麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好

麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好2024/3/28麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好講座提綱運營轉(zhuǎn)型綜述準備階段診斷階段設(shè)計階段實施階段固化階段麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好運營轉(zhuǎn)型概述運營轉(zhuǎn)型是指以根本性轉(zhuǎn)變?yōu)榛A(chǔ)，并通過對能力、心態(tài)、系統(tǒng)和流程的持續(xù)改善，從而幫助系統(tǒng)向更高業(yè)績水平轉(zhuǎn)變并實現(xiàn)業(yè)績目標的過程結(jié)構(gòu)和范圍（部分）價值流的持續(xù)和逐步變革與總體業(yè)務(wù)目標掛鉤的具體改進目標綜合協(xié)調(diào)卓越運營（運營系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、理念行為）的三個方面是解決系統(tǒng)問題的更大范圍轉(zhuǎn)型的一部分；沒有這種轉(zhuǎn)型，本地改進也將得到侵蝕偏重行動，75%的時間花在變革的實施上一個標準的、具有固定周期（一般為4個月）并可以復(fù)制的流程參與人員一線員工和管理層將共同制定和體驗新的工作方式，并由衷為其所帶來的好處所信服由當?shù)馗鞑块T管理人員領(lǐng)導(dǎo)，并解決他們?nèi)粘Ｓ龅降拇蟛糠謫栴}，從而贏得他們的參與和承諾全職參與的專家在變革集中時期提供技術(shù)方面的指導(dǎo)、模范帶頭作用以及輔導(dǎo)作用，通過技能傳授，逐步培養(yǎng)變革骨干承擔起領(lǐng)導(dǎo)職責麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好和以往的做法不同，運營轉(zhuǎn)型更全面、更徹底、更具持續(xù)性，也更注重改進經(jīng)驗的復(fù)制推廣以往的做法運營轉(zhuǎn)型較片面，主要針對生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對基礎(chǔ)管理、能力培養(yǎng)和企業(yè)文化不夠重視運營系統(tǒng)、管理架構(gòu)、理念和能力三管齊下，系統(tǒng)、全方位地進行變革往往是局部優(yōu)化，缺乏跨部門協(xié)調(diào)高管層親自領(lǐng)導(dǎo)，從全局出發(fā)進行跨部門協(xié)調(diào)往往僅解決表面問題，而非根據(jù)目標尋找問題和根源設(shè)立有挑戰(zhàn)性的改進目標，根據(jù)目標系統(tǒng)設(shè)計轉(zhuǎn)型路徑，從根本上改進企業(yè)內(nèi)的改進經(jīng)驗難以復(fù)制推廣提煉標準化的運營管理體系，易于復(fù)制推廣主要由公司的部分管理人員推動全員參與，特別是一線員工積極參與易陷入對短期效益的追求、較少關(guān)注可持續(xù)性目光長遠，搭建多種管理平臺和長效機制的以推動持續(xù)改進和成果固化麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好高級管理層需要在運營轉(zhuǎn)型項目中起到積極和明顯的作用積極參與了解根本原因每周進度匯報一線檢查不僅僅是...概念的討論注重實際的培訓(xùn)...而且還要麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好在運營轉(zhuǎn)型項目中，約75%的時間致力于變革的實施思考行動/實施25%75%診斷設(shè)計計劃能力培養(yǎng)建立工作流建立標識管理指導(dǎo)經(jīng)理注重質(zhì)量麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好運營轉(zhuǎn)型項目分5個步驟進行設(shè)計計劃實施固化完善準備診斷完善新流程并使之標準化確保向持續(xù)改善的過渡召開項目啟動會議進行培訓(xùn)組建小組溝通收集數(shù)據(jù)規(guī)劃行動對運營系統(tǒng)的各個要素進行診斷對管理系統(tǒng)的各個要素進行診斷對理念行為的各個要素進行診斷設(shè)計運營系統(tǒng)的未來狀態(tài)驗證目標設(shè)計支持新的運營系統(tǒng)的管理架構(gòu)確定相應(yīng)理念行為以強化新的工作方式按工作流制定策略性實施計劃確定所需資源認清實施風險穩(wěn)定改進跟蹤進程協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)的各項舉措麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好講座提綱運營轉(zhuǎn)型綜述準備階段診斷階段設(shè)計階段實施階段固化階段麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好準備階段組建小組溝通收集數(shù)據(jù)制定工作計劃發(fā)現(xiàn)當?shù)卮嬖诘膯栴}小組選擇小組建設(shè)小組培訓(xùn)小組啟動進行實際準備和后勤明確的問題定義建立溝通渠道（向上和向下）與受診斷影響的人員進行溝通進行實地考察以了解浪費、波動性和不靈活性的程度收取前期數(shù)據(jù)審核流程指南對不同但協(xié)同一體的三個要素進行規(guī)劃列出所需的分析確定小組成員的職責準備模擬報告制定總體項目計劃審核當?shù)貥I(yè)務(wù)限制與各部門經(jīng)理開會以了解他們的困擾設(shè)計計劃實施固化完善準備診斷按工作流制定策略性實施計劃；按工作流實施回顧并改進變革，對各部門經(jīng)理進行指導(dǎo)進行培訓(xùn)，召開項目啟動會議，組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運營系統(tǒng)支持運營系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強化新的工作方法的理念行為麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好按部門或功能塊組建多個小組，人員應(yīng)包括中層領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員和基層班組長，高層應(yīng)帶頭做項目能看到內(nèi)外部發(fā)展可貢獻知識，并分析和測試建議實干家能善于聽取反饋能與轉(zhuǎn)型小組和自己的組織進行溝通選擇溝通能力和技能具佳，并能領(lǐng)導(dǎo)進行未來舉措的人員小組成員要求舉例麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好召開運營轉(zhuǎn)型啟動大會，并開展一個星期十余個模塊的精益知識培訓(xùn)麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好建立團隊規(guī)范具體工作工作原則共同制定團隊共同遵守的原則（見后頁）工作場所辦公室布置：具體地點分配團隊日歷：每天8點到6:00目視板：團隊目視板和各小組目視板團隊日常會議總結(jié)會(如有必要，下班前30-45分鐘，介紹當天工作成果和發(fā)現(xiàn)，團隊級別共同解決問題）周匯報會（各小組將本周工作、主要發(fā)現(xiàn)、主要挑戰(zhàn)、需要協(xié)調(diào)的問題在公司高層參加的會議上展示）團隊計劃每周五明確下周工作目標和主要任務(wù)每周五各小組細化下周工作計劃團隊學(xué)習體會每周工作小組完成晴雨表每兩周（雙周周四下午）團隊學(xué)習交流，形成個人學(xué)習體會材料每月團隊進展匯報工作匯報舉例麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好以及團隊工作原則遵守華澤的各項規(guī)定遵守時間按計劃完成工作任務(wù)尊重每個人的能力不在辦公室內(nèi)抽煙，不在周工作日喝酒實事求是、以事實為依據(jù)民主管理,少數(shù)服從多數(shù)有義務(wù)發(fā)表不同意見團隊協(xié)作配合以PPT作為團隊工作文件的主要形式團隊的成果由工作組現(xiàn)場組長統(tǒng)一對外發(fā)布舉例麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好工作晴雨表可幫助我們了解團隊狀態(tài)類別闡述

對項目組的整體評價平均每周工作時間項目組管理時間安排工作方式和強度個人學(xué)習和發(fā)展項目組角色項目組氛圍問題解決方法問題界定組員互動影響力個人興趣我們經(jīng)常進行有益的討論，項目進展順利我能夠掌握自己的工作時間表，并擁有一定的靈活性來處理一些其它事情我們的工作強度是可控的、可持續(xù)的到目前為止，我對項目上我個人的發(fā)展十分滿意組員（包括領(lǐng)導(dǎo)）職責明晰，使我們的工作更有效率項目組擁有良好的氣氛，組員互相信任、彼此尊重我們的問題解決討論十分有效，組員之間彼此協(xié)作，并采用工具來提高問題解決效率我們能夠?qū)栴}的范圍進行恰當?shù)慕缍?，并明確了最終交付物合適的人員，在合適的時點，探討合適的問題我們所做的工作有重大影響力我對于參加這個項目非常興奮

完全贊同非常贊同部分贊同中立部分不贊同非常不贊同完全不贊同

麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好五步法有明確的時間節(jié)點283月714214月41118255月291623302月21骨干集中培訓(xùn)準備：團隊建立、數(shù)據(jù)收集、工作小組計劃制定宣傳工廠管理層（培訓(xùn)和討論）工廠所有職工（宣貫）診斷運營系統(tǒng)：價值流角度整體評估按成本結(jié)構(gòu)樹進行降本增益問題界定，根本原因分析頭腦風暴，改善點優(yōu)先排序潛力評估，試點區(qū)域選擇管理框架：組織，績效，支持系統(tǒng)的調(diào)研訪談，關(guān)鍵問題的專題討論理念和能力：舉行各層員工調(diào)查和訪談，關(guān)鍵問題的專題討論設(shè)計和計劃：工廠分步轉(zhuǎn)型規(guī)劃試點區(qū)域微觀設(shè)計(包括運營系統(tǒng)選擇模塊，管理框架，理念和能力）試點區(qū)域改善計劃及目標設(shè)定隔兩周培訓(xùn)指導(dǎo)委員會會議宣傳轉(zhuǎn)型進度宣傳中鋁匯報宣傳實施在試點區(qū)域（選定潛力最大的二個區(qū)域）系統(tǒng)的實施,建立CPS模塊樣板。包括：運營系統(tǒng)：改善措施實施，流程優(yōu)化管理框架：按設(shè)計和長短期的改善計劃實施（可能覆蓋的方面包括：改善業(yè)績對話，解決問題機制，績效管理，組織優(yōu)化，持續(xù)改善）理念和能力：進行各級能力培養(yǎng)，輔導(dǎo)按計劃（TIP）實施各項速贏項目匯總試點區(qū)域改善方法,建立建立轉(zhuǎn)型固化和跟蹤機制第1周234567891011121314152866月134周2周9周舉例麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好前六周的工作計劃將注重于總體診斷調(diào)研以及制定實施計劃上第0周：2月21日第1周：2月28日第2周3月7日第3周3月14日第4周3月21日第5周3月28日第6周4月4日主要工作開展項目啟動培訓(xùn)設(shè)計溝通交流計劃開展理念與行調(diào)研的準備工作完成初步數(shù)據(jù)收集建立聯(lián)合工作小組架構(gòu)工廠初步參觀交付成果項目啟動營培訓(xùn)初步數(shù)據(jù)收集聯(lián)合工作小組成立，4周工作計劃確定啟動培訓(xùn)診斷調(diào)研設(shè)計以及計劃進行端到端完整全面的信息物料流分析進行全廠成本數(shù)據(jù)分析衡量體系以及關(guān)鍵指標基準線分析開展理念與行為調(diào)研向全廠開展運營轉(zhuǎn)型項目的溝通確定優(yōu)先注重領(lǐng)域開展理念與行為調(diào)研及訪談制定相關(guān)問題樹并開展深入分析確定關(guān)鍵指標基準線及2年內(nèi)的全部改善空間完成理念與行為的調(diào)研結(jié)果分析，并開展進一步的訪談?wù){(diào)研完成全廠的宣貫和溝通初步確定長期改善潛力（經(jīng)濟效益）初步確定理念和行為的改善方向針對問題樹開展頭腦風暴以及根本原因分析，找到降本增產(chǎn)的改善舉措電解廠炭素廠綜合組支持組初步確定改善空間運營系統(tǒng)，管理架構(gòu)，以及理念和行為的改善舉措的初步清單80%的改善潛力得到雙方一致確認完成所有的頭腦風暴以及根本原因分析，確定所有的改善舉措結(jié)合改善舉措，確認改善空間初步確認短期目標（3個月）確認長期潛力完整的改善舉措清單確定長期（2年）以及短期（3個月）的改善收益對所有改善舉措進行優(yōu)先排序開始制定改善舉措實施計劃開始調(diào)整聯(lián)合工作小組架構(gòu)，為未來的實施工作開展做好準備初步完成改善舉措實施計劃(TIPs)初步調(diào)整聯(lián)合工作小組，為實施做準備完成改善實施計劃根據(jù)實施計劃，確認短期改善收益目標完成工作小組調(diào)整，準備實施改善舉措完成改善舉措實施計劃（TIPs）確認短期改善收益目標完成聯(lián)合工作小組調(diào)整，準備開始實施改善舉措舉例麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好各小組均需制訂本組的工作計劃，并進行周總結(jié)時間具體工作負責人周末周一上午下午周二上午下午周三上午下午周四上午下午周五上午下午本周培訓(xùn)內(nèi)容復(fù)習價值流圖具體畫法預(yù)習熟悉工廠環(huán)境（非華澤人員）價值流圖畫法答疑畫電解鋁端到端價值流圖根據(jù)價值流圖確定數(shù)據(jù)收集需求分配數(shù)據(jù)收集、問題發(fā)現(xiàn)具體工作分組開始數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集答疑繼續(xù)數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)收集答疑問題樹搭建培訓(xùn)和答疑對重點關(guān)注點搭建問題樹繼續(xù)數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)收集答疑數(shù)據(jù)收集答疑分小組數(shù)據(jù)校核完善端到端價值流圖問題樹答疑、校核制訂下周工作計劃進行分小組工作總結(jié)復(fù)習本周學(xué)習培訓(xùn)內(nèi)容，準備下周工作所有人員所有人員支持人員所有人員支持人員各小組長各小組長支持人員各小組長支持人員待定支持人員各小組長所有人員支持人員支持人員各小組長所有人員舉例麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好

形成運營轉(zhuǎn)型團隊管理目視表示意A.團隊成員B.整體工作計劃C.小組上升主要問題D.團隊原則E.晴雨表工作組 姓名

手機號碼電解一 xxx145678910電解一 xxx56789101… …… …… …10月11月12月任務(wù)1任務(wù)5任務(wù)3任務(wù)2任務(wù)41）尊重別人2）民族主義-多數(shù)贏少數(shù)3）…4)…5)…6)…7)…8)…問題1問題2問題3問題4問題510/2211/511/19問題

解決方法

負責人

時間xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx…………F.團隊工作日歷麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好在整個過程中都要堅持基于事實和數(shù)據(jù)的分析，數(shù)據(jù)有助于發(fā)現(xiàn)問題工作數(shù)據(jù)庫示意準備拆避雷器避雷器試驗接線避雷器電氣試驗斷路器試驗機械特性試驗開后倉蓋及拆電纜頭機械特性試驗準備斷路器1流變試驗安裝避雷器斷路器2流變試驗安裝電纜頭及后倉蓋整理工具準備準備準備調(diào)換、校驗開關(guān)柜1繼電器調(diào)換、校驗開關(guān)柜1繼電器調(diào)換、校驗開關(guān)柜2繼電器斷路器2動作電壓整組試驗整理工具蓋面板0201030405060708090100110120工作負責人1工作負責人2修試2變電檢修班工作負責人1工作負責人2繼保2自動化班準備開后倉蓋及拆電纜頭斷路器2流變試驗安裝電纜頭及后倉蓋準備斷路器1機構(gòu)檢查斷路器試驗開關(guān)柜1檢查斷路器1動作電壓整組試驗遠動試驗拆避雷器避雷器試驗接線避雷器電氣試驗斷路器1流變試驗蓋面板修試1斷路器2機構(gòu)檢查開關(guān)柜2檢查安裝避雷器準備調(diào)換、校驗開關(guān)柜2繼電器斷路器1動作電壓斷路器2動作電壓整組試驗整理工具繼保1整組試驗遠動試驗關(guān)鍵路徑1關(guān)鍵路徑2流程數(shù)據(jù)庫示意設(shè)備數(shù)據(jù)庫示意員工數(shù)據(jù)庫示意客戶舉例麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好講座提綱運營轉(zhuǎn)型綜述準備階段診斷階段設(shè)計階段實施階段固化階段麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好診斷階段運營系統(tǒng)Picture管理系統(tǒng)理念行為量化潛力設(shè)計計劃實施固化完善準備診斷按工作流制定策略性實施計劃；按工作流實施回顧并改進變革，對各部門經(jīng)理進行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運營系統(tǒng)支持運營系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強化新的工作方法的理念行為當前的MIFA分析客戶需求設(shè)備綜合效率（OEE）分析能源效率分析功能性支持成本基數(shù)精益EPR業(yè)績和健康管理CI基礎(chǔ)架構(gòu)支持性部門組織設(shè)計能力構(gòu)筑流程舉行訪談以確定管理團隊的理念行為差距進行一線調(diào)查，確定基層員工們的理念行為差距把當前業(yè)績與極限水平進行對比確定創(chuàng)造效益的重要里程碑麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好診斷從三個方面展開目標工具舉例關(guān)鍵成功因素確定當前運營系統(tǒng)中的損耗構(gòu)成MIFA/流程繪制庫存分析設(shè)備綜合效率（OEE）分析排產(chǎn)和批生產(chǎn)‘實地考察’而不是僅僅依靠數(shù)據(jù)讓經(jīng)理也參與到診斷工作中了解相關(guān)事件了解員工的困擾和日程安排，以及主要利益關(guān)系方之間的信任程度訪談研討會調(diào)查觀察利用診斷將組織架構(gòu)的各個部分重新聯(lián)系起來目的在于暴露問題而不是解決問題理念行為整合團隊最高層次上的各項評估要素，并總結(jié)出關(guān)鍵主題訪問一線員工標桿訪問最高團隊研討會確保整個團隊跟上節(jié)奏為討論提供支持而不是引導(dǎo)討論運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為了解人員和流程管理中的差距和缺陷業(yè)績管理診斷控制范圍日志分析技能評估利用自我評估提高對問題的認識作為旁聽者參加重要會議管理系統(tǒng)運營系統(tǒng)麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好對管理系統(tǒng)的診斷一般屬于微觀轉(zhuǎn)型范圍之外績效管理結(jié)構(gòu)能力培養(yǎng)流程組織設(shè)計支持部門流程持續(xù)改善架構(gòu)業(yè)務(wù)目標如何層層分解成人員和機器的業(yè)績和關(guān)鍵業(yè)績指標，以及審核流程的活力技能培養(yǎng)流程的效率和相關(guān)性職責的有效性，控制的范圍和決策政策支持部門（人力資源，財務(wù)，IT和營銷）的有效性持續(xù)改善流程和工具的有效性，以及把改善創(chuàng)意轉(zhuǎn)化成行動的有效性管理基礎(chǔ)架構(gòu)的維度評估模型業(yè)績管理EPR人員管理EPR團隊領(lǐng)導(dǎo)控制范圍評估“生命中的一天”分析支持部門的職能設(shè)計分析員工能力培養(yǎng)規(guī)則組織技能矩陣以及能力要求持續(xù)改善組織架構(gòu)持續(xù)改善工具的有效應(yīng)用1麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好先期的宣貫對話和問卷調(diào)研共進行了3場宣貫，共約60人發(fā)放問卷共50份，回收50份，考慮了對于車間領(lǐng)導(dǎo)、職能人員，作業(yè)長（班組長）和崗位操作人員四個層次的分項統(tǒng)計問題、意見的統(tǒng)計，較為集中的領(lǐng)域關(guān)鍵、重點問題優(yōu)先需要實施的關(guān)鍵舉措工作方法工作成果初步診斷的問題清單（長期）宣貫、培訓(xùn)后反饋顯示，員工普遍士氣不是很高，但對此次運營轉(zhuǎn)型期待較高，重點關(guān)心的問題包括績效和薪酬制度、人才吸引和管理以及組織架構(gòu)等調(diào)研問卷也顯示基層員工，對現(xiàn)有管理體制改善的需要較急切問題匯總通過訪談逐步深入了解問題的重要性及其深層次原因主要集中于一線的基層職能人員，班組長以上人員等重點問題清單（短期）通過訪談，收集了6個意見較為集中的與管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)及能力和理念相關(guān)的問題通過訪談，在其中篩選出4項重點：業(yè)績管理操作條件設(shè)備維護提高薪酬初步解決方案通過現(xiàn)場了解、數(shù)據(jù)分析、信息核實以及小組討論，提出各類問題的初步解決方法，并明確優(yōu)先需要解決的5個關(guān)鍵舉措結(jié)合各個舉措的可行性和影響量級，明確了關(guān)鍵舉措的具體實施方案初步解決方法和3個關(guān)鍵舉措結(jié)合4項重點提出了潛在問題解決方案明確了3個關(guān)鍵舉措：推廣業(yè)績溝通和問題解決機制分廠協(xié)商解決加強設(shè)備管理，加大設(shè)備維護考核制度管理系統(tǒng)診斷的主要工作方法及成果1舉例麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好理念與行為調(diào)查分析五個基本要素

表示同意或非常同意左述基本要素的比例百分比高層領(lǐng)導(dǎo)基層員工中層干部中層和基層員工普遍認為業(yè)績回饋和溝通系統(tǒng)方式并不

理想值得提醒的是高層領(lǐng)導(dǎo)對現(xiàn)行的業(yè)績獎懲管理辦法比較滿意，但基層員工滿意度

較低明確的使命和抱負明確而雄心勃勃的業(yè)績目標扁平的組織結(jié)構(gòu)透明的業(yè)績回饋和溝通系統(tǒng)明確的業(yè)績獎懲管理辦法舉例2麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好運營系統(tǒng)的診斷：從損失發(fā)生的原因–浪費、波動性和不靈活性入手勞動力安排增值/非增值時間質(zhì)量波動浪費運用的資源超過了滿足客戶需求所需的量波動性任何對標準/目標規(guī)格的偏離不靈活性為滿足客戶不時之需額外產(chǎn)生的成本波動性不靈活性一般診斷結(jié)果7種浪費1573462樣品分布LCLUCL標準誤差LSLUSL”客戶的

聲音“額外成本高規(guī)格客戶愿意付的價格客戶的成本基本規(guī)格總工時在公司等待有效工作時間交通浪費不可避免的交通增值工作工作中的浪費浪費附帶工作增值工作移動返工過度生產(chǎn)等待庫存運輸過度加工3麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好診斷的第一周，通過客戶調(diào)查、數(shù)據(jù)分析、系統(tǒng)梳理來繪制價值流圖，以一覽全局、全面覆蓋，確定主要改善點生產(chǎn)運行部電解采購價格采購批量采購頻率4500t/月5.3萬t/年0.45萬噸/月燃氣公司石油焦供應(yīng)商熔組殘極煤瀝青供應(yīng)商碳素分廠供應(yīng)部門煅燒產(chǎn)能3.6萬tOEE≈96%實收率：81.35%人數(shù)：95人班次：四班三倒加工時間：48h成型產(chǎn)能5.5萬t/年OEE≈74%合格率99.58%人數(shù)：85人班次:四班三倒加工時間焙燒產(chǎn)能5.3萬T/年OEE≈97.64%實收率95%人數(shù)：94人班次:四班三倒加工時間：22天3500t/月4600t/月4500t/月檢修人數(shù)班次加工時間檢修計劃物料配送中心熔組分廠2000t500t500t500t930t270t殘極清理不干凈陽極電解使用質(zhì)量σ值3.09，有提升潛力成型、焙燒維修費用高瀝青單耗有降低潛力360h48h80h5h72h408h48h3h粉料的過程控制能力差焙燒爐邊道過程控制能力差成本高于外購質(zhì)量低于外購82元/t石油焦成本尚有優(yōu)化空間冬季陽極合格率低裂紋廢塊多舉例3麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好提升碳素產(chǎn)品效益提產(chǎn)提質(zhì)降低原料費用降低維修費用降低能源費用降本接下來的三周時間，利用五個為什么、7種QC工具、問題樹等工具，從產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、安全、流程等工作方向展開分析，進一步確定改善項目重點展開提高煅后焦實收率降低瀝青單耗殘極填充料備品備件修理費其它降低天然氣消耗降低電耗重油水其它成本1234預(yù)焙塊產(chǎn)量煅后焦產(chǎn)量生陽極產(chǎn)量質(zhì)檢、檢斤、物流煅后焦合格率提高生塊合格率提高陽極合格率原料合格率567提高陽極電解使用σ值快速改善項目123石油焦采購前性價比效益分析模式成型工序無間隙生產(chǎn)作業(yè)模式消除陽極二次轉(zhuǎn)運移動移動浪費舉例3麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好29

利用數(shù)據(jù)分析、現(xiàn)場查看、頭腦風暴等辦法查找問題根本原因…29

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改進項1.爐底壓降2.陽極壓降（包括C，F(xiàn)e-C，鋼爪壓降）3.卡具壓降爐底沉淀較多槽子偏冷造成爐底壓降較高碳塊比電阻有下降空間偏心的鋼爪澆注不飽滿鋼爪上氧化皮太多具體描述導(dǎo)桿和大母線麻面換極或抬母線時壓緊程度不夠換極時清灰不徹底現(xiàn)場數(shù)據(jù)/圖片/分析資料來源：電壓平衡測試數(shù)據(jù)*********************mv圖1-鋼爪上氧化皮圖2-導(dǎo)桿麻面舉例3麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好30

…并結(jié)合現(xiàn)場人員共同制訂改進措施…改進項1.爐底壓降2.陽極壓降（包括C，F(xiàn)e-C，鋼爪壓降）3.卡具壓降爐底沉淀較多槽子偏冷造成爐底壓降較高碳塊比電阻有下降空間偏心的鋼爪澆注不飽滿鋼爪上氧化皮太多原因分析導(dǎo)桿和大母線麻面換極或抬母線時壓緊程度不夠換極時清灰不徹底改進措施資料來源：小組分析提高極距以提高過熱度，提高電解質(zhì)水平，增加氧化鋁溶解性避免換極時人工增加下料換極時處理沉淀提高焙燒1P溫度至600℃以上，優(yōu)化配方降低硫含量，改善磷生鐵成分采用鋁灰保護環(huán)技術(shù)減少鋼爪氧化加強鋼爪的氧化皮清理在適當時機對導(dǎo)桿和大母線的麻面進行徹底處理換極后或抬母線后對卡具進行復(fù)緊換極時對導(dǎo)桿和大母線清灰加強管理、檢查和考核舉例3麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好31

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…利用對標、理論極限等工具，量化改善潛力，形成診斷報告資料來源：電壓平衡測試報告***************鋁液綜合交流電耗kwh/tAL舉例3麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好診斷工作小貼士—該診斷什么、怎么診斷，是經(jīng)常面對的困惑醫(yī)生看病的啟示診斷的過程就是：找問題、找原因、找措施望、聞、問、切找原因找問題找措施先問你哪不舒服如果回答是發(fā)燒，則看看喉嚨，量量體溫，以確認是否真的發(fā)燒如果確認是發(fā)燒了，再抽血化驗，看是病毒還是細菌感染找準病因后，開藥吃上幾天藥，如果不好再回來復(fù)診找問題是最重要、最難的一步，因為既難涵蓋全部、又不易找準重點找問題的辦法有：列出工作職責和目標，完不成目標就是問題，也可以設(shè)想一下你心目中理想的XXX是個什么樣子；從內(nèi)部員工和外部客戶的聲音里發(fā)現(xiàn)；利用MIFA、問題樹等工具幫助查找診斷的工作方法：第一步學(xué)習前人的診斷報告，掌握路徑；第二步小組人員討論，形成工作方向；第三步是通過數(shù)據(jù)、調(diào)查、工具，找準問題找原因的過程，絕對不能想當然，一定要查找“根本原因”找原因的第一步是描述問題，用5W1H來描述，用“是/不是”矩陣來描述，當問題描述準確了，原因基本就清楚了如果原因找出來了，要經(jīng)常反問自己“如果做了那會怎么樣”？如果你認為做了有問題，那就說明這不是根本原因當原因找出來時，對應(yīng)的措施就已經(jīng)躍然紙上了，接下來的事情就是定人、定事、定時實施多部門人員進行討論，避免“獨狼”模式要想改變行為，必先改變理念，不能將眼光僅局限于事上麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好橫向比縱向比異同比當出現(xiàn)問題時，還可以看哪些條件發(fā)生了改變，重視這些變化，這可能是根本原因就是按時間順序的對比，先看短周期，看不出問題時就需要長周期還要特別注意把錯綜復(fù)雜的數(shù)據(jù)放到一個周期里來比，從中找出根本原因。不同單位之間的對比A、B、C類的比較，把最好的拿出來，看他們的共有特征，最差的共有特征，這可以幫助我們制訂切實可行的量化目標，而不用分析來分析去診斷工作小貼士—分析是有方法的麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好講座提綱運營轉(zhuǎn)型綜述準備階段診斷階段設(shè)計階段實施階段固化階段麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好設(shè)計階段材料和信息流未來所需的資源（如設(shè)備、平面、技能）流程效率：成本、質(zhì)量、技能等WIP水平從高級經(jīng)理到一線人員所需的理念行為確定改進理念所需的行動業(yè)績和健康管理持續(xù)改善架構(gòu)支持性職能組織設(shè)計（排班模式、控制范圍）能力培養(yǎng)流程滿足業(yè)務(wù)需求的未來MIFA支持運營體系的管理架構(gòu)強化新的工作方式所需的理念行為Picture設(shè)計計劃實施固化完善準備診斷按工作流制定策略性實施計劃；按工作流實施回顧并改進變革，對各部門經(jīng)理進行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運營系統(tǒng)支持運營系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強化新的工作方法的理念行為麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好未來狀態(tài)設(shè)計–設(shè)計順序目前的狀態(tài)未來的狀態(tài)設(shè)計順序未來運營系統(tǒng)的設(shè)計是根據(jù)理想狀態(tài)的運營系統(tǒng)推出的滿足客戶和業(yè)務(wù)需求12-18個月可以實現(xiàn)符合總體價值流運營系統(tǒng)未來管理系統(tǒng)的設(shè)計支持未來的運營系統(tǒng)符合總體公司目標和/或管理系統(tǒng)相關(guān)舉措未來理念行為的設(shè)計支持運營和管理各部門的新方式符合公司總體文化遠景目標運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為123132麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好確定未來管理系統(tǒng)的模板業(yè)績和健康管理未來狀態(tài)的定義關(guān)鍵要素明確的KPI和目標完善的數(shù)據(jù)收集流程持續(xù)的評估流程解決問題的方法和工具組織架構(gòu)設(shè)計明確的職責集中和放權(quán)的適當平衡確定合適的控制范圍明確的決策政策能力培養(yǎng)流程確定核心技能量身定制的培訓(xùn)項目獎勵/結(jié)果支持職能流程明確支持要求明確的聯(lián)系持續(xù)改善架構(gòu)持續(xù)改善工具(如系統(tǒng)審計)持續(xù)改善項目負責人的明確職責典型的超出范圍的微觀轉(zhuǎn)型部門管理人員應(yīng)該根據(jù)所在部門情況建立明確、具體的未來管理系統(tǒng)的遠景目標麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好未來的關(guān)鍵業(yè)績指標體系關(guān)鍵指標目標設(shè)定生產(chǎn)運行會調(diào)度部設(shè)備運行部班組會議班組會議選擇量化的關(guān)鍵指標并設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標，如：低壓1.5小時，10kV1.7小時業(yè)績對話在生產(chǎn)運行會、部室會議、班組會議三個層面開展業(yè)績對話，分析造成壞點的根本原因，優(yōu)化現(xiàn)有方案指標分解將關(guān)鍵指標逐級分解，直至一線班組操作班搶修反應(yīng)時間跟蹤指標通知準備時間出車到現(xiàn)場回復(fù)調(diào)度恢復(fù)送電12341234許可到現(xiàn)場時間故障診斷時間自行搶修時間舉例指標跟蹤每周一完成關(guān)鍵指標報表，精益辦公室完成班組反應(yīng)時間報表，并進行壞點分析，發(fā)給全體項目組員客戶案例麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好設(shè)計未來狀態(tài)理念行為的模板關(guān)鍵要素未來狀態(tài)的定義領(lǐng)導(dǎo)可見的與目標相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)典范重點目標遠大方向明確執(zhí)行有效的團隊工作決策科學(xué)職責明確技能技術(shù)能力問題解決能力人際溝通技能改善不斷推動產(chǎn)生創(chuàng)意對外部的意識部門經(jīng)理應(yīng)該制定符合各部門的未來狀態(tài)的、明確具體的理念行為的遠景目標麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好未來規(guī)劃舉例從到搶修根據(jù)故障類型由多職能小組完成所有工作檢修計劃工作基于及時更新的數(shù)據(jù)資料庫進行規(guī)劃確保檢修工作與業(yè)擴、基建等工作的充分協(xié)調(diào)由多職能工作隊完成檢修工作基于系統(tǒng)化、標準化的工作規(guī)程進行各種維修工作根據(jù)多職能小組的需要界定任務(wù)和責任合理設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標體系并配合以每日/每周持續(xù)的溝通會以討論解決問題設(shè)立完善的培訓(xùn)方案，旨在培養(yǎng)多技能操作員和具備很強解決問題能力的領(lǐng)導(dǎo)員工將變革變化作為自己日常工作生活的一部分操作員主動的學(xué)習研究所有的維修技能領(lǐng)導(dǎo)們至少將40%的時間花在生產(chǎn)工作的第一線運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念

行為搶修流程牽涉到多個部門及小組，流程和部門的銜接不緊密，靠調(diào)度不斷推動檢修計劃內(nèi)容沒有對時間和人力的投入做出標準化定量管理，沒有和其它工作進行捏總協(xié)調(diào)檢修計劃的執(zhí)行中牽涉多個部門和小組，小組間有大量的等待時間完成工作的時間和質(zhì)量取決于具體員工的技能和責任心組織結(jié)構(gòu)分工過細，相互間溝通聯(lián)系不夠緊密績效指標沒有分解落實到具體的部門和個人，很少進行業(yè)績跟蹤和并系統(tǒng)問題解決對一線員工(例如,一專多能)和班長/專職/主管(例如,解決問題的能力)的培訓(xùn)有限員工對改進現(xiàn)狀的動力不足多數(shù)員工技能單一并滿足于此中層經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)忙于各種會議運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念

行為運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念

行為客戶案例麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好根據(jù)診斷報告，編制定事、定人、定時的Level0/1/2級實施計劃，特別要注意量化現(xiàn)狀及目標值，不能衡量就不能管理工作組目標主要項目星期安排工廠負責人支持評估簽收衡量指標現(xiàn)狀目標值周0周1周2周3周4周5周6周7周8周9評估簽收人日期2-273-53-123-193-264-24-94-164-234-30

電解一組電流效率89.67%90.13%規(guī)范工藝技術(shù)管理

楊國忠張曉平

規(guī)范現(xiàn)場操作

鋁液可比工藝交耗13212Kwh/T-al13105Kwh/T-al降低劣質(zhì)電壓

縮小工區(qū)間差異

碳塊毛耗495.5kg/t.al492kg/t.al減少陽極異常下線

提升電流效率

氟化鋁消耗25.5kg/t.al25kg/t.al減少現(xiàn)場氟化鋁損失

減少一工段新鮮料上槽比例

四項費用51.45元/t.al46.87元/噸降低備品備件費用

降低一般維修費用

降低機物料費用

完善材料管理

輕傷以上事故重大設(shè)備安全事故率輕傷以上事故1起;

重大設(shè)備安全事故率為0輕傷以上事故率為0，重大設(shè)備安全事故率為0減少習慣性違章

降低V型槽控機異常提升陽極風險

舉例麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好42

設(shè)計計劃階段需要注意的問題需要注意的問題啟示骨干制定計劃管理層不接受計劃實施系統(tǒng)化地落后未能獲得管理改善的所有權(quán)憑空規(guī)劃（在12周內(nèi)不可行）項目未能達到預(yù)期，導(dǎo)致信心喪和項目勢頭丟失實施中的困難導(dǎo)致士氣低下并對項目失去信心耽誤導(dǎo)致勢頭丟失執(zhí)行效率低下導(dǎo)致沒能完全交付未來狀態(tài)團隊迷失在細節(jié)中對行動的責任劃分不清行動被忽視了（太多了）計劃太過于具體，缺少工作分解的明確結(jié)構(gòu)變革團隊不擁有這個技能：只有專家才能夠更新實施被擔擱：小組只在每周評估中才能了解實施是否被擔擱采用復(fù)雜的計算機化工具制定計劃麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好講座提綱運營轉(zhuǎn)型綜述準備階段診斷階段設(shè)計階段實施階段固化階段麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好計劃實施階段戰(zhàn)術(shù)實施計劃確定工作流確定所需和擁有的資源確定需要考慮的其他要素總結(jié)，并安排負責人項目評估流程與相關(guān)利益方規(guī)劃每日/每周/每月的總結(jié)穩(wěn)定優(yōu)化與相關(guān)的舉措相結(jié)合流程跟蹤能力建設(shè)減少投入和流程波動性，從而實現(xiàn)步驟變革，如設(shè)備可靠性流程穩(wěn)定性工作組織讓流程順暢進行根據(jù)Takt需求生產(chǎn)根據(jù)客戶要求生產(chǎn)評估生產(chǎn)水平確保變革與相關(guān)舉措相結(jié)合查看進程（如審核）量化并跟蹤影響分享流程進展車間項目層面培訓(xùn)變革骨干和部門經(jīng)理提供日常指導(dǎo)設(shè)計計劃實施固化完善準備診斷按工作流制定策略性實施計劃；按工作流實施回顧并改進變革，對各部門經(jīng)理進行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運營系統(tǒng)支持運營系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強化新的工作方法的理念行為麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好領(lǐng)導(dǎo)親力親為、建立有效的工作機制是運營轉(zhuǎn)型順利開展的重要推動力一次性啟動了14個二級單位的運營轉(zhuǎn)型工作，公司領(lǐng)導(dǎo)親任項目大組長，共同設(shè)計方案每周一次的匯報會是小組展示成果、公司領(lǐng)導(dǎo)進行指導(dǎo)和解決問題的平臺…按照熊總的講話精神，領(lǐng)導(dǎo)重視分三個層次：第一層次是成立機構(gòu)、配備資源，讓他們自主工作；第二層次是經(jīng)常過問項目進展情況，解決出現(xiàn)的問題；第三層次則是親自帶領(lǐng)做項目成立了電解、鋁產(chǎn)品、碳素、生產(chǎn)保障、經(jīng)營、綜合六個工作大組，下面分設(shè)了14個二級單位，公司領(lǐng)導(dǎo)親自任項目大組長，充分體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)重視每個周六的匯報會，公司領(lǐng)導(dǎo)全部參加，各小組長匯報本組進展情況，大組長進行補充和點評這種匯報會領(lǐng)導(dǎo)不只是聽聽而已，而是不斷探討、交流、輔導(dǎo)，使匯報會變成了真正的“頭腦風暴”，每次會議長達4-5小時這種模式大大地激發(fā)了各小組的參與熱情和榮譽感，每個小組都認真準備，希望將自己的發(fā)現(xiàn)成果與大家分享，形成了百舸爭流的良好局面這種“同臺競技”的模式也為大家互相學(xué)習，共同成長起到了極大的促進作用舉例麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好深入小組、深入現(xiàn)場進行輔導(dǎo)可以使各項工作更容易達成目標…不僅如此，為了進一步理清思路，解決問題，公司領(lǐng)導(dǎo)還經(jīng)常深入各組，親自操刀…每周的匯報會雖然有4-5個小時，但每個組的匯報只有十分鐘左右，講不透，聽不全，有些思路也有一定偏離，在運營轉(zhuǎn)型開展兩個星期后，公司領(lǐng)導(dǎo)敏銳地覺察到了這個問題，決定主動到各組去在各小組，公司領(lǐng)導(dǎo)親自操刀，一個個問題被掰開揉碎，一個個迷惑豁然開朗，思路進一步清晰，原來沒有關(guān)注到的“大魚”正在收入網(wǎng)中，診斷工作向著全流程、全覆蓋的方向進發(fā)…為解決重要問題，還經(jīng)常召開專業(yè)會議，并通過深入現(xiàn)場檢查、交流，立體化的推進模式已初步形成…為解決跨部門的重要問題，公司還經(jīng)常召開專業(yè)化會議，如導(dǎo)桿組流程優(yōu)化、縮短備件采購周期、石油焦聯(lián)合采購、減少合金鋁等待浪費等除了利用各種層次的會議進行指導(dǎo)、宣貫，公司領(lǐng)導(dǎo)、各小組長、運營轉(zhuǎn)型骨干，經(jīng)常深入一線解決問題，發(fā)現(xiàn)改善點，對實施情況進行檢查，確保診斷正確，實施有效舉例麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好47

描述

通過《80心橋》、《運營轉(zhuǎn)型快報》等平臺，宣傳報道車間運營轉(zhuǎn)型方面的先進人物和事跡，拓寬運營轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)面，奠定運營轉(zhuǎn)型的群眾基礎(chǔ)設(shè)立分廠、車間運營轉(zhuǎn)型“標兵榜”，讓運營轉(zhuǎn)型成績突出的先進個人真正能凸現(xiàn)出來，成為學(xué)習和趕超的榜樣周班組例會，自我找亮點,自我剖析設(shè)立轉(zhuǎn)型標兵榜特色激勵機制車間文化理念廣泛宣傳轉(zhuǎn)型骨干事跡運營轉(zhuǎn)型+L8080萬噸氧化鋁廠工作組杠桿深入基層的轉(zhuǎn)型故事和激勵機制是改變理念的基礎(chǔ)車間特色激勵冬季崗位送豆?jié){、夏季送綠豆水舉例麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好項目管理辦公室（PMO）是系統(tǒng)推進的組織者建立領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行能力通過干預(yù)，加快關(guān)鍵項目進度與利益相關(guān)方溝通，讓其參與其中有效的安排-推動初步的認同和對話對進展和影響進行透明跟蹤設(shè)計和協(xié)調(diào)計劃以提高小組成員在優(yōu)先舉措方面的技能（將執(zhí)行外包給人力資源或其他部門）3及早診斷實施障礙并提出克服障礙的干預(yù)措施4PMO參與的級別具體角色設(shè)計和管理溝通日歷5繼續(xù)管理流程以設(shè)置舉措、衡量標準、里程碑……1保持CFD級MIS并推動CFD級會議為其他評估提供指導(dǎo)和安排協(xié)助2麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好健康的績效可以在企業(yè)的各個方面持久地發(fā)揮作用時間范圍單方面多方面績效近期長期時間范圍近期長期單方面多方面績效績效是指...針對當前的產(chǎn)量需求及其直接驅(qū)動因素來交付但是...過分注重于“完成本季指標”，很可能在組織范圍內(nèi)引起緊張和不一致健康的績效是指...針對當前的產(chǎn)量需求及其直接驅(qū)動因素來交付提高產(chǎn)能和能力以便在長時間內(nèi)保障、維持及恢復(fù)績效而且...在績效的各個方面以及各不同階段都保持平穩(wěn)的狀態(tài)能抵御各種變化和沖擊內(nèi)部一致以及自我強化麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好制訂健康的績效方案并及時兌現(xiàn)到個人舉例麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好

穩(wěn)定效果的杠桿階段/目標減少波動性，實現(xiàn)持續(xù)流動流程步驟穩(wěn)定工作非常具有挑戰(zhàn)性，需要迅速實施，因此小組應(yīng)該著重于具體的領(lǐng)域1減少質(zhì)量和提交時間的波動性2減少由于機器原因?qū)е碌牟▌有?減少人為原因?qū)е碌牟▌有?按照領(lǐng)域?qū)徍司S修政策5確定客戶需求的變化6實施能力評估7建設(shè)安全倉儲8啟動工作場所管理穩(wěn)定優(yōu)化總體實施模式麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好穩(wěn)定過程中大量應(yīng)用分析和解決問題的工具檢查工作表魚骨圖圖表帕雷托分析法控制圖趨勢曲線圖點狀圖3個C和5個為什么變量2變量1測試變量間的關(guān)系頻率78910654311211051520反映數(shù)據(jù)分布將獨特/共同的原因相區(qū)別問題排名(成本)100200300400EDCAB說明原因或結(jié)果的重要程度說明引發(fā)問題的原因收集組織數(shù)據(jù)A柱狀圖BCDE餅圖雷達圖趨勢圖展示不同數(shù)據(jù)的方式幫助進行根本原因分析為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好2010.12-2011.2基準線53

對指標進行跟蹤降低炭耗降低氟化鹽

消耗提高電流效率降低原鋁鐵

含量降低電耗1234513996**99.7%以上率(%)氟化鹽單耗(kg/tAL)炭毛耗(kg/tAL)電流效率(%)鋁液綜合電耗（度）******21.9****504主要工作衡量指標2012.6目標值2011.5完成值舉例麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好推行公司、分廠、班組三級業(yè)績對話系統(tǒng)，建立問題發(fā)現(xiàn)與解決機制舉例麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好對跨組問題召開會議討論、實行工作聯(lián)系單制度，對重點難點問題按項目制管理，既保障系統(tǒng)推進，又促進重點突破運營轉(zhuǎn)型工作聯(lián)系單重點項目立項表舉例麥肯錫高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好焦作萬方運營轉(zhuǎn)型評價表（試行）評價項權(quán)重評價標準1分2分3分4分5分實際得分折合得分備注運營體系診斷報告10%有數(shù)據(jù)支撐基本完整診斷準確更新及時

TIPS5%有任務(wù)分配體現(xiàn)團隊基本完整與診斷結(jié)果吻合執(zhí)行強、易操作

現(xiàn)場可視化5%有重點部位有提示覆蓋廣提示有效，效果好可視化工廠

運行效果10%沒變化有變化有業(yè)績跟蹤分析到位，效果良好達到預(yù)期

管理架構(gòu)推進架構(gòu)10%有全面覆蓋實施項目管理與日常工作有機融合形成自我改善良性循環(huán)

項目評價5%有30%建立了評價辦法50%評價指標科學(xué)80%檢查評價到位不斷循環(huán)提高

激勵機制5%有到項目組到工區(qū)班組到個人及時兌現(xiàn)

業(yè)績對話看板5%有更新及時問題解決及時對照差距找措施，問題解決徹底業(yè)績提升

制度固化10%有及時納入體系有培訓(xùn)宣貫現(xiàn)場執(zhí)行良好改善效果顯著

理念能力培訓(xùn)5%有覆蓋面全培訓(xùn)對象樂于接