試論構(gòu)建我國保險公司戰(zhàn)略中心型組織

試論構(gòu)建我國保險公司戰(zhàn)略中心型組織《商業(yè)評論》的作者發(fā)現(xiàn),大多數(shù)公司都有宏偉的增長計劃,但沒有幾家能實現(xiàn)。據(jù)2007年《商業(yè)評論》的一項關于戰(zhàn)略計劃的調(diào)查研究顯示,1998年至2006年,在全球1854家大公司中,每8家就有5家未能實現(xiàn)贏利性增長。然而,其中竟然有90%的公司都曾經(jīng)制定過詳盡的戰(zhàn)略計劃,而且定下了雄心勃勃的戰(zhàn)略目標。顯然,大多數(shù)公司的戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施之間存在脫節(jié)。不過,這種情況完全可以避免的。過去20年,羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓研究了一大批績效大幅增長的公司,這些公司采用了平衡計分卡系統(tǒng),并利用相關工具向員工更好地傳達戰(zhàn)略,指導和監(jiān)督戰(zhàn)略的實施工作。其中有些公司比其他公司取得的成效更大、更持久,這類以戰(zhàn)略為中心的公司都利用平衡計分卡創(chuàng)建了戰(zhàn)略中心型組織,重新整合公司的各種資源,使其效用都聚焦于公司的戰(zhàn)略,發(fā)揮更好的戰(zhàn)略執(zhí)行效果。平衡計分卡至20世紀90年代引入我國以來,無論是在制造業(yè)、服務業(yè)還是政府部門都得到了比較廣泛的應用,當然在保險公司也不例外。在這不到十年的應用實踐中,成功的例子不少,失敗的例子也隨處可見。所以,在我國平衡計分卡成為了一個比較有爭議的管理工具。據(jù)上海博意門咨詢有限公司的調(diào)查,究其失敗的原因,多半是因為實施平衡計分卡缺乏高層領導的持續(xù)支持和公司對其定位有問題,平衡計分卡僅僅是作為人力資源部的績效考核工具,而并非公司的戰(zhàn)略工具。這樣就會造成平衡計分卡的戰(zhàn)略傳遞、戰(zhàn)略執(zhí)行效用的無法發(fā)揮或是收效甚微。從成本收益角度來講,公司應用平衡計分卡付出了巨大的成本但沒有收到相應的效用,僅僅是因為定位的錯誤或是吝嗇于付出后續(xù)成本,這樣的結(jié)果就是高層管理者因看不到效果而否決平衡計分卡、導致平衡計分卡實施失敗的原因。這在我國的平衡計分卡應用中是一個普遍的現(xiàn)象,也是本文嘗試要解決的問題。平衡計分卡要從績效管理工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理工具的關鍵就是戰(zhàn)略中心型組織的建立。它是平衡計分卡應用的中級階段,主要解決的是戰(zhàn)略傳遞、戰(zhàn)略執(zhí)行的問題。戰(zhàn)略中心型組織是由平衡計分卡的創(chuàng)立者羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓根據(jù)多年的實踐經(jīng)驗和理論研究于2001年在《哈佛商業(yè)評論》中提出來的,并且具體論述了建立戰(zhàn)略中心型組織的五項原則。戰(zhàn)略中心型組織是一個比較完善的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng),這一特點恰好切合了企業(yè)競爭由粗放型的市場占有競爭到精深的戰(zhàn)略競爭的轉(zhuǎn)變。至那以后,戰(zhàn)略中心型組織在西方各發(fā)達國家都得到了廣泛的應用,不少公司取得了成功,并建立起了自己的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。平衡計分卡在我國保險公司的應用也有5年的時間,但目前還處在以績效管理為中心的初級階段。它在泰康人壽、中國人壽、太平洋人壽和平安保險的績效管理中都處于核心的地位,對推動公司管理的發(fā)展起到了重要的作用。但是,這樣的應用成績不能稱為成功,只能說平衡計分卡的功效還有待挖掘,而戰(zhàn)略中心型組織的建立正是挖掘功效的敲門磚。這不僅是平衡計分卡應用的必然趨勢,而且對于我國保險公司的發(fā)展來講也是必要的。到目前為止,我國保險市場的競爭格局已基本確定,以前的粗放式競爭正在起著變化,競爭的模式正在向戰(zhàn)略競爭轉(zhuǎn)變。在這種情況下,需要平衡計分卡職能的轉(zhuǎn)變,需要借助其建立起嚴密有效的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng),即需要構(gòu)建保險公司的戰(zhàn)略中心型組織?；谝陨显?本文借助有關戰(zhàn)略中心型組織的理論知識和國內(nèi)外的實踐經(jīng)驗,以保險學、管理學、會計學和經(jīng)濟學等相關學科的知識為基礎,綜合運用比較分析、理論分析與實務操作相結(jié)合等研究方法,結(jié)合我國國情,嘗試構(gòu)建了我國保險公司的戰(zhàn)略中心型組織,并提出了在構(gòu)建過程中,保險公司面臨的問題和解決措施。論文共分為三個部分,具體結(jié)構(gòu)如下:第一部分,戰(zhàn)略中心型組織的理論概述和應用現(xiàn)狀。這部分先從理論上系統(tǒng)的介紹了什么是戰(zhàn)略中心型組織,它是怎樣發(fā)展起來的,它與平衡計分卡的關系是怎樣的,它的作用機制是什么等。然后,介紹了國內(nèi)外應用戰(zhàn)略中心型組織進行戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀,為戰(zhàn)略中心型組織在保險公司的應用建立了一個大背景。第二部分,對構(gòu)建我國保險公司戰(zhàn)略中心型組織的必要性和可行性分析。該部分承接上一部分的背景,首先介紹了我國保險公司對平衡計分卡的應用現(xiàn)狀,因為平衡計分卡的應用狀況是建立戰(zhàn)略中心型組織的前提,而我國保險公司還只是到利用平衡計分卡進行績效管理的階段,只為應用戰(zhàn)略中心型組織作出了前提準備,并沒有開始對戰(zhàn)略中心型組織的理論進行實踐。接著,針對這個應用前提以及保險公司內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的變化、經(jīng)營特點,分別對構(gòu)建我國保險公司戰(zhàn)略中心型組織的必要性和可行性進行了具體的分析,得出構(gòu)建我國保險公司戰(zhàn)略中心型組織是必要的也是可行的。第三部分,構(gòu)建我國保險公司的戰(zhàn)略中心型組織。這是本文的重點章節(jié),具體從建立戰(zhàn)略中心型組織的五個步驟來分析了怎樣建立我國保險公司的戰(zhàn)略中心型組織。首先,具體分析了建立戰(zhàn)略中心型組織的五個步驟及框架體系,提出了一個比較清晰的構(gòu)建思路。然后,以在我國保險界應用平衡計分卡成績顯著的泰康人壽為例,具體分析了怎樣建立我國保險公司的戰(zhàn)略中心型組織。最后,根據(jù)國內(nèi)外金融保險界應用戰(zhàn)略中心型組織的經(jīng)驗教訓,具體從理論學術界、咨詢顧問公司和保險公司自身三個角度分析了構(gòu)建我國保險公司戰(zhàn)略中心型組織面臨的困難及解決措施。綜觀全文,本文在以下方面有所創(chuàng)新:1.選題新穎,有一定的實用性。在選題時跳出了保險專業(yè)的專業(yè)局限性,選擇了集保險學、管理學、會計學等學科結(jié)合的戰(zhàn)略中心型組織為研究對象,充分體現(xiàn)了所學專業(yè)的綜合性;且由于戰(zhàn)略中心型組織在我國的應用本身就是一個較新的課題,因此該選題具有一定的新意和前瞻性。2.注重理論和實務的結(jié)合。在文章的寫作過程中,由于是一個非常實用性的課題,所以引入了一定的成功和失敗的案例分析,不僅從理論,更從實務層面闡述了怎樣建立我國保險公司的戰(zhàn)略中心型組織,并以泰康人壽為例嘗試建立了保