中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程

29三月2024中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程今天的話題部門設(shè)計部門設(shè)計概述部門設(shè)計方法和原則直線與職能職權(quán)的設(shè)計組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論協(xié)調(diào)方式的設(shè)計面對全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得國內(nèi)優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得全球優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程今天的話題部門設(shè)計部門設(shè)計概述部門設(shè)計方法和原則直線與職能職權(quán)的設(shè)計組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論協(xié)調(diào)方式的設(shè)計面對全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得國內(nèi)優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得全球優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程部門設(shè)計概述部門——承擔(dān)一定管理職能的組織單位，是由某些具有緊密聯(lián)系的管理業(yè)務(wù)和人員所構(gòu)成的集合，它分布在企業(yè)管理組織的各個層次上。部門設(shè)計——確定企業(yè)管理部門的設(shè)置及其職權(quán)配置。實質(zhì)是進(jìn)行管理業(yè)務(wù)組合，分別設(shè)置相應(yīng)的部門來承擔(dān)，并授予這些部門從事這些管理業(yè)務(wù)所必需的各種職權(quán)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容規(guī)定企業(yè)管理組織在總體上應(yīng)采取的橫向分工形式，從而提出部門設(shè)計的框架。解決每一項管理業(yè)務(wù)特別是那些具有爭議的業(yè)務(wù)工作究竟應(yīng)歸屬于哪一個部門，使框架設(shè)計細(xì)化。配置職權(quán)。主要是直線職權(quán)與職能職權(quán)的設(shè)計及職能部門綜合化問題。中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程今天的話題部門設(shè)計部門設(shè)計概述部門設(shè)計方法和原則直線與職能職權(quán)的設(shè)計組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論協(xié)調(diào)方式的設(shè)計面對全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得國內(nèi)優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得全球優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程部門化方式按職能劃分部門按產(chǎn)品劃分部門按地區(qū)劃分部門按顧客劃分部門按銷售渠道劃分部門按項目劃分部門按項目和職能劃分部門中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程按職能劃分部門按管理業(yè)務(wù)活動的性質(zhì)與技能相似性，把全部管理業(yè)務(wù)活動分類。

總經(jīng)理財務(wù)副總裁研發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁營銷副總裁人事副總裁財務(wù)會計研究產(chǎn)品開發(fā)工藝開發(fā)采購維護(hù)制造市場研究產(chǎn)品銷售廣告推廣招聘績效考核培訓(xùn)中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程按職能劃分部門優(yōu)點：①管理權(quán)力集中，便于實施嚴(yán)格控制；②避免人力和物質(zhì)資源的重復(fù)配置；③有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率；缺點：①導(dǎo)致員工重視方法和手段輕視目的和成果；②橫向協(xié)調(diào)性差；③企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重；④不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的管理人才。

中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程按產(chǎn)品劃分部門（事業(yè)部組合）

采用產(chǎn)品劃分部門的企業(yè)原來大多是按功能劃分部門的，隨著企業(yè)的成長，各部門主管的工作越來越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直屬下級人員，于是產(chǎn)生了按產(chǎn)品劃分部門的方法。總裁副總裁副總裁副總裁副總裁電器零件群部機械零件群部轎車及貨車群部車身裝配群部別克分部凱迪拉克分部雪佛蘭分部蓬迪克分部通用轎車及貨車分部通用汽車公司按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程按地區(qū)劃分部門

將資源組合起來以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務(wù)。總裁北美區(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁歐洲區(qū)副總裁非洲區(qū)副總裁亞太區(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁按地區(qū)劃分部門中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程按顧客劃分部門

按顧客劃分部門可以使組織更好地滿足特定顧客的需求。雖然提供的產(chǎn)品可能一致或非常相似，但它們面向不同的買主，需要采用不同的銷售渠道和價格策略。

從制造業(yè)看，組織種按顧客劃分部門可以采用以下三種形式：各分部負(fù)責(zé)制造并銷售產(chǎn)品給確定的顧客。各分部負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品給其本身顧客，但集中由一個分部為其他分部制造產(chǎn)品。各分部只負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品給其本身的顧客，產(chǎn)品的銷售統(tǒng)一由一個單獨的生產(chǎn)部負(fù)責(zé)。中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程按銷售渠道劃分部門按銷售渠道劃分部門與按顧客劃分部門有類似之處：后者側(cè)重于最終顧客（消費者或用戶），前者側(cè)重于將產(chǎn)品分配至最終顧客所要經(jīng)過的中間商。

總經(jīng)理藥房分部雜貨店分部百貨公司分部銷售部廣告部銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部安培面皂公司按銷售渠道劃分的組織結(jié)構(gòu)中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程職能型組織于事業(yè)部型組織

以上幾種部門化方式中，第一種按工作的階段過程（活動和技能）來劃分部門，其余的各種都是一工作活動的結(jié)果（產(chǎn)品、地區(qū)和銷售渠道）為基準(zhǔn)來劃分部門的。第一類部門化方式主要為了追求專業(yè)化分工的經(jīng)濟(jì)性，以便更好地發(fā)展、維持和使用所投入的資源，按這種方式所設(shè)計出來的組織，通常稱為職能型或功能性組織。采用第二種部門劃分方式，則主要是為了追求產(chǎn)出方面的協(xié)調(diào)性，以便在適當(dāng)?shù)牡攸c，通過適當(dāng)?shù)那?，為合適的顧客提供滿意的產(chǎn)品。這種部門化的方式所形成的組織，稱為事業(yè)部型或分部型組織。

中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程對分部型組織結(jié)構(gòu)的評價優(yōu)點：①減輕高層管理人員協(xié)調(diào)的困難；②能更好地調(diào)動中層管理人員的積極性；③有利于培養(yǎng)全面型企業(yè)管理人才；④組織具有較強的靈活性和彈性；缺點：①不利于提高專業(yè)化專業(yè)化工作技能；②當(dāng)經(jīng)營規(guī)模未達(dá)到一定程度時難免出現(xiàn)資源配置不經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)象；③不利于高層管理人員的集中控制。

中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程按項目劃分部門企業(yè)根據(jù)工程項目或規(guī)劃項目之類的工作任務(wù)來劃分部門，各部門通常由各類具有專門技能的專家所組成?？偨?jīng)理總經(jīng)濟(jì)總經(jīng)濟(jì)總經(jīng)濟(jì)原始設(shè)計原始設(shè)計原始設(shè)計原始設(shè)計原始設(shè)計工程公司中的項目小組中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程按項目與按職能劃分部門相結(jié)合將各類專業(yè)人員安置在其所在的職能部門中，然后根據(jù)任務(wù)開展的需要從各職能部門抽調(diào)有關(guān)人員組成項目小組，在工作進(jìn)行中同時接受職能部門領(lǐng)導(dǎo)和項目小組領(lǐng)導(dǎo)的雙重指揮。在工作完成之后，相關(guān)人員又回到自己所屬的職能部門，等待加入新的項目小組。職能部門甲職能部門乙職能部門丙工程項目1工程項目2工程項目3●●●●●●●●●矩陣型組織中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程部門化方式小結(jié)

以上幾種組織的部門化方式，在組織設(shè)計中可以混合使用。在不同組織層次上以及同一層次不同系統(tǒng)內(nèi)部的部門劃分，都可以采用不同的部門化方式。我們稱之為混合部門化。中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程管理業(yè)務(wù)組合的指導(dǎo)原則任務(wù)目標(biāo)原則與貢獻(xiàn)分析專業(yè)分工與協(xié)作的原則和關(guān)系分析有控制的競爭和矛盾分析人事相宜的原則與人事配合分析效率原則與工作負(fù)荷分析中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程今天的話題部門設(shè)計部門設(shè)計概述部門設(shè)計方法和原則直線與職能職權(quán)的設(shè)計組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論協(xié)調(diào)方式的設(shè)計面對全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得國內(nèi)優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得全球優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程職權(quán)關(guān)系職權(quán)關(guān)系——企業(yè)作為一個分工與協(xié)作的整體，各部門和主管人員進(jìn)行業(yè)務(wù)活動所涉及上下左右的關(guān)系。職權(quán)關(guān)系的種類直線職權(quán)參謀職權(quán)職能職權(quán)中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程直線職權(quán)

直線職權(quán)是指上級指揮下級的權(quán)力。在組織結(jié)構(gòu)圖上，這種職權(quán)關(guān)系用一條由上級部門或人員直通下級部門或人員的直線來表示。

特點：上級有指揮命令權(quán)，下級必須貫徹執(zhí)行下級對自己的直線上級負(fù)責(zé)，并報告工作。廠長生產(chǎn)副廠長生產(chǎn)副廠長生產(chǎn)副廠長生產(chǎn)副廠長直線職能形成的命令鏈中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程參謀職權(quán)

參謀職權(quán)是一種提出建議或服務(wù)，協(xié)助其他部門或人員做好工作的權(quán)力。

特點：不能象其他部門發(fā)號施令，而是幫助工作，為整個其企業(yè)或某些部門提供服務(wù)，發(fā)揮助手作用。

廠長生產(chǎn)副廠長技術(shù)安全科生產(chǎn)科車間主任車間主任車間主任核算員計劃員工段長工人廠長助理中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程職能職權(quán)

參謀職權(quán)是由直線組織的上級主管人員向參謀機構(gòu)和人員授權(quán)，允許其按照規(guī)定的程序和制度，在一定的職能工作范圍內(nèi)做出規(guī)定，向下一級直線部門和人員發(fā)布指示、提出要求的權(quán)利。參謀機構(gòu)和人員發(fā)布指示的權(quán)力只有在得到上級主管人員認(rèn)可，并按一定的制度和程序行使。

優(yōu)點：分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)工作負(fù)擔(dān)；加快信息傳遞速度，提高管理工作效率；保證企業(yè)內(nèi)部政策的一致性

中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程職能職權(quán)的兩種形式——1

直接向下一級組織的主管人員提出要求，由該主管人員組織執(zhí)行。廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任面向直線主管人員的職能職權(quán)中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程職能職權(quán)的兩種形式——2

參謀機構(gòu)和人員向下一級組織中的相應(yīng)機構(gòu)和人員提出要求，并進(jìn)行檢查監(jiān)督。總經(jīng)理生產(chǎn)科財務(wù)科質(zhì)量控制科設(shè)備科計劃員核算員技術(shù)員質(zhì)量基建演員質(zhì)量控制科班組長面向下級組織相應(yīng)機構(gòu)和人員的職能職權(quán)中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程三類職權(quán)配置的基本原則維護(hù)統(tǒng)一指揮原則保證權(quán)責(zé)一致原則讓參謀機構(gòu)確實發(fā)揮作用原則對職權(quán)做出明文規(guī)定原則中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程維護(hù)統(tǒng)一指揮原則

維護(hù)統(tǒng)一原則指在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計重要保證對生產(chǎn)經(jīng)營的指揮集中統(tǒng)一，不要造成多頭領(lǐng)導(dǎo)。難點在于對參謀職權(quán)和職能職權(quán)的設(shè)計。

措施：直線部門負(fù)責(zé)人對本部門工作擁有決定權(quán)；把職能職權(quán)用于真正必要的業(yè)務(wù)活動上；職能職權(quán)關(guān)系盡量部超越直線主管人員下屬的第一級組織機構(gòu)。

中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程維護(hù)統(tǒng)一指揮原則總經(jīng)理人事部公共關(guān)系部人事部人事部人事部人事部人事部工廠工廠工廠職能職權(quán)集中在關(guān)系最接近的地方

這樣做的目的就是將職能職權(quán)盡可能集中在關(guān)系最為接近的機構(gòu)，以保證直線指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一。

中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程保證權(quán)責(zé)一致原則

由于權(quán)力是履行責(zé)任的必要條件，所以職權(quán)設(shè)計必須貫徹權(quán)責(zé)一致的原則，保證各級主管人員的職責(zé)和權(quán)力相對應(yīng)，有多大責(zé)任就有多大權(quán)力。

措施決策權(quán)、指揮權(quán)和用人權(quán)相統(tǒng)一；運用貢獻(xiàn)分析法，正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的關(guān)系。從事提供成果的業(yè)務(wù)活動的部門及主管人員應(yīng)享有直線職權(quán)；從事支援性業(yè)務(wù)活動的部門及主管人員應(yīng)享有參謀職權(quán)和職能職權(quán)。中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程讓參謀機構(gòu)切實發(fā)揮作用的原則

措施實行強制參謀制度。（1）參謀人員提出的建議，直線指揮人員雖然有權(quán)決定取舍，但無權(quán)拒絕聽取；（2）直線人員在制定重要的決策和計劃之前，必須整訓(xùn)參謀機構(gòu)的意見，無權(quán)省略這一程序。授予參謀機構(gòu)和人員越級報告權(quán)。時參謀機構(gòu)和人員具有一定的獨立性，鼓勵他們發(fā)表真知灼見，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)避免重大失誤。中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程對職權(quán)做出明確規(guī)定原則措施

各部門及主管人員的職責(zé)進(jìn)行全面、具體的說明；組織設(shè)計中必須用科學(xué)、確切的語言進(jìn)行植物的描述，不會產(chǎn)生歧義；以書面形式明文規(guī)定。常借助于圖表：組織結(jié)構(gòu)圖、職務(wù)權(quán)限表、職務(wù)說明書等。中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程職能部門的綜合化

專業(yè)分工與協(xié)作原則是組織設(shè)計應(yīng)遵循的基本原則之一，但分工過細(xì)，也會帶來一系列缺點。分工超過一定限度，反而會使管理效率下降。

高O細(xì)分工程度管理效率適當(dāng)過細(xì)分工效率曲線中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程今天的話題部門設(shè)計部門設(shè)計概述部門設(shè)計方法和原則直線與職能職權(quán)的設(shè)計組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論協(xié)調(diào)方式的設(shè)計面對全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得國內(nèi)優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得全球優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論

協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論是加拿大麥吉爾大學(xué)管理學(xué)院教授明茨伯格教授在1983年的專著《五字組織結(jié)構(gòu)》中提出。明茨伯格認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的實質(zhì)是人們在組織內(nèi)進(jìn)行勞動分工和協(xié)調(diào)方式的總和，而這種協(xié)調(diào)方式隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、人員的增加、分工的細(xì)化、工作復(fù)雜性的提高隨之發(fā)生變化。

協(xié)調(diào)方式的三個階段

相互調(diào)整方式；直接監(jiān)督方式；標(biāo)準(zhǔn)化方式。中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程相互調(diào)整方式

當(dāng)工作人員很少時，協(xié)調(diào)方式比較簡單，只需雙方直接接觸，調(diào)整彼此的工作。

M管理者AOO作業(yè)者作業(yè)者分析者相互協(xié)調(diào)方式

通常只需雙方進(jìn)行簡單的口頭交換意見，甚至只要通過手勢、面部表情就能達(dá)到彼此默契。中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程直接監(jiān)督方式

當(dāng)協(xié)作勞動人數(shù)增多，只依靠個人間相互調(diào)整的方式就不夠了，必須有一名管理者負(fù)責(zé)統(tǒng)一指揮和監(jiān)督每個人的活動，已達(dá)到整體的協(xié)調(diào)一致。

M管理者AOO作業(yè)者作業(yè)者分析者直接監(jiān)督方式除口頭溝通交換意見外，運用規(guī)章制度、書面文件來協(xié)調(diào)工作的比重逐步增加。中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)調(diào)方式

如果工作過程和產(chǎn)出的成果都無法預(yù)先確定標(biāo)準(zhǔn)，這時職能控制工作過等的投入一頭，即對工作人員的技能素質(zhì)實施控制，以保證工作過程和成果達(dá)到統(tǒng)一的要求。

與相互調(diào)整方式及直接界監(jiān)督方式相比較，實行標(biāo)準(zhǔn)化方式，將增加大量的規(guī)章、條例和書面文件。M管理者AOO作業(yè)者作業(yè)者分析者標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)調(diào)方式中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程評價明茨伯格的三階段理論明茨伯格關(guān)于協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段的論述，對現(xiàn)代企業(yè)橫向聯(lián)系方式的設(shè)計有重要的實用價值。

這一理論告訴我們，協(xié)調(diào)方式由簡單到復(fù)雜的逐步發(fā)展，是由企業(yè)規(guī)模的大小以及復(fù)雜程度決定的；協(xié)調(diào)方式的發(fā)展雖然經(jīng)歷了三個階段，但他們并不相互排斥，在現(xiàn)代企業(yè)中都有實用價值；為人們分析業(yè)務(wù)活動特點，以及選用相應(yīng)的協(xié)調(diào)方式，提供了切實可行的辦法。中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程今天的話題部門設(shè)計部門設(shè)計概述部門設(shè)計方法和原則直線與職能職權(quán)的設(shè)計組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論協(xié)調(diào)方式的設(shè)計面對全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得國內(nèi)優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得全球優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程部門協(xié)調(diào)方式的設(shè)計造成橫向協(xié)調(diào)不良的因素

組織運行因素組織結(jié)構(gòu)因素人際關(guān)系因素制度性方式結(jié)構(gòu)性方式人際關(guān)系因素中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程制度性方式

制度性方式不改變原有組織結(jié)構(gòu)，只是改變、完善組織運行的規(guī)則和方式，如管理工作流程、管理工作標(biāo)準(zhǔn)和管理工作方法的科學(xué)化和合理化。

管理工作標(biāo)準(zhǔn)化制度例會制度工序服從制度跨部門直接溝通聯(lián)合辦公和現(xiàn)場調(diào)度中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程結(jié)構(gòu)性方式——組織的橫向聯(lián)系通改變原有組織結(jié)構(gòu)，通過增設(shè)一些機構(gòu)或人員來改善組織運行的方式。

低高低高信息系統(tǒng)設(shè)置聯(lián)絡(luò)員團(tuán)隊專職整合員臨時性任務(wù)小組聯(lián)系機制的信息容量橫向協(xié)調(diào)要求的車程度橫向聯(lián)系與協(xié)調(diào)機制的層次中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程結(jié)構(gòu)性方式——組織的縱向聯(lián)系縱向聯(lián)系用來協(xié)調(diào)公司上層和下層之間的活動。較低層次的雇員應(yīng)依據(jù)上層目標(biāo)進(jìn)行工作，上層管理者應(yīng)該了解下層工作活動的完成情況。

低高低高層級的處理規(guī)劃和計劃縱向信息系統(tǒng)增加層即位置聯(lián)系機制的信息容量縱向協(xié)調(diào)要求的車程度縱向聯(lián)系與協(xié)調(diào)機制的層次中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程橫向聯(lián)系中的專職整合員P1P2P3P4P10…S1S2S3S4C1C2C3C4Cn…P1P2P3P4P…工廠（車間）地區(qū)銷售部門用戶訂貨改革前橫向聯(lián)系情況P1P2P3P4P10…S1S2S3S4C1C2C3C4Cn…P1P2P3P4P…產(chǎn)銷協(xié)調(diào)部門改革后橫向聯(lián)系情況中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程人際關(guān)系方式在實際工作中，由于人際關(guān)系的協(xié)作狀況對組織運行有較大影響，所以單純用制度方式和結(jié)構(gòu)方式還不能滿足，需用人際關(guān)系的方式加以補充。

大辦公室制職工聯(lián)誼組織企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)接待職工來訪制中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程今天的話題部門設(shè)計部門設(shè)計概述部門設(shè)計方法和原則直線與職能職權(quán)的設(shè)計組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論協(xié)調(diào)方式的設(shè)計面對全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得國內(nèi)優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得全球優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新橫向型公司動態(tài)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計再造工程中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程橫向型公司

特征組織結(jié)構(gòu)圍繞工作流程而非職能部門來設(shè)計

縱向的層級組織扁平化

管理的任務(wù)委托到更低的層級

顧客驅(qū)動了橫向型公司

中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程橫向型公司——自我管理的團(tuán)隊

自我管理型團(tuán)隊，也稱自我指導(dǎo)團(tuán)隊，一般由5到30名員工組成，這些員工擁有不同的技能，輪換工作，生產(chǎn)整個產(chǎn)品或提供整個服務(wù)，接管管理的任務(wù)，比如工作和假期安排、訂購原材料、雇傭新成員等。到目前為止，數(shù)以百計的美國和加拿大公司都曾經(jīng)設(shè)立過自我管理型團(tuán)隊

自我管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)具備三要素團(tuán)隊被授權(quán)可以獲得完成整個任務(wù)所需的資源團(tuán)隊包括各種技能的員工，如工程、生產(chǎn)、財務(wù)和營銷團(tuán)隊被賦予決策權(quán)

中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程橫向型公司——評價優(yōu)點：①迅速有效地改善業(yè)績；②減少了部門間的障礙；③提高了員工的士氣；④減少管理費用。缺點：①需要管理者和員工的改變；②需要重新設(shè)計企業(yè)的信息系統(tǒng)；③需要改變成以團(tuán)隊為導(dǎo)向的績效考核體系；④可能造成沒有將流程與組織的關(guān)鍵目標(biāo)聯(lián)系在一起。

中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程再造工程再造工程在本質(zhì)上意味著：采用全新的方式，拋棄原有的思想，著眼于如何更好地設(shè)計工作以取得更好的績效。其思想在于消除工作流程中的死角和時滯。成功的再造工作是顧客驅(qū)動的。

特點①組織結(jié)構(gòu)向橫向結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，圍繞顧客服務(wù)而設(shè)計組織層級；②信任和對過失的寬容成為核心價值觀；③建立跨越部門的信息系統(tǒng)；

中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程再造工程——組織結(jié)構(gòu)縱向職能式組織再造職能組織以增加過程覆蓋面再造成為完全的橫向過程組織由縱向結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向橫向結(jié)構(gòu)的再造中國科技大學(xué)組織設(shè)計內(nèi)容與過程動態(tài)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計

動態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)以自由市場模式組合替代傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹壗M織。公司自身保留關(guān)鍵活動，對其他職能，如銷售、會計、制造進(jìn)行資源外取，以將公司或個人分立開，由一個小的總部來協(xié)調(diào)或代理。在多數(shù)情況下，這些分立的組織通過電子手段與總部保持聯(lián)系。

優(yōu)點：①掛你費用低；②減少前期市場啟動成本；③對顧客需求反應(yīng)靈活；

缺點：①缺乏可控性；②組織難以