主題生產(chǎn)力與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系探討

主題生產(chǎn)力與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系探討－以中鋼為例指導(dǎo)老師：陳得發(fā)教授學(xué)生：石正平（中鋼）林芳在（中鋼）邱文亮（中鋼）張鴻昌（中鋼）

緒論：就衡量制造業(yè)績(jī)效的眾多指針來講，「生產(chǎn)力」是一個(gè)相對(duì)普遍、淺顯的概念，也是應(yīng)用較廣的工具。不同行業(yè)、時(shí)代的產(chǎn)業(yè)也許對(duì)「生產(chǎn)力」有不同的定義或者評(píng)判的方法，然而大都把「生產(chǎn)力」視為企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵之一。（郭天耀，民90）服務(wù)于制造業(yè)，長(zhǎng)期以來我們除了深刻地感受到「生產(chǎn)力」的持續(xù)變化外，組織結(jié)構(gòu)也持續(xù)調(diào)整，怎么講這些變化之間存在那些有關(guān)？有沒有規(guī)律？或者，有沒有一種模式能夠估量以后？這些差不多上引發(fā)我們研究愛好的緣故。就一樣的認(rèn)知而言，所謂生產(chǎn)力概指「從投入到產(chǎn)出間各種軟、硬件的綜效」，而這種抽象的「綜效」本身可不能制造利潤(rùn)，制造利潤(rùn)的是運(yùn)作于其間的「人」，或者更精確的講，是「組織」。企業(yè)在不同時(shí)期，面對(duì)不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境時(shí)，在追求績(jī)效提升的前題下，必須隨時(shí)做出各種層次、范疇的調(diào)整，以因應(yīng)環(huán)境快速的變化，并確保組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或者重新取得企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（柯愷瑜，民國(guó)89年）實(shí)務(wù)上我們也發(fā)覺「組織設(shè)計(jì)是連續(xù)性的、動(dòng)態(tài)的」（盧淵源，民國(guó)72年），絕不是任何一種僵化的原理原則。在特定時(shí)期、條件或者面對(duì)特定的競(jìng)爭(zhēng)（對(duì)手）時(shí)，往往必須設(shè)計(jì)一個(gè)特定的組織，去執(zhí)行特定的任務(wù)?！梗―rucker，2000）彼得杜拉克所謂「特定時(shí)期的特定組織」除了是指組織理論中，水平坦合的任務(wù)編組外，也間接提出一種組織結(jié)構(gòu)隨著時(shí)刻持續(xù)演化，以因應(yīng)不同競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的看法。由于科技的進(jìn)步，生產(chǎn)技術(shù)日新月異，不同的設(shè)備直截了當(dāng)或間接造成制程的改變，也同時(shí)遷動(dòng)人力需求和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。前者除了關(guān)系傳統(tǒng)所謂「藍(lán)領(lǐng)」和「白領(lǐng)」的比率變動(dòng)外，也涉及年齡和技術(shù)層次（知識(shí)密度）分布的咨詢題；后者更與所謂「組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)」息息有關(guān)。過去的有關(guān)研究指出：企業(yè)所選擇的工作組織不僅關(guān)系企業(yè)的彈性與活動(dòng)力，亦對(duì)組織績(jī)效發(fā)生阻礙（沈正倫，民89），也難怪乎許多人在面對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的諸多變量里，總是把「組織結(jié)構(gòu)」列為要緊關(guān)懷的項(xiàng)目之一。除了因應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的主觀因素外，企業(yè)的外部環(huán)境，諸如「環(huán)保意識(shí)的提升」、「社會(huì)形狀的改變」、「人口結(jié)構(gòu)的變化」也都直截了當(dāng)或間接促使整體生產(chǎn)力持續(xù)發(fā)生變化。面對(duì)這些客觀的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化，受到阻礙最為明顯的部份當(dāng)屬企業(yè)的「組織結(jié)構(gòu)」。實(shí)務(wù)上，「組織結(jié)構(gòu)」除了直截了當(dāng)關(guān)系到治理方法的適當(dāng)與否，從而左右經(jīng)營(yíng)的績(jī)效，也間接決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗，其重要性不可低估。而從另一個(gè)角度來看，為因應(yīng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的改變，個(gè)不企業(yè)的「經(jīng)營(yíng)理念」經(jīng)常每隔一段時(shí)刻就必須修正，因此不管對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)或是新興產(chǎn)業(yè)來講，「組織結(jié)構(gòu)」必須保持極大的彈性空間，否則便無法適應(yīng)這種經(jīng)營(yíng)環(huán)境的快速變遷。又從制度面來講，現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)在傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)治理之外，必須充分了解、把握「組織結(jié)構(gòu)」的內(nèi)涵，以及其與產(chǎn)業(yè)進(jìn)展趨勢(shì)間的關(guān)聯(lián)，甚至建立一種策略模式，在每個(gè)時(shí)期調(diào)整組織的結(jié)構(gòu)，堅(jiān)持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。身處「知識(shí)經(jīng)濟(jì)」時(shí)代，當(dāng)「知識(shí)」已凌駕于「土地」、「人力」、「資本」之上，成為阻礙企業(yè)成敗最要緊的因素時(shí)，企業(yè)如何穿梭在知識(shí)叢林間，并連續(xù)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有賴「學(xué)習(xí)型組織」的建立和運(yùn)作，其中所涉及「組織結(jié)構(gòu)」的調(diào)整當(dāng)與企業(yè)的成長(zhǎng)路徑和愿景息息有關(guān)。盡管，有人認(rèn)為「知識(shí)工作者將成為人力資源市場(chǎng)的新主流，而且這些人可不能再同意一百年前企業(yè)仿照軍隊(duì)所建立的指揮操縱型組織結(jié)構(gòu)」（Drucker，1999），然而對(duì)大多數(shù)設(shè)備導(dǎo)向的「制造業(yè)」來講，層層克制式的「流程生產(chǎn)」仍是主流，傳統(tǒng)的階級(jí)治理在短期內(nèi)可不能被剔除，換句話講，大多數(shù)「制造業(yè)」的組織結(jié)構(gòu)事實(shí)上仍舊循著傳統(tǒng)的架構(gòu)，緩慢地演變。我們盡管必須對(duì)所有新穎的組織理論保持警覺，卻不能夠因此而忽視「制造業(yè)」在傳統(tǒng)階級(jí)治理方面的進(jìn)展趨勢(shì)。中鋼公司組織龐大，多年來除了在各個(gè)不同的時(shí)空背景下進(jìn)用不同的職員，也隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變而調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，能夠確實(shí)是典型臺(tái)灣傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的縮影。如果能藉分析探討中鋼公司這些年來所發(fā)生的變化，及早摸索其中的咨詢題，當(dāng)能整理出某些對(duì)應(yīng)的因果關(guān)系，提供做為「組織理論與實(shí)務(wù)」的參考。一如MichaelPorter（2001）所講：「?jìng)鹘y(tǒng)上把經(jīng)濟(jì)體區(qū)分為高科技與低科技…并沒有太大的意義，因?yàn)樗挟a(chǎn)業(yè)都能以最先進(jìn)的科技和熟練的技能，達(dá)到更高層次的生產(chǎn)力…」。換言之，所有產(chǎn)業(yè)關(guān)于「生產(chǎn)力」的變化所造成的阻礙應(yīng)有相當(dāng)?shù)墓餐ㄐ裕鵁o關(guān)乎「?jìng)鹘y(tǒng)」或者「新興」。而這也是選擇中鋼進(jìn)行分析探討的緣故之一。研究目的本研究的要緊議題有二：（1）對(duì)應(yīng)各個(gè)時(shí)期的「生產(chǎn)力」變化，「組織結(jié)構(gòu)」作了什么調(diào)整？什么緣故？學(xué)者認(rèn)為：有「組織」，卻沒有「唯獨(dú)正確的組織」，不同的組織各有其長(zhǎng)處、限制和特定的應(yīng)用（杜拉克，民91）。在過去卅年間，中鋼經(jīng)歷了四個(gè)時(shí)期的生產(chǎn)設(shè)備擴(kuò)充以及技術(shù)升級(jí)，除了年產(chǎn)量自二百五十萬公噸一路增加到一千萬公噸外，人力結(jié)構(gòu)（學(xué)歷、年齡）和組織亦隨之變動(dòng)，其中有些是因?yàn)椴煌瑫r(shí)期的功能角色轉(zhuǎn)變所造成縮減、變革（如擴(kuò)建導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)→生產(chǎn)導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)），有些則涉及產(chǎn)品組合、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)變化（如企劃部門和研發(fā)部門）。由于客觀條件勢(shì)必對(duì)不同部門造成不同的阻礙，不同部門間又多少存在交叉有關(guān)的現(xiàn)象，因此，不管從「資本、技術(shù)與人力之間的互補(bǔ)」，或是「競(jìng)爭(zhēng)力分析」的角度來看，都必須先澄清生產(chǎn)力的變化與組織結(jié)構(gòu)間的互動(dòng)關(guān)系，才能進(jìn)一步探討組織結(jié)構(gòu)的最適化。（2）「生產(chǎn)力」和「組織結(jié)構(gòu)」之間是不是存在什么專門的有關(guān)性？或者，對(duì)組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)展而言，當(dāng)整體生產(chǎn)力預(yù)期發(fā)生變化時(shí)，有沒有一種簡(jiǎn)單的「策略模式」可供參考？關(guān)于像中鋼如此長(zhǎng)期堅(jiān)持高競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，在生產(chǎn)力逐步向上攀升的過程中，其組織結(jié)構(gòu)確實(shí)「扁平」了嗎？在強(qiáng)調(diào)「垂直整合」的大型傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里，當(dāng)面對(duì)「高科技」和「全球化」競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，所謂「扁平」的組織結(jié)構(gòu)是否確實(shí)合適？或者有那些地點(diǎn)有調(diào)整的空間？像中鋼如此的大型傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，時(shí)下流行所謂「交響樂團(tuán)」式的組織或者「PWP」之類的結(jié)構(gòu)能否同時(shí)適用于不同功能的部門（郭倉義，2001）？期望藉探討中鋼各時(shí)期的進(jìn)展情形，建立一種簡(jiǎn)單的「一樣性策略」模式，以講明生產(chǎn)力與組織結(jié)構(gòu)間可能的互動(dòng)關(guān)系。研究范疇中鋼公司自1971年成立以來，連續(xù)完成了四個(gè)時(shí)期的擴(kuò)建以及人力組織調(diào)整，其中前15年（1971-1985）大致處于創(chuàng)建性的高度擴(kuò)充期，不管人員或設(shè)備均快速膨脹，「生產(chǎn)力」的變化以及對(duì)「組織結(jié)構(gòu)」的阻礙并不明顯。自1986年起進(jìn)入成熟期，在「總雇用人力」變動(dòng)幅度不大的狀況下，「產(chǎn)能」的逐年變化能夠相當(dāng)程度反應(yīng)出「生產(chǎn)力」的指標(biāo)，以及其相對(duì)應(yīng)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。本報(bào)告即針對(duì)1986年到2000年間的有關(guān)數(shù)據(jù)嘗試了解因規(guī)模擴(kuò)充、資本增加、制程改變，乃至自動(dòng)化所造成對(duì)人力質(zhì)與量以及組織結(jié)構(gòu)的阻礙。文獻(xiàn)探討近年來有關(guān)「組織理論與實(shí)務(wù)」方面的研究盡管專門多，卻專門少有從探討「生產(chǎn)力」的角度動(dòng)身的。例如從所謂「資本與技術(shù)人力互補(bǔ)」的假講動(dòng)身便是一種研究的方法（王素彎，1999）。在一樣像中鋼如此的制造業(yè)里，這種互補(bǔ)的現(xiàn)象的確存在，然而它們之間怎么講是相互替代－在相當(dāng)?shù)纳a(chǎn)力下，因資本的增加而造成人力的減??；依舊相輔相成－在相當(dāng)?shù)娜肆ο?，因資本的增加而造成生產(chǎn)力的提升，則從未深入。此外，過去幾乎所有探討有關(guān)生產(chǎn)要素間替代關(guān)系的文獻(xiàn)中，都未針對(duì)所謂「生產(chǎn)力」進(jìn)行有關(guān)性研究，我們嘗試用比較簡(jiǎn)單的定義和量化技術(shù)，期望深入了解那個(gè)咨詢題。過去曾經(jīng)有學(xué)者從「組織生態(tài)學(xué)」甚至「組織進(jìn)化論」的角度來探討涉及企業(yè)興衰存亡的緣故，在「組織被環(huán)境支配」的被動(dòng)立場(chǎng)下，組織生存是配合環(huán)境進(jìn)化而非進(jìn)步的結(jié)果，其重點(diǎn)在「適合」而非「完美」。我們從實(shí)務(wù)上所觀看到的情形亦十分接近，在多元化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里，沒有所謂「完美」的組織結(jié)構(gòu)，只有「適合」的組織結(jié)構(gòu)。然而，組織結(jié)構(gòu)的變化不僅由外部壓力（Externalpressure，環(huán)境、科技、市場(chǎng)）所引發(fā)，其規(guī)模及速度、路徑更受內(nèi)部限制（Internalconstraints，人員年齡、素養(yǎng)、企業(yè)有形或無形的承諾）所阻礙。從「進(jìn)化」的角度看，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會(huì)因客觀環(huán)境而作出內(nèi)部變化以為因應(yīng)，其中比較具體而明確的當(dāng)是「生產(chǎn)力」。關(guān)于中鋼（鋼鐵制造業(yè)）來講，這種「因客觀環(huán)境而作出內(nèi)部變化以為因應(yīng)」的組織進(jìn)化情形十分明顯。大型制造業(yè)通常由于設(shè)備建構(gòu)耗時(shí)冗長(zhǎng)，生產(chǎn)技術(shù)又極為龐雜，如果能透過事前規(guī)劃，使建廠、營(yíng)運(yùn)一元化的人力資源，在透過組織進(jìn)化的方式，則能夠在每一個(gè)不同的企業(yè)進(jìn)展時(shí)期充分發(fā)揮其效用，幸免資源的白費(fèi)。亦有用「變遷邏輯」（Logicsofchange）講明「組織結(jié)構(gòu)」變化的研究（謝智偉，民88）。以為組織本身經(jīng)常隱藏著某種邏輯式的差不多假定，關(guān)于變遷議題提供一種認(rèn)知圖象（Cognitivemap），連續(xù)地引導(dǎo)組織有意識(shí)或無意識(shí)地依循著本身的假定，講明與認(rèn)知出現(xiàn)于組織內(nèi)外的種種情境與現(xiàn)象，作出變遷過程中的各項(xiàng)選擇。換句話講，關(guān)于持續(xù)變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，「組織結(jié)構(gòu)」經(jīng)常像有機(jī)體一樣，按照自己的特性作出變化以為響應(yīng)。從「適應(yīng)」的角度看，與「組織生態(tài)學(xué)」或「組織進(jìn)化論」的論點(diǎn)相近。中鋼在過去卅年間，經(jīng)歷了四個(gè)時(shí)期的生產(chǎn)設(shè)備擴(kuò)充以及技術(shù)升級(jí)，在外部環(huán)境持續(xù)變動(dòng)的過程中，組織結(jié)構(gòu)也有不同幅度的調(diào)整，然而二者間的關(guān)系卻不明確。透過量化的整理，也許能描畫出其間的軌跡，有利于以后的規(guī)劃。王秉鈞(民84)認(rèn)為：組織設(shè)計(jì)中沒有一種結(jié)構(gòu)能夠適用于任何狀況，每種組織結(jié)構(gòu)都有其優(yōu)缺點(diǎn)，端視組織需要及所處環(huán)境而定，其型態(tài)大致可歸類為五種:（1）簡(jiǎn)單式組織：此種組織其復(fù)雜性專門低，正式化程度也低，而且職權(quán)通常集中于一個(gè)人身上。屬于一個(gè)扁平化的組織，通常只有二層或三層的垂直層級(jí)，寬松的職員體系，以及一個(gè)掌有集中化權(quán)力的人。為小企業(yè)廣泛采納且經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)同屬一人。（2）階層式組織：又可稱為機(jī)械式組織，其按照指揮統(tǒng)一原則，確保正式層級(jí)職權(quán)存在，每個(gè)人都有一位上司負(fù)責(zé)操縱與監(jiān)督。此結(jié)構(gòu)符合古典學(xué)者論點(diǎn)，在組織中的較高層級(jí)堅(jiān)持小的操縱幅度，因而制造出一個(gè)金字塔型、非個(gè)人化組織結(jié)構(gòu)。如此的組織成為有效率的機(jī)械，需要靠規(guī)則、管制和例行化、標(biāo)準(zhǔn)化來潤(rùn)滑才能堅(jiān)持穩(wěn)固和可推測(cè)。（3）矩陣式組織：矩陣組織具有雙重指揮鏈，除了具有功能式的各部門設(shè)計(jì)之外，另有一群經(jīng)理人負(fù)責(zé)公司內(nèi)部特定的產(chǎn)品或特定的項(xiàng)目打算。亦立即功能式和產(chǎn)品式兩種部門化方式結(jié)合在一起，形成一個(gè)交叉矩陣的結(jié)構(gòu)。其打破了指揮統(tǒng)一的古典治理制度，現(xiàn)在每位職員同時(shí)有兩位上級(jí)主管(功能部門經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理)，兩位經(jīng)理共同擁有其職權(quán)。一樣來講，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)該隊(duì)員擁有和項(xiàng)目目標(biāo)相同的指揮權(quán)，而功能部門經(jīng)理則對(duì)該人員擁有升遷，調(diào)薪建議及年度考核職權(quán)和責(zé)任。矩陣式組織制造出整體性的組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)具有專業(yè)集中以及資源共享的優(yōu)點(diǎn)，但卻難以和諧各個(gè)不同專業(yè)人才，沒有人能負(fù)起各項(xiàng)目長(zhǎng)期技性進(jìn)展的責(zé)任且容易造成權(quán)力斗爭(zhēng)。（4）網(wǎng)絡(luò)式組織：網(wǎng)絡(luò)式組織是一種小型的中心組織，過合契約依靠其它的組織來執(zhí)行其基木的經(jīng)營(yíng)工作(Powell，1990)。此結(jié)構(gòu)可使治理階層在面臨新技術(shù)，新流行風(fēng)潮或外部競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)，得以保持高度彈性。網(wǎng)絡(luò)式組織將所有要緊企業(yè)功能外包，而核心只是一個(gè)執(zhí)行主管的團(tuán)隊(duì)，這些執(zhí)行主管團(tuán)隊(duì)專門負(fù)責(zé)直截了當(dāng)監(jiān)督組織內(nèi)部工作，以及和諧外包廠商事宜。其缺點(diǎn)在于治理階層會(huì)缺乏傳統(tǒng)組織對(duì)生作業(yè)的緊密操縱，另一面供貨商的可靠程度也較難預(yù)料，同時(shí)這種組織結(jié)構(gòu)容易成仿照，企業(yè)專門難長(zhǎng)期保有自己的創(chuàng)新性。（5）任務(wù)小組：為一臨時(shí)性的組織結(jié)構(gòu)，此小組是為了完成某一特定但復(fù)雜的任務(wù)，而將組織內(nèi)各部門的人員集合在一起。它可視為一個(gè)小型的矩陣式結(jié)構(gòu)，組員待在小組內(nèi)直到任務(wù)完成，小組就解散，組員可能轉(zhuǎn)到下一個(gè)新的任務(wù)小組或歸建至原功能部門。對(duì)像中鋼如此的大型企業(yè)來講，為因應(yīng)不同時(shí)期的需要，其組織結(jié)構(gòu)通常數(shù)種型態(tài)并存，同時(shí)透過對(duì)組織結(jié)構(gòu)的彈性調(diào)整，以充分利用既有的人力資源。研究方法這是一個(gè)個(gè)案「探討性」（exploratory）的研究，藉實(shí)務(wù)資料的搜集、整理、分析，在既有的理論下深入了解現(xiàn)象。所搜集的數(shù)據(jù)限于中鋼公司自民國(guó)75年（1986）到89年（2000）15年間的各項(xiàng)生產(chǎn)數(shù)據(jù)及人力組織。其中，有關(guān)產(chǎn)能、技術(shù)和組織的變化，均從已公布發(fā)表的次級(jí)資料中取得。我們將嘗試定義并量化幾個(gè)可能有關(guān)的指標(biāo)，在以不同的組織特點(diǎn)變化作為講明變量的情形下，逐項(xiàng)觀看其與應(yīng)變量（生產(chǎn)力）間的有關(guān)性，并依序講明兩個(gè)變量間可能存在的關(guān)系。換句話講，本研究系針對(duì)幾個(gè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，把它們一一放在講明變量的位置，分不觀看它們對(duì)應(yīng)變量（生產(chǎn)力）的講明力。研究目標(biāo)（中鋼公司）簡(jiǎn)介一樣性介紹中鋼公司成立于民國(guó)六十年十二月三日，是國(guó)內(nèi)唯獨(dú)的一貫作業(yè)煉鋼廠，成立至今差不多過四個(gè)時(shí)期的擴(kuò)建，至四階擴(kuò)建完成之實(shí)收資本額為新臺(tái)幣880億元。要緊產(chǎn)品：碳鋼之鋼板、棒鋼、線材、熱軋鋼品、冷軋鋼品、電鍍鋅鋼品、電磁鋼片及不銹鋼之熱軋鋼品。三十年前建廠之初，中鋼的老前輩們和他們黃埔一期的子弟兵們，就大膽采納當(dāng)時(shí)依舊最新科技的百分之百連續(xù)鑄造制程，并決定中鋼要百分之百的運(yùn)算機(jī)化經(jīng)營(yíng)，這使得中鋼自開始營(yíng)運(yùn)以來，不論國(guó)營(yíng)或民營(yíng)，都具有相當(dāng)?shù)膰?guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。中鋼的另一競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是不惜重金所培養(yǎng)的人才，他們勇于創(chuàng)新和敬業(yè)樂群，在鋼鐵本業(yè)及中鋼集團(tuán)多角化經(jīng)營(yíng)上，為企業(yè)營(yíng)運(yùn)建立成功典范。中鋼在550公頃的土地上，以800萬公噸之設(shè)計(jì)產(chǎn)能，年產(chǎn)粗鋼達(dá)1000萬公噸以上，那個(gè)土地利用率最高，工廠配置最有效率的一貫作業(yè)煉鋼廠，近幾年來的營(yíng)運(yùn)績(jī)效被專業(yè)媒體如WSD及PAINNWEBBER等評(píng)為世界生產(chǎn)力、獲利率最佳的鋼鐵公司之一。探究中鋼經(jīng)營(yíng)成功之要素，不難發(fā)覺中鋼四大精神貫穿其中：團(tuán)隊(duì)精神--確實(shí)是排除本位主義，各單位間充分和諧合作，群策群力完成公司目標(biāo)。中鋼公司范疇那么大，機(jī)器那么復(fù)雜，絕不是某一個(gè)人或某一個(gè)單位能夠代表中鋼的成功，中鋼公司所需要的是有機(jī)團(tuán)體，而不是一盤散沙，因此團(tuán)隊(duì)精神在中鋼公司四大精神中列為首位，自有其專門意義。企業(yè)精神--在民國(guó)六十五年揭橥時(shí)，其意義確實(shí)是把公營(yíng)事業(yè)當(dāng)作民營(yíng)事業(yè)來辦的精神，做事要講求效率，用人要做到「善善能用，惡惡能去」，經(jīng)營(yíng)則要持續(xù)追求利潤(rùn)與成長(zhǎng)?，F(xiàn)在中鋼公司已由國(guó)營(yíng)移轉(zhuǎn)為民營(yíng)，更要發(fā)揮企業(yè)精神，對(duì)客戶提供中意的產(chǎn)品及服務(wù)，對(duì)社會(huì)和社區(qū)提供福祉和公益，對(duì)職員提供有成長(zhǎng)性的環(huán)境，更要對(duì)股東提供中意的酬勞。求新精神--確實(shí)是不以現(xiàn)況為滿足，持續(xù)力求改進(jìn)，持續(xù)求新求變。創(chuàng)新是企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)力泉源，做得對(duì)、錯(cuò)是一回事，但一定要有勇氣多創(chuàng)新、多嘗試，只要不是有意或犯法的事，做錯(cuò)了，都可原諒。此外，中鋼公司基于求新精神的發(fā)揮，在研究進(jìn)展方面專門加大，因?yàn)椴贿M(jìn)步確實(shí)是落伍，在競(jìng)爭(zhēng)劇烈的市場(chǎng)中，唯有持續(xù)在產(chǎn)品、服務(wù)方面創(chuàng)新求變，才是確保企業(yè)生存之道。踏實(shí)精神--確實(shí)是腳踏實(shí)地，勇于承擔(dān)，苦干實(shí)干的精神。民國(guó)七十四年六月，中鋼公司酸洗冷軋工場(chǎng)發(fā)生火災(zāi)，燒毀了價(jià)值六千多萬元的設(shè)備。情況發(fā)生之后，時(shí)任經(jīng)濟(jì)部國(guó)營(yíng)事業(yè)委員會(huì)執(zhí)行長(zhǎng)張鐘潛先生到中鋼公司調(diào)查失火通過。其后有一天張鐘潛告訴時(shí)任經(jīng)建會(huì)主委，也是中鋼公司前董事長(zhǎng)趙耀東先生：「中鋼的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、廠長(zhǎng)、操縱室、現(xiàn)場(chǎng)等，每個(gè)人都爭(zhēng)著承認(rèn)是自己的錯(cuò)，這點(diǎn)令人頗為佩服。」這確實(shí)是中鋼公司文化之一，不怕犯錯(cuò)，勇于認(rèn)錯(cuò)。中鋼公司職員從進(jìn)入公司開始，就被灌輸「多做不錯(cuò)、少做多錯(cuò)，不做全錯(cuò)」的觀念，而且也一向秉持著，「不是有意的錯(cuò)，不算錯(cuò)」的原則，這些都形成了充滿精力、斗志與干勁的風(fēng)格。生產(chǎn)時(shí)期演進(jìn)中鋼公司自1976年投產(chǎn)以來，連續(xù)完成了四個(gè)時(shí)期的擴(kuò)建，各時(shí)期演進(jìn)概如下表：完成日期設(shè)備規(guī)模總打算產(chǎn)能第一時(shí)期66.12.161座高爐2座轉(zhuǎn)爐3部連續(xù)鑄造機(jī)1座鋼板廠1座條鋼/線材廠1,500,000第二時(shí)期71.06.302座高爐3座轉(zhuǎn)爐5部連續(xù)鑄造機(jī)1座鋼板廠1座條鋼/線材廠1座冷軋廠1座熱軋廠3,250,000第三時(shí)期76.10.303座高爐5座轉(zhuǎn)爐8部連續(xù)鑄造機(jī)1座鋼板廠2座條鋼/線材廠1座冷軋廠1座熱軋廠5,650,000第四時(shí)期86.05.314座高爐6座轉(zhuǎn)爐9部連續(xù)鑄造機(jī)1座鋼板廠1座條鋼/線材廠2座冷軋廠2座熱軋廠8,000,000治理組織圖中鋼的人事組織系統(tǒng)由「專業(yè)職位」及「治理職位」二大部分組成，其從屬關(guān)系如下圖所示。就實(shí)際運(yùn)作而言，「專業(yè)職位」彼此之間或「專業(yè)職位」與「治理職位」間層層克制的關(guān)系并不明顯，其結(jié)構(gòu)通常較傾向于任務(wù)性或功能性的組合。而「治理職位」間的層級(jí)則關(guān)系明確，對(duì)功能單位（廠、處）而言，一樣分為五級(jí)（從廠長(zhǎng)到技術(shù)員），但亦可能隨單位職能的不同而有層級(jí)縮減的現(xiàn)象。直截了當(dāng)生產(chǎn)單位因掌管產(chǎn)線操作（如煉鐵廠、煉鋼廠、軋鋼廠等）大多由「廠、工場(chǎng)、課、股、班」所組成，而支持單位由于以業(yè)務(wù)性工作為主（如行政部門、營(yíng)業(yè)部門、技術(shù)部門、工程部門等）則通常只分「處、組」二或三級(jí)。

經(jīng)理階層經(jīng)理階層研究員專業(yè)工程師專業(yè)治理師工程師治理師高級(jí)研究員高級(jí)專業(yè)工程師高級(jí)專業(yè)治理師廠（處）長(zhǎng)[一級(jí)主管]股長(zhǎng)[四級(jí)主管]技術(shù)員管理員主任、組長(zhǎng)[二級(jí)主管股長(zhǎng)[四級(jí)主管]技術(shù)員管理員主任、組長(zhǎng)[二級(jí)主管]課長(zhǎng)[三級(jí)主管]研究變量的定義「生產(chǎn)力」的定義以及其指標(biāo)的量化「生產(chǎn)力」的定義依據(jù)我國(guó)商業(yè)司所制作的物流中心生產(chǎn)力評(píng)估指標(biāo)的定義，生產(chǎn)力為「各種生產(chǎn)因素之有效利用度及對(duì)整體之奉獻(xiàn)度」。換句話講，生產(chǎn)力是一種衡量資源使用效率的指標(biāo)，亦即產(chǎn)出有關(guān)于投入的比率，此比率愈高，代表生產(chǎn)力愈高，亦即資源的使用效率愈好。其差不多運(yùn)算式能夠簡(jiǎn)化如下:（周佳樺，民89）從那個(gè)簡(jiǎn)單的定義里能夠發(fā)覺，生產(chǎn)力可透過三種方式提升：一種為在產(chǎn)出不變的情形下減少投入，另一種則為投入不變而產(chǎn)出增加，或者是投入減少而且產(chǎn)出增加。因此，高生產(chǎn)力所代表的意義為「單位成本的降低」，亦即競(jìng)爭(zhēng)力的提升。此外，由于「投入」的要素種類繁多，在一樣經(jīng)濟(jì)分析上常將生產(chǎn)力分為「部份要素生產(chǎn)力」與「總合要素生產(chǎn)力」兩種（郭天耀，民90）（洪紫芳，民90）（黃文櫻，民89）（胡穎珊，民90）。部份要素生產(chǎn)力為產(chǎn)出與某單一要素投入的比例，它能夠用來講明生產(chǎn)過程中某一要素使用的奉獻(xiàn)（節(jié)約）程度?？偤弦厣a(chǎn)力則為產(chǎn)出與總要素投入的比例，它能夠用來講明生產(chǎn)者使用要素的效率程度，亦是作為生產(chǎn)效率水準(zhǔn)的指針。經(jīng)濟(jì)學(xué)者常常利用部份要素生產(chǎn)力與總合要素生產(chǎn)力來講明產(chǎn)出增加的來源，其中，總合要素生產(chǎn)力關(guān)于企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)條件的描述涵蓋面較完整，而部份要素生產(chǎn)力只能凸顯某一要素投入與產(chǎn)出的關(guān)系，無法用來測(cè)量其它要素與產(chǎn)出增加間的關(guān)系程度。總合要素生產(chǎn)力盡管涵蓋面較完整，但由于衡量的變量較多，在量化的過程里常會(huì)面臨困難，而部份要素生產(chǎn)力針對(duì)某單一要素進(jìn)行量化、評(píng)估則比較單純?！干a(chǎn)力」指標(biāo)的量化關(guān)于企業(yè)組織層次的生產(chǎn)力衡量文獻(xiàn)數(shù)量繁多，隨著研究目的不同，學(xué)者所提出的衡量模型亦不相同。而長(zhǎng)期以來經(jīng)濟(jì)學(xué)探究經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)的隱秘皆從投入產(chǎn)品的因素著眼，并以各種模型著手實(shí)證，其中柯布道格拉斯函數(shù)（Cobb-Douglas）最為簡(jiǎn)單而有效，本研究亦嘗試應(yīng)用類似柯布道格拉斯函數(shù)的概念，透過簡(jiǎn)化的生產(chǎn)函數(shù)，來描述生產(chǎn)力的內(nèi)涵。此外，針對(duì)諸多有關(guān)文獻(xiàn)所載研究方法及結(jié)果，由于本研究非以生產(chǎn)力衡量之研究為主，因此僅擷取有關(guān)制造業(yè)「生產(chǎn)力衡量指針」的部分加以利用。就一樣的認(rèn)知而言，所謂「生產(chǎn)力」高低代表從「投入」到「產(chǎn)出」間各種軟硬件的綜效，其中包括資本、技術(shù)、勞力、治理以及外部環(huán)境等。為研究方便起見，我們嘗試把這幾個(gè)要緊的因素（生產(chǎn)要素）綜合起來，用「生產(chǎn)函數(shù)」的概念來描述所謂「生產(chǎn)力的內(nèi)容」。（陳巧靜，民90）P：生產(chǎn)力C：資本（設(shè)備投資）T：技術(shù)（一樣制程能力、專利）L：勞力（教育訓(xùn)練、體會(huì)）M：治理（制度、職員忠誠(chéng)度）E：外部環(huán)境（政策、法令）就其指標(biāo)的量化而言，Kendrick和creamer(1965)提出以下三種差不多指數(shù)型態(tài):(1)總生產(chǎn)力指數(shù)(TotalProductivityIndex)：以基期價(jià)格表示之當(dāng)期產(chǎn)出÷以基期價(jià)格表示之當(dāng)期投入。式中，投入包括人力、資本、中間商品與服務(wù)三項(xiàng)。而產(chǎn)出則為生產(chǎn)值(量)或銷貨值(量)，若采納銷貨值(量)為產(chǎn)出時(shí)，在投入的運(yùn)算中，應(yīng)將生產(chǎn)存貨之成本扣除，投入與產(chǎn)出方能相符。若以生產(chǎn)值(量)為產(chǎn)出，則存貨之變動(dòng)應(yīng)加在銷貨值(量)上，作為產(chǎn)出，而投入則以消耗值(量)表示。(2)總要素生產(chǎn)力指數(shù)(TotalfactorProductivityIndex)：凈產(chǎn)出÷（資本+人力）(3)偏生產(chǎn)力指數(shù)（PartialProductivityIndex）分成三項(xiàng)：勞動(dòng)生產(chǎn)力指數(shù)=以基期價(jià)格表示之產(chǎn)出(凈額或毛額)÷以基期價(jià)格表示之人力投入；資本生產(chǎn)力指數(shù)=以基期價(jià)格表示之產(chǎn)出(凈額或毛額)÷以基期價(jià)格表示之資本投入；材料生產(chǎn)力指數(shù)=以基期價(jià)格表示之產(chǎn)出(凈額或毛額)÷以基期價(jià)格表示之材料投入其中以「總要素生產(chǎn)力指數(shù)」最為簡(jiǎn)化。因此，就本研究的主題而言，所謂「生產(chǎn)力」（或稱總要素生產(chǎn)力指數(shù)）在資本額變化不大的情形下，能夠按一樣鋼鐵業(yè)界的適應(yīng)被定義為「每人每年粗鋼產(chǎn)量」，亦即：年粗鋼產(chǎn)量/生產(chǎn)部門職員總數(shù)?；蛘咴诖笠?guī)模增資、擴(kuò)建時(shí)，定義為「年粗鋼產(chǎn)量/（生產(chǎn)部門職員總數(shù)＋資本額）」。那個(gè)地點(diǎn)所謂「生產(chǎn)部門」則被定義為「直截了當(dāng)參與生產(chǎn)、愛護(hù)」等有關(guān)部門的總?cè)肆Γㄔ谥袖摓閃＋Y部門的總?cè)藬?shù)）。此外，在假設(shè)外部環(huán)境（E）不變的情形下，「總要素生產(chǎn)力指數(shù)」能夠涵蓋資本（C）＋技術(shù)（T）＋勞力（L）＋治理績(jī)效（M）的總合。就傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)（制造業(yè)）而言，專門是像中鋼如此的重工業(yè)，由于產(chǎn)線冗長(zhǎng)、硬件投資龐大，生產(chǎn)效能出現(xiàn)出明顯的「設(shè)備導(dǎo)向」，也確實(shí)是講新設(shè)備的引進(jìn)通常相伴新制程技術(shù)，而新的制程技術(shù)也非新設(shè)備莫辦（藍(lán)賢明，民81）。換句話講，所謂資本（C）和技術(shù)（T）通常不易區(qū)不，因此，所謂「生產(chǎn)函數(shù)」在那個(gè)地點(diǎn)能夠進(jìn)一步簡(jiǎn)化為資本（C）＋勞力（L）＋治理績(jī)效（M）。本研究假設(shè)治理績(jī)效（M）不變，因此，「總要素生產(chǎn)力指數(shù)」能夠定義為：而不考慮實(shí)收資本額的「偏要素生產(chǎn)力指數(shù)」則能夠定義為：「組織結(jié)構(gòu)」的定義及有關(guān)指標(biāo)量化「組織結(jié)構(gòu)」的定義依據(jù)Mintzberg(1984)的論點(diǎn)，組織結(jié)構(gòu)是組織為達(dá)成目標(biāo)所產(chǎn)生的分工與和諧模式，能夠分不從縱向分層及橫向分工兩種型態(tài)來探討。其中所謂組織結(jié)構(gòu)的縱向分層是指一種階層體系，經(jīng)由授權(quán)所產(chǎn)生，且責(zé)任層層下達(dá);而橫向分工則是指組織依功能特性所組成。Wilson(1990)則指出：組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)組織內(nèi)部各部門的成立形狀，包括溝通、操縱與權(quán)力模式，其區(qū)分了組織的各個(gè)部門，同時(shí)也描述了各部門的相互關(guān)系。治理學(xué)者托馬斯（W.Thomas）曾講：「組織為執(zhí)行某一任務(wù)之機(jī)體與程序，沒有自己的目的」。另一治理者諾貝爾（C.E.Knoeppel）則認(rèn)為：「組織是人類共同努力于某特定目標(biāo)時(shí)，對(duì)各種相戶關(guān)系的安排與調(diào)整」（巫垂晃，民79）。長(zhǎng)久以來，學(xué)者對(duì)組織一詞的定義并不一致，而近年來文獻(xiàn)上對(duì)「組織結(jié)構(gòu)」的定義概如下表所示：時(shí)刻作者定義內(nèi)容1970Rosenzweig&Kast組織各部分及各階層之間所建立的一種相互關(guān)系的模式。1972Child為操縱與整合組織的活動(dòng)的治理機(jī)能和對(duì)工作的正式分配。1974Blau以各種方式將人分配在各個(gè)職位上，而這些職位阻礙人的角色關(guān)系。1974Peter以各種方式將成員分配在各個(gè)職位上，而這職位的安排就阻礙了各成員的角色關(guān)系。1977Khandwialla持久且正式認(rèn)可的組織安置和關(guān)系的結(jié)構(gòu)。1977Pradid持久且正式認(rèn)可的組織安排和關(guān)系的架構(gòu)。1979GSalaman成員間的特定交互作用關(guān)系。1981陳義勝為達(dá)成有效分工與組織成員良好和諧的正式規(guī)劃。1982高維斯組織結(jié)構(gòu)是組織中各種角色，職位和其間關(guān)系的安排，且這種安排是較為正式組織且持久的。1983Fink&Jenks&Willits為達(dá)成組織目標(biāo)而關(guān)于人員的正式安排。1983P.F.Silver是職位、單位及其相互間連續(xù)的系統(tǒng)化關(guān)系。1985Gerloff安排與連結(jié)組織的活動(dòng)和程序之藍(lán)圖。1986Robey組織為「角色和其間關(guān)系之型態(tài)所構(gòu)成之系統(tǒng)，而組織結(jié)構(gòu)則代表關(guān)于各個(gè)角色和其間關(guān)聯(lián)之期望。1986郭昆謨組織整體內(nèi)權(quán)責(zé)類不層次之關(guān)系。1990Wilson組織內(nèi)部各部門成立型態(tài)，包括溝通、操縱與權(quán)力模式，其區(qū)分了組織的各個(gè)部門，同時(shí)也蠻描述了各部門的相互關(guān)系。資料來源：1.林華星，工作特性、組織結(jié)構(gòu)與績(jī)效考核關(guān)系之研究－中山大學(xué)企研所博士論文，民國(guó)八十二年，P20。2.林春燕，作業(yè)流程治理、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人力資源運(yùn)作及組織績(jī)效之關(guān)聯(lián)性研究－以五區(qū)國(guó)稅局為例，國(guó)立成功大學(xué)企業(yè)治理學(xué)系碩士論文，民國(guó)八十八年，P20。3.胡俊鱷，臺(tái)北市職業(yè)學(xué)校組織結(jié)構(gòu)再造之研究，臺(tái)灣大學(xué)國(guó)家進(jìn)展研究所，碩士論文，民國(guó)九十年，P21。學(xué)者對(duì)所謂「組織結(jié)構(gòu)」的定義因此不同，但都認(rèn)同其為「為執(zhí)行治理機(jī)能，人員安置和關(guān)系的結(jié)構(gòu)」。換句話講，幾乎只是一樣所謂的「團(tuán)隊(duì)」或者「編制」罷了，因此，與其一心一意尋求正確的組織結(jié)構(gòu)，不如學(xué)習(xí)去查找進(jìn)展；測(cè)試適合特定任務(wù)的組織結(jié)構(gòu)?！附M織結(jié)構(gòu)」的構(gòu)面Compell等學(xué)者(1974)將組織結(jié)構(gòu)分成二個(gè)構(gòu)面:「結(jié)構(gòu)性」與「結(jié)構(gòu)化」。結(jié)構(gòu)性（StructuralDimensions）構(gòu)面，是能表現(xiàn)出組織外型的構(gòu)面，包含組織規(guī)模、操縱幅度、組織層級(jí)、行政（或治理）密度等四個(gè)變量;結(jié)構(gòu)化（StructureDimensions）構(gòu)面則是能表現(xiàn)組織內(nèi)部的政策或規(guī)范組織成員活動(dòng)的構(gòu)面，包含專業(yè)化程度、集權(quán)化程度、正式化程度等三個(gè)變數(shù)。（蔡政達(dá)，民90）（邱繼智，民82）。本研究將要緊就結(jié)構(gòu)性構(gòu)面的變量進(jìn)行探討，從實(shí)務(wù)的角度來講，包含幾個(gè)具體的指標(biāo)：「知識(shí)密度」、「扁平度」、「人力配置」等…，至于組織結(jié)構(gòu)之結(jié)構(gòu)化構(gòu)面將不列入研究范疇。本研究將循中鋼既有的人事系統(tǒng)，定義各項(xiàng)指針，并按統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)界定「操作性」與「非操作性」人力，層級(jí)不，各層級(jí)人員數(shù)量，分析各個(gè)變量間的有關(guān)性?！副馄蕉取沟亩x以及其指標(biāo)的量化組織扁平化為組織有打算減少人工的一種現(xiàn)象(CameronandFreemanandMishra,1991；freemanandCameron,1993)。通常是企業(yè)為了改善組織效率與效能，所采取連續(xù)性減少職員人數(shù)的一個(gè)方法(Burdos,1999)。其中包含二個(gè)觀點(diǎn)：（1）組織人員減少，并同時(shí)結(jié)合組織層級(jí)的減少，來縮小組織規(guī)模；（2）以提升競(jìng)爭(zhēng)力或生產(chǎn)力為目的，改變組織結(jié)構(gòu)，增加效率或效能，使組織達(dá)成自身的目標(biāo)以及資源的取得（朱蓓儀，民90）。從過去組織扁平化的有關(guān)研究中可發(fā)覺，組織扁平化將造成組織結(jié)構(gòu)改變(SuttonandD’Aunno,1989；Mckinley,1992；MentzerandNear,1992；Dewitt,1993；Littler&innes,1999)，更有學(xué)者從微觀角度發(fā)覺組織扁平化對(duì)組織階層（Littler,BrambleandMcdonald,1994）以及治理者地位(Cappelli,1992；Kozlowski,Chao,SmithandHedlund,1993；Cappellietal.1997)阻礙甚巨。此外，許多學(xué)者也都認(rèn)為組織扁平化是減少組織規(guī)模的一種必要的流程(Cascio,1993；Dewitt,1993：DeMeuseetal.,1994；Mishra,1994；Mckinlyetal.,1995；Hall,1996；MroczkowskiandHanaoka,1997)。本研究設(shè)定「扁平度」作為組織「扁平化」程度的量化指標(biāo)。就中鋼而言，「經(jīng)理階層」因?yàn)橹鲗?dǎo)經(jīng)營(yíng)決策，權(quán)責(zé)通常橫跨數(shù)個(gè)單位，無法被明確歸屬于某一功能，因此在依部門功能進(jìn)行層不時(shí)必須除外，僅對(duì)實(shí)際從事操作的單位進(jìn)行分析。令四級(jí)單位為層級(jí)2、三級(jí)單位為層級(jí)3、二級(jí)單位為層級(jí)4、一級(jí)單位為層級(jí)5（參見4.3），則各級(jí)主管人數(shù)乘以其層級(jí)數(shù)的總合為「加權(quán)層級(jí)總合」（），（Li為層級(jí)數(shù)，Pi為該層級(jí)的人數(shù)）則；「扁平度」＝「加權(quán)層級(jí)總合」÷基層總?cè)藬?shù)「生產(chǎn)/支持」人力配比的定義以及其指標(biāo)的量化：企業(yè)為堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)與成長(zhǎng)，必須在有限的成本和社會(huì)資源下尋求一種最適合企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略與市場(chǎng)需求的組織結(jié)構(gòu)，以及最有效率的人力配置以從事生產(chǎn)或提供服務(wù)。專門是在今天這種變遷快速的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，企業(yè)必須持續(xù)地調(diào)整其人力資源策略，方能因應(yīng)各項(xiàng)內(nèi)在與外在的條件變化，堅(jiān)持永續(xù)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。面對(duì)生產(chǎn)力的提升，一樣總認(rèn)為整體科技的進(jìn)步一方面將提升勞動(dòng)力的單位產(chǎn)出，另一方面則會(huì)擴(kuò)大支持性人力的需求（諸如行銷、品管、研發(fā)、行政等等）。本研究針對(duì)中鋼的特性將「生產(chǎn)」人力定義為直截了當(dāng)參與生產(chǎn)線操作的總?cè)藬?shù)（在中鋼為W＋Y部門總?cè)藬?shù)），而將「支持」人力定義為除了「生產(chǎn)」人力外其余人力的總合，并以「生產(chǎn)力」的變化作為講明變量觀看「生產(chǎn)/支持」比率的變化。資料分析與討論「總要素生產(chǎn)力指數(shù)」分析本研究所稱「生產(chǎn)力」系指按下式所定義的「總要素生產(chǎn)力指數(shù)」（ρ）：（參見5.1.2節(jié)）上式盡管能夠作為一種生產(chǎn)力的定性表示，然而要轉(zhuǎn)為定量指標(biāo)時(shí)就會(huì)面臨計(jì)量單位的咨詢題。換句話講，在缺乏對(duì)各行業(yè)統(tǒng)一的量化標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，無法用一種簡(jiǎn)單的運(yùn)算獲得客觀的數(shù)據(jù)。為了克服那個(gè)困難，本研究采納實(shí)收資本額與「人力偏要素生產(chǎn)力指數(shù)」并列的方法，以觀看其變化。資料顯示中鋼公司自民國(guó)75年（1986）到89年（2000）間實(shí)收資本額從55,220佰萬漸次增至87,961佰萬，年增量平均3.15﹪，曲線相對(duì)平滑；而不計(jì)實(shí)收資本額要素的「人力偏要素生產(chǎn)力指數(shù)」（μ）則明顯出現(xiàn)時(shí)期性的變化（Fig.6.1），各時(shí)期間經(jīng)檢定（ANOVA&t-test）差異明顯（α＝.05）（附件一）。此一現(xiàn)象講明了中鋼在生產(chǎn)效能方面出現(xiàn)出明顯的「設(shè)備導(dǎo)向」特點(diǎn)，固定投資耗時(shí)冗長(zhǎng)，而其效能則必須等到整個(gè)投資完竣后才一次顯現(xiàn)出來?；谏鲜鼋Y(jié)果，能夠?qū)⒅袖摴咀?5年到89年間「總要素生產(chǎn)力指數(shù)」（ρ）的變化分成三個(gè)時(shí)期（時(shí)期2、時(shí)期3、時(shí)期4），而不計(jì)實(shí)收資本額要素的「人力偏生產(chǎn)力指數(shù)」（μ）及生產(chǎn)力構(gòu)成的特點(diǎn)則能夠比較如下：時(shí)期期間μ生產(chǎn)力構(gòu)成之特點(diǎn)生產(chǎn)單位人力實(shí)收資本額275年（含）往常588.7約5000人55,000佰萬376年到85年897.7約7000人72,000佰萬486年（含）以后1400.0約7000人88,000佰萬時(shí)期2到時(shí)期3總要素生產(chǎn)力的提升（Δρ）概系資本（C）及人力（L）的綜效，這種情形差不多上符合一樣性的認(rèn)知；而時(shí)期3到時(shí)期4在投入人力大致不變的情形下，總要素生產(chǎn)力的提升（Δρ）是否完全依靠增資（ΔC）造成？因此不是。從期間年齡結(jié)構(gòu)（分布）的變化（Fig.6.2），以及年齡/年資的推移（Fig.6.3）能夠發(fā)覺中鋼人員「流淌率極低」的特點(diǎn)。從另一方面來講，知識(shí)、體會(huì)和生產(chǎn)技能的累積，使時(shí)期3到時(shí)期4在既有的人力數(shù)量下，得以充分支持增資（ΔC）所造成設(shè)備容量（capacity）的擴(kuò)充，而反映在總要素生產(chǎn)力的提升上。因此，為因應(yīng)這種人力素養(yǎng)的變化，使能發(fā)揮其對(duì)「生產(chǎn)力」的正面助益，則組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整勢(shì)必扮演重要的角色。

「生產(chǎn)/支持」人力配置的變化分析數(shù)據(jù)顯示中鋼公司在本研究的期間內(nèi)（民國(guó)75年到89年）用人總數(shù)盡管一直堅(jiān)持在9000人左右，然而編制為「生產(chǎn)單位」和「支持單位」的比率卻持續(xù)發(fā)生變化，比較明顯的轉(zhuǎn)折區(qū)與6.2節(jié)所述的時(shí)期不吻合。其中，76年間由于時(shí)期3擴(kuò)建完成，大量的擴(kuò)建人力（屬于支持單位性質(zhì)）連續(xù)改組為生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)（屬于生產(chǎn)單位性質(zhì)）；而76年以后，在中鋼宣示「不增加人力」的前提下，利用內(nèi)部組織的調(diào)整，完成時(shí)期4的擴(kuò)建。有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的變化，茲分述如下：76年間由于時(shí)期3擴(kuò)建完成，原屬擴(kuò)建人力的部分連續(xù)改組為生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，使擴(kuò)建部門總?cè)肆?123人驟降為297人，而生產(chǎn)部門總?cè)肆t從5945人增加到6973人（擴(kuò)建部門減少826人，生產(chǎn)部門增加1028人，兩者的增減量相當(dāng)，可見其它部門的阻礙微乎其微），整個(gè)人力配置的調(diào)整至77年1月完成。按6.1節(jié)的分析，時(shí)期2到時(shí)期3總要素生產(chǎn)力的提升除因資本的增加外，所謂「生產(chǎn)人力的增加」概系透過人力配置的調(diào)整來達(dá)成。從那個(gè)地點(diǎn)也能夠看出中鋼利用建廠同步訓(xùn)練生產(chǎn)人力，使在設(shè)備完竣后得以趕忙順利運(yùn)轉(zhuǎn)的經(jīng)營(yíng)策略。從另一個(gè)角度來講，在建構(gòu)「成長(zhǎng)型」的組織時(shí)，必須保留足夠的彈性及空間，以接納不同時(shí)期的人力，透過簡(jiǎn)單的人力配置調(diào)整，使生產(chǎn)技術(shù)得以順利傳承、累積，幸免人力資源的白費(fèi)。87年以后，時(shí)期4擴(kuò)建完成，盡管擴(kuò)建部門總?cè)肆?97人再降為187人，生產(chǎn)部門總?cè)肆σ矎?973人再增加到7142人，然而變動(dòng)幅度不明顯，對(duì)總要素生產(chǎn)力的阻礙也極小。因此從時(shí)期3到時(shí)期4的總要素生產(chǎn)力提升，除受資本額增加阻礙外，組織結(jié)構(gòu)變更所扮演的角色不可忽視。這是過去有關(guān)研究中，視總要素生產(chǎn)力為「資本額」與「生產(chǎn)人力」的函數(shù)，而未考慮「組織結(jié)構(gòu)」的阻礙所不足的地點(diǎn)。對(duì)中鋼而言，從時(shí)期3到時(shí)期4以既有的編制和人力，運(yùn)轉(zhuǎn)新增的產(chǎn)線，是總要素生產(chǎn)力提升的緣故。

經(jīng)理部門時(shí)期275年7月時(shí)期377年7月時(shí)期487年7月生產(chǎn)部門（W+Y）7142人經(jīng)理部門時(shí)期275年7月時(shí)期377年7月時(shí)期487年7月生產(chǎn)部門（W+Y）7142人擴(kuò)建部門（V）187人擴(kuò)建部門（V）297人生產(chǎn)部門（W+Y）6973人其它部門1667人其它部門1938人生產(chǎn)部門（W）5945人其它部門1865人擴(kuò)建部門（V）1123人組織「扁平度」的變化分析中鋼的人事組織系統(tǒng)除由「專業(yè)職位」及「治理職位」二大部分組成外（參見4.3），其編制方式亦因生產(chǎn)和擴(kuò)建功能的不同而分成所謂「PWP」型和「交響樂團(tuán)」型二種。典型的生產(chǎn)單位編制情形如下，除了具備所謂「廠中廠」（PWP）的特色外，在治理上則采傳統(tǒng)垂直階層式的組織。廠（處）廠（處）丁工場(chǎng)丙工場(chǎng)乙工場(chǎng)甲工場(chǎng)丁工場(chǎng)丙工場(chǎng)乙工場(chǎng)甲工場(chǎng)甲課乙課丙課甲課乙課丙課技術(shù)員技術(shù)員A股B股C股D股

技術(shù)員技術(shù)員A股B股C股D股甲組擴(kuò)建及研發(fā)單位的組織結(jié)構(gòu)則不同于生產(chǎn)單位，而較傾向「交響樂團(tuán)」型，其任務(wù)編組的方式采典型「矩陣式」。甲組工程師+技術(shù)員工程師+技術(shù)員擴(kuò)建工程處丙組乙組工程師+技術(shù)員工程師+技術(shù)員擴(kuò)建工程處丙組乙組甲組乙組丙組丁組A專案主辦工程師工程師工程師工程師B專案工程師主辦工程師工程師工程師C專案工程師工程師主辦工程師工程師D專案工程師工程師工程師主辦工程師

就「生產(chǎn)力」的三時(shí)期變化（時(shí)期2、時(shí)期3、時(shí)期4）來看，「生產(chǎn)單位」變化不明顯，但出現(xiàn)漸扁平的趨勢(shì)（其數(shù)值愈小表示組織愈扁平），而「支持單位」則發(fā)生明顯變化。從整體轉(zhuǎn)折看來，亦可分成三個(gè)時(shí)期，茲分不討論如下（Fig.6.4）：

時(shí)期扁平度組織特點(diǎn)講明時(shí)期20.311123人實(shí)際上只分成處長(zhǎng)、組長(zhǎng)、工程師三個(gè)層級(jí)，關(guān)于個(gè)不項(xiàng)目（Project）的執(zhí)行則以矩陣型的組織完成。對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目而言，「主辦工程師」的角色有如交響樂團(tuán)的指揮，項(xiàng)目?jī)?nèi)所有的人均得以直截了當(dāng)與主辦工程師聯(lián)系、溝通，沒有余外的層級(jí)，俾使工程主辦工程師能快速推進(jìn)。時(shí)期30.48擴(kuò)建工程完成，原先從事設(shè)備安裝、試車的人力直截了當(dāng)轉(zhuǎn)為生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，使新的產(chǎn)線快速進(jìn)入量產(chǎn)時(shí)期。擴(kuò)建部門總?cè)肆?123人降為297人，只堅(jiān)持原擴(kuò)建組織的「骨干」，連續(xù)一些后續(xù)的聯(lián)系及長(zhǎng)程規(guī)劃的工作。由于基層人力幾乎全數(shù)移轉(zhuǎn)，只留下原先的計(jì)架構(gòu)，因此，整個(gè)組織出現(xiàn)一種極不扁平的結(jié)構(gòu)。時(shí)期40.44從時(shí)期3到時(shí)期4的人力調(diào)動(dòng)并不明顯，要緊緣故系中鋼宣示在「不增加人力」的前提下，利用內(nèi)部組織的調(diào)整，完成時(shí)期4的擴(kuò)建（民國(guó)76年）。因此，那個(gè)時(shí)期較重要的變化在于生產(chǎn)單位的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。擴(kuò)建部門總?cè)肆?97人再降為187人，生產(chǎn)部門總?cè)肆σ矎?973人再增加到7142人。前者透過組織裁并使扁平度由0.48降為0.44，而后者則是在原有架構(gòu)下吸納更多的基層人力，使扁平度由0.40漸降為0.38。

結(jié)論與建議研究結(jié)果顯示，中鋼公司在民國(guó)75年到89年間所連續(xù)完成的三時(shí)期擴(kuò)建，不僅產(chǎn)量大幅增加，代表競(jìng)爭(zhēng)力的「總要素生產(chǎn)力指數(shù)」（ρ）也跟著提升。而「總要素生產(chǎn)力指數(shù)」并非連續(xù)函數(shù)，講明了中鋼在生產(chǎn)效能方面出現(xiàn)出明顯的「設(shè)備導(dǎo)向」特點(diǎn)，固定投資耗時(shí)冗長(zhǎng)，效益則必須等到整個(gè)投資完竣后才一次顯現(xiàn)出來。時(shí)期2到時(shí)期3總要素生產(chǎn)力的提升（Δρ）概系資本（C）及人力（L）的綜效，而時(shí)期3到時(shí)期4，在投入人力大致不變的情形下，總要素生產(chǎn)力的提升（Δρ）則賴人力素養(yǎng)的提升以及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，使能充分發(fā)揮人力資源對(duì)生產(chǎn)效能的正面助益。對(duì)中鋼而言，最重要的關(guān)鍵在于擴(kuò)建人力的有效調(diào)度與運(yùn)用，從時(shí)期3到時(shí)期4以既有的人力，透過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，運(yùn)轉(zhuǎn)新增的產(chǎn)線，是總要素生產(chǎn)力提升的緣故。這是過去有關(guān)研究中，視總要素生產(chǎn)力為「資本額」與「生產(chǎn)人力」的函數(shù)，而未考慮「組織結(jié)構(gòu)」的阻礙所不足的地點(diǎn)?？梢?，企業(yè)在建構(gòu)「成長(zhǎng)型」的組織時(shí)，必須保留足夠的彈性及空間，以接納不同時(shí)期的人力，透過簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，使生產(chǎn)技術(shù)得以順利傳承、累積，幸免人力資源的白費(fèi)。在組織的特點(diǎn)方面，中鋼公司對(duì)不同功能單位采納不同的組織結(jié)構(gòu)，而顯現(xiàn)出不同的「扁平度」。從「生產(chǎn)力」的時(shí)期性提升來看，「生產(chǎn)單位」的變化并不明顯，但出現(xiàn)漸扁平的趨勢(shì)，而「支持單位」則發(fā)生明顯變化，緣故在于人力配置的異動(dòng)（擴(kuò)建人力改組為生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)）及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整（在三級(jí)以下單位分裂出新的產(chǎn)線）。后續(xù)研究建議：本報(bào)告僅針對(duì)中鋼公司進(jìn)行研究，以后如果能夠?qū)?guó)外相當(dāng)規(guī)模的鋼鐵公司（或者其它產(chǎn)業(yè)）進(jìn)行相同的分析作為比對(duì)，則更有助于進(jìn)展出一樣性的策略模式，供企業(yè)參考。

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