事業(yè)單位隊伍建設(shè)獎勵性績效模式的運用

隨著事業(yè)單位改革的深入，許多事業(yè)單位配合主管部門承擔(dān)著越來越多的技術(shù)性、輔助性和事務(wù)性工作。然而，與日益增長的工作量形成明顯對比的是，許多事業(yè)單位的在編人員編制數(shù)很難增加，只能通過增加非在編人員的用工來彌補。這些非在編職工由于身份體制問題，工資收入不高、激勵措施不足，整體人員素質(zhì)參差不齊，工作績效水平不高，流動性也較大，管理問題日益凸顯，一定程度上增加了管理難度和負(fù)荷，導(dǎo)致不少在編干部疲于應(yīng)付事務(wù)性工作，而難以有更多精力在技術(shù)上尋突破、求創(chuàng)新，長此以往不利于單位的健康發(fā)展。文章通過筆者自身的工作經(jīng)驗，探討了如何在實際工作中改進(jìn)和運用非在編人員獎勵性績效模式，最終幫助在編干部隊伍共同推動事業(yè)單位高質(zhì)量發(fā)展。與此同時，也期望為事業(yè)單位的非在編職工隊伍的優(yōu)化管理提供有益的借鑒[1]。一、獎勵性績效工資模式的激勵作用第一，有助于激發(fā)員工自主性。人的潛能是無限的，如何激發(fā)職工的自主性是實現(xiàn)人力資源管理中的重點，同時也是難點。職工的自主性就好比內(nèi)驅(qū)動力，如果能開發(fā)出其中的一部分，就能更好地促進(jìn)組織績效的提升。出臺獎勵性績效工資政策的目的是獎勤罰懶，從制度機制上提高非在編職工的工作積極性，激發(fā)職工之間的競爭意識，最終提升職工共同的競爭力，進(jìn)而推進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展。科學(xué)、合理的獎勵性績效工資模式可以有效地觸動職工的內(nèi)驅(qū)力，激發(fā)職工從“你要他做”走向“他自己愿意做”，自然也會愿意學(xué)習(xí)更多的知識，從“被迫學(xué)習(xí)”到“自主學(xué)習(xí)”，主動參加單位組織的技能培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)課程培訓(xùn)，積極參加單位組織的各類技能競賽，努力提高自身的能力，并有的放矢地去創(chuàng)造、輸出自己的價值，從而有意識地進(jìn)行良好的工作作風(fēng)建設(shè)。第二，有助于吸引和留住人才。人才是第一資源。正所謂，得人才者得天下?？v觀國內(nèi)外事業(yè)之大者，無不開發(fā)人才、成就人才、依靠人才。因此，如何吸引和留住人才是每個單位生存發(fā)展的重要法寶。要充分發(fā)揮獎勵性績效工資的杠桿和激勵作用。建立科學(xué)、合理的獎勵性績效模式，注重對非在編人員個人實績的考核，比如，注重職工的工作態(tài)度、工作業(yè)績和工作能力，通過一系列的有區(qū)別化的績效考核和能力素質(zhì)測評打破薪酬的剛性，增強薪酬的彈性，實行多勞多得，薪資的差別可以進(jìn)一步調(diào)動非在編人員的工作熱情，成為吸引和留住人才的重要驅(qū)動力。同時，這種爭上游的氛圍也會激勵其他職工積極看齊，并且努力向上，進(jìn)而提高自己的實際績效。如此，不僅可以吸引更多的先進(jìn)人才，而且可以激勵當(dāng)前的優(yōu)秀人才。非在編員工之間的良性競爭，將會更好地促進(jìn)工作作風(fēng)的建設(shè)，與在編人員共同推進(jìn)事業(yè)發(fā)展[2]。第三，有助于滿足職工精神需求。馬斯洛的需求理論告訴我們，人在滿足了基本的需求之后，會想要實現(xiàn)更多的精神上的需求和滿足。不難發(fā)現(xiàn)，在許多機關(guān)事業(yè)單位中，有些非在編職工的家庭經(jīng)濟(jì)條件比較好，有些非在編職工對個人成就感的要求比較高。因此，與工資待遇相比，吸引他們從事一份工作更多的是自我心理感受的滿足。獎勵性績效模式的運用，會使許多優(yōu)秀的職工不僅在兢兢業(yè)業(yè)的工作中獲得該有的績效獎勵，在拉開工資分配檔次的同時，而且更凸顯了自身的優(yōu)越感、產(chǎn)生充分的被尊重感、實現(xiàn)自我價值，以進(jìn)一步激發(fā)其發(fā)揮個人的價值。個人的價值、成就感的提升有助于促進(jìn)自身責(zé)任感、上進(jìn)心的增強，從而可以激發(fā)職工在工作中更負(fù)責(zé)任，更善于去發(fā)現(xiàn)自身的價值，并保持著更加良好的工作效率。二、非在編隊伍獎勵性績效工資模式存在的問題本文所述的非在編職工指的是不在編辦部門統(tǒng)籌管理下的勞務(wù)派遣或簽訂勞動合同的人員。以某市公路部門的人員現(xiàn)狀為例，全中心共有干部職工334人（在編196人、非在編138人），非在編用工規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了總?cè)藬?shù)的41%。這些非在編職工主要有養(yǎng)路、路橋、土木、機電、中文等專業(yè)人才，還有廚工、保安、保潔等工勤人員。公路部門日常除了負(fù)責(zé)道路的保潔養(yǎng)護(hù)，還要負(fù)責(zé)道路的美化綠化等多項工作。近年來，隨著人民群眾對美好生活的需求越來越高，公路部門在道路管養(yǎng)的機械化、信息化、專業(yè)化等方面的技術(shù)要求也越來越高。從而急需彌補技術(shù)力量，以滿足公路事業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展的需要。用人單位根據(jù)實際所需自行聘用新生力量，其整體收入以編制內(nèi)非在編員工的平均收入為上限。但因各自聘用、各自管理，在此類非在編職工隊伍建設(shè)方面缺乏統(tǒng)一明確的制度規(guī)范，雖然各單位盡量科學(xué)合理地設(shè)置獎勵性績效，但仍缺少長遠(yuǎn)規(guī)劃和統(tǒng)籌兼顧性。首先，缺乏有效的增長機制。事業(yè)單位非在編人員工資標(biāo)準(zhǔn)主要是由單位自主制定。根據(jù)調(diào)查，隨著社會工資待遇和消費水平的不斷提高，事業(yè)單位非在編人員工資越來越低于市場工資水平。以電工為例，社會上人均工資大約是每年12萬元，而事業(yè)單位非在編的電工大約是每年8萬元，遠(yuǎn)低于平均水平，因而，在實際用工需求上較為緊缺。這里主要是因事業(yè)單位在非在編人員用工成本上存有一定的局限性，面臨著“雙控”因素限制，一方面為了控制用人成本，另一方面又受控于編制內(nèi)非在編人員的整體收入上限限制。盡管非在編人員的收入會隨著工作年限、職稱高低等增長，但總體上仍存有所需年限較長且增長幅度較小的問題，有的甚至還幾年不變，如文員、司機、保潔等低技能崗位，不僅難以實現(xiàn)正常的晉升，而且增長幅度較為有限。有的雖然也設(shè)有晉升機制，但每一個檔次所設(shè)置的職數(shù)較有限，導(dǎo)致“僧多粥少”的局面。比如，助工、中級工程師、高級工程師等職稱方面在職數(shù)的設(shè)置上較少，有些職工便面臨多年一崗難聘的尷尬和窘境[3]。其次，缺乏暢通的增長渠道。獎勵性績效是推動事業(yè)單位發(fā)展的重要抓手，合理設(shè)置并實施好獎勵性績效模式，能夠達(dá)到更好的獎勤罰懶效果，有效調(diào)動非在編員工的工作積極性，從而為單位戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)保駕護(hù)航。但目前有些單位的獎勵性績效增長渠道普遍較為單一、固定，增長渠道也較為狹窄，且所占的權(quán)重比并不高，導(dǎo)致編制外人員績效增值空間有限。面對較為固定的績效獎勵，非在編職工難以通過多方努力去獲得薪資的增長。根據(jù)實際情況可知，缺乏有效的績效激勵較難以激發(fā)非在編人員的潛能，也會嚴(yán)重影響他們的工作熱情，造成人員流失率較高。以公路部門為例，近年來不少成熟優(yōu)秀的綠化、土木、路橋等專業(yè)技術(shù)人才因薪酬低于市場平均水平、缺乏競爭力等問題，不斷流向國企或其他單位，而非在編人員流失率高，隊伍缺乏穩(wěn)定性顯然對事業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展很不利。最后，缺乏規(guī)范的考核機制。盡管大部分單位也都建立了非在編人員薪資制度，也有在正常執(zhí)行。但深入研究可發(fā)現(xiàn)其績效考核的科學(xué)性、公平性、合理性、激勵性還有待進(jìn)一步完善。比如，有的只是規(guī)定了工資水平，對崗位高低、技術(shù)含量高低的激勵機制安排還不夠細(xì)化、缺乏規(guī)范的規(guī)定，工資水平不能反映其真實業(yè)績，績效激勵的力度不足；有的也有因崗制定獎勵性績效考核規(guī)定，但在具體的執(zhí)行過程中較為主觀隨意，雖然制定了月度、季度績效獎勵政策，但實際上沒有嚴(yán)格執(zhí)行，變味為“大家輪著來”。缺乏具體的落實規(guī)定，使獎勵性績效失去了其本該有的意義，這種執(zhí)行方式使得付出與回報不平衡，在一定程度上挫傷了非在編人員的積極性和滿意度。隨著社會的發(fā)展和公共服務(wù)領(lǐng)域的延伸，事業(yè)單位的職能不斷擴(kuò)大，非在編人員承擔(dān)著越來越繁重的工作任務(wù)，迫切需要單位根據(jù)自身狀況，構(gòu)建一個科學(xué)合理的獎勵性績效工資體系，以期更好地調(diào)動非在編職工的工作積極性和創(chuàng)造性[4]。三、優(yōu)化獎勵性績效工資模式的應(yīng)對之策事業(yè)單位之間業(yè)務(wù)內(nèi)容差異較大，如學(xué)校、醫(yī)院、行政類事業(yè)單位等，難以建立統(tǒng)一的獎勵性績效標(biāo)準(zhǔn)。針對事業(yè)單位獎勵性績效模式運用的現(xiàn)狀，相關(guān)單位應(yīng)當(dāng)從本單位實際出發(fā)，堅持具體問題具體分析，就當(dāng)前及今后可能存在的問題和難題，努力優(yōu)化本單位的績效工資模式。（一）健全激勵機制，拓寬增值空間為減少員工“大鍋飯”的平均主義感，增強其工作的積極性與創(chuàng)造性，應(yīng)根據(jù)績效分配資金，按權(quán)重劃分各項目的獎勵性績效工資投入量，使非在編人員在最大限度內(nèi)體會到多勞多得的獲得感。正常來講，非在編的工資收入包含基本工資和績效工資。基本工資主要以學(xué)歷層次的不同、職稱的高低不同為依據(jù)，起到基本保障作用；績效工資主要以崗位的不同、技術(shù)含量的高低為依據(jù)，體現(xiàn)的是多勞多得?？赏ㄟ^細(xì)分獎勵性績效的類別來提升獎勵空間，如獎勵性績效可以包括工齡、職務(wù)、誤（夜）餐這類的常規(guī)補貼，也可以根據(jù)崗位設(shè)置工地（外勤）補貼、行車補貼、特崗補貼、文員發(fā)稿數(shù)補貼等各類補貼。如對從事文字崗位工作的輔助性人員，可根據(jù)該類人員每月的發(fā)稿量或綜合文字稿篇數(shù)實行動態(tài)月獎勵性績效，如發(fā)稿數(shù)超過5篇獎勵500元，超過8篇獎勵1000元，以此激發(fā)該類人員的最大能動性；對從事應(yīng)急搶險工作的專技人員，可按照搶險程度實行特崗補貼；對于一般廚工，可根據(jù)煮飯的分量和餐數(shù)設(shè)立補貼。另外，也可增加獎勵性績效的頻次，在每月績效獎勵的基礎(chǔ)上，可增設(shè)實行月度、季度和年度績效規(guī)定，拓寬有效增值空間。同時，要加大獎勵性績效工資的權(quán)重比，不能簡單地把獎勵與激勵畫等號，要執(zhí)行更為公平公正的激勵模式。（二）建立寬帶薪酬，突出人才培養(yǎng)在實際工作中，有些工作能力較強，表現(xiàn)較為優(yōu)秀的核心或?qū)I(yè)技術(shù)崗位上的非在編人員，常常因晉升崗位有限，而在職業(yè)生涯發(fā)展中遇見“天花板”，從而逐漸失去了對所在崗位可持續(xù)性的熱情和付出，有些人選擇離職。然而，由于事業(yè)單位在非在編人員的自主用工成本方面的局限性，導(dǎo)致在績效獎勵上不能“廣撒網(wǎng)”，只能適當(dāng)突出重點激勵，建立寬帶薪酬。這就有必要在非在編崗位中精簡部分低技能崗位，重點培養(yǎng)優(yōu)秀技能人員。一方面，積極建立寬帶薪酬能在一定程度上緩解其因職業(yè)發(fā)展空間受阻帶來的負(fù)面心理影響。正如公務(wù)員制度中的職級職務(wù)并行制度，可根據(jù)優(yōu)秀員工所創(chuàng)造的價值和所發(fā)揮的作用，通過建立與同一級或高一級職務(wù)待遇對等的技術(shù)職稱獎勵性績效，來激勵符合要求的優(yōu)秀員工的績效水平提升。如可冠之以“技術(shù)專家”的頭銜，讓其參與單位重要項目的決策。同時，鼓勵職工建言獻(xiàn)策，特別是在機械設(shè)備、作業(yè)流程、信息化等方面進(jìn)行技術(shù)性創(chuàng)新，單位可通過設(shè)立“點子獎”“創(chuàng)新獎”等方式，進(jìn)行專項補貼激勵，提升他們在單位的存在感、成就感和滿意度，引導(dǎo)他們?nèi)硇耐度牍ぷ鳌⑷谌爰w。另一方面，可適當(dāng)精簡部分低技能、低效率人員，通過建立合理的“能上能下、能進(jìn)能出”有效機制，打破“干多干少一個樣”和“干與不干一個樣”的局面，讓低技能、低效率者有緊迫感和危機感，反向倒逼調(diào)動其積極性，最終形成良性的競爭機制，激勵非在編人員，真正讓優(yōu)秀人才引得進(jìn)、留得住、干得好[5]。（三）加強規(guī)范執(zhí)行，體現(xiàn)制度剛性古人常言，徒法不足以自行。良好的制度規(guī)范如果沒有得到真正嚴(yán)格地執(zhí)行，那么再完美的制度也是形同虛設(shè)。在日常工作中，要著重在獎勵性績效機制建設(shè)上下功夫，根據(jù)人員的崗位、專業(yè)、實績等方面合理規(guī)范獎勵性績效考核標(biāo)準(zhǔn)、績效目標(biāo)的制定，確?？己藰?biāo)準(zhǔn)公正有效。要著重在規(guī)范執(zhí)行上下功夫，按照要求定期對非在編人員進(jìn)行考核，特別是要加強對績效管理部門的培訓(xùn)與自查，避免績效考核流于形式，切實將日?？己?、月度、季度與年終考核相結(jié)合，把績效工資與工作業(yè)績掛鉤，防止績效考核中的形式主義。嚴(yán)格根據(jù)定項考核情況發(fā)放獎勵性績效，實行按勞分配，多勞多得，逐步形成內(nèi)部競爭機制。（四）強化參與制定，注重人文關(guān)懷單位應(yīng)樹立以人為本的理念，加強對非在編人員的人文關(guān)懷管理，注重提升員工的歸屬感。除了實行員工帶薪休假等常規(guī)制度，還要實行分享機制，尤其是要鼓勵非在編人員去了解績效工資等方面的制定情況。鼓勵非在編人員參與績效工資研究制定實際是讓非在編員工分享決策權(quán)，一定程度上是對非在編員工內(nèi)部動機激發(fā)的有效舉措，雙方傾聽意見、彼此協(xié)商，最終雙方都能更好地將獎勵性績效工資的模式推行。這能夠滿足非在編員工對責(zé)任、價值和自尊的認(rèn)可，從而產(chǎn)生強烈的責(zé)任感以及主人翁意識。在實際工作中，可由非在編員工配合在編人員擔(dān)任薪酬管理職位；政策制定前，可通過召開職工大會或印發(fā)通知的形式，征求非在編人員的意見，鼓勵非在編人員積極建言，合理建議，這樣可以通過贏得人心，增強凝聚力的有效途徑，使職工對獎勵性薪酬的制定有更充分的理解。同時，在職工群體中廣泛宣傳非在編人員職業(yè)發(fā)展典型案例，引導(dǎo)鼓勵員工在見賢思齊中提升技能，力爭起到“撥亮一盞燈，照亮一大片”的效果。引導(dǎo)職工樹立信心，融入集體，在常態(tài)化溝通交流中獲得帶動和成長，最大限度地激發(fā)他們的工作積極性。四、結(jié)語隨著社會的不斷發(fā)展進(jìn)步、綜合服務(wù)領(lǐng)域的日益延伸以及事業(yè)單