TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性

TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性2024/3/29TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性

現(xiàn)在過去將來時間目前目標改善——紅線還是綠線？TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性“所有改善都是系統(tǒng)改變的結果….然而，并非所有改變對系統(tǒng)總體而言都是一種改善….”改變改善改善

改變與改善TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性改善的系統(tǒng)方法在我們的運營環(huán)境中怎樣發(fā)現(xiàn)那些讓改變=改善的關鍵因素？TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性改善的系統(tǒng)方法要實現(xiàn)業(yè)績上的突破性進展，我們必須找到制約系統(tǒng)整體表現(xiàn)的關鍵“杠桿點”，同時，創(chuàng)造出通過充分利用杠桿點資源從而實現(xiàn)系統(tǒng)整體績效提升的方法……物理的層面邏輯的層面

20

2

16

15

10Cause結果結果EffectEffectEffectWeakestLink根源實現(xiàn)“目標”的流程

因果關系的流程

事實1: 要了解一個系統(tǒng)(例如以人為基礎的組織),我們需要從三個部分著手:系統(tǒng)的目標,系統(tǒng)的物理層面和邏輯層面.事實2: 復雜系統(tǒng)的物理與邏輯層面的表現(xiàn)/產(chǎn)出都受制于相互依存性和變化性法則:

少數(shù)關鍵因素制約著系統(tǒng)的物理與邏輯表現(xiàn)(最薄弱與重要的環(huán)節(jié))TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性然而，怎樣找到少數(shù)關鍵的杠桿點怎樣創(chuàng)造出必要的杠桿（系統(tǒng)規(guī)則）

從而將其他部分協(xié)同起來，使之從事對整個復雜系統(tǒng)有益的活動?改善的系統(tǒng)方法TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性“1分加1分再加…將累積成財富……”現(xiàn)實主義者整體改善=局部改善的總和例如：從所有方方面面進行改善“如果找到一個杠桿支點，我將可以撬動整個地球……”

阿基米德整體改善

局部改善的總和例如：集中改善最薄弱環(huán)節(jié)傳統(tǒng)改善方法系統(tǒng)改善方法實現(xiàn)“目標”的流程

最弱一環(huán)實現(xiàn)“目標”的流程

改善復雜系統(tǒng)的兩種不同方法哪一種情景更接近我們的組織和我們的合作伙伴體系的現(xiàn)狀?如果是“情景A”,我們有太多的潛在價值有待釋放…情景A情景B改善的系統(tǒng)方法TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性改變成什么?

戰(zhàn)略和策略的固有沖突制約了系統(tǒng)整體表現(xiàn)系統(tǒng)的目標現(xiàn)在和將來賺（更多的）錢NC1組織中由自相矛盾的規(guī)則造成的沖突組織中由物理制約或缺乏造成的沖突第1層第2層第3層第4層第5層執(zhí)行不良效應不良效應不良效應不良效應外協(xié)供應商

研發(fā)部門集中于新品縮短新產(chǎn)品上市時間實施ISO9000,TQM等等研發(fā)部門集中于現(xiàn)有產(chǎn)品提升成品質量增大庫存量提升原料品質與少數(shù)供應商合作降低輸入成本改善銷售改善運營戰(zhàn)略目標↑

銷售額改善采購戰(zhàn)略目標↓成本NC2.1NC2.2NC3.1NC3.3NC3.2NC4.1NC4.2NC4.3NC4.4沖突圖可幫助我們識別組織內(nèi)的沖突及其造成的不良效應次系統(tǒng)的目標A次系統(tǒng)的需求B和C為滿足兩種不同需求造成的沖突向最可靠的供應商購買向價格最低的供應商購買目前的妥協(xié)目前的妥協(xié)TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性改變成什么?我們目前怎樣處理沖突?研發(fā)力量集中于新產(chǎn)品縮短新品上市時間研發(fā)力量集中于老產(chǎn)品提升成品和系統(tǒng)的質量促進銷售問題：傳統(tǒng)處理沖突的方式對系統(tǒng)的整體效力和效率有哪些影響？不良效應毛病多抱怨多退貨多返工和維修多成本增加不良效應新品上市慢新功能少競爭力低銷售額和市場份額減小市場規(guī)模減小妥協(xié)聚焦我們似乎陷入了進退維谷的境地……我們怎樣面對這樣進退兩難的困境?采用在有效益和有效率之間搖擺不定的策略帶來的影響:

對銷售額和客戶滿意度?

對運營費用?

對庫存和投資?從局部改善的觀點出發(fā)，導致了搖擺不定或自相矛盾的政策與規(guī)則，影響了系統(tǒng)的整體績效……戰(zhàn)略影響策略我們選擇了妥協(xié)–妥協(xié)意味著我們犧牲了一方或雙方的戰(zhàn)略目標或需求這兩種現(xiàn)象(協(xié)同差與在兩種互相沖突的策略間搖擺不定)是否足以解釋目標與現(xiàn)實表現(xiàn)之間的差距?TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性改變成什么?“與”的威力–消除沖突促進新產(chǎn)品上市提升產(chǎn)品質量促進銷售我們怎樣處理面對的每一個戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的沖突?良好效應毛病少抱怨少退貨少返工和維修少成本降低良好效應新品上市快新功能多競爭力高銷售額和市場份額增大市場規(guī)模擴大戰(zhàn)略效應策略新策略知道怎樣讓研發(fā)團隊同時聚焦于品質和創(chuàng)新不妥協(xié)然而，怎樣才能發(fā)現(xiàn)那些經(jīng)過改變就可以同時促進創(chuàng)新和品質提升的規(guī)則呢？“與”的威力通過對戰(zhàn)略與策略的聚焦與協(xié)同,可提高生產(chǎn)力……

通過對規(guī)則和節(jié)奏的簡單改變，可釋放出潛在價值:提供資源給真正為客戶增加價值的環(huán)節(jié)，而非提供給目前不必要或因為優(yōu)先順序改變必須返工的環(huán)節(jié)，

并且減少因返工或催促帶來的相關成本與投資TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性系統(tǒng)框架：聚焦+優(yōu)先權是否存在這樣一個系統(tǒng)的方法？通過讓各組成部分集中瞄準系統(tǒng)的戰(zhàn)略與策略，確保：系統(tǒng)各組成部分總是做對整體有益的工作

例如：更快更可靠地實現(xiàn)系統(tǒng)的整體目標?并且，避免目前因局部觀點帶來的潛在沖突……毫無疑問，有一個非常復雜的問題有待解決?；蛟S，我們可以從物理方法中獲得某些啟示?TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性愛因斯坦的觀點……“白癡都可以讓事情變得更復雜，只有智者才能讓事情變得簡單"“事情越簡化越好，但不是粗枝大葉"“停留在問題產(chǎn)生的知識層面，是無法解決問題的……”再聽聽其他物理學家的觀點……TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性在商業(yè)中運用物理學的原理“系統(tǒng)的自由度越大,它就越復雜”——高德拉特博士TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性

任何復雜的系統(tǒng)都構建于固有的簡單性-14-TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性哪個系統(tǒng)更復雜?系統(tǒng)A系統(tǒng)BTOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性

復雜性全面描述系統(tǒng)時，需要的信息量越大，系統(tǒng)就越復雜……您的系統(tǒng)有多復雜?TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性處理復雜系統(tǒng)的傳統(tǒng)方法將它分解成子（次）系統(tǒng)!

缺點是什么?TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性固有的簡單性每個現(xiàn)實的系統(tǒng)，其整體表現(xiàn)都由少數(shù)因素控制控制因素=制約=杠桿點以目標為導向的系統(tǒng)，其有效產(chǎn)出由極少數(shù)因素控制TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性摘要：用科學方法處理復雜系統(tǒng)系統(tǒng)越復雜，其自由度/獨立的因素越多問題=尚未解決的沖突運用“最弱環(huán)節(jié)/少數(shù)根源法則”去改善……

信條1：

現(xiàn)實中不存在復雜的系統(tǒng)(所有部分都依賴于少數(shù)“杠桿支點”)信條2:現(xiàn)實中只有錯誤的假設，不存在真正的沖突策略沖突策略戰(zhàn)略目標#1戰(zhàn)略目標#2目標效應2效應3效應

4效應5效應

6Effect1效應

7效應

8邏輯的“復雜”系統(tǒng)流程120/hr流程230/hrProcess515/hr流程625/hr流程720/hr物理的“復雜”系統(tǒng)流程320/hr流程430/hr流程820/hr流程925/hr最弱環(huán)節(jié)根源錯誤的假設問題或尚未解決的沖突TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性衡量企業(yè)的標準衡量鏈條的重量還是強度？TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性系統(tǒng)的改善方法如果

“最弱環(huán)節(jié)法則”

決定從整體而言

“改變是否等于改善”——那么，

我們應該通過怎樣的流程去實現(xiàn)持續(xù)改善?“鏈條的強度取決于最弱的一環(huán)”

LeslieStephenin_TheCornhillMagazine_,1868TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性實現(xiàn)持續(xù)改善的聚焦五步驟0:厘清系統(tǒng)的目標（定義制約與問題）1:識別系統(tǒng)制約因素(最弱環(huán)節(jié))2:決定如何挖盡制約資源3:所有其他環(huán)節(jié)遷就上述決定4:為制約因素松綁5:如果通過上述步驟,制約因素得到解決，回頭從第1步開始制約因素的當前利用水平制約因素可供挖掘的潛在能力100%60%第1步識別制約因素$100m$60m制約因素的當前利用水平降低交期及其變化率100%60%第2、3步:挖盡制約因素資源并讓其他環(huán)節(jié)遷就上述決定$100m$60m產(chǎn)品創(chuàng)新提升品質制約因素新的利用水平100%80%$80mStep4:為制約因素松綁并讓其他因素遷就這一決定$120m120%制約因素松綁的潛力第5步:回到第一步產(chǎn)品創(chuàng)新???提高生產(chǎn)力BCDD’ABCDD’A$100mTOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性系統(tǒng)方法–物理學的角度事實1:

每家公司都有一個目標(現(xiàn)在及將來,賺更多錢)……事實2:

為了實現(xiàn)目標,企業(yè)必須快速高效地生產(chǎn)“目標單元”(產(chǎn)品)……事實3:

生產(chǎn)更多“目標單元”的能力受制于企業(yè)鏈條中最薄弱的環(huán)節(jié)……事實4:

由于流程的相互依存性，最弱環(huán)節(jié)的表現(xiàn)受到上下游供需波動的影響……購買15/hr98%制造10/hr95%庫存13/hr98%搬運15/hr98%銷售12/hr98%供應商客戶對公司的影響:

最有效和快速的改善來源于對系統(tǒng)最薄弱環(huán)節(jié)的保護或加強66%100%77%66%83%制造10/hr98%客戶TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性系統(tǒng)方法–邏輯的角度事實1:同一系統(tǒng)中的不同問題或不良效應都與潛在的人的行為有著因果關聯(lián)

對公司的影響:

最快速有效的突破系統(tǒng)制約的方式，是去識別、挑戰(zhàn)和替換掉錯誤的假設、信條、規(guī)則、流程或考核方式無計劃的不良效應股東抱怨相關利益方：客戶

員工

股東供應商

政府人的行為策略戰(zhàn)略策略戰(zhàn)略目標事實2:不良效應和行為是由尚未解決的戰(zhàn)略與策略沖突引起的事實3:尚未解決的沖突是由對現(xiàn)實環(huán)境的錯誤假設或信念（自相矛盾的規(guī)則、考核方式和流程等）造成的客戶抱怨員工抱怨假設信條f政策衡量流程TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性TOC:系統(tǒng)的改善方法TOC制約法基于系統(tǒng)的方法,提供一套整體的流程和規(guī)則,將復雜的問題簡化：通過聚焦于少數(shù)物理或邏輯上的制約“杠桿支點”，及提供專門的工具,用來構建必要而又充分的“杠桿”(整體的運作規(guī)則),將系統(tǒng)的各部分協(xié)同起來,從而實現(xiàn)系統(tǒng)整體業(yè)績的大幅提升……TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性TOC

是關于聚焦（集中）的方法——將精力集中在正確的地方，以獲取最大限度的收益改善組織的行動必須著眼于對制約因素帶來正面的影響TOC

提供系統(tǒng)而聚焦的流程，幫助組織實現(xiàn)持續(xù)改善

“找到一個杠桿支點，我將可以撬動整個地球"——阿基米德什么是TOC制約法?TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性系統(tǒng)思考:

任何系統(tǒng)都有一個目標

任何系統(tǒng)都期待提升其業(yè)績上述兩條是所有系統(tǒng)思考方式的基礎

任何系統(tǒng)的表現(xiàn)都受制于它的制約因素:因此，為了更好地實現(xiàn)目標，我們必須集中于制約因素的改善……

TOC的管理方法TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性1.任何系統(tǒng)的業(yè)績都受制于它的制約因素（集中/聚焦）

必須區(qū)分核心問題與一般問題2.局部改善并不意味著整體改善(局部優(yōu)化不能用來做決策依據(jù)或個人行為的準則)

所有局部行動必須有益于系統(tǒng)整體業(yè)績3.表現(xiàn)不佳并不意味著人的本性不好

對人要予以尊重

所有TOC的解決方案都從這三條假設出發(fā)……TOC的三個基本假設TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性人類行為方面的制約有效產(chǎn)出方面的制約

生產(chǎn)/運營:DBR和BM

項目管理:關鍵鏈

分銷:TOC的“拉式”

行銷:“黑手黨方案”

戰(zhàn)略與策略:“可行愿景”

銷售:“銷售解決方案”

衡量:

有效產(chǎn)出會計

人員管理:

思維工具制約因素與TOC解決方案TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性專題二生產(chǎn)管理《目標》的啟示生產(chǎn)環(huán)節(jié)的不良效應TOC生產(chǎn)排程工具:DBR緩沖管理……TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性生產(chǎn)/運營所有將原材料轉變成產(chǎn)品的活動或職能（外包業(yè)務除外）。如下圖：整個組織的供應鏈運營原料成品TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性生產(chǎn)管理的難題無法如期交貨太多“救火式”加班原訂的生產(chǎn)計劃往往無法貫徹執(zhí)行生產(chǎn)的優(yōu)先順序改變過于頻繁對客戶需求反應過慢物料和零件經(jīng)常短缺訂單要不斷催促生產(chǎn)周期過長庫存過高,占用了大量現(xiàn)金未能有效利用產(chǎn)能和庫存來應付市場、原料供應和生產(chǎn)線上的波動……TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性生產(chǎn)管理的基本問題力圖控制成本保障有效產(chǎn)出以“有效產(chǎn)出世界”方式運作以“成本世界”方式運作各部門各自的最佳表現(xiàn)不足以改善整體的有效產(chǎn)出各部門各自的最佳表現(xiàn)是改善成本效益的唯一方法有效管理TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性解決瓶頸問題的常用方法減少或消除瓶頸工序的停工時間按出貨計劃安排使用瓶頸可以不通過瓶頸處理就能合格的零部件不要使用瓶頸零件到達瓶頸之前進行質檢經(jīng)過瓶頸處理的零件，在后續(xù)工序做好控制，確保不會成為不合格品業(yè)務外包或增加瓶頸產(chǎn)能TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性TOC的關鍵集中（Focus）團隊精神TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性多對多/多對一/一對一TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性多對多TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性多對一/一對一TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性TOC方法：DBR從列隊行進說起與流水生產(chǎn)線相比隊伍行進速度是個體速度的平均嗎？“波動”的累積（跌倒）“鼓—繩子—緩沖”TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性列隊行進的啟示在制品原料制成品TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性列隊行進的啟示在制品原料制成品TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性DBR：鼓-緩沖-繩子鼓Drum:瓶頸上的生產(chǎn)排程緩沖Buffer:提前發(fā)料的時間長度繩子Rope:物料發(fā)放排程以上三要素的作用是什么?TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性墨菲定律Murphy'sLaw變數(shù)與意外：墨菲總會來襲1949年，一位名叫墨菲的空軍上尉工程師，認為他的某位同事是個倒霉蛋，不經(jīng)意間開了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，讓他去做就一定會弄糟?！边@句話迅速流傳到世界各地，并演變成各種各樣的形式，其中，最常見的形式是：“如果壞事情有可能發(fā)生，不管這種可能性多小，它總會發(fā)生，并造成最大的損失。”這就是著名的‘墨菲定律’。TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性緩沖管理

BufferManagement綠區(qū)黃區(qū)紅區(qū)TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性生產(chǎn)/運營改變什么?資源閑置是最大的浪費改變成什么?DBR&BM怎樣改變?識別瓶頸確定緩沖大小系上“繩子”怎樣實現(xiàn)持續(xù)改善（POOGI）?緩沖管理統(tǒng)計（動態(tài)緩沖管理）TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性在下列“按單生產(chǎn)”方式從原材料開始生產(chǎn)筆記本電腦的情形下,應用TOC聚焦五步驟明確回答問題:A1A2A3C1B1B2C2C320units/hr15units/hr17units/hr10units/hr25units/hr30units/hr15units/hr20units/hrStockofRM2(LT=4wks)StockofRM3(LT=1wk)成品倉庫平均LT=2days平均LT=1day平均LT=3days客戶需求=12units/hrStockofRM1(LT=2wks)DBR與緩沖管理TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性1.瓶頸在哪里?為什么？…………………………………………2.如果要實施DBR系統(tǒng)，鼓應該放在哪里？它是怎樣運作的？………………………………………………………………………3.應該分別在哪里放置時間與庫存緩沖?………………………………………………………………………4.怎樣計算所需時間和緩沖大小?………………………………………………………………………5.標出繩子,并敘述它的工作原理：…………………………………………DBR與緩沖管理TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性三個衡量指標有效產(chǎn)出(Thoughput,T)T=SP-VC企業(yè)從外面賺來的錢扣除付出的原料價格、關稅或給公司以外其他人的傭金投資(Investment,I)公司內(nèi)部投資的錢：庫存、機器設備、建筑物、土地投資等運營費用(OprationExpensive,OE)企業(yè)經(jīng)營必須支付的全部開銷，公司停工仍須支付的費用TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性三個衡量指標的優(yōu)先順序順序傳統(tǒng)方式日式JITTOC制約法1OEIT2ITI3TOEOETOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性三個衡量指標的極限值

0(理論極限)(理論極限)(現(xiàn)實極限)(潛在改善空間)(潛在改善空間)T(SP-VC)VCOEITOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性財務衡量-全系統(tǒng)純利=有效產(chǎn)出-運營費用NP=T-OE投資回報率=純利/投資ROI=(T-OE)/I資產(chǎn)周轉率=有效產(chǎn)出/投資庫存周轉率=有效產(chǎn)出/庫存TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性TDD有效產(chǎn)出?元?天IDD庫存?元?天財務衡量-次系統(tǒng)TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性專題三項目管理項目管理的三大指標項目管理的不良效應項目管理的核心沖突學生綜合癥帕金森定律惡性多任務關鍵鏈項目管理……TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性TOC關鍵鏈應用實例——F22戰(zhàn)斗機波音、洛克希德馬丁、普拉特?惠特尼公司聯(lián)合合制造TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性所有與一次性運作相關的活動與職能項目管理TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性應付項目的能力這幅圖有沒有勾起您的思潮？項目重擔項目要順利完成，實在不容易……TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性三個要求，各不相讓準時完成不超支內(nèi)容完整TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性項目管理項目遵循23法則

花費的時間是原計劃時間的兩倍;花費的經(jīng)費是預算費用的兩倍;承諾完成的時間是實際可以完成時間的兩倍!研究結果顯示,在被跟蹤的13000件項目中,有82%的項目沒有按期完成,這一比例比3年前提高了30%——2003,

TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性經(jīng)理們要保住職位，越來越多地依靠項目管理水平的提升——選擇合適的項目，確保項目有良好的業(yè)績，并以前所未有的速度完成，以滿足股東和客戶的期待367家大公司中，57%的公司在過去3年內(nèi)更換了CEO——2002年4月8日，《今日美國》項目管理TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性項目管理常見問題無法如期完工過多改動項目資源不能按時到位不能及時拿到所需資料(規(guī)格明細、設計、資訊)或物料不能及時獲得相關授權或批準優(yōu)先順序頻繁改動，并引起爭執(zhí)超支過多返工TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性項目管理的基本沖突DD’CBA針對先前預估不足及考慮不周之處采取行動針對先前預估不足及考慮不周之處不采取行動承諾出現(xiàn)危機時必須搶救達到對項目的原有承諾不危及其他承諾TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性影像資料

高德拉特博士談項目管理TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性項目管理:預估任務時間老板問你做項目的某一任務(task)需要多少時間,你已經(jīng)很忙。老板期望你說到做到,你也很重承諾。你做此任務時,有時會有不確定性因素(各種狀況)發(fā)生,或會臨時插入額外工作,你會給那一個時間？A？ABP？HP？HP+？假如我們必須信守承諾,同時在實務里,我們將估計的任務時間當作承諾的時間,那么我們可能會給哪一個時間？目前的項目管理理念是:要確保項目準時完成的方法是努力使項目的每一任務準時,如果任務延誤項目就會延誤,你會給那一個時間？10+10=25我們努力給以符合真實的估計時間,符合真實的估計時間的意思是我們有足夠的安全保護時間.如果你的估計沒有加入相當程度的安全保護時間,那你的估計時間是不真實的可能性時間50%80%AABP(4天)HP(8天)ABP:可能,但有挑戰(zhàn)性HP:

高可能性TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性學生綜合癥StudentSyndrome臨時抱佛腳不到最后關頭不動工一旦墨菲光臨，如何應對？TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性帕金森定律

Pakinson’sLaw工作總會將時間填滿，提早完成不會匯報

諾斯科特·帕金森（C.NorthcoteParkinson）在1958年出版《帕金森定律》一書。他經(jīng)過多年研究后發(fā)現(xiàn)，一個人做同樣的事所耗費的時間可能差別極大——他可以在10分鐘內(nèi)看完一份報紙，也可以看半天。如果時間充裕，就會放慢工作節(jié)奏或增添其他項目以用掉所有的時間。由此得出推論：

機構會象金字塔一樣不斷增多，人員會不斷增加，每個人都很忙，組織效率卻越來越低下……TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性項目進行過程中的不確定性(unpredictability) 在任何環(huán)節(jié)都會隨時出現(xiàn)變量和波動，使項目無法按計劃進行。這是所有項目經(jīng)理都要面對的大難題多項目(multi-project) 當多個項目必須同時進行，無可避免地要互相爭奪共享的重要資源（如：實驗室、設備、具備某種特長的專家等）時，一定會遇上的麻煩。 在這種運作環(huán)境下，各項目是互相影響的，很難防范延誤由一個項目蔓延至其它項目，最終所有項目都延誤，無一幸免，所以這是最棘手的大難題。必須克服的難題TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性關于項目進度的監(jiān)察，很多人以為進度檢討會議開密一點就行了，不懂得應該抓住什么重點，覺得一切似乎很正常，到問題終于呈現(xiàn)時，才如夢初醒，要挽救已經(jīng)太遲了

很多機構對承包和轉包商的手段是“高壓”，靠罰款，但項目最后還是完成不了，往往以雙輸(lose-lose)收場。 對此，TOC提出以一個嶄新的角度看問題，實現(xiàn)真正的雙贏(win-win)。必須克服難題TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性分派兩個或以上難度大致相同的任務給一個人，要他同時完成。目的是什么？——盡量利用時間和人力資源!!為應付“多項目(multi-projects)”及人手不足，幾乎所有機構都采用的“靈丹妙藥”：“多任務(multi-tasking)”——多項目與多任務TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性某公司想建一個貨倉，A是地基建筑工程，B是貨倉的供電系統(tǒng)，當A和B完成了，項目才算完成（圖中的數(shù)字是時間-星期）：(CriticalPath關鍵路線)AB完工5152510A是“關鍵路線”，因為所需時比B路線長關鍵路線與關鍵鏈TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性AB完工Y5Z15X25X10(CriticalPath關鍵路線)完工2551015XYXZ需時共50周A和B的第一個任務爭奪同一資源X，哪一個應該獲得優(yōu)先？按優(yōu)先處理關鍵路線的原則，先處理A：TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性TOC解決方案的方向傳統(tǒng)的項目進展檢討會議，多開一些，就可以避免項目出亂子了嗎？必須建立一個全新的項目監(jiān)察機制：該機制必須能更早地提醒我們?nèi)魏窝诱`該機制必須能準確地指出應該在哪里采取補救行動，及各行動的優(yōu)先級在該機制下，不再需要頻繁地召開冗長的項目進展檢討會議，讓各項目人員好好利用寶貴的時間TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性提高項目資源的生產(chǎn)力，而不需增加開支縮短項目完工時間40-50%確保項目完成內(nèi)容一如承諾，不折不扣用來制訂與企業(yè)外的機構合作的規(guī)則，例如供貨、承包、轉包商等，并進行有效監(jiān)察有能力承接更多項目，并一一準時完成，無需拚命加班提高企業(yè)的“有效產(chǎn)出”(throughput)關鍵鏈帶來的改善TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性項目提升3倍項目完工時間縮短50%項目準時完工率從40%提升到97%朗訊-貝爾實驗室光纖與通訊1998vs.1999項目管理TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性項目管理改變什么?單項目環(huán)境：我們預留的安全時間不足以消化變數(shù)

多項目環(huán)境：

項目開工得越早，完成得越早改變成什么?關鍵鏈項目管理和緩沖管理怎樣改變?圍繞保護關鍵鏈重新安排項目任務計劃

根據(jù)確定的“鼓”，錯開各個項目

構建平穩(wěn)的緩沖管理機制

怎樣實現(xiàn)持續(xù)改善（POOGI）?緩沖管理統(tǒng)計（動態(tài)緩沖管理）

TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性A-14C-16D-20C-16E-20傳統(tǒng)關鍵路線項目管理B-10A-7B-5FB-6C-8D-10C-8E-10PB-18關鍵鏈項目管理A-14C-16E-20B-10D-20C-161.化解資源沖突2.識別關鍵鏈3.插入項目緩沖(關鍵鏈時間長度的1/4)4.插入接駁緩沖(接駁路線時間長度的1/4)A-14C-16E-20B-10C-16D-20C-16E-20LT=60daysLT=72daysLT=54days項目管理TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性根據(jù)項目流程圖(每一項任務都根據(jù)90%完成機會安排時間，也就意味著每一任務都包括至少50%的安全時間)完成下列步驟:a)根據(jù)關鍵鏈的方法重畫項目流程圖.b)找出關鍵鏈c)確定項目緩沖和接駁緩沖的大小并夾插在適當?shù)胤絛)分別計算夾插緩沖前后的項目交期（LT）

A22weeksA11weekA33weeksD11weekB12weeksB23weeksD22weeksC11weekC21weekC32weeks資源傳統(tǒng)項目流程圖項目管理TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性專題四TOC思維流程現(xiàn)狀圖沖突圖未來圖條件圖轉變圖邏輯測試TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性TOC思維流程提供系統(tǒng)工具，幫助人們實現(xiàn)對系統(tǒng)改善

不同的思維工具都用來回答實現(xiàn)持續(xù)改善的3個問題：改變什么？改變成什么?怎樣改變?基于邏輯關系的思維工具可以單獨使用，也可以用作系統(tǒng)思考工具中的一部分.TOC與邏輯TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性在TOC思維工具中，有兩種類型的邏輯:

充分性邏輯(果-因-果)

必要性邏輯TOC與邏輯TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性A如果……B那么……BA如果……A如果……B那么……那么……C和……C因為……充分性邏輯TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性1334年，蒂羅爾公爵夫人（大嘴瑪格麗特）包圍了霍特斯特威茨城堡，她很清楚，這一雄踞于峭壁上的城堡易守難攻，必須采取長期圍困的辦法。沒多久，城堡里的境況變得十分危急:他們只剩下最后一頭牛和兩袋大麥了！瑪格麗特也同樣面臨巨大壓力：她的軍隊開始失去控制，包圍的日子望不到盡頭，而她在其他地方還有類似的緊急軍情。這時，城堡里的指揮官卻做了一個在城堡里的人看起來瘋狂而愚蠢的舉動……構建邏輯圖TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性構建邏輯圖TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性必要性邏輯AB為了要……(箭頭頂端),我們必須……(箭頭底端)(為了有A,我們必須

有B)TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性必要性邏輯火氧氣例子:“要產(chǎn)生火,必須有氧氣”火燃燒“要產(chǎn)生火,必須燃燒”火熱量“要產(chǎn)生火,必須有熱量”TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性邏輯火氧氣例子:燃燒熱量“有氧氣、燃燒加上熱量，就會有火”TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性邏輯分類測試

CategoriesofLegimitateReseration陳述明確性事項真實性因果真實性他因遺漏性要因欠缺性效應遺漏性因果倒置性因果交互性TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性100品牌公司都不愿對商店寄賣105大批量訂單大折扣優(yōu)惠120根據(jù)每個產(chǎn)品來預測總不準122商店必須購買超過短期實際銷售的數(shù)量110商店的某些產(chǎn)品會缺貨126品牌公司經(jīng)常推出新產(chǎn)品并大力促銷128商店堆積過時產(chǎn)品124商店庫存增加132許多商店沒有足夠現(xiàn)金144商店現(xiàn)金緊縮134商店的財務費用增加140商店折扣傾銷過時品146新產(chǎn)品銷售受到負面影響138商店對現(xiàn)金的需求增加148品牌公司一定要商店付清欠款142某些商店付款就困難154商店信用額度緊縮TP-現(xiàn)狀圖(市場)154商店利潤下降150有些商店拿不到商品TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性商店的不良效應沖突圖(1)DD’CBA進更多庫存商品不進更多庫存商品有客戶要賣的東西成功經(jīng)營一家商店有足夠的現(xiàn)金TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性商店的不良效應沖突圖(2)DD’CBA進更多庫存商品不進更多庫存商品有客戶要賣的東西成功經(jīng)營一家商店有足夠的現(xiàn)金TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性商店的不良效應沖突圖(3)DD’CBA大量采購小量采購獲得足夠利潤成功經(jīng)營一家商店有足夠的現(xiàn)金TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性商店的核心沖突圖DD’CBA大量采購小量采購有足夠利潤成功經(jīng)營一家商店有足夠的現(xiàn)金B(yǎng)B有足夠利潤有客戶要的東西C有足夠的現(xiàn)金C有足夠的現(xiàn)金D進更多庫存商品D進更多貨品以得到折扣D’只進短期需求商品D’不進更多庫存商品TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性100公司對商店店面展售及合理庫存需要商品采用寄賣方式105根據(jù)銷售數(shù)量確定折扣,而非根據(jù)訂單數(shù)120公司根據(jù)商店銷售量采用每天/周/半月送貨方式122商店不需要現(xiàn)金來買公司產(chǎn)品110公司免費送貨126商店貨物多為最新樣式128滯銷品庫存量低124商店永遠有展售的商品132可銷售的貨物增加144客戶滿意度提高134新產(chǎn)品推出較為順利140庫存降低146過時商品較少138客戶買不到貨的機會減少148利潤增高150商店現(xiàn)金需求降低142銷售額提高154財務費用降低152商店有更多現(xiàn)金TP-未來圖(市場)TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性122商店不需要現(xiàn)金來賣我們的商品152商店里有更多現(xiàn)金202商店也賣其他不寄售品牌的商品210商店可能會用多余的現(xiàn)金進更多其他品牌的貨212商店展售空間有限214我們公司的展售空間會減小負面分支圖NBRTOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性工廠產(chǎn)出減少我們拿出一部機器做實驗機器減少一部A部門會成為工廠的限制。A部門有九部機器九部機器產(chǎn)能是高于需求八部機器產(chǎn)能無法滿足目前需求當無法達成目標管理者壓力增高整廠員工的壓力就增加在壓力增加的環(huán)境下工作出錯的機會增加品質會受到影響我們有很大壓力要達成目標提高產(chǎn)出方法之一是加班工廠加班達成目標加班會增加額外費用營運費用增高負面分支圖NBRTOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性工廠產(chǎn)出減少。我們拿出一部機器做實驗。機器減少一部A部門會成為工廠的限制。A部門有九部機器九部機器產(chǎn)能是高于需求八部機器產(chǎn)能無法滿足目前需求當無法達成目標管理者壓力增高整廠員工的壓力就增加在壓力增加的環(huán)境下工作出錯的機會增加品質會受到影響我們有很大壓力要達成目標提高產(chǎn)出方法之一是加班工廠加班達成目標加班會增加額外費用營運成本增高因為：當A部門暫時瓶頸時，沒有方法可以避免產(chǎn)出減少構想：我們預先多生產(chǎn)標準品足夠應付客戶的需求激發(fā)方案削除負面分支TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性沖突圖的畫法(1)DD’CBA你一直抱怨的,與不良效應相關的行動你寧可采取的,取代D或與D相反的行動采取D行動要滿足什么需求,或者為何可以忍受D?當B與C同時滿足時,可以達成什么共同目標采取D’行動要滿足什么需求,或者什么受行動D危害?共同目標重要需求采取行動TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性沖突圖的畫法(2)DD’CBA他要干什么?我要干什么?他想要滿足什么需求?我們共同的目標是什么?我想要滿足什么需求?共同目標Objective需求Needs行動/想要Action/wantTOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性D晚上花更多時間學習D’保障充足睡眠C白天以充沛精力參加培訓B花時間消化吸收所學內(nèi)容TOC學習沖突圖

A學好TOCTOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性DD’CB人的行為核心沖突A著眼于局部績效著眼于整體績效控制成本管理好企業(yè)提高有效產(chǎn)出TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性組織變革沖突圖DD’CBA持續(xù)變革(導入新的管理思維)不經(jīng)常變革持續(xù)改善,提升競爭力成功地經(jīng)營組織避免風險(維持自己的優(yōu)勢)TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性項目時間預估沖突圖DD’CBA增加每一任務的安全時間不增加每項任務的安全時間估算各任務時間時考慮不確定因素的影響成功管理項目不確定因素在滿足項目競爭時間需求的同時,考慮不確定因素的影響TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性組織變革沖突圖DD’CBA備低庫存?zhèn)涓邘齑孀畲笙薅冉档统杀咀龊霉芾肀M可能賣出最多的商品TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性市場沖突圖DD’CBA根據(jù)客戶的價值觀采取行動根據(jù)供應商的價值觀采取行動提升銷售額做出好的決策增加利潤TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性總結TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性訂單交貨期:縮短70%準時交貨率:提升44%庫存:下降49%年收入:增加63%國際文獻評論對TOC應用成果的總結：TOC的世界TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性TOC全景圖出發(fā)點–3個基本假設改善流程–3個問題制約因素管理–5個步驟思維流程–5棵樹說服流程–6個層面解決方案–8個模塊TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性TOC重要原則總結任何系統(tǒng)的表現(xiàn)都受制于最薄弱的環(huán)節(jié)或制約因素。因此，要提升系統(tǒng)的業(yè)績，必須首先提升最弱環(huán)節(jié)/制約因素的業(yè)績制約因素不僅制約著有效產(chǎn)出，也決定庫存和成本的水平為了實現(xiàn)持續(xù)改善（POOGI），我們必須遵循下列聚焦5步驟：第1步，識別制約因素第2步，挖盡制約因素第3步，遷就制約因素第4步，擴展制約因素第5步，如果通過上述步驟,制約因素被突破，

回頭從

第1步開始4.為了挖盡制約因素,我們必須集中精力于那些單位瓶頸有效產(chǎn)出最高的產(chǎn)品和服務項目TOC從復雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性所有問題（目標與現(xiàn)實之間的差距）都源于一個尚未解決的沖突。要真正解決問題，必須找到一個不通過妥協(xié)打破沖突的方法沖突產(chǎn)生的根源往往是自相矛盾的規(guī)則或錯誤的假設因此,糟糕的行為（能實現(xiàn)的目標更低）大都源自糟糕的考核方式。改變糟糕行為最快捷、最可靠的辦法，就是去改變造成它的那些規(guī)則……當我們在5步驟中被“粘”住時，可以運用沖突圖等TOC思