的腦白金不確實(shí)是四五年就上市了嗎？以上只是將思路整理了一下，請(qǐng)趙總、陳總、肖總過目，并提出意見，有關(guān)公司進(jìn)展的長遠(yuǎn)規(guī)劃，請(qǐng)諸位從具體事務(wù)中跳出來多想想，我回來后會(huì)安排時(shí)刻與諸位面議。王××2001年12月于香港另附：我現(xiàn)在需要如下資料：1、國內(nèi)殼資源；2、蘇寧、國美的進(jìn)貨價(jià)格；3、經(jīng)銷商名單。點(diǎn)評(píng)：寫此信的人用這種思路來對(duì)企業(yè)現(xiàn)有模式加以改造：1、采取加盟連鎖，用“統(tǒng)購分銷”方式集中向廠家下單購貨，然后低價(jià)快速套現(xiàn)。如此一方面能夠獲得廠家優(yōu)待，另一方面能夠籠住加盟商；2、用制造的巨額現(xiàn)金流獲得銀行支持，獵取貸款，來回幾個(gè)回合，貸款數(shù)放大；3、用銀行貸款和部分回籠資金，收購上市公司(殼公司)；4、向上市公司注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，拉高股價(jià)；5、用上市公司配股或是用股權(quán)質(zhì)押給銀行貸款還貸；6、將連鎖網(wǎng)絡(luò)注入上市公司套現(xiàn)，用套現(xiàn)資金做大做強(qiáng)連鎖，形成更強(qiáng)大的連鎖網(wǎng)絡(luò)，貸更多的錢，如此完成循環(huán)；7、方案中提到了打造銀行、企業(yè)、經(jīng)銷商產(chǎn)業(yè)鏈的概念，并期望通過提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)行效率來提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的利潤和價(jià)值。的確，現(xiàn)在企業(yè)從某種意義上說差不多不單單是企業(yè)間的競爭了，而更多的是反映在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭。信中提出的一套思路是否可行，我們先不討論，重要的是，該信談到了商業(yè)模式的設(shè)計(jì)問題，在思路上與傳統(tǒng)的思維相比有重大突破。他們差不多有了將商業(yè)資本和金融資本結(jié)合、產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營結(jié)合的意識(shí)，系統(tǒng)而全面地來摸索問題，而且也明白得挖掘企業(yè)現(xiàn)有資源，并將其整合形成優(yōu)勢(shì)的方法。應(yīng)該說其思路是有參考價(jià)值的，最起碼是一個(gè)進(jìn)步，是一個(gè)使企業(yè)擺脫逆境走向成功的出路，是對(duì)現(xiàn)有商業(yè)模式的一個(gè)改造。因此，那個(gè)改造是否成功，那個(gè)思路到底還有什么問題，是否確實(shí)四年就能夠走完平常幾十年才能走完的路，就讓我們看完全書后再來論證吧。上面信中所描述的情形有沒有成為現(xiàn)實(shí)，我們無從得知，但國內(nèi)幾家大型連鎖零售集團(tuán)公司的確是借助商業(yè)資本與金融資本的結(jié)合，僅用十幾年時(shí)刻就從幾百萬元進(jìn)展到今天上百億元的規(guī)模，走完了別人用幾十年、甚至上百年也沒有走完的擴(kuò)張之路。我們來看一下這些大型連鎖企業(yè)不同的進(jìn)展形狀。第一章什么是商業(yè)模式集團(tuán)快速成長、進(jìn)展壯大的商業(yè)模式1起家時(shí)的商業(yè)資本與金融資本結(jié)合十幾年前，有家企業(yè)還只有幾百萬元資產(chǎn)的時(shí)候，就設(shè)計(jì)好了他們的商業(yè)模式：用幾百萬元作為銀行承兌匯票的保證金，開出1000萬銀行承兌匯票（放大了原始資金的3倍，承兌是6個(gè)月），再用開出的1000萬元銀行承兌匯票去購買當(dāng)時(shí)出貨較快的某品牌電器，用接近采購價(jià)（僅加上了點(diǎn)運(yùn)費(fèi)）的價(jià)格進(jìn)行銷售。結(jié)果引起顧客搶購高潮，造成轟動(dòng)效應(yīng)。然后，他們?nèi)绶ㄅ谥?，用快速回籠的資金，通過銀行放大資金，向銀行開出2000萬元的銀行承兌匯票，又去向廠家進(jìn)貨，再以低于其他商場(chǎng)的價(jià)格銷售。如此循環(huán)往復(fù)，結(jié)果他們手里始終都有幾千萬元乃至上億元的資金在流淌。然后他們用手里操縱的資金參與證券市場(chǎng)的一級(jí)申購（俗稱打新股）。當(dāng)時(shí)一級(jí)市場(chǎng)的中簽率是專門高的，中簽后的回報(bào)差不多上在50%左右。這一過程通常需一星期左右，也確實(shí)是說一星期左右就能賺回幾十萬、上百萬元。如此三番，時(shí)刻一長就能賺專門多了。他們的商業(yè)模式是：幾百萬保證金→放大成銀行承兌匯票→購進(jìn)快速流通商品套現(xiàn)→在銀行再放大資金→在承兌期內(nèi)打新股→賺錢→支持更大規(guī)模的進(jìn)貨進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。圖1-1零售連鎖集團(tuán)的商業(yè)模式確實(shí)是如此，他們一方面通過低價(jià)銷售打出自己的知名度，創(chuàng)下品牌，為今后進(jìn)展成大型賣場(chǎng)進(jìn)而形成大型零售連鎖集團(tuán)打下基礎(chǔ)；另一方面又通過在證券一級(jí)市場(chǎng)中賺取的巨額利潤來支持公司的生存、進(jìn)展、壯大，形成良性循環(huán)。那個(gè)商業(yè)進(jìn)展模式真是天衣無縫、奇異無比，是將資本運(yùn)動(dòng)增值規(guī)律運(yùn)用得最好的天才范例。2起家之后的商業(yè)資本與金融資本的結(jié)合這家大型連鎖零售企業(yè)在短短幾年內(nèi)資產(chǎn)規(guī)模就獲得了上千倍的增長，許多人對(duì)此感到困惑，百思不得其解。事實(shí)上，這是商業(yè)資本與金融資本相結(jié)合所制造的奇跡。我們明白，一個(gè)零售企業(yè)進(jìn)展到超大型的規(guī)模后，一樣就不再主動(dòng)去采購，而是反過來，對(duì)廠商進(jìn)入審批。也確實(shí)是說，當(dāng)賣場(chǎng)做大了之后，就不再是它去跟廠商要貨賣，而是廠商主動(dòng)把貨送過來讓它賣。在這種情形下，零售企業(yè)全然就不預(yù)付貨款，而是廠商鋪貨到店鋪內(nèi)，等到貨品賣出去之后，零售企業(yè)才向廠商付錢，賣不出去的產(chǎn)品就原封不動(dòng)地退還給廠商。一樣的結(jié)算方式是季結(jié)、半年結(jié)，甚至是年結(jié)。如此一來，零售企業(yè)手里就能夠集結(jié)一筆規(guī)模龐大的現(xiàn)金了。如此累計(jì)，各大廠商都不得不把他們的一部分貨款作為無息貸款放在零售集團(tuán)的賬上，聚沙成塔，集腋成裘，大筆的現(xiàn)金流匯聚在一起，就專門容易形成一個(gè)凈資產(chǎn)只有10億元的零售企業(yè)擁有40億元、甚至50億元現(xiàn)金流的現(xiàn)象。在集合如此龐大的現(xiàn)金流之后，零售企業(yè)就能夠進(jìn)行一些資本運(yùn)作，但更多的做法是將這筆錢投入到地產(chǎn)業(yè)或其他行業(yè)牟取暴利，然后再用這筆錢支持公司連續(xù)擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，壓低價(jià)格，打擊競爭對(duì)手。擴(kuò)大規(guī)模后的零售企業(yè)不但能夠更有資格跟上游供銷商叫板，把上游供銷商的價(jià)格打壓到最低，更加有利于他們與其他零售企業(yè)的競爭，同時(shí)又必將帶來更大的現(xiàn)金流，支持零售企業(yè)去更大力度的投資地產(chǎn)及其他行業(yè)用于牟利。起家之后零售企業(yè)的商業(yè)模式是：占用供應(yīng)商的巨額現(xiàn)金流→買地貸款→（又放大一次現(xiàn)金流）蓋房→出售套現(xiàn)→連鎖擴(kuò)張→更大規(guī)模的占用供應(yīng)商的現(xiàn)金流→進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。也確實(shí)是說，零售集團(tuán)的生存是建立在連鎖零售的基礎(chǔ)上，然而其贏利點(diǎn)卻不是在連鎖零售，而在地產(chǎn)及其他行業(yè)。這確實(shí)是零售集團(tuán)幾年時(shí)刻資產(chǎn)擴(kuò)大上千倍的要領(lǐng)。“匯源”創(chuàng)始人朱新禮“空手套白狼”起家史現(xiàn)在，一提空手套白狼就有人皺眉頭，殊不知空手套白狼也有境域的高低之分。像《水滸傳》里時(shí)遷那樣打悶棍似的空手套白狼，我們因此不提倡，但有些空手套白狼的手法，卻能給我們有益的啟發(fā)?，F(xiàn)在，提起鼎鼎大名的“匯源”果汁，是無人不知，無人不曉，但提到“匯源”創(chuàng)始人朱新禮就沒有幾個(gè)人明白了。這是因?yàn)樗回炐惺碌驼{(diào)，專門少在媒體拋頭露面的緣故。朱新禮原是山東省沂源縣的一名國家干部，曾擔(dān)任縣外經(jīng)委主任。1992年辭職下海，買下當(dāng)?shù)匾患姨潛p超過千萬元的罐頭廠。所謂買下，事實(shí)上只是開出一張遠(yuǎn)期期票，因?yàn)楫?dāng)時(shí)他并沒有錢，無法用現(xiàn)金購買。他以用項(xiàng)目救活罐頭廠、養(yǎng)活數(shù)百名工人、外加承擔(dān)原廠450萬元債務(wù)等為條件，將罐頭廠買下。罐頭廠拿到手后，朱新禮由于手頭缺錢，便想方法做補(bǔ)償貿(mào)易。補(bǔ)償貿(mào)易，是國際貿(mào)易的一種常用做法，在當(dāng)時(shí)國內(nèi)鮮為人知。他通過引進(jìn)外國設(shè)備，以產(chǎn)品作抵押，在國內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品，在一定期限內(nèi)將產(chǎn)品返銷外方，以部分或全部收入分期或一次抵還合作項(xiàng)目的款項(xiàng)，結(jié)果他一口氣簽下了800多萬美元的單子。他當(dāng)時(shí)承諾合作方分5年返銷產(chǎn)品，部分付款還清設(shè)備款。1993年初，在20多個(gè)德國專家、工程技術(shù)人員的指導(dǎo)下，他的工廠開始生產(chǎn)產(chǎn)品。正在這時(shí)，他聽說德國將舉辦國際性食品博覽會(huì)，便趕忙購買機(jī)票，單刀赴會(huì)（朱沒有帶翻譯的緣故是因?yàn)楫?dāng)時(shí)他買不起2張機(jī)票）。在當(dāng)?shù)厝A僑的關(guān)心下，他先后在德國慕尼黑和瑞士洛桑簽下第一批訂單：3000噸蘋果汁，合約額500多萬美元。他由此掘得第一桶金，此后便一帆風(fēng)順。1994年，他將總部從山東北遷至北京?，F(xiàn)在，匯源已成為國內(nèi)最大的果汁生產(chǎn)廠家。朱新禮的身家，估量超過十幾億元。朱新禮的商業(yè)模式是：承諾付錢預(yù)先盤下企業(yè)→用貿(mào)易補(bǔ)償方法以產(chǎn)品換設(shè)備→以產(chǎn)品抵押生產(chǎn)新產(chǎn)品→以新產(chǎn)品返銷贏利→還款→再簽新合同守信用→出口→賺錢→進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。這種模式的特點(diǎn)是：盤活庫存，把存貨當(dāng)設(shè)備，把存貨當(dāng)錢，然后大膽簽訂新合同，并用新合同融資、還款。通過這種方式實(shí)現(xiàn)了原始積存，并不斷滾動(dòng)進(jìn)展，最終找到果汁那個(gè)在中國還沒有形成氣候的產(chǎn)品，然后又利用先發(fā)優(yōu)勢(shì)，迅速做成行業(yè)的老大。第一章什么是商業(yè)模式戴爾什么緣故能成功一樣的企業(yè)差不多上先生產(chǎn)出產(chǎn)品，然后再賣出去，而戴爾公司完全是顛覆了這種程序，改為先賣出去再生產(chǎn)出來。戴爾成功的核心有兩點(diǎn)：量身訂做的直銷和生產(chǎn)的虛擬化。戴爾通過互聯(lián)網(wǎng)，將自己所生產(chǎn)的各種零部件及價(jià)格陳設(shè)給消費(fèi)者，消費(fèi)者依照自己的需要進(jìn)行組合后再將訂單和定金交給戴爾公司，戴爾公司收到訂單和定金后，將訂單交給加盟商生產(chǎn)組裝，按規(guī)定時(shí)刻向消費(fèi)者交貨。這種量身訂做的直銷模式，既省去了銷售的中間環(huán)節(jié)，又滿足了消費(fèi)者的個(gè)性需求。消滅中間商后，戴爾產(chǎn)品的銷售價(jià)格就自然比別的產(chǎn)品廉價(jià)了7%~10%（中間商一樣要加價(jià)7%~10%），其競爭力自然提高。因?yàn)樵诟偁幹?，沒有比價(jià)格更有直截了當(dāng)殺傷力的武器了，專門是質(zhì)量壁壘不高的成熟產(chǎn)品。量身訂做，表達(dá)了消費(fèi)者導(dǎo)向?yàn)橄鹊脑瓌t：我的產(chǎn)品我做主，消費(fèi)者由被動(dòng)同意變成自我做主。這種做法改變了傳統(tǒng)的消費(fèi)方式，拉進(jìn)了產(chǎn)品與消費(fèi)者的距離，直截了當(dāng)刺激了消費(fèi)者的購買欲望。虛擬化生產(chǎn)方式帶來的直截了當(dāng)好處確實(shí)是沒有了庫存。零庫存的優(yōu)勢(shì)，大大降低了公司的運(yùn)作成本，就有了讓利給消費(fèi)者的可能。由于消費(fèi)者獲得的實(shí)惠專門大，銷量大增，進(jìn)而提高了戴爾公司與加盟商談判的籌碼，從而又能夠獲得集約式采購的好處。戴爾通過這種良性互動(dòng)，形成良性循環(huán)，一步步做到行業(yè)領(lǐng)先的地位。戴爾模式的意義還在于，帶動(dòng)了整個(gè)以其為龍頭的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的進(jìn)展，其整合公司系統(tǒng)外資源的能力堪稱一絕。戴爾的成功還告訴我們，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的重要特點(diǎn)是全球化，企業(yè)要在全球經(jīng)濟(jì)范疇內(nèi)考慮問題，你能夠靠第一個(gè)國家的專利技術(shù)，到第二個(gè)國家去采購，再到第三個(gè)國家去生產(chǎn)，最后到全球去銷售。戴爾的成功不是產(chǎn)品的成功，而是商業(yè)模式的成功。第一章什么是商業(yè)模式沃爾瑪靠什么成功沃爾瑪所從事的傳統(tǒng)零售業(yè)，從交易形式上看沒有什么專門之處，但沃爾瑪什么緣故能將傳統(tǒng)的零售業(yè)做到全世界？沃爾瑪家族什么緣故能成為世界最富有的人之一？其成功到底靠什么？與其他企業(yè)相比有什么專門的地點(diǎn)？表面上看起來，沃爾瑪成功的理由確實(shí)是“廉價(jià)”，確實(shí)是“天天低價(jià)”?？晌譅柆斒裁淳壒誓苁冀K“廉價(jià)”、始終“天天低價(jià)”呢？或者說沃爾瑪什么緣故能把“天天低價(jià)”連續(xù)下去呢？第一，從自身經(jīng)營來說，沃爾瑪處處都精打細(xì)算，力求降低經(jīng)營成本：商場(chǎng)沒有專門的辦公室，辦公室同時(shí)又是倉庫，經(jīng)理們經(jīng)常站著開會(huì)，所有的文件紙兩面都用。因?yàn)樗麄兠靼?，商業(yè)本身并不制造價(jià)值，商業(yè)中的一切花費(fèi)，最終都要由消費(fèi)者買單。其次，通過與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強(qiáng)深度合作，沃爾瑪在物流配送、庫存操縱和信息共享等多方面展開合作。通過共享電子信息，使得供應(yīng)商既能夠快速響應(yīng)顧客的需求，又能夠快速響應(yīng)沃爾瑪?shù)挠唵涡枨?。沃爾瑪在全球共?0多個(gè)分銷中心，由分銷中心把商品送往3000個(gè)分店。沃爾瑪?shù)拿恳患疑痰?，林林總總?萬種商品，從在運(yùn)算機(jī)上開始下訂單，到物資上架，耗時(shí)不超過48小時(shí)。通過杰出的物流配送系統(tǒng)和有組織的客戶需求分析等治理，沃爾瑪能夠更大限度地讓利于顧客。例如，1987年沃爾瑪與其最大的供應(yīng)商寶潔（P&G）公司進(jìn)行深度合作。通過數(shù)年的緊密協(xié)作，使得雙方都大為收益，一方面沃爾瑪實(shí)現(xiàn)了減少庫存、高出貨率以及寶潔（P&G）提供的靈活的、適銷的產(chǎn)品打算支持，獲得了強(qiáng)有力的供應(yīng)商；另一方面寶潔（P&G）實(shí)現(xiàn)了高存貨周轉(zhuǎn)率、低退貨率，降低了物資損耗等，并逐步形成了現(xiàn)代化的生產(chǎn)和分銷體系?？梢?，沃爾瑪“天天低價(jià)”的能力來源于沃爾瑪及其供應(yīng)商們的共同努力。再次，沃爾瑪成功地培養(yǎng)了大量的忠誠客戶。沃爾瑪通過兩條差不多途徑培養(yǎng)忠誠客戶：一是通過團(tuán)隊(duì)對(duì)客戶信息與消費(fèi)傾向變化的交流與把握，提供客戶需要的低價(jià)產(chǎn)品和服務(wù)；二是通過“山姆會(huì)員店”鎖定了大量忠誠顧客。通過這兩個(gè)措施，深化了企業(yè)和顧客的客情關(guān)系，使得沃爾瑪從“一站式”購買商變?yōu)椤跋M(fèi)者的采購商”。最后，是信息化建設(shè)的能力。沃爾瑪全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)使得公司整體銷售成本比行業(yè)平均水平低3個(gè)百分點(diǎn)。正因?yàn)槿绱耍瑯拥纳唐?，在沃爾瑪?shù)氖蹆r(jià)就比別的商場(chǎng)廉價(jià)；正因?yàn)樯唐妨畠r(jià)，更多的人就情愿到沃爾瑪去購買；正因?yàn)楦嗟娜速徺I，沃爾瑪能更大批量地采購，其價(jià)格則更廉價(jià)。因此說，沃爾瑪?shù)某晒Σ皇窍駠鴥?nèi)許多企業(yè)那樣是建立在不斷擠壓供應(yīng)商而成功的，而是系統(tǒng)的成功，是由客戶、供應(yīng)商、企業(yè)組成的大系統(tǒng)的成功，是建立在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的商業(yè)模式的成功！第一章什么是商業(yè)模式某通信企業(yè)通過商業(yè)模式再造獲得成功A通信企業(yè)是一家在美國創(chuàng)業(yè)板上市的公司，上市后股價(jià)一直在2美元/股徘徊，其要緊緣故是業(yè)績太差，缺乏可連續(xù)進(jìn)展的潛力。它當(dāng)時(shí)的商業(yè)模式確實(shí)是：采購原材料→生產(chǎn)成產(chǎn)品→銷售→實(shí)現(xiàn)利潤。這是一樣企業(yè)的商業(yè)模式，表面看起來沒有什么問題。一開始，他們?cè)谌绾谓档筒少徍蜕a(chǎn)成本以及如何銷售產(chǎn)品上下功夫，但采購和生產(chǎn)成本當(dāng)時(shí)差不多降到同行業(yè)最低水平了，銷售局面也由于企業(yè)的銀行貸款已到融資極限和上市融資款已用完而無更多資金進(jìn)行市場(chǎng)推廣和廣告宣傳，而使銷售形勢(shì)岌岌可危。鑒于這些緣故，該企業(yè)已被公認(rèn)為是要垮掉的企業(yè)了。因此，該企業(yè)從改變商業(yè)模式著手。結(jié)果商業(yè)模式一變趕忙就從全然上解決了問題，公司股價(jià)也在半年內(nèi)由2美元/股漲到9美元/股。他們是如何樣做到的呢？1．公司小靈通產(chǎn)品的出廠價(jià)是330元/臺(tái)，其中出廠成本是320元/臺(tái)，在成本構(gòu)成中，進(jìn)口模組（芯片）的采購價(jià)是200元左右，占了差不多2/3。他們找到外地一家企業(yè)（以下稱B），讓B企業(yè)進(jìn)口模組，再將模組以租代售的形式按230元/臺(tái)銷給A企業(yè)，如此A企業(yè)就由往常的全款買模組變?yōu)槊考靖蹲饨?。在?dāng)年的成本中表達(dá)出來的采購模組價(jià)格確實(shí)是115元/臺(tái)。那么出廠價(jià)就成了115元+120元=235元/臺(tái)。按330元/臺(tái)運(yùn)算，報(bào)表上的毛利能達(dá)到95元/臺(tái)，毛利率超過了40%以上。2．A企業(yè)在銷售時(shí)除了采取低價(jià)傾銷戰(zhàn)略外（價(jià)格不低于330元/臺(tái)，在國內(nèi)同款小靈通是最低價(jià)格），還采取了兩種模式銷售。這兩種模式既解決了A企業(yè)不情愿寄售，又要先付款后發(fā)貨的要求，也解決了經(jīng)銷商有渠道想進(jìn)低價(jià)貨但不情愿冒先款后貨的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)了雙贏。一種是在成都，與經(jīng)銷商合作，利用銀行保兌倉業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，讓經(jīng)銷商在銀行開出受益人是A企業(yè)的2000萬銀行承兌匯票，A企業(yè)在收到貨款后再發(fā)貨。經(jīng)銷商在銀行監(jiān)管下銷售，銷完貨后再付款提貨。銷售情形循環(huán)往復(fù)多次（詳情在后文中介紹）。這既解決了企業(yè)的融資問題，又解決了產(chǎn)品的銷售問題。第二種是在北京，用投資有固定回報(bào)的模式頃刻間將當(dāng)時(shí)公司的所有庫存都銷售了出去，而且還一次性將貨款都收了回來（詳情在后文中介紹）。3．企業(yè)將部分固定設(shè)備賣出，整體套現(xiàn)又回租的方法，用只付月租的方式，將固定資產(chǎn)變成了流淌資金。4．通過這么一番整合，其商業(yè)模式就變成了：設(shè)備出售回租融資→以租代售低成本購貨→生產(chǎn)出產(chǎn)品→經(jīng)銷商付款提貨→實(shí)現(xiàn)高利潤→股價(jià)上漲→套現(xiàn)（部分利潤補(bǔ)償租賃缺失）、融資（增發(fā)新股帶來超值利潤）→解決企業(yè)逆境、實(shí)現(xiàn)企業(yè)良性循環(huán)，實(shí)現(xiàn)利潤。圖1-6A通信企業(yè)的商業(yè)模式可見，商業(yè)模式的設(shè)計(jì)和再造，的確能改變一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)。任何企業(yè)成功的背后都有鮮為人知的隱秘，能披露出來的東西差不多上大眾明白的東西或是學(xué)了也沒有什么用的東西。我在實(shí)踐中，真切地感受到不同的商業(yè)模式給企業(yè)帶來的不同的結(jié)果，能夠說，商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的不同命運(yùn)。成功的企業(yè)必須有成功的商業(yè)模式，不管他們對(duì)外是如何說明成功的，但商業(yè)模式一定是其秘而不宣的、導(dǎo)致其成功的關(guān)鍵因素！第一章什么是商業(yè)模式商業(yè)模式（businessmodel）的定義（1）從上述案例中，我們差不多看到了商業(yè)模式所產(chǎn)生的奇異成效。那么，到底什么是商業(yè)模式呢？這是一個(gè)人人都在說、在用，但又難以準(zhǔn)確對(duì)其內(nèi)涵作出規(guī)定的概念。在中國，商業(yè)模式一詞隨著20世紀(jì)末網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的蔚然成風(fēng)而流行，之后的專門長一段時(shí)刻，商業(yè)模式看起來成為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的專有名詞。直到今天，在網(wǎng)絡(luò)上搜索“商業(yè)模式”，能找到的幾十萬條相關(guān)內(nèi)容中，多數(shù)都依舊B2B或B2C的談資。到現(xiàn)在，中國的企業(yè)經(jīng)營者專門少有人完整地詮釋自己的商業(yè)模式，并對(duì)此加以標(biāo)榜。商業(yè)模式成了一個(gè)大筐，從企業(yè)如何獲得收入到采取如何樣的組織架構(gòu)，都能夠往那個(gè)筐里裝。商業(yè)模式到底是什么？現(xiàn)在讓我們從標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)運(yùn)作流程來分析一下。標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)運(yùn)作流程是：錢→物→錢→進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。開始的“錢”指的是資本，包括資產(chǎn)和資金；“物”指的是產(chǎn)品，包括有形產(chǎn)品和無形產(chǎn)品；最后的“錢”是開始資本的增值。由此公式及結(jié)合上面列舉的案例，我們能夠初步得出一樣商業(yè)模式的流程：確實(shí)是如何獲得資本（融資方案），用資本做什么（市場(chǎng)需求產(chǎn)品或服務(wù)），為誰做（市場(chǎng)定位），用什么做（材料、采購、物流），如何做（生產(chǎn)方式），做完后通過什么方式（渠道或手段）提供給需求者（目標(biāo)消費(fèi)群），并獵取利潤的整體解決方案。比如，大伙兒都明白的“金六福”白酒，創(chuàng)始人吳向東發(fā)覺了白酒的市場(chǎng)機(jī)會(huì)后，就向自己的姐夫——新華聯(lián)集團(tuán)董事局主席傅軍融資，然后與五糧液集團(tuán)簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，用OEM的方式生產(chǎn)加工“金六福”白酒，然后又針對(duì)中國的喜慶市場(chǎng)，采納“體育營銷”（確實(shí)是企業(yè)通過實(shí)物和資金贊助等手段，同體育組織、賽事、體育明星等建立聯(lián)系，獲得相應(yīng)的權(quán)益，進(jìn)而運(yùn)用廣告、公關(guān)、促銷等手段，圍繞品牌定位進(jìn)行整合傳播，建立專門的品牌聯(lián)想，有目的地推進(jìn)營銷策略的實(shí)施。）和傳統(tǒng)經(jīng)銷商代理制相結(jié)合的營銷方式，高舉“福文化”大旗，硬是在具有5000年白酒歷史的中國市場(chǎng)中打開了一道市場(chǎng)縫隙，成了中國白酒喜慶市場(chǎng)的第一品牌，銷售額也在中國的白酒市場(chǎng)里位列前五。我們看看一樣商業(yè)模式流程圖：從商業(yè)模式的流程里，我們能夠發(fā)覺一樣商業(yè)模式的三個(gè)特點(diǎn)：資本是運(yùn)動(dòng)的；資本運(yùn)動(dòng)是要贏利的；贏利的過程是能周而復(fù)始、循環(huán)不斷地連續(xù)進(jìn)行的。資本是運(yùn)動(dòng)的，運(yùn)動(dòng)的成效要緊從幾個(gè)方面來考量：一看資本的構(gòu)成情形，如流淌資產(chǎn)與長期資產(chǎn)的比率，流淌資產(chǎn)內(nèi)現(xiàn)金、銀行存款、短期投資、應(yīng)收票據(jù)、庫存和在途物資及應(yīng)收未收款的構(gòu)成等，指的是資本分布合不合理；二看資金的流淌速度，即我們通常說的資金周轉(zhuǎn)率，在既定的資本投入前提下，資金周轉(zhuǎn)天數(shù)越少，說明資金利用效率越高，否則就低。能夠從企業(yè)的流淌比率和運(yùn)動(dòng)比率等指標(biāo)反映出來。資本運(yùn)動(dòng)是要贏利的，否則開辦企業(yè)又有什么意義呢？假如企業(yè)的資本運(yùn)動(dòng)一圈沒有贏利，又如何能支持企業(yè)長久的生存、進(jìn)展呢？假如短期的虧損是為了長期的贏利，這在企業(yè)有能力融資或是具有能承擔(dān)暫虧的前提下，也是能夠同意的。企業(yè)的贏利模式構(gòu)成決定了企業(yè)的贏利狀況。資本運(yùn)動(dòng)的績效能夠從企業(yè)的損益表反映出來，如凈資產(chǎn)收益率等。資本運(yùn)動(dòng)要能循環(huán)不斷、周而復(fù)始，指的是企業(yè)是否具有可連續(xù)進(jìn)展的能力。一要看客戶的需求是否源源不斷；二要看現(xiàn)金流的狀況能否始終為正數(shù)。也確實(shí)是說，企業(yè)的資金是否有能力支持企業(yè)連續(xù)不斷地生產(chǎn)出產(chǎn)品，滿足源源不斷的消費(fèi)需求。資金來源包括融資和自籌資金。企業(yè)一時(shí)贏利并不難，難的是連續(xù)贏利。而要連續(xù)贏利，企業(yè)就必須使自己的商業(yè)模式有別于其他企業(yè)——具專門性、創(chuàng)新性；而且還不能讓其他企業(yè)能夠趕忙仿照——不易仿照性或仿照有一定門檻；同時(shí)客戶的需求和潛在需求能不斷滿足——客戶價(jià)值的挖掘、滿足、實(shí)現(xiàn)；還要能隨時(shí)變化、與時(shí)俱進(jìn)——商業(yè)模式再造；同時(shí)還要考慮企業(yè)是在一個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上生存的特點(diǎn)，企業(yè)與企業(yè)的競爭往往不僅僅是企業(yè)之間的競爭，而更重要的是每個(gè)企業(yè)所屬產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的競爭，即系統(tǒng)的競爭。因此企業(yè)內(nèi)及企業(yè)外各要素的整合、和諧就顯得尤為重要。只有如此，才能使企業(yè)或企業(yè)所屬的整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈在同行業(yè)內(nèi)始終具有領(lǐng)先性，也才能始終連續(xù)地贏利?？傊?，商業(yè)模式是一個(gè)完整的系統(tǒng)，是一個(gè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的、有效率的，而且有別于其他企業(yè)或其他產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的能連續(xù)贏利的系統(tǒng)。概括起來，商業(yè)模式確實(shí)是：為了實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個(gè)完整的、高效率的、具有專門核心競爭力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過提供產(chǎn)品和服務(wù)使系統(tǒng)連續(xù)達(dá)成贏利目標(biāo)的整體解決方案。在商業(yè)模式定義中，關(guān)鍵詞是“客戶價(jià)值最大化”、“整合”、“高效率”、“系統(tǒng)”、“連續(xù)贏利”、“核心競爭力”、“整體解決”，這七個(gè)關(guān)鍵詞是構(gòu)成成功的商業(yè)模式的七個(gè)要素，缺一不可。其中“整合”、“高效率”、“系統(tǒng)”是基礎(chǔ)或先決條件；“核心競爭力”是手段；“客戶價(jià)值最大化”是主觀目的；“連續(xù)贏利”是客觀結(jié)果?！翱蛻魞r(jià)值最大化”是企業(yè)制定戰(zhàn)略的動(dòng)身點(diǎn)，是企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的指南和動(dòng)力源泉?！翱蛻魞r(jià)值最大化”有四層含義：一是那個(gè)地點(diǎn)的客戶包括消費(fèi)者、股東、合作伙伴、職員和社會(huì)，其中消費(fèi)者是主導(dǎo)，只有消費(fèi)者的價(jià)值實(shí)現(xiàn)了，后四者的價(jià)值才能實(shí)現(xiàn)；二是確定消費(fèi)者，并能洞悉消費(fèi)者內(nèi)心真實(shí)的需求；三是不斷滿足客戶的需求，并能給予超值的服務(wù)；四是客戶不僅僅是指公司外的，也包括公司內(nèi)所有制造價(jià)值的職員，系統(tǒng)內(nèi)所有的下游差不多上上游的客戶，讓下游滿足是上游工作的標(biāo)準(zhǔn)。“系統(tǒng)”，既指企業(yè)內(nèi)的小系統(tǒng)，也指企業(yè)所屬整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的大系統(tǒng)；“系統(tǒng)”是最佳整體的意思，即個(gè)體的最佳組合。比如，前蘇聯(lián)研制的米格-25噴氣式斗爭機(jī)，其許多零部件與美國相比都要落后，但因設(shè)計(jì)者考慮了整體性能，故能在升降、速度、應(yīng)急反應(yīng)等方面成為當(dāng)時(shí)世界一流的飛機(jī)，是典型的1+1＞2的例子。我們的許多企業(yè)也是如此，單獨(dú)比較，可能各方面都不如別人，但由于組合（商業(yè)模式的設(shè)計(jì)）得好，結(jié)果整體一樣能夠超過對(duì)手。第一章什么是商業(yè)模式商業(yè)模式（businessmodel）的定義（2）“整合”確實(shí)是和諧、組織和融合，使企業(yè)內(nèi)外部與企業(yè)的經(jīng)營治理系統(tǒng)進(jìn)行有機(jī)的整合，形成一個(gè)整體。“高效率”確實(shí)是通過整合系統(tǒng)內(nèi)外的各要素，使之高效率地運(yùn)作。其目的確實(shí)是使系統(tǒng)形成核心競爭力。“連續(xù)贏利”是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)“客戶價(jià)值最大化”的客觀結(jié)果，實(shí)現(xiàn)“客戶價(jià)值最大化”是企業(yè)的主觀追求，二者相互聯(lián)系、相輔相成。能否“連續(xù)贏利”是對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)“客戶價(jià)值最大化”結(jié)果的最直截了當(dāng)反映，因此也是檢驗(yàn)商業(yè)模式是否成功的唯獨(dú)外在的標(biāo)準(zhǔn)?！昂诵母偁幜Α庇腥齻€(gè)特點(diǎn)：明顯的競爭優(yōu)勢(shì)、擴(kuò)展應(yīng)用的潛力、競爭對(duì)手難以仿照。相關(guān)于傳統(tǒng)的“結(jié)構(gòu)—行為—績效”分析框架，企業(yè)核心競爭力理論不拘于形式和外在的東西，更多地從企業(yè)內(nèi)在的、進(jìn)展的觀點(diǎn)去分析企業(yè)和市場(chǎng)。企業(yè)是否具備核心競爭力，被認(rèn)為是阻礙企業(yè)長期競爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素。核心競爭力是處在核心地位的、阻礙全局的競爭力，是一樣競爭力的統(tǒng)領(lǐng)。從表現(xiàn)形式的角度，能夠?qū)⑵髽I(yè)核心競爭力分為四類：核心產(chǎn)品、核心技術(shù)、核心業(yè)務(wù)和核心能力。他們之間關(guān)系緊密，產(chǎn)品來自技術(shù)，技術(shù)制造業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)能力。能夠說，企業(yè)商業(yè)模式的設(shè)計(jì)確實(shí)是圍繞著使企業(yè)形成核心競爭能力來展開的。具有專門核心競爭力的商業(yè)模式確信是一個(gè)能使客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值、使企業(yè)贏利的商業(yè)模式，也一定是能使企業(yè)走向成功的商業(yè)模式。事實(shí)上，許多企業(yè)的商業(yè)模式也是圍繞著如何形成自己的核心競爭力來展開的，如打造自己的核心產(chǎn)品方面，包括專門的價(jià)值發(fā)覺、需求滿足的產(chǎn)品；如形成自己的核心技術(shù)方面，包括技術(shù)訣竅、發(fā)明專利和生產(chǎn)模式；如組織自己的核心業(yè)務(wù)方面，包括特許經(jīng)營、搭建交易交換平臺(tái)和贏利模式；如提高自己的核心運(yùn)營能力方面，包括治理模式、營銷模式、融資模式、人力資源進(jìn)展模式或是專門的品牌效應(yīng)、信譽(yù)價(jià)值；如善于整合所屬產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，并成為整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)或主導(dǎo)者，等等。總之，企業(yè)要善于整合自己的資源，善于發(fā)覺自己的專門性，善于創(chuàng)新，并圍繞著它來朝著形成自己核心競爭力的方向努力。而其他不能形成自己核心競爭力的余外部分就要堅(jiān)決砍掉，以利于形成一個(gè)完整的高效率系統(tǒng)。由于不同的企業(yè)各構(gòu)成要素不同，整合形式不同，也就決定了不同的企業(yè)有著千差萬別的商業(yè)模式。就像數(shù)學(xué)中的排列組合，同樣的九個(gè)數(shù)由于不同的順序排列就構(gòu)成了不同的排列組合一樣，有一萬個(gè)企業(yè)就有一萬個(gè)商業(yè)模式。事實(shí)上，誰也不能否認(rèn)，不管偏僻山村的雜貨店，依舊繁華都市的巨型企業(yè)，不管傳統(tǒng)的手工企業(yè)，依舊現(xiàn)代化的IT公司，從最原始、最簡單的組織，到最龐大、最復(fù)雜的機(jī)構(gòu)，無一例外，都擁有自己的商業(yè)模式。商業(yè)模式的確有好壞之分，好的商業(yè)模式能使企業(yè)贏利再贏利，并能促使企業(yè)脫穎而出，成為行業(yè)翹楚；不行的商業(yè)模式或是不成功的商業(yè)模式只能使企業(yè)虧本再虧本，導(dǎo)致企業(yè)步履維艱，難以為繼。凡成功的企業(yè)必有成功的商業(yè)模式。從某種意義上說，企業(yè)的商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的命運(yùn)。治理學(xué)大師彼得·德魯克就說過：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”。商業(yè)模式簡單不能說明它不行，商業(yè)模式復(fù)雜也不能說明它好，關(guān)鍵是是否合適，如我國商業(yè)銀行的商業(yè)模式就專門簡單：吸取存款→錢→發(fā)放貸款。它的贏利模式確實(shí)是存貸差。盡管簡單，但你仿照不了。因?yàn)椴皇侨魏纹髽I(yè)都能夠吸存放貸的，這確實(shí)是壟斷的商業(yè)模式的好處。再比如南京的斯威特，其做法是：融資（含自籌）→錢→收購兼并企業(yè)→改變企業(yè)的屬性、提高其科技含量→產(chǎn)品→錢。即以資本運(yùn)作手段收購兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，并在其中植入高附加值的高科技產(chǎn)品（項(xiàng)目）和治理方略，做實(shí)做強(qiáng)，使每個(gè)虧損企業(yè)都能在短期改造后迅速實(shí)現(xiàn)贏利。國際咨詢大師埃森哲曾說，成功商業(yè)模式具有三個(gè)條件：第一，成功的商業(yè)模式要能提供專門價(jià)值。有時(shí)候那個(gè)專門的價(jià)值可能是新的思想，而更多的時(shí)候，它往往是產(chǎn)品和服務(wù)專門性的組合。這種組合要么能夠向客戶提供額外的價(jià)值，要么使得客戶能用更低的價(jià)格獲得同樣的利益，或者用同樣的價(jià)格獲得更多的利益。例如，美國的大型連鎖家用器具商場(chǎng)HomeDepot，確實(shí)是將低價(jià)格、齊全的品種以及只有在高價(jià)專業(yè)商店才能得到的專業(yè)咨詢服務(wù)結(jié)合起來，作為企業(yè)的商業(yè)模式。其次，勝人一籌的商業(yè)模式是難以仿照的。企業(yè)通過確立自己的與眾不同，如對(duì)客戶的盡心照管、無與倫比的實(shí)施能力等，來提高行業(yè)的進(jìn)入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。比如，直銷模式（僅憑“直銷”一點(diǎn)，還不能稱其為一個(gè)商業(yè)模式），人人都明白其如何運(yùn)作，也都明白戴爾(Dell)公司是此中翹楚，而且每個(gè)商家只要它情愿，都能夠仿照戴爾的做法，但能不能取得與戴爾相同的業(yè)績，完全是另外一回事。這就說明了好的商業(yè)模式是專門難被人仿照的。最后，成功的商業(yè)模式是腳踏實(shí)地的。腳踏實(shí)地確實(shí)是實(shí)事求是，確實(shí)是把商業(yè)模式建立在對(duì)客戶需求的準(zhǔn)確明白得和把握上。比如說，企業(yè)要做到量入為出、收支平穩(wěn)。這看似簡單的道理，要想年復(fù)一年、日復(fù)一日地做到，卻并不容易?，F(xiàn)實(shí)中的專門多企業(yè)，不管是傳統(tǒng)企業(yè)依舊新型企業(yè)，關(guān)于自己的錢從何處賺來，什么緣故客戶看中自己企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，乃至有多少客戶實(shí)際上不能為企業(yè)帶來利潤，反而在腐蝕企業(yè)的收入等關(guān)鍵問題，都不甚了解。如此不切實(shí)際的“商業(yè)模式”，在互聯(lián)網(wǎng)狂熱的時(shí)候，簡直數(shù)不勝數(shù)。第二章商業(yè)模式的組成和分類商業(yè)模式的組成我們把“如何獲得資本”的方法稱為融資模式；把“做什么”，“給誰做”，“做了賣給誰”，即如何賺錢的方法稱為贏利模式；把能使整個(gè)系統(tǒng)高效率運(yùn)作起來的方法稱為治理模式；把“如何做”稱為生產(chǎn)模式；把“做什么”（產(chǎn)品），（產(chǎn)品）“賣給誰”，如何賣的方法稱為營銷模式。判定一個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式是否是成功的商業(yè)模式事實(shí)上就只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即：贏利，連續(xù)的贏利。1商業(yè)模式的組成我們把“如何獲得資本”的方法稱為融資模式；把“做什么”，“給誰做”，“做了賣給誰”，即如何賺錢的方法稱為贏利模式；把能使整個(gè)系統(tǒng)高效率運(yùn)作起來的方法稱為治理模式；把“如何做”稱為生產(chǎn)模式；把“做什么”（產(chǎn)品），（產(chǎn)品）“賣給誰”，如何賣的方法稱為營銷模式。現(xiàn)在，我們通常所說的經(jīng)營模式事實(shí)上就涵蓋了贏利模式、生產(chǎn)模式、治理模式和營銷模式。不管是融資模式、治理模式、經(jīng)營模式依舊贏利模式、營銷模式、生產(chǎn)模式，這些差不多上商業(yè)模式的組成部分，而不是全部，其中任何一種模式的改變，都能帶來商業(yè)模式的變化。如營銷模式的任何一次創(chuàng)新，生產(chǎn)模式、治理模式的任何一次改變和融資模式的任何一次突破，以及所制造價(jià)值的再發(fā)覺，或是客戶需求、潛在需求的再滿足，或是成功地制造了一個(gè)需求，或是解決了一個(gè)新的問題、突破了某個(gè)瓶頸，甚至是對(duì)整個(gè)游戲規(guī)則的顛覆等等，都能直截了當(dāng)?shù)馗淖兤渖虡I(yè)模式，從而引領(lǐng)企業(yè)走向成功，這在實(shí)踐中是屢見不鮮。因此，社會(huì)上許多人往往把個(gè)體的改變當(dāng)作商業(yè)模式的全部，也不是全錯(cuò)的，只是不全面、不完整而已。第二章商業(yè)模式的組成和分類商業(yè)模式的分類商業(yè)模式能夠從多個(gè)角度進(jìn)行分類。（1）從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的角度劃分，有小系統(tǒng)（企業(yè)內(nèi)）和大系統(tǒng)（企業(yè)所處整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈）的商業(yè)模式。如超級(jí)女聲，作為主辦方的湖南廣電集團(tuán)，集全省各臺(tái)（頻道）的優(yōu)勢(shì)，廣泛地集中地在所有的黃金時(shí)段播放超級(jí)女聲的節(jié)目、花絮，幾乎是傾全力來打造超級(jí)女聲的品牌，同時(shí)還廣泛地將蒙牛、掌上靈通、百度等許多企業(yè)拉進(jìn)超級(jí)女聲的產(chǎn)業(yè)鏈中，讓他們共同參與制造價(jià)值并形成長長的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。（2）從空間定位劃分，有虛擬空間的商業(yè)模式，如利用互聯(lián)網(wǎng)工具運(yùn)營的企業(yè)，新浪、搜狐等門戶網(wǎng)站，以及百度、QQ、淘寶網(wǎng)等服務(wù)網(wǎng)站；有現(xiàn)實(shí)空間的商業(yè)模式，如聯(lián)想、海爾、國美、青島啤酒等實(shí)體企業(yè)。（3）從企業(yè)資本的構(gòu)成性質(zhì)劃分，能夠分為四類：第一、以產(chǎn)業(yè)資本為主的商業(yè)模式，如以格蘭仕、長虹為代表的以生產(chǎn)加工為主的企業(yè)；第二，以商業(yè)資本為主的商業(yè)模式，如沃爾瑪、易初蓮花為代表的以商業(yè)零售為主的企業(yè)；第三，以金融資本為主的商業(yè)模式，如銀行、信托公司、投資公司等；第四，以產(chǎn)業(yè)資本、商業(yè)資本相結(jié)合的商業(yè)模式，如國美、蘇寧、海爾、聯(lián)想等企業(yè)。（4）從經(jīng)營標(biāo)的物劃分，也能夠分為四類：第一，以經(jīng)營產(chǎn)品、服務(wù)為主的商業(yè)模式，如制造業(yè)、商業(yè)企業(yè)、地產(chǎn)業(yè)、網(wǎng)站、咨詢公司等大部分的企業(yè)都屬于那個(gè)范疇；第二，以經(jīng)營品牌、信譽(yù)為主的商業(yè)模式，如可口可樂、中科智擔(dān)保公司等；第三，以資本經(jīng)營為主的商業(yè)模式，如投資公司、信托公司、投資基金、銀行等。第四，以商品經(jīng)營（產(chǎn)品、品牌）和資本經(jīng)營結(jié)合的商業(yè)模式，如青島海爾、南京斯威特、浙江萬向、華立等，倒下去的新疆德隆、上海鴻儀也差不多上這種企業(yè)。（5）從企業(yè)生存的依靠度劃分，也能夠分為四類：第一，以偏重于融資模式為主的商業(yè)模式，即對(duì)金融工具有專門高依靠度的模式；第二，以偏重于治理模式為主的商業(yè)模式，即對(duì)企業(yè)的運(yùn)行效率進(jìn)行改變就能改變公司命運(yùn)的模式；第三，以偏重于營銷模式為主的商業(yè)模式，如直銷公司等；第四，以偏重于生產(chǎn)加工為主的商業(yè)模式，如格蘭仕等?？傊?，商業(yè)模式能夠從各種不同的角度對(duì)其進(jìn)行分類，而且各種分類中，有相互重疊交叉的。這正說明了經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域里的復(fù)雜性、多樣性，也反映出企業(yè)往往是多種模式并用的，也才有了企業(yè)商業(yè)模式專門性、個(gè)性化的現(xiàn)實(shí)。我們聽到的B2B模式、B2C模式、電子市場(chǎng)模式、拍賣模式、反向拍賣模式、“鼠標(biāo)加水泥”模式、廣告收益模式、會(huì)員費(fèi)模式、傭金模式、社區(qū)模式等商業(yè)模式，都能夠在上面的模式中找到歸屬。判定一個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式是否是成功的商業(yè)模式事實(shí)上就只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即：贏利，連續(xù)的贏利。第三章商業(yè)模式的核心原則商業(yè)模式的核心原則商業(yè)模式的核心原則是指商業(yè)模式的內(nèi)涵、特性，是對(duì)商業(yè)模式定義的延展和豐富，是成功商業(yè)模式必須具備的屬性。企業(yè)能否連續(xù)贏利是我們判定其商業(yè)模式是否成功的唯獨(dú)的外在標(biāo)準(zhǔn)。連續(xù)贏利是對(duì)一個(gè)企業(yè)是否具有可連續(xù)進(jìn)展能力的最有效的考量標(biāo)準(zhǔn)，贏利模式越隱藏，越有出人意料的好成效。一個(gè)成功的商業(yè)模式不一定是在技術(shù)上的突破，而是對(duì)某一個(gè)環(huán)節(jié)的改造，或是對(duì)原有模式的重組、創(chuàng)新，甚至是對(duì)整個(gè)游戲規(guī)則的顛覆。商業(yè)模式的核心原則是指商業(yè)模式的內(nèi)涵、特性，是對(duì)商業(yè)模式定義的延伸和豐富，是成功商業(yè)模式必須具備的屬性。它包括：客戶價(jià)值最大化原則、連續(xù)贏利原則、資源整合原則、融資有效性原則、組織治理高效率原則、創(chuàng)新原則、風(fēng)險(xiǎn)操縱原則和合理避稅原則等八大原則。第三章商業(yè)模式的核心原則客戶價(jià)值最大化原則（1）一個(gè)商業(yè)模式能否連續(xù)贏利，是與該模式能否使客戶價(jià)值最大化有必定關(guān)系的。一個(gè)不能滿足客戶價(jià)值的商業(yè)模式，即使贏利也一定是臨時(shí)的、偶然的，是不具有連續(xù)性的。反之，一個(gè)能使客戶價(jià)值最大化的商業(yè)模式，即使臨時(shí)不贏利，但終究也會(huì)走向贏利。因此我們把對(duì)客戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)再實(shí)現(xiàn)、滿足再滿足，當(dāng)作企業(yè)應(yīng)該始終追求的主觀目標(biāo)。舉個(gè)例子，假如電影院的治理層明白他們的客戶的組成狀況以及他們的需求，就會(huì)決定在什么時(shí)刻組織什么片源（向客戶提供的價(jià)值）、如何樣布置大廳、增加哪些附加服務(wù)、放映前播放什么樣的廣告、票價(jià)如何浮動(dòng)（提供價(jià)值的方式）。更進(jìn)一步，假如了解影院賣爆米花和飲料超過了賣電影票的收入（收入來源）治理層就會(huì)想方法增加觀眾流量來多銷售爆米花和飲料，而不是把眼光只放在賣票的收入上，同時(shí)會(huì)營造一種在電影院里便于消費(fèi)爆米花和飲料的環(huán)境。再進(jìn)一步，假如放映懷舊片，能夠采購些懷舊的紀(jì)念品用以銷售，假如放映《哈利·波特》，就能夠采購些與《哈利·波特》有關(guān)的玩具來出售等等。也確實(shí)是說，始終把客戶放在心上，始終考慮如何為他們提供方便，如此才能在為客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值的同時(shí)，自己也能贏利。雅昌求變創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化的商業(yè)模式分析雅昌模式是一個(gè)典型的從傳統(tǒng)印刷過渡到傳統(tǒng)和IT相結(jié)合，并圍繞著客戶價(jià)值最大化深入展開，進(jìn)而擴(kuò)展贏利面，提高連續(xù)贏利能力的模式。1雅昌在傳統(tǒng)印刷行業(yè)，采納差異化競爭策略，始終領(lǐng)先對(duì)手一步，最終成為行業(yè)翹楚。雅昌成立于1993年，一起步就定位于高端彩色藝術(shù)印刷。由于當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)同質(zhì)化競爭猛烈，各家的模式差不多相同，技術(shù)、設(shè)備相差不大，如何才能迅速崛起呢？因此，雅昌采取一系列措施，來提高其競爭力。第一步，舉起服務(wù)大旗。誰為客戶提供杰出優(yōu)異的服務(wù)，誰就能占據(jù)市場(chǎng)的制高點(diǎn)，從而在競爭中獲勝。1995年，雅昌董事長萬捷提出“印刷業(yè)是服務(wù)業(yè)”的經(jīng)營理念，要求職員做到：“客戶想不到的我們要想到做到，不僅讓客戶中意，而且讓客戶感動(dòng)?！边@一理念讓雅昌在同行中專門快脫穎而出。此后幾年，其產(chǎn)品質(zhì)量一直保持著廣東地區(qū)三甲的地位，而且在香港、美國等地頻頻獲獎(jiǎng)。第二步，舉起為客戶提供增值的大旗。服務(wù)的提升是無止境的，而同業(yè)的學(xué)習(xí)與趕超也專門迅速。為了保持自己的領(lǐng)先地位，2000年，雅昌在“印刷業(yè)是服務(wù)業(yè)”的基礎(chǔ)上進(jìn)一步提出“為客戶提供增值服務(wù)”的經(jīng)營