麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)

麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)2024/3/30麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)低價(jià)轉(zhuǎn)讓:超低價(jià)轉(zhuǎn)讓3800元買回的管理咨詢資料,有興趣的朋友請(qǐng)聯(lián)系.mail:mengyingmy2001@qq:282148179麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)“咨詢?nèi)纲Y料完整版”與市面上流行的零散的幾百元的一些所謂咨詢報(bào)告PPT文件絕不相同與其他出售資料書籍，網(wǎng)上下載的絕不相同!此次開放的“咨詢?nèi)纲Y料”包括麥肯錫、波士頓、畢博、羅蘭貝格、埃森哲等國(guó)際知名咨詢公司和北大縱橫、新華信、遠(yuǎn)卓、漢普等優(yōu)秀的本土咨詢公司2000年至2004年期間的咨詢項(xiàng)目資料及相關(guān)方法、工具及成果?！白稍?nèi)纲Y料”中含有咨詢項(xiàng)目過(guò)程性文件和完整的提交文件，相信這些資料不論對(duì)于您本人還是貴公司都有很好的參考價(jià)值和借鑒意義。對(duì)于咨詢?nèi)耸縼?lái)說(shuō)，“咨詢?nèi)纲Y料”更是撰寫項(xiàng)目建議書、編制咨詢報(bào)告、建立行業(yè)知識(shí)庫(kù)、建立公司自身方法體系、咨詢項(xiàng)目接單及過(guò)程管理等活動(dòng)的有效支持工具?！白稍?nèi)纲Y料”列表請(qǐng)查閱附件。為確保您放心購(gòu)買，您可以提前驗(yàn)證資料的真實(shí)性和價(jià)值性。您可以向我們索取資料詳盡目錄，在目錄里任選兩份文檔，告訴我們這兩份文檔的標(biāo)題，我們會(huì)通過(guò)email或QQ傳給您，方便您進(jìn)行資料品質(zhì)的校驗(yàn)。麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)序言任何一個(gè)成功的企業(yè)都必須具有以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化和有效考核，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)良業(yè)績(jī)的管理體系，因此，如何建立積極向上的業(yè)績(jī)文化和公正、有效的業(yè)績(jī)考評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)體系是工行向世界級(jí)的管理水平邁進(jìn)的重要一步本操作手冊(cè)旨在描述如何適用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，衡量分理處主任和儲(chǔ)蓄所主任(也適用于所有其它崗位)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，上下溝通每個(gè)員工的業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果以及與激勵(lì)機(jī)制掛鉤的辦法和程序。具體地說(shuō)，本手冊(cè)將包括業(yè)績(jī)管理的4個(gè)主要方面用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)對(duì)各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)立目標(biāo)根據(jù)目標(biāo)考核業(yè)績(jī)將業(yè)績(jī)表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制緊密掛鉤加外我們還將敘述業(yè)績(jī)管理流程。最后會(huì)以分理處和儲(chǔ)蓄所為例，說(shuō)明業(yè)績(jī)管理報(bào)告的格式本手冊(cè)是以工行/麥肯錫營(yíng)運(yùn)成本控制合作項(xiàng)目的第二階段中關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的工作為基礎(chǔ)，同時(shí)借鑒了國(guó)際上先進(jìn)銀行的有關(guān)經(jīng)驗(yàn)。我們希望通過(guò)在項(xiàng)目的第三階段和工行今后的工作中的具體動(dòng)用來(lái)進(jìn)一步完善本手冊(cè)，幫助工行達(dá)到世界級(jí)的業(yè)績(jī)水平麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)強(qiáng)大的業(yè)績(jī)文化所需的七大關(guān)鍵元素業(yè)績(jī)文化的元素業(yè)績(jī)文化將組織集中于幾個(gè)關(guān)鍵的業(yè)績(jī)變量上制定既有挑戰(zhàn)性，又切實(shí)可行的“需努力才能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)”將公司目標(biāo)分解為針對(duì)組織單元和個(gè)人的具體目標(biāo)激烈并協(xié)助員工達(dá)到出色的業(yè)績(jī)根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)的好壞實(shí)施有效的獎(jiǎng)懲將員工個(gè)人發(fā)展建立在業(yè)績(jī)基礎(chǔ)上持續(xù)宣傳并遵循有助改善業(yè)績(jī)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)WellFargo業(yè)績(jī)文化的關(guān)鍵要素側(cè)重重要的可變因素分行和一線人員根據(jù)新增銷售量，客戶保留率以及成本，實(shí)行打分制來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)分解為一線工作人員按不同產(chǎn)品分別制定個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)，并參照目標(biāo)對(duì)所有人員的業(yè)績(jī)進(jìn)行清晰透明的排名口號(hào)“你不希望總是落在最后”個(gè)人親自承擔(dān)業(yè)績(jī)后果“你將負(fù)責(zé)你個(gè)人管轄范圍內(nèi)的一切事務(wù)，并且不存在任何借口”根據(jù)個(gè)人和小組業(yè)績(jī)對(duì)一線人員實(shí)行浮動(dòng)薪酬機(jī)制與銷售密切相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制(可達(dá)基本工資的50%)強(qiáng)制實(shí)施的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)(例如：客戶等待5分鐘以上可獲5美元)對(duì)銷售人員的薪酬根據(jù)產(chǎn)品的盈利率的不同而不同雇員的事業(yè)發(fā)展肌以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)許多分行人員由其它行業(yè)招聘而來(lái)每位職員在工作初期需經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的培訓(xùn)和考核期宣傳并遵循有助改善業(yè)績(jī)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)“自給自足“-新投資的所資金必須源于其它地方的成本節(jié)省每周頒布根據(jù)不同產(chǎn)品每位雇員的銷售排名麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)BancOne業(yè)績(jī)文化的關(guān)鍵要素關(guān)注關(guān)鍵性可變因素兩個(gè)關(guān)鍵性可變因素：資產(chǎn)回報(bào)率(1.35%)和利潤(rùn)增長(zhǎng)(年均15%)設(shè)定通過(guò)努力才可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)JohnMcCoy參與設(shè)定各附屬企業(yè)的目標(biāo)根據(jù)資產(chǎn)回報(bào)率/收益增長(zhǎng)制定各下屬企業(yè)的總獎(jiǎng)金額分解目標(biāo)制定各部門和下屬企業(yè)的預(yù)算，以保證集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)的好壞實(shí)施有效的獎(jiǎng)懲下屬企業(yè)和部門經(jīng)理有高風(fēng)險(xiǎn)性的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)：如實(shí)現(xiàn)或超過(guò)目標(biāo)，獎(jiǎng)金額可達(dá)基本工資的10%(另加股權(quán))；如果連續(xù)達(dá)不到目標(biāo)，則予以降級(jí)或解雇(一年)在BancOne，收入等于榮譽(yù)勛章基于業(yè)績(jī)發(fā)展員工找出有特殊才能的員工，并對(duì)其進(jìn)行經(jīng)常性的觀察JohnMcCoy運(yùn)用大量時(shí)間發(fā)展員工中高層管理人員也參與培訓(xùn)項(xiàng)目”BancOne學(xué)院“，介紹BankOne的風(fēng)格，文化和價(jià)值高層管理人員通常在不同的州和下屬公司進(jìn)行工作輪換交流并堅(jiān)持有助提高業(yè)績(jī)的價(jià)值觀公司總部的管理理由于”給予下屬公司過(guò)于清晰的達(dá)到目標(biāo)的建議“而被解職指標(biāo)業(yè)績(jī)落后的下屬公司通過(guò)與業(yè)績(jī)優(yōu)良的下屬公司比較和分享經(jīng)驗(yàn)來(lái)找出最佳方案麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)業(yè)績(jī)管理體系的4個(gè)主要組成部分1.用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)2.對(duì)各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)立目標(biāo)3.根據(jù)目標(biāo)衡量業(yè)績(jī)4.將業(yè)績(jī)與激勵(lì)機(jī)制直接掛鉤思路每個(gè)員工的工作業(yè)績(jī)都可以用幾個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)衡量這些關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)實(shí)際上是工行總體業(yè)績(jī)，根據(jù)其主要驅(qū)動(dòng)力層層分解，而表現(xiàn)在每個(gè)員工身上的業(yè)績(jī)每個(gè)員工的業(yè)績(jī)指標(biāo)必須是可以

“控制”負(fù)責(zé)的項(xiàng)目不同層面和職能的員工應(yīng)有不同的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)每個(gè)員工都應(yīng)在年初與其主管就各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)立具體目標(biāo)設(shè)立目標(biāo)有各種不同的方法，工行各部門應(yīng)視情況靈活決定一個(gè)好的目標(biāo)應(yīng)該能激勵(lì)員工發(fā)揮潛能，所以既不應(yīng)是容易實(shí)現(xiàn)，也不應(yīng)是根本不可能實(shí)現(xiàn)的東西各級(jí)主管可以在年末時(shí)照年初的目標(biāo)衡量下屬員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，而員工也能報(bào)此檢查自己的得失和原因根據(jù)這一年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，主管和員工可以一起討論明確下一年的目標(biāo)和員工自身改進(jìn)的方向所有優(yōu)秀國(guó)際銀行都用激勵(lì)機(jī)制鞭策員工實(shí)現(xiàn)并超越目標(biāo)激勵(lì)機(jī)制包括薪酬獎(jiǎng)勵(lì)和非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)二種。工行應(yīng)靈活運(yùn)用其不同組合有效激勵(lì)員工不同程度的業(yè)績(jī)表現(xiàn)應(yīng)有不同程度的激勵(lì)措施一一對(duì)應(yīng)，獎(jiǎng)罰分明結(jié)論應(yīng)為每個(gè)員工制定其特衣的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，以公正衡量其業(yè)績(jī)表現(xiàn)每個(gè)員工的每項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)即應(yīng)有明確而具挑戰(zhàn)性的奮斗目標(biāo)以促進(jìn)員工不斷進(jìn)步根據(jù)目標(biāo)來(lái)衡量業(yè)績(jī)使主管對(duì)員工的考核更實(shí)質(zhì)化，而員工也更清楚自己今后的努力方向業(yè)績(jī)必須與激勵(lì)機(jī)制緊密持鉤，以獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)懲罰落后麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)目錄1.用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)2.對(duì)各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)立目標(biāo)3.根據(jù)目標(biāo)考核業(yè)績(jī)4.將業(yè)績(jī)與激勵(lì)機(jī)制緊密掛鉤5.業(yè)績(jī)管理流程6.分理處、儲(chǔ)蓄所業(yè)績(jī)管理報(bào)表舉例麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)目錄1.用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)1.1什么是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1.24個(gè)主要崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)舉例2.對(duì)各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)立目標(biāo)3.根據(jù)目標(biāo)考核業(yè)績(jī)4.將業(yè)績(jī)與激勵(lì)機(jī)制緊密掛鉤5.業(yè)績(jī)管理流程6.分理處、儲(chǔ)蓄所業(yè)績(jī)管理報(bào)表舉例麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)目錄1.用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)1.1什么是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1.24個(gè)主要崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)舉例2.對(duì)各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)立目標(biāo)3.根據(jù)目標(biāo)考核業(yè)績(jī)4.將業(yè)績(jī)與激勵(lì)機(jī)制緊密掛鉤5.業(yè)績(jī)管理流程6.分理處、儲(chǔ)蓄所業(yè)績(jī)管理報(bào)表舉例麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)1.1什么是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)找出關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素總結(jié)出管理層可控制的業(yè)績(jī)項(xiàng)目確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)營(yíng)運(yùn)收益營(yíng)運(yùn)成本利息收益手續(xù)費(fèi)收入工資性費(fèi)用非工資性費(fèi)用存款利息收入貸款利息收入人均工資性4費(fèi)用總員工數(shù)可控部分不可控部分舉例存款項(xiàng)存款結(jié)構(gòu)呆、壞帳回收率貸款存量職工勞動(dòng)生產(chǎn)率以下一定階段性的目標(biāo)ATM交易筆數(shù)/ATM/月AA級(jí)貸款客戶新增數(shù)把這些業(yè)績(jī)項(xiàng)目和目標(biāo)轉(zhuǎn)化成能體現(xiàn)員工財(cái)務(wù)和經(jīng)驗(yàn)業(yè)績(jī)表現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的特點(diǎn)補(bǔ)充慣用的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)包括外部衡量標(biāo)準(zhǔn)容易理解并且有意義沒有必要無(wú)所不包有時(shí)只是暫時(shí)的很多關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)將來(lái)自公司財(cái)務(wù)和管理會(huì)計(jì)中已有的非常具體的數(shù)據(jù)。這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)將仍被需要，但是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)這些數(shù)據(jù)的另一種詮釋和選擇。這些關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)將使一些現(xiàn)有的管理信息系統(tǒng)的輸出數(shù)據(jù)顯得重復(fù)除了常用的財(cái)務(wù)指標(biāo)(例如，銷售回報(bào)、資產(chǎn)使用)，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)通常包括具體或運(yùn)作北美的一些衡量標(biāo)準(zhǔn)(例如，每個(gè)銷售人員的電話數(shù)量、產(chǎn)品/客戶數(shù)量、每人處理交易數(shù)量)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)經(jīng)常包括能夠展現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)或市場(chǎng)目標(biāo)方面所取得的進(jìn)步(例如，市場(chǎng)份額、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格對(duì)比，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手參照對(duì)比)很多關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)都是一些比例，能夠展示變量之間的有意義的相互關(guān)系，任何一個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)必須有清楚的前因后果關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不一定非要衡量什么，其目的是將重心放在重要的議題上，雖然CEO有興趣只找出“魔力指標(biāo)”，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不大可能被有效地精簡(jiǎn)為3-4個(gè)數(shù)字可能會(huì)暫時(shí)的引入一個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，具體衡量某一細(xì)節(jié)方面的當(dāng)前重復(fù)。但這個(gè)目前的重復(fù)不再代表重要的議題時(shí)，可能就需要放棄這個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)遞交關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)作為基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)來(lái)源關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的產(chǎn)生–數(shù)據(jù)處理–格式安排遞送方式的選擇書面的數(shù)據(jù)文件書面的例外報(bào)告電子遞送

(可選擇打印)KPIs適用于高層關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)如果文字材料過(guò)多則不便管理前提是要有一致認(rèn)可的例外報(bào)告參數(shù)當(dāng)數(shù)據(jù)量過(guò)大而不宜用書面文件時(shí)，或需定期時(shí)數(shù)據(jù)做不同方式的處理時(shí)，這種方法就很重要便于使用電腦進(jìn)行診斷和決策麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)使用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)管理和提高業(yè)績(jī)之前之后戰(zhàn)略方向/目標(biāo)不明目標(biāo)明確，并體現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)中業(yè)務(wù)單元的高級(jí)管理層及公司總部不了解業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)背后的驅(qū)動(dòng)力是什么關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)將重點(diǎn)放在業(yè)績(jī)的主要驅(qū)動(dòng)力上對(duì)業(yè)務(wù)提出的問(wèn)題缺乏重點(diǎn)，信息需求的隨機(jī)性強(qiáng)，缺乏規(guī)范的交流溝通?經(jīng)理們使用不同的數(shù)據(jù)集，這樣就會(huì)交時(shí)間浪費(fèi)在核對(duì)結(jié)果上，也使溝通和團(tuán)隊(duì)合作發(fā)生困難每個(gè)人都使用統(tǒng)一的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，因而能著重于應(yīng)采取什么行動(dòng)對(duì)業(yè)績(jī)的反饋較少對(duì)由關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)衡量的業(yè)績(jī)進(jìn)行建設(shè)性的討論有些問(wèn)題不能得到解決關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)審核流程規(guī)范了管理層的做法，并能促使他們采取行動(dòng)麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的金字塔高層的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) * 但關(guān)鍵的操作性指標(biāo)完全可能成為高層的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分行總經(jīng)理支行經(jīng)理分理處和儲(chǔ)蓄所經(jīng)理??關(guān)鍵

業(yè)績(jī)指標(biāo)

的制定和

分解可隨管理

層的不同而達(dá)不同的程度，但它們都是以統(tǒng)一的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)例：資產(chǎn)回報(bào)率成本/收益比人均利潤(rùn)存貨比市場(chǎng)占有率呆、壞帳回收率例：存款收益貸款收益市場(chǎng)占有率例：存款增量人均營(yíng)運(yùn)成本人均交易筆數(shù)等麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)一份關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)數(shù)據(jù)文件的基本優(yōu)點(diǎn)清晰的管理信息明確了哪些事項(xiàng)應(yīng)做為重點(diǎn)新數(shù)據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)中包括了一些過(guò)去從沒用過(guò)重要標(biāo)準(zhǔn)單一來(lái)源關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)可能是第一次將信息匯總到一份文件中統(tǒng)一的形式采用常用的，最佳典范形式統(tǒng)一的數(shù)據(jù)所有的經(jīng)理都采用一致認(rèn)可的數(shù)據(jù)集改善演示使用圖表表示時(shí)間推移和不同的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的并列很可以是一大進(jìn)步，并有助于分析的進(jìn)行產(chǎn)生速度關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確認(rèn)流程通常能幫助企業(yè)加速數(shù)據(jù)傳輸麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)目錄1.用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)1.1什么是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1.24個(gè)主要崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)舉例 1.2.1一級(jí)分行行長(zhǎng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 1.2.2分、支行行長(zhǎng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 1.2.3分理處主任的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 1.2.4儲(chǔ)蓄所主任的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2.對(duì)各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)立目標(biāo)3.根據(jù)目標(biāo)考核業(yè)績(jī)4.將業(yè)績(jī)與激勵(lì)機(jī)制緊密掛鉤5.業(yè)績(jī)管理流程6.分理處、儲(chǔ)蓄所業(yè)績(jī)管理報(bào)表舉例麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)建立綜合的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的原則關(guān)鍵決策我們的建議原理各關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)運(yùn)用相對(duì)目標(biāo)還是絕對(duì)目標(biāo)？運(yùn)用相對(duì)指標(biāo)達(dá)標(biāo)率用比率這一相對(duì)指標(biāo)便于不同部門相互比較，這可用同樣的換算關(guān)系折算得分各關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的得分與目標(biāo)完成結(jié)果應(yīng)為線性的還是加速遞增的？隨著業(yè)績(jī)水平的提高，要使業(yè)績(jī)水平進(jìn)一步提高，所付出的勞動(dòng)和努力是加速遞增的，評(píng)分制度應(yīng)體現(xiàn)這種加速晉級(jí)關(guān)系，以便激勵(lì)員工不斷爭(zhēng)取更高的業(yè)績(jī)水平各關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重將如何分配？根據(jù)工作重心進(jìn)行調(diào)整綜合業(yè)績(jī)指標(biāo)體系應(yīng)能體現(xiàn)長(zhǎng)江造型的戰(zhàn)略目標(biāo)，工作重心，并隨市場(chǎng)調(diào)整而作適當(dāng)變化加速遞增麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)確定部門或崗位的業(yè)績(jī)主驅(qū)動(dòng)力及部門及崗位所能控制的有關(guān)項(xiàng)目 * 營(yíng)運(yùn)成本=固定資產(chǎn)折舊+業(yè)務(wù)招待費(fèi)+業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)+其他支出+營(yíng)業(yè)費(fèi)用+。。。 ** 營(yíng)運(yùn)收益=可控制項(xiàng)目資產(chǎn)回報(bào)率利潤(rùn)資產(chǎn)÷市場(chǎng)份額XXX成本收益比營(yíng)運(yùn)成本*營(yíng)運(yùn)收益**÷XXX麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)根據(jù)主要的可控項(xiàng)目，確定部門及崗位的主要職責(zé)主要可控項(xiàng)目一級(jí)分行行長(zhǎng)的主要職責(zé)提高分行的資產(chǎn)回報(bào)率，提高資產(chǎn)的有效使用資產(chǎn)回報(bào)率改善成本/收益比，使單位投入帶來(lái)的效益最大化成本/收益比人均利潤(rùn)最大化人均利潤(rùn)擴(kuò)大市場(chǎng)份額市場(chǎng)份額保持合理的存貸比，以便效益最大化xxx提高貸款質(zhì)量，加強(qiáng)呆壞帳清收工作，提高呆壞帳回收率xxx麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)制訂考核一級(jí)分行行長(zhǎng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵指標(biāo)績(jī)效衡量指標(biāo)資產(chǎn)回報(bào)率成本/收益比人均利潤(rùn)存貸比呆壞帳回收率利潤(rùn)最大化定義利潤(rùn)/資產(chǎn)總額，用以衡量資產(chǎn)投入的回報(bào)率營(yíng)運(yùn)成本/營(yíng)運(yùn)收益利潤(rùn)/員工數(shù)，用以衡量勞動(dòng)生產(chǎn)率貸款額/存款額回收的呆壞帳/呆壞帳總額市場(chǎng)占有率擴(kuò)大市場(chǎng)份額分行的存款額/該分行所在地區(qū)的總存款，用以衡量分行的市場(chǎng)占有率麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)建立考核一級(jí)分行行長(zhǎng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系權(quán)重(1)得分實(shí)際得分(2)加權(quán)得分(3)=(1)x(2)資產(chǎn)回報(bào)率100分75分50分25分0分人均利潤(rùn)存貸比總計(jì)100%目標(biāo)以上各項(xiàng)之和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)成本/收益比超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%目標(biāo)值的90%目標(biāo)值的90-100%超過(guò)目標(biāo)值的0-15%超過(guò)目標(biāo)值的15-35%超過(guò)目標(biāo)值的35%以上超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%市場(chǎng)占有率超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%目標(biāo)值的90%目標(biāo)值的90-100%超過(guò)目標(biāo)值的0-15%超過(guò)目標(biāo)值的15-35%超過(guò)目標(biāo)值的35%以上20%20%20%20%10%呆、壞帳回收率超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%10%麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)確定分、支行業(yè)績(jī)的主驅(qū)動(dòng)力及分、支行行長(zhǎng)所能控制的有關(guān)項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)營(yíng)運(yùn)收益營(yíng)運(yùn)成本工資性費(fèi)用*非工資性費(fèi)用利息收入手續(xù)費(fèi)收入存款利息收入貸款利息收入+人均工資性費(fèi)用總員工數(shù)

可控制部分不可控制部分***投資收益存款結(jié)構(gòu)貸款質(zhì)量++++可控制項(xiàng)目 * 包括職工工資、勞動(dòng)及待業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、職工福利費(fèi)、職工教育經(jīng)費(fèi)和住房公積金 ** 包括印刷及辦公用品、差旅會(huì)議費(fèi)，宣教費(fèi)、低值易耗品、業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)、電子運(yùn)轉(zhuǎn)及科研費(fèi)、鈔幣運(yùn)送費(fèi)，郵電費(fèi)，取暖降溫費(fèi)，水電費(fèi)，修理費(fèi)，租賃費(fèi)，業(yè)務(wù)招待費(fèi)，安全防范費(fèi)，固定資產(chǎn)折舊，車船燃料費(fèi)，稅金，資產(chǎn)攤銷費(fèi)、固定資產(chǎn)占用費(fèi)、外事費(fèi)，咨詢費(fèi)，其他支出，其他公雜費(fèi) *** 包括固定資產(chǎn)折舊、資產(chǎn)攤銷費(fèi)和固定資產(chǎn)占用費(fèi)存款額麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)根據(jù)主要的可控項(xiàng)目，確定分、支行行長(zhǎng)的主要職責(zé)主要可控項(xiàng)目分、支行行長(zhǎng)的主要職責(zé)可控制部分的非工資性費(fèi)用減少不必要的耗費(fèi)，提高資源利用率所需員工數(shù)提高柜員、信貸人員及后臺(tái)工作人員的勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高ATM的使用率，減少所需員工手續(xù)費(fèi)收入提高手續(xù)費(fèi)收入貸款收益提高貸款質(zhì)量，降低對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)客戶的貸款、降低風(fēng)險(xiǎn)損失率，加強(qiáng)呆壞帳清收工作，提高呆壞帳回收率存款收益擴(kuò)大存款額，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，優(yōu)化存款結(jié)構(gòu)，降低平均支付利率，使存款利差收益最大化麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè) * 詳細(xì)說(shuō)明請(qǐng)參見下頁(yè)制訂衡量分、支行行長(zhǎng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵指標(biāo)績(jī)效衡量指標(biāo)定義收益最

大化提高勞動(dòng)生產(chǎn)率提高資源利用率業(yè)務(wù)積分*市場(chǎng)占有率呆、壞帳回收率月人均交易筆數(shù)月ATM交易筆數(shù)/ATM每筆手工交易所需的可控非工資性費(fèi)用每筆ATM交易所需的可控非工資性費(fèi)用針對(duì)不同收益率的業(yè)務(wù)品種，規(guī)定不同的積分分、支行存款額，該地區(qū)存款總額，用以衡量市場(chǎng)占有率回收的呆壞帳/呆、壞帳總額，用以衡量盤活貸款，清收呆、壞帳的效率手工交易筆數(shù)/信貸人員以外的總?cè)藬?shù)，用以衡量勞動(dòng)生產(chǎn)率用以衡量ATM機(jī)的使用率可控非工資性費(fèi)用/手工交易筆數(shù)，用以衡量非人力資源的使用效率，其中可控非工資性費(fèi)用指除固定資產(chǎn)折舊、資產(chǎn)攤銷費(fèi)和固定資產(chǎn)占用費(fèi)以外的所有非工資性費(fèi)用可控非工資性費(fèi)用/ATM交易筆數(shù)麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)分、支行行長(zhǎng)業(yè)務(wù)積分的核算方式 *根據(jù)抽樣1000筆儲(chǔ)蓄存款，600筆對(duì)公存款和2500筆貸款分析**對(duì)活期存款而言，指每人每月凈增1戶所得積分；對(duì)定期存款而言，指每人每月凈增2000元所得積分，凈增 額指新增定期存款額–提前支取的定期存款額***余額根據(jù)不同的區(qū)域，分、支行有所不同。此處根據(jù)綜合抽樣調(diào)查，舉例說(shuō)明業(yè)務(wù)產(chǎn)品<1,500元1,500~5,000元5,000~10,000元10,000元<10,00010,000~30,00030,000~100,000100,000~1,000,0001,000,000AA級(jí)及以上A級(jí)BB級(jí)BB級(jí)B級(jí)及以下手續(xù)費(fèi)收入(每萬(wàn)元)業(yè)務(wù)種類活期儲(chǔ)蓄存款(旬均余額***)單位活期存款(旬均余額)定期存款(每2000元X年)貸款(每10萬(wàn)元X年)中間業(yè)務(wù)收益率*-5元/戶52元/戶179元/戶1,255元/戶-3元/戶343元/戶1,393元/戶9,911元/戶157,537元/戶50元/2000元凈利差：2%凈利差：-2%凈利差：-3%凈利差：-14%凈利差：-19%單位積分**0142006202003,00014-4-6-30-40200麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)業(yè)務(wù)積分達(dá)標(biāo)率與實(shí)際得分之間是一種加速晉級(jí)的換算關(guān)系達(dá)標(biāo)率與實(shí)際得分之間換算關(guān)系達(dá)標(biāo)率實(shí)際得分設(shè)計(jì)原則達(dá)標(biāo)率每提高10個(gè)百分點(diǎn)，所帶來(lái)的實(shí)際得分是加速提高的加速晉級(jí)換算激勵(lì)員工不斷追求更高的達(dá)標(biāo)(超標(biāo))率達(dá)到一定程度后，實(shí)際得分有最高限實(shí)際得分=02535507595125160200245300達(dá)標(biāo)率<80%80%

達(dá)標(biāo)率<90%90%

達(dá)標(biāo)率<100%100%

達(dá)標(biāo)率<110%110%

達(dá)標(biāo)率<120%120%

達(dá)標(biāo)率<130%130%

達(dá)標(biāo)率<140%140%

達(dá)標(biāo)率<150%150%

達(dá)標(biāo)率<160%160%

達(dá)標(biāo)率<170%達(dá)標(biāo)率

170%麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)建立考核分、支行行長(zhǎng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵指標(biāo)體系權(quán)重(1)得分實(shí)際得分(2)加權(quán)得分(3)=(1)x(2)業(yè)務(wù)積分40%100分75分50分25分0分月人均交易筆數(shù)10%超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%月ATM交易筆數(shù)/ATM10%每筆交易所需的可控非工資性費(fèi)用目標(biāo)值的90%以下目標(biāo)值的90-100%超過(guò)目標(biāo)值0-15%超過(guò)目標(biāo)值15-35%超過(guò)目標(biāo)值35%以上總計(jì)100%目標(biāo)以上各項(xiàng)之和10%請(qǐng)參照上頁(yè)計(jì)算得分關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)市場(chǎng)占有率每筆ATM交易所需的可控非工資性費(fèi)用10%超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%目標(biāo)值的90%以下目標(biāo)值的90-100%超過(guò)目標(biāo)值0-15%超過(guò)目標(biāo)值15-35%超過(guò)目標(biāo)值35%以上10%呆、壞帳回收率超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%10%麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)確定分理處業(yè)績(jī)的主驅(qū)動(dòng)力及分理處主任所能控制的有關(guān)項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)營(yíng)運(yùn)收益營(yíng)運(yùn)成本工資性費(fèi)用**非工資性費(fèi)用***利息收益手續(xù)費(fèi)收入存款利息收入貸款利息收入存款額利差借入資金利息由存款結(jié)構(gòu)決定的實(shí)際支付利率毛利收入信貸損失+

–人均工資性費(fèi)用總員工數(shù)

可控制部分不可控制部分****+ * 將來(lái)設(shè)立專門的清收中心后，此項(xiàng)指標(biāo)將不再用于考核分理處主任 ** 包括職工工資、勞動(dòng)及待業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、職工福利費(fèi)、職工教育經(jīng)費(fèi)和住房公積金 *** 包括印刷及辦公用品、差旅會(huì)議費(fèi)，宣教費(fèi)、低值易耗品、業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)、電子運(yùn)轉(zhuǎn)及科研費(fèi)、鈔幣運(yùn)送費(fèi)，郵電費(fèi)，取暖降溫費(fèi)，水電費(fèi)，修理費(fèi)，租賃費(fèi)，業(yè)務(wù)招待費(fèi)，安全防范費(fèi)，固定資產(chǎn)折舊，車船燃料費(fèi)，稅金，資產(chǎn)攤銷費(fèi)、固定資產(chǎn)占用費(fèi)、外事費(fèi)，咨詢費(fèi)，其他支出，其他公雜費(fèi) **** 包括固定資產(chǎn)折舊、資產(chǎn)攤銷費(fèi)和固定資產(chǎn)占用費(fèi)–+可控制項(xiàng)目呆壞帳回收率*麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)根據(jù)主要的可控項(xiàng)目，確定分理處的主要職責(zé)主要可控項(xiàng)目分理處主任的主要職責(zé)可控制部分的非工資性費(fèi)用減少不必要的耗費(fèi)，提高資源利用率所需員工數(shù)提高柜員、信貸人員及后臺(tái)工作人員的勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高ATM的使用率，減少所需員工手續(xù)費(fèi)收入提高手續(xù)費(fèi)收入貸款收益加強(qiáng)貸款催收管理，提高呆、壞帳回收率，盤活貸款存量存款收益擴(kuò)大存款額，優(yōu)化存款結(jié)構(gòu)，降低平均支付利率，使存款利差收益最大化麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè) * 詳細(xì)說(shuō)明請(qǐng)參見下頁(yè)制訂衡量分理處主任業(yè)績(jī)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)績(jī)效衡量指標(biāo)定義收益最

大化提高勞動(dòng)生產(chǎn)率提高資源利用率業(yè)務(wù)積分*月人均交易筆數(shù)月ATM交易筆數(shù)/ATM針對(duì)不同收益率的業(yè)務(wù)品種，規(guī)定不同的積分手工交易筆數(shù)/信貸人員以外的總?cè)藬?shù)，用以衡量勞動(dòng)生產(chǎn)率僅適用于配有ATM機(jī)的分理處，用以衡量ATM機(jī)的使用率呆、壞帳回收率回收的呆、壞帳/呆、壞帳總額可控非工資性費(fèi)用/手工交易筆數(shù)，用以衡量非人力資源的使用效率，其中可控非工資性費(fèi)用指除固定資產(chǎn)折舊、資產(chǎn)攤銷費(fèi)和固定資產(chǎn)占用費(fèi)以外的所有非工資性費(fèi)用每筆ATM交易所需的可控非工資性費(fèi)用可控非工資性費(fèi)用/ATM交易筆數(shù)每筆手工交易所需的可控非工資性費(fèi)用麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)業(yè)務(wù)積分的核算方式 *根據(jù)抽樣1000筆儲(chǔ)蓄存款，600筆對(duì)公存款和2500筆貸款分析**對(duì)活期存款而言，指每人每月凈增1戶所得積分；對(duì)定期存款而言，指每人每月凈增2000元所得積分，凈增 額指新增定期存款額–提前支取的定期存款額***余額根據(jù)不同的區(qū)域、分理處有所不同，此處根據(jù)綜合抽樣調(diào)查，舉例說(shuō)明業(yè)務(wù)產(chǎn)品<1,500元1,500~5,000元5,000~10,000元10,000元<10,00010,000~30,00030,000~100,000100,000~1,000,0001,000,000手續(xù)費(fèi)收入(每萬(wàn)元)業(yè)務(wù)種類活期儲(chǔ)蓄存款(旬均余額)***單位活期存款(旬均余額)定期存款(每2000元X年)中間業(yè)務(wù)收益率*-5元/戶52元/戶179元/戶1,255元/戶-3元/戶343元/戶1,393元/戶9,911元/戶157,537元/戶50元/2000元單位積分**0142006202003,0001200麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)* 對(duì)于無(wú)ATM機(jī)的分理處，此項(xiàng)權(quán)重為20%**僅適用于配備有ATM機(jī)的分理處建立考核分理處主任業(yè)績(jī)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系權(quán)重(1)得分實(shí)際得分(2)加權(quán)得分(3)=(1)x(2)業(yè)務(wù)積分40%100分75分50分25分0分月人均交易筆數(shù)*10%超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%月ATM交易筆數(shù)/ATM**10%每筆交易所需的可控非工資性費(fèi)用目標(biāo)值的90%以下目標(biāo)值的90-100%超過(guò)目標(biāo)值0-15%超過(guò)目標(biāo)值15-35%超過(guò)目標(biāo)值35%以上總計(jì)100%目標(biāo)以上各項(xiàng)之和10%請(qǐng)參照上頁(yè)計(jì)算得分關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)呆、壞帳回收率每筆ATM交易所需的可控非工資性費(fèi)用10%超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%目標(biāo)值的90%以下目標(biāo)值的90-100%超過(guò)目標(biāo)值0-15%超過(guò)目標(biāo)值15-35%超過(guò)目標(biāo)值35%以上20%麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)確定儲(chǔ)蓄所業(yè)績(jī)的主驅(qū)動(dòng)力及儲(chǔ)蓄所主任所能控制的有關(guān)項(xiàng)目 * 包括職工工資、勞動(dòng)及待業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、職工福利費(fèi)、職工教育經(jīng)費(fèi)和住房公積金 ** 包括印刷及辦公用品、差旅會(huì)議費(fèi)，宣教費(fèi)、低值易耗品、業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)、電子運(yùn)轉(zhuǎn)及科研費(fèi)、鈔幣運(yùn)送費(fèi)，郵電費(fèi)，取暖降溫費(fèi)，水電費(fèi)，修理費(fèi)，租賃費(fèi)，業(yè)務(wù)招待費(fèi)，安全防范費(fèi)，固定資產(chǎn)折舊，車船燃料費(fèi)，稅金，資產(chǎn)攤銷費(fèi)、固定資產(chǎn)占用費(fèi)、外事費(fèi)，咨詢費(fèi)，其他支出，其他公雜費(fèi) *** 包括固定資產(chǎn)折舊、資產(chǎn)攤銷費(fèi)和固定資產(chǎn)占用費(fèi)可控制項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)收益營(yíng)運(yùn)成本存款額利差借入資金利率由存款結(jié)構(gòu)決定的實(shí)際支付利率工資性費(fèi)用*非工資性費(fèi)用**可控制部分不可控制部分***人均工資性費(fèi)用總員工數(shù)X–X+–+營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)根據(jù)主要的可控項(xiàng)目，確定儲(chǔ)蓄所主任的主要職責(zé)主要可控項(xiàng)目?jī)?chǔ)蓄所主任的主要職責(zé)營(yíng)運(yùn)收益擴(kuò)大存款額，優(yōu)化存款結(jié)構(gòu)，降低實(shí)際支付利率，使利差收益最大化所需員工數(shù)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高ATM的使用率，減少所需員工可控制部分的非工資性費(fèi)用減少不必要的耗費(fèi)，提高資源利用率麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè) * 詳細(xì)說(shuō)明請(qǐng)參見下頁(yè)制訂考核儲(chǔ)蓄所主任業(yè)績(jī)的關(guān)鍵指標(biāo)績(jī)效衡量指標(biāo)定義利差收益最大化提高勞動(dòng)生產(chǎn)率提高資源利用率業(yè)務(wù)積分*月人均交易筆數(shù)月ATM交易筆數(shù)/ATM每筆手工交易所需的可控非工資性費(fèi)用針對(duì)不同收益率的業(yè)務(wù)品種，規(guī)定不同的積分手工交易筆數(shù)/總?cè)藬?shù)，用以衡量勞動(dòng)生產(chǎn)率僅適用于配有ATM機(jī)的儲(chǔ)蓄所，用以衡量ATM機(jī)的使用率可控非工資性費(fèi)用/手工交易筆數(shù)，用以衡量非人力資源的使用效率，其中可控非工資性費(fèi)用指除固定資產(chǎn)折舊、資產(chǎn)攤銷費(fèi)和固定資產(chǎn)占用費(fèi)以外的所有非工資性費(fèi)用每筆ATM交易所需的可控非工資性費(fèi)用可控非工資性費(fèi)用/ATM交易筆數(shù)麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè) * 儲(chǔ)蓄存款的每戶收益根據(jù)抽樣1,000筆活期儲(chǔ)蓄分析，具體計(jì)算方式請(qǐng)參見下頁(yè) ** 對(duì)活期存款而言，指每人每月凈增1戶所得積分；對(duì)定期存款而言，指每人每月凈增2000元所得積分凈增額指新增定期存款額-提前支取的定期存款額 *** 余額根據(jù)不同的區(qū)域、儲(chǔ)蓄所有所不同。此處根據(jù)綜合抽樣調(diào)查，舉例說(shuō)明業(yè)務(wù)積分的核算方式業(yè)務(wù)種類業(yè)務(wù)產(chǎn)品收益率*單位積分**(1)活期儲(chǔ)蓄存款(按旬均余額劃分)***<1,500元1,500~5,000元5,000~10,000元

10,000元-5元/戶52元/戶179元/戶1,255元/戶50元/2000元014201定期儲(chǔ)蓄存款(每2000千元X年)麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)* 對(duì)于無(wú)ATM機(jī)的儲(chǔ)蓄所，此項(xiàng)權(quán)重為40%**僅適用于配備有ATM機(jī)的儲(chǔ)蓄所***對(duì)于無(wú)ATM機(jī)的儲(chǔ)蓄所，此項(xiàng)權(quán)重為20%關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重(1)得分實(shí)際得分(2)加權(quán)得分(3)=(1)x(2)業(yè)務(wù)積分40%100分75分50分25分0分月人均交易筆數(shù)*20%超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%月ATM交易筆數(shù)/ATM**20%超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%每筆手工交易所需的可控非工資性費(fèi)用***20%目標(biāo)值的90%以下目標(biāo)值的90-100%超過(guò)目標(biāo)值0-15%超過(guò)目標(biāo)值15-35%超過(guò)目標(biāo)值35%以上總計(jì)100%目標(biāo)以上各項(xiàng)之和10%請(qǐng)參照上頁(yè)計(jì)算得分建立考核儲(chǔ)蓄所主任業(yè)績(jī)的關(guān)鍵指標(biāo)體系每筆ATM交易所需的可控非工資性費(fèi)用**目標(biāo)值的90%以下目標(biāo)值的90-100%超過(guò)目標(biāo)值0-15%超過(guò)目標(biāo)值15-35%超過(guò)目標(biāo)值35%以上10%麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)目錄1.用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)2.對(duì)各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)立目標(biāo)3.根據(jù)目標(biāo)考核業(yè)績(jī)4.將業(yè)績(jī)與激勵(lì)機(jī)制緊密掛鉤5.業(yè)績(jī)管理流程6.分理處、儲(chǔ)蓄所業(yè)績(jī)管理報(bào)表舉例麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)制定個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)的方式設(shè)計(jì)原則根據(jù)主要的驅(qū)動(dòng)因素確定目標(biāo)制定方式目標(biāo)執(zhí)行者也應(yīng)參與目標(biāo)制定過(guò)程并同意該目標(biāo)有些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可考慮分階段進(jìn)行目標(biāo)應(yīng)具有現(xiàn)實(shí)性，在一定努力基礎(chǔ)上可以獲得成功設(shè)計(jì)程序確定負(fù)責(zé)人設(shè)立目標(biāo)制定目標(biāo)的負(fù)責(zé)人應(yīng)對(duì)目標(biāo)執(zhí)行人有直接的管理權(quán)對(duì)于外部環(huán)境相關(guān)性較強(qiáng)的KPI，根據(jù)歷史表現(xiàn)制定對(duì)于內(nèi)部管理相關(guān)性較強(qiáng)的KPI，分階段設(shè)立目標(biāo)全行內(nèi)平均水平全行內(nèi)最佳水平由目標(biāo)制定負(fù)責(zé)人主持召開目標(biāo)制定會(huì)議目標(biāo)執(zhí)行者應(yīng)參與制定過(guò)程將KPI分類與外部環(huán)境密切相關(guān)的KPI(如市場(chǎng)占有率)與內(nèi)部管理、控制密切相關(guān)的KPI(與交易、成本有關(guān)的KPI)下達(dá)目標(biāo)召開目標(biāo)落實(shí)會(huì)議麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)各種方法的優(yōu)與劣優(yōu)點(diǎn)逐年遞增法目標(biāo)分解法上限平均法平均加合法一年內(nèi)半年內(nèi)三個(gè)月內(nèi)什么樣的目標(biāo)何時(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)每次的目標(biāo)總高于以往的成就，有進(jìn)取心總體目標(biāo)明確并能與個(gè)人目標(biāo)掛鉤促進(jìn)落后者向先進(jìn)靠攏體現(xiàn)了同一崗位的整體目標(biāo)與銀行年度預(yù)算、考核掛鉤，較易執(zhí)行和配合與另2種選擇相比是一種適中的方法能較及時(shí)考核員工，并及時(shí)調(diào)整目標(biāo)缺點(diǎn)可能不使用于一定較成熟的行業(yè)和沒有財(cái)務(wù)指標(biāo)的崗位分解過(guò)程復(fù)雜繁瑣，且欠缺統(tǒng)一指標(biāo)對(duì)先進(jìn)者缺乏更高要求目標(biāo)往往不夠積極，且對(duì)先進(jìn)者往往缺少更高要求對(duì)基層干部的考核可能周期太長(zhǎng)，缺乏及時(shí)性無(wú)明顯缺點(diǎn)過(guò)于頻繁且人力物力投入過(guò)高結(jié)論工行的大多數(shù)崗位都有較量化的業(yè)績(jī)指標(biāo)，且有向世界水平努力的雄心，所以應(yīng)以近年遞增法為主每半年制定新目標(biāo)建議的選擇麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)制定目標(biāo)的各種方法優(yōu)點(diǎn)制定目標(biāo)何時(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)根據(jù)員工以往業(yè)績(jī)制定1個(gè)遞增百分比從而確定下一階段目標(biāo)根據(jù)工商總體目標(biāo)逐層分解，分配每位員工因此要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)對(duì)同一種崗位的前1/3業(yè)績(jī)優(yōu)良者取平均作為目標(biāo)對(duì)同一崗位各個(gè)員工的業(yè)績(jī)?nèi)∑骄俪艘砸粋€(gè)改進(jìn)系數(shù)每1年考核業(yè)績(jī)并調(diào)整目標(biāo)每半年考核業(yè)績(jī)并調(diào)整目標(biāo)每3個(gè)月考核業(yè)績(jī)并調(diào)整目標(biāo)建議的選擇什么樣的目標(biāo)逐年遞增法目標(biāo)分解法上限平均法平均加合法一年內(nèi)半年內(nèi)三個(gè)月內(nèi)麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)許多國(guó)際銀行以不同方法組合制定各層級(jí)的目標(biāo)國(guó)際銀行舉例宏觀目標(biāo)分行年度目標(biāo)(長(zhǎng)期有效性和可比性)分行微觀目標(biāo)(具體項(xiàng)目得到一致認(rèn)事，并予監(jiān)控)分行貢獻(xiàn)利潤(rùn)率DM‘000199319941995交互銷售率19931994目標(biāo)1995客戶滿意度不需特別條款的客戶比例出勤率自動(dòng)化提款比例兼職比例相對(duì)利差2.12.43.03.23.54.060%688087%909550%607010%18353.2%3.53.8第一/二工作周，每個(gè)雇員每周分析5個(gè)負(fù)績(jī)效客戶，嘗試銷售新產(chǎn)品每周將20個(gè)客戶轉(zhuǎn)化為自動(dòng)提款機(jī)使用者第三/四工作周，每個(gè)雇員每周銷售10個(gè)含獎(jiǎng)金為儲(chǔ)蓄帳戶麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)設(shè)立分理處主任業(yè)績(jī)目標(biāo)與內(nèi)部管理控制相關(guān)密切的KPI每筆手工交易所需的可控非工資性費(fèi)用月ATM交易筆數(shù)/ATM月人均交易筆數(shù)現(xiàn)行水平分行平均水平分行最佳水平全行最佳水平與外部環(huán)境相關(guān)密切的KPI業(yè)務(wù)積分前年去年今年明年的目標(biāo)值負(fù)責(zé)人：分、支行行長(zhǎng)呆、壞帳回收率趕超時(shí)間如：半年如：1年如：2年趕超時(shí)間半年1年趕超時(shí)間半年1年2年趕超時(shí)間半年1年2年每筆ATM交易所需的可控的工資性費(fèi)用趕超時(shí)間半年1年2年5005505501/3(500+550+550)x1.1=5905%10%25%30%3,0002,8003,5004,000300400400700半年0.8310.50.43.33.332.5麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)儲(chǔ)蓄所主任業(yè)績(jī)目標(biāo)的制定方式與內(nèi)部管理控制相關(guān)密切的KPI每筆手工交易所需的可控非工資性費(fèi)用月ATM交易筆數(shù)/ATM月人均交易筆數(shù)現(xiàn)行水平分行平均水平分行最佳水平全行最佳水平與外部環(huán)境相關(guān)密切的KPI業(yè)務(wù)積分前年去年今年明年的目標(biāo)值負(fù)責(zé)人：分、支行行長(zhǎng)趕超時(shí)間如：半年如：1年如：2年趕超時(shí)間如：半年如：1年如：2年趕超時(shí)間如：半年如：1年如：2年每筆ATM交易所需的可控的工資性費(fèi)用趕超時(shí)間如：半年如：1年如：2年480450400~4903,5002,8004,0003,0004004004007000.510.670.433.322.5麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)目錄1.用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)2.對(duì)各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)立目標(biāo)3.根據(jù)目標(biāo)考核業(yè)績(jī)4.將業(yè)績(jī)與激勵(lì)機(jī)制緊密掛鉤5.業(yè)績(jī)管理流程6.分理處、儲(chǔ)蓄所業(yè)績(jī)管理報(bào)表舉例麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)考核業(yè)績(jī)的方式設(shè)計(jì)原則收集有關(guān)數(shù)據(jù)編制業(yè)績(jī)管理報(bào)表，業(yè)績(jī)管理報(bào)表是業(yè)績(jī)考核的主要依據(jù)業(yè)績(jī)管理報(bào)表應(yīng)發(fā)給接受考核和負(fù)責(zé)考核的雙方人員，使雙方人員都能參與分析業(yè)績(jī)結(jié)果接受考核者有途徑為自己解釋和辯護(hù)，但不能參與考核決定考核程序收集數(shù)據(jù)分析差距由專人負(fù)責(zé)收集和核查數(shù)據(jù)所需數(shù)據(jù)應(yīng)力求簡(jiǎn)單，以避免不必要的工作量接受考核者負(fù)責(zé)檢查、報(bào)告報(bào)表中等數(shù)據(jù)差錯(cuò)接受考核者可用書面或口頭的形式提供自己的分析看法負(fù)責(zé)考核者相應(yīng)作獨(dú)立的分析工作編制報(bào)表根據(jù)業(yè)績(jī)管理報(bào)表格式編制報(bào)表報(bào)表格式可根據(jù)各階段不同的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)而作調(diào)整進(jìn)行考核根據(jù)分析結(jié)果考核業(yè)績(jī)寫出考核結(jié)果核下一步結(jié)論麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)考核業(yè)績(jī)的不同選擇方案詳細(xì)描述如何考核業(yè)績(jī)考核頻率由接受考核者的上級(jí)主管組成考核委員會(huì)，根據(jù)業(yè)績(jī)管理報(bào)表討論決定業(yè)績(jī)考評(píng)和下一步建議由接受考核者向考核委員會(huì)當(dāng)面述職，并接受考核委員會(huì)成員的提問(wèn)和質(zhì)詢，考核委員會(huì)根據(jù)述職情況作決定每位接受考核者有1位上級(jí)代表通過(guò)和他事先面談和聽取其它同事的反映，再根據(jù)業(yè)績(jī)管理報(bào)表向考核委員會(huì)報(bào)告各人業(yè)績(jī)，這位上級(jí)代表一般不應(yīng)是受考核者的直接主管建議的選擇何種形式內(nèi)部討論個(gè)人述職代表辯護(hù)一年半年三個(gè)月每年考核一次每半年考核一次每3個(gè)月考核一次麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)各種方法的優(yōu)與劣優(yōu)點(diǎn)比較簡(jiǎn)單易行缺點(diǎn)考核者不可能了解每個(gè)考核者的情況，所以可能流于形式結(jié)論“代表辯護(hù)”制能較公正而有效地考核員工如每半年進(jìn)行一次，應(yīng)該是可行的考核頻率何種形式內(nèi)部討論個(gè)人述職代表辯護(hù)一年半年三個(gè)月受考核者有機(jī)會(huì)為自己辯護(hù)需時(shí)很長(zhǎng)，且可能引起不必要的對(duì)立代表對(duì)所代表的受考核者有充分了解，并可作充分分析和評(píng)估需要許多主管者貢獻(xiàn)時(shí)間與受考核者面談與年底的各項(xiàng)工作相配套不能及時(shí)與半年的目標(biāo)制定相配套不能作為日常及時(shí)反饋和評(píng)估機(jī)制及時(shí)對(duì)業(yè)績(jī)提供反饋投入過(guò)大我們的建議麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)評(píng)審會(huì)圍繞每一位候選人討論約20分鐘確保對(duì)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)提出可能改變?cè)u(píng)估人對(duì)候選人印象的以事實(shí)為基礎(chǔ)的觀點(diǎn)市場(chǎng)條件，例如周期性需求或地區(qū)經(jīng)濟(jì)蕭條影響業(yè)績(jī)的外部因素個(gè)人考慮對(duì)每位候選人的情況進(jìn)行總結(jié)根據(jù)定性討論結(jié)果為每位候選人評(píng)級(jí)評(píng)審會(huì)中的評(píng)審結(jié)果可以有細(xì)微不同，例如在業(yè)績(jī)等級(jí)前加“+”或“-”舉例麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)成功因素效果確保評(píng)估會(huì)議以事實(shí)為依據(jù)，并具有建設(shè)性由于信息的敏感性，下級(jí)必須信任評(píng)估組成員為了評(píng)估完整，除了業(yè)務(wù)經(jīng)理外，還需要包括其他經(jīng)理避免評(píng)估中的浮夸作風(fēng)確保能共同了解各類衡量和黃金標(biāo)準(zhǔn)避免“集體思維”和對(duì)現(xiàn)狀的過(guò)度滿足保證流程的不偏不倚建立討論的共同平臺(tái)將主觀性、個(gè)人化意見降到最低避免受制于純粹量化措施的局面“基本正確”優(yōu)于“完全錯(cuò)誤”成功因素評(píng)估組包括正確的人員共同了解管理挑戰(zhàn)和由上而下式衡量第三方的熟練的流程協(xié)調(diào)者客觀的黃金標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合質(zhì)/量流程麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)業(yè)務(wù)積分的核算方式 *根據(jù)抽樣1000筆儲(chǔ)蓄存款，600筆對(duì)公存款和2500筆貸款分析**對(duì)活期存款而言，指每人每月凈增1戶所得積分；對(duì)定期存款而言，指每人每月凈增2000元所得積分，凈增 額指新增定期存款額–提前支取的定期存款額***余額根據(jù)不同的區(qū)域、分理處有所不同，此處根據(jù)綜合抽樣調(diào)查，舉例說(shuō)明業(yè)務(wù)產(chǎn)品<1,500元1,500~5,000元5,000~10,000元10,000元<10,00010,000~30,00030,000~100,000100,000~1,000,0001,000,000手續(xù)費(fèi)收入(每萬(wàn)元)業(yè)務(wù)種類活期儲(chǔ)蓄存款(旬均余額)***單位活期存款(旬均余額)定期存款(每2000元X年)中間業(yè)務(wù)收益率*-5元/戶52元/戶179元/戶1,255元/戶-3元/戶343元/戶1,393元/戶9,911元/戶157,537元/戶50元/2000元單位積分**0142006202003,0001200麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)* 對(duì)于無(wú)ATM機(jī)的分理處，此項(xiàng)權(quán)重為20%**僅適用于配備有ATM機(jī)的分理處建立考核分理處主任業(yè)績(jī)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系權(quán)重(1)得分實(shí)際得分(2)加權(quán)得分(3)=(1)x(2)業(yè)務(wù)積分40%100分75分50分25分0分月人均交易筆數(shù)*10%超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%月ATM交易筆數(shù)/ATM**10%每筆交易所需的可控非工資性費(fèi)用目標(biāo)值的90%以下目標(biāo)值的90-100%超過(guò)目標(biāo)值0-15%超過(guò)目標(biāo)值15-35%超過(guò)目標(biāo)值35%以上總計(jì)100%目標(biāo)以上各項(xiàng)之和10%請(qǐng)參照上頁(yè)計(jì)算得分關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)呆、壞帳回收率每筆ATM交易所需的可控非工資性費(fèi)用10%超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%目標(biāo)值的90%以下目標(biāo)值的90-100%超過(guò)目標(biāo)值0-15%超過(guò)目標(biāo)值15-35%超過(guò)目標(biāo)值35%以上20%麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè) * 儲(chǔ)蓄存款的每戶收益根據(jù)抽樣1,000筆活期儲(chǔ)蓄分析，具體計(jì)算方式請(qǐng)參見下頁(yè) ** 對(duì)活期存款而言，指每人每月凈增1戶所得積分；對(duì)定期存款而言，指每人每月凈增2000元所得積分凈增額指新增定期存款額-提前支取的定期存款額 *** 余額根據(jù)不同的區(qū)域、儲(chǔ)蓄所有所不同。此處根據(jù)綜合抽樣調(diào)查，舉例說(shuō)明業(yè)務(wù)積分的核算方式業(yè)務(wù)種類業(yè)務(wù)產(chǎn)品收益率*單位積分**(1)活期儲(chǔ)蓄存款(按旬均余額劃分)***<1,500元1,500~5,000元5,000~10,000元

10,000元-5元/戶52元/戶179元/戶1,255元/戶50元/2000元014201定期儲(chǔ)蓄存款(每2000千元X年)麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)* 對(duì)于無(wú)ATM機(jī)的儲(chǔ)蓄所，此項(xiàng)權(quán)重為40%**僅適用于配備有ATM機(jī)的儲(chǔ)蓄所***對(duì)于無(wú)ATM機(jī)的儲(chǔ)蓄所，此項(xiàng)權(quán)重為20%關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重(1)得分實(shí)際得分(2)加權(quán)得分(3)=(1)x(2)業(yè)務(wù)積分40%100分75分50分25分0分月人均交易筆數(shù)*20%超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%月ATM交易筆數(shù)/ATM**20%超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%每筆手工交易所需的可控非工資性費(fèi)用***20%目標(biāo)值的90%以下目標(biāo)值的90-100%超過(guò)目標(biāo)值0-15%超過(guò)目標(biāo)值15-35%超過(guò)目標(biāo)值35%以上總計(jì)100%目標(biāo)以上各項(xiàng)之和10%請(qǐng)參照上頁(yè)計(jì)算得分建立考核儲(chǔ)蓄所主任業(yè)績(jī)的關(guān)鍵指標(biāo)體系每筆ATM交易所需的可控非工資性費(fèi)用**目標(biāo)值的90%以下目標(biāo)值的90-100%超過(guò)目標(biāo)值0-15%超過(guò)目標(biāo)值15-35%超過(guò)目標(biāo)值35%以上10%麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)業(yè)務(wù)積分達(dá)標(biāo)率與實(shí)際得分之間是一種加速晉級(jí)的換算關(guān)系達(dá)標(biāo)率與實(shí)際得分之間換算關(guān)系達(dá)標(biāo)率實(shí)際得分設(shè)計(jì)原則達(dá)標(biāo)率每提高10個(gè)百分點(diǎn)，所帶來(lái)的實(shí)際得分是加速提高的加速晉級(jí)換算激勵(lì)員工不斷追求更高的達(dá)標(biāo)(超標(biāo))率達(dá)到一定程度后，實(shí)際得分有最高限實(shí)際得分=02535507595125160200245300達(dá)標(biāo)率<80%80%

達(dá)標(biāo)率<90%90%

達(dá)標(biāo)率<100%100%

達(dá)標(biāo)率<110%110%

達(dá)標(biāo)率<120%120%

達(dá)標(biāo)率<130%130%

達(dá)標(biāo)率<140%140%

達(dá)標(biāo)率<150%150%

達(dá)標(biāo)率<160%160%

達(dá)標(biāo)率<170%達(dá)標(biāo)率

170%麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)3.2反饋、討論考核結(jié)果的不同辦法優(yōu)點(diǎn)反饋、討論考核結(jié)果1位考核主管與受考者面談，告知考核結(jié)果并指出希望受考核者要改進(jìn)的地方還可以討論受考核者得到的獎(jiǎng)金高低和其它情況我們的建議一對(duì)一面談小組討論可供選擇同一部門的受考核者一起聽取考核結(jié)果并一起討論各人的看法和改進(jìn)舉措麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)各種選擇的優(yōu)勢(shì)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)一對(duì)一面談小組討論能夠就各人的特殊情況作實(shí)質(zhì)性的討論耗時(shí)較多有利于小組同事間的溝通并營(yíng)造一種集體精神小組討論可能缺少對(duì)個(gè)人的針對(duì)性和深度建議一對(duì)一面談?shì)^能達(dá)到針對(duì)性地反饋考核結(jié)果的目的我們的建議麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃每個(gè)候選人及其經(jīng)理應(yīng)共同制定包含以下內(nèi)容的計(jì)劃培訓(xùn)指導(dǎo)新的責(zé)任這份計(jì)劃可作為業(yè)績(jī)合同的附錄針對(duì)業(yè)務(wù)單元，應(yīng)對(duì)以下內(nèi)容達(dá)成一致崗位替換招聘需求流程改善實(shí)施推廣舉例麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)目錄1.用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)2.對(duì)各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)立目標(biāo)3.根據(jù)目標(biāo)考核業(yè)績(jī)4.將業(yè)績(jī)與激勵(lì)機(jī)制緊密掛鉤5.業(yè)績(jī)管理流程6.分理處、儲(chǔ)蓄所業(yè)績(jī)管理報(bào)表舉例麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)一個(gè)良好的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)當(dāng)是...建議的方式獎(jiǎng)勵(lì)水平激勵(lì)機(jī)制應(yīng)與個(gè)人業(yè)績(jī)相關(guān)，并且獎(jiǎng)勵(lì)水平有一定的比重(根據(jù)工行現(xiàn)行工資結(jié)構(gòu)，浮動(dòng)工資應(yīng)與業(yè)績(jī)表現(xiàn)全額掛鉤)主要原因較低的獎(jiǎng)勵(lì)水平不能調(diào)動(dòng)職工積極性，不能表現(xiàn)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該業(yè)績(jī)的重視程度；但獎(jiǎng)勵(lì)水平也不能過(guò)高，否則固定工資水平偏低，無(wú)法保證基本生活需求獲獎(jiǎng)?wù)叻植紭I(yè)績(jī)最優(yōu)者與最差者的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)拉開差距獲獎(jiǎng)?wù)叻植紤?yīng)“兩頭小，中間大”，并且獲獎(jiǎng)面應(yīng)涉及到80%的有關(guān)人員如果沒有拉開優(yōu)劣之間的差距，無(wú)法調(diào)動(dòng)個(gè)人積極性如果獲獎(jiǎng)面較窄，人們會(huì)認(rèn)為很難獲得獎(jiǎng)勵(lì)，反而打擊積極性并且造成“少數(shù)幾個(gè)表現(xiàn)突出的人”與“其他大部分人”之間的分化獎(jiǎng)勵(lì)方式獎(jiǎng)勵(lì)方式應(yīng)多樣化，包括物質(zhì)，非物質(zhì)以及職業(yè)升遷。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)包括發(fā)放獎(jiǎng)金、上調(diào)基本工資；非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)包括表彰、行長(zhǎng)簽名信等，還應(yīng)根據(jù)業(yè)績(jī)決定升遷、去留良好的激勵(lì)機(jī)制不僅包括物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，還包括非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)及職業(yè)前景麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)各種不同的激勵(lì)方式詳細(xì)說(shuō)明給予較高的固定工資，獎(jiǎng)金平均為固定工資10%固定工資滿足較低生活水平，但提供可觀獎(jiǎng)金潛力固定工作不足以維持日常開銷，但獎(jiǎng)金可能很高獎(jiǎng)金多少與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)得分一一對(duì)應(yīng)，直接掛鉤將員工按業(yè)績(jī)得分高低排序，前5%為頭等獎(jiǎng)，次5%為二等獎(jiǎng)，以此下推對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)異者大副提高基本工資，一貫落后者向下浮動(dòng)對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)異者升職，對(duì)落后者降職表?yè)P(yáng)先進(jìn)，評(píng)估落后根據(jù)具體情況，對(duì)？？員工換崗，使其做可以勝任的工作對(duì)有潛力和進(jìn)取心的員工給予培訓(xùn)機(jī)會(huì)我們的建議激勵(lì)機(jī)制如何與業(yè)績(jī)掛鉤獎(jiǎng)金與固定工資的比例平均獎(jiǎng)金為固定工資10%為固定工資30%為固定工資50%與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)得分掛鉤按業(yè)績(jī)排名百分比上下浮動(dòng)基本工資升職/降職非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)表?yè)P(yáng)/批評(píng)換崗/下崗培訓(xùn)機(jī)會(huì)麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)各種方法的優(yōu)與劣優(yōu)點(diǎn)職工收入較穩(wěn)定，且較易掌握職工收入的穩(wěn)定性和激勵(lì)性均能兼顧具很大激勵(lì)性比較清楚明了，易操作易操作，且能控制獎(jiǎng)金總額能有效獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)突出者能有效調(diào)動(dòng)使用人員較易操作激勵(lì)性大對(duì)年青有為者是有效的激勵(lì)缺點(diǎn)建議要以適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)金/固定工資比，按不同的業(yè)績(jī)檔次來(lái)制定激勵(lì)機(jī)制，另外還必須輔以各種非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)我們的建議獎(jiǎng)金與固定工資的比例如何與業(yè)績(jī)掛鉤非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)平均獎(jiǎng)金為固定工資10%為固定工資30%為固定工資50%與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)得分掛鉤按業(yè)績(jī)排名百分比上下浮動(dòng)基本工資升職/降職表?yè)P(yáng)/批評(píng)換崗/下崗培訓(xùn)機(jī)會(huì)缺少激勵(lì)性無(wú)明顯缺點(diǎn)

職工過(guò)于缺少安全感總體獎(jiǎng)金水平較難掌握無(wú)明顯缺點(diǎn)

不能經(jīng)常使用

易造成員工？？激勵(lì)性不夠人員安置困難只適用于一部分人麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)成功實(shí)施激勵(lì)機(jī)制的必要條件不要條件高層領(lǐng)導(dǎo)要有堅(jiān)定的決心和魄力，獎(jiǎng)先進(jìn)罰后進(jìn)，以塑造整個(gè)銀行的業(yè)績(jī)文化有明確、公正的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)估業(yè)績(jī)?cè)诒ＷC員工基本生活水平的前提下拉開收入差距將裁員而節(jié)省的經(jīng)費(fèi)用作獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)優(yōu)異者成功實(shí)施激勵(lì)機(jī)制的效果整銀行上下形成一種積極進(jìn)取的業(yè)績(jī)文化業(yè)績(jī)優(yōu)異者與落后者的收入水平顯著拉開收入水平公正地體現(xiàn)業(yè)績(jī)狀況積極進(jìn)取的員工得到更多的升遷和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，而不是進(jìn)取的員工則逐漸下降，甚至淘汰麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)不同等級(jí)的激勵(lì)系統(tǒng)的平均股本收益率激勵(lì)系統(tǒng)的質(zhì)量百分比出色很好平均存在缺陷國(guó)際銀行舉例麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)十家美國(guó)銀行中針對(duì)分行經(jīng)理的激勵(lì)手段–1993以獎(jiǎng)金形式發(fā)放的工資百分比資料來(lái)源：訪談；麥肯錫 參與率百分比分行財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)分行的營(yíng)業(yè)額顧客滿意度產(chǎn)品受推薦率地區(qū)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)NationsBankWellFargoHomeSavingsofAmericaNationsBankRoyalBankofCanadaCitibankBankofMontrealSunTrustTorontoDominionBankofNovaScolia405-30157-15125-125-12114-104030<75406080-9020üN/aüüü加凈交易額üüüüüüüüüüüü國(guó)際銀行舉例ChemicalBank麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)得分，確定個(gè)人所得獎(jiǎng)金占固定工資*的比例獎(jiǎng)金占固定工資的比例關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)得分%設(shè)計(jì)原則個(gè)人獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)指標(biāo)得分線性相關(guān)，便于計(jì)算個(gè)人獎(jiǎng)金占固定工資的最高限為30%，此時(shí)業(yè)績(jī)指標(biāo)得分為180分獎(jiǎng)金占固定工資的比例=1/6X

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)得分/100X100% * 包括現(xiàn)行工資組成中的基本工資和津貼部分獎(jiǎng)金的最高限麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)目錄1.用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)2.對(duì)各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)立目標(biāo)3.根據(jù)目標(biāo)考核業(yè)績(jī)4.將業(yè)績(jī)與激勵(lì)機(jī)制緊密掛鉤5.業(yè)績(jī)管理流程6.分理處、儲(chǔ)蓄所業(yè)績(jī)管理報(bào)表舉例麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè) * 如果將來(lái)撤去支行管理層，則可由分行辦公室和人事處負(fù)責(zé)業(yè)績(jī)管理業(yè)績(jī)管理流程分理處主任儲(chǔ)蓄所主任1.制定目標(biāo)2.收集數(shù)據(jù)3.編制報(bào)表4.找出，分析差距5.舉行考核會(huì)議6.反饋時(shí)間每年6月和1月初明確下一階段關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)部門主管根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和部門平均制定目標(biāo)并與經(jīng)理討論與部門主管簽字同意目標(biāo)，并制定行動(dòng)計(jì)劃每年5月和12月初各部門數(shù)據(jù)屆時(shí)自動(dòng)匯總支行辦公室負(fù)責(zé)處理，獎(jiǎng)罰數(shù)據(jù)5月和12月中支行辦公室負(fù)責(zé)編制報(bào)表將報(bào)表抄送考核負(fù)責(zé)人和受考核者聽取，受考核者對(duì)報(bào)表的反饋，并作適當(dāng)調(diào)整5月和12月中分析主要成績(jī)和差距與受考核者溝通，分析原因考核討論材料5月和12月底進(jìn)行考核會(huì)議，討論每位受考核者的業(yè)績(jī)根據(jù)考核結(jié)果對(duì)每位受考核者提出下一步改進(jìn)方向如了解，提出激勵(lì)方案6月和1月初由有關(guān)主管與每位受考核者一一面談，轉(zhuǎn)達(dá)考核結(jié)果聽取受考核者反應(yīng)共同決定下一步計(jì)劃最終成果對(duì)各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)方認(rèn)同的目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃填好的數(shù)據(jù)表定稿的業(yè)績(jī)管理報(bào)表對(duì)每位受考核者的簡(jiǎn)短考核初評(píng)表對(duì)受考核者的評(píng)估，建議和激勵(lì)方案經(jīng)受考核者同意的考核評(píng)估表負(fù)責(zé)人支行行長(zhǎng)分理處主任支行辦公室主任支行辦公室主任支行辦公室主任支行辦公室主任支行正副行長(zhǎng)分理處主任支行正副行長(zhǎng)分理處主任支行正副行長(zhǎng)分理處主任麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè) * 以分理處、儲(chǔ)蓄所主任為討論對(duì)象 ** 如受考核者為分理處主任，則其主管為支行行長(zhǎng)，以此類推業(yè)績(jī)管理關(guān)鍵活動(dòng)詳述*關(guān)鍵活動(dòng)方法參與人員頻率1.制定目標(biāo)就各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的具體目標(biāo)在主管與受考核者之間達(dá)成一致，制定方法可以參考?xì)v史數(shù)據(jù)核同類平均水平主管與受考核者**所有活動(dòng)的頻率均為半年2.收集數(shù)據(jù)監(jiān)督下屬各部上報(bào)數(shù)據(jù)或從信息中心獲取由支行辦公室主任負(fù)責(zé)，辦公室人員和有關(guān)部門做具體工作3.編制報(bào)表將數(shù)據(jù)按管理報(bào)表格式匯總，管理報(bào)表格式見第6部分由支行辦公室主任負(fù)責(zé)，辦公室人員做具體工作，受考核者對(duì)報(bào)表內(nèi)容提出反饋4.分析差距綜合考慮受考核者的一貫表現(xiàn)、外界因素、其它同類人員的表現(xiàn)情況分析業(yè)績(jī)代表受考核者的考核主管5.考核會(huì)議用10-20分鐘討論每位受考核者的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，決定下一步改進(jìn)方向和激勵(lì)方案支行正副行長(zhǎng)和其它同級(jí)人員負(fù)責(zé)考核分理處主任同一支行的各位分理處主任參與考核儲(chǔ)蓄所主任受考核者的考核代表參加會(huì)議6.反饋與受考核者交談，反饋考核結(jié)果并聽取反應(yīng)考核代表和受考核者麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)制定個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)的方式設(shè)計(jì)原則根據(jù)主要的驅(qū)動(dòng)因素確定目標(biāo)制定方式目標(biāo)執(zhí)行者也應(yīng)參與目標(biāo)制定過(guò)程并同意該目標(biāo)有些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可考慮分階段進(jìn)行目標(biāo)應(yīng)具有現(xiàn)實(shí)性，在一定努力基礎(chǔ)上可以獲得成功設(shè)計(jì)程序確定負(fù)責(zé)人設(shè)立目標(biāo)制定目標(biāo)的負(fù)責(zé)人應(yīng)對(duì)目標(biāo)執(zhí)行人有直接的管理權(quán)對(duì)于外部環(huán)境相關(guān)性較強(qiáng)的KPI，根據(jù)歷史表現(xiàn)制定對(duì)于內(nèi)部管理相關(guān)性較強(qiáng)的KPI，分階段設(shè)立目標(biāo)全行內(nèi)平均水平全行內(nèi)最佳水平由目標(biāo)制定負(fù)責(zé)人主持召開目標(biāo)制定會(huì)議目標(biāo)執(zhí)行者應(yīng)參與制定過(guò)程將KPI分類與外部環(huán)境密切相關(guān)的KPI(如市場(chǎng)占有率)與內(nèi)部管理、控制密切相關(guān)的KPI(與交易、成本有關(guān)的KPI)下達(dá)目標(biāo)召開目標(biāo)落實(shí)會(huì)議麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)跟蹤關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理報(bào)告–原則業(yè)績(jī)管理報(bào)告設(shè)計(jì)原則數(shù)據(jù)上報(bào)要及時(shí)數(shù)據(jù)上報(bào)要經(jīng)常數(shù)據(jù)上報(bào)要一致數(shù)據(jù)上報(bào)各層面要連貫管理報(bào)告要與激勵(lì)機(jī)制和預(yù)算制度相配套切實(shí)可行、行之有效的業(yè)績(jī)管理報(bào)告麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)獲取業(yè)績(jī)管理報(bào)告的資料來(lái)源及方式報(bào)表報(bào)表制作方式報(bào)表制作人報(bào)表報(bào)送對(duì)象分理處主任業(yè)績(jī)管理報(bào)告手工填制并逐步轉(zhuǎn)化為自動(dòng)化生成計(jì)算中心分理處主任資料來(lái)源交易流水帳貸款臺(tái)帳財(cái)務(wù)報(bào)表職工花名冊(cè)頻率每季一次各分、支行下屬分理處綜合業(yè)績(jī)管理報(bào)告自動(dòng)化計(jì)算中心分、支行行長(zhǎng)分理處主任業(yè)績(jī)管理報(bào)告每季一次麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)單位全分、支行匯總本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)元元元元萬(wàn)元筆筆人人臺(tái)元原始數(shù)據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)得分40%20%10%10%10%10%項(xiàng)目活期儲(chǔ)蓄(旬均余額<1500元)活期儲(chǔ)蓄(旬均余額1500-5,000元)活期儲(chǔ)蓄(旬均余額5,000-10,000元)活期儲(chǔ)蓄(旬均余額10,000元)單位活期儲(chǔ)蓄(旬均余額<10,000元)單位活期儲(chǔ)蓄(旬均余額10,000-30,000元)單位活期儲(chǔ)蓄(旬均余額30,000-100,000元)單位活期儲(chǔ)蓄(旬均余額100,000-1,000,000元)單位活期儲(chǔ)蓄(旬均余額

1,000,000元)本月新增的定期存款提前支取的定期存款回收的呆、壞帳呆壞帳總額手續(xù)費(fèi)收入月手工交易筆數(shù)月ATM交易筆數(shù)總員工數(shù)信貸人員ATM機(jī)可控非工資性費(fèi)用業(yè)務(wù)積分呆、壞帳率回收率月人均交易筆數(shù)月ATM交易筆數(shù)/ATM每筆手工交易所需的非工資性費(fèi)用每筆ATM交易所需的非工資性費(fèi)用全分、支行平均跟蹤分理處主任關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理報(bào)告本月上月上年同期麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)獲取業(yè)績(jī)管理報(bào)告的資料來(lái)源及方式報(bào)表報(bào)表制作方式報(bào)表制作人報(bào)表報(bào)送對(duì)象儲(chǔ)蓄所主任業(yè)績(jī)管理報(bào)告手工填制并逐步轉(zhuǎn)化為自動(dòng)化生成計(jì)算中心儲(chǔ)蓄所主任資料來(lái)源交易流水帳財(cái)務(wù)報(bào)表職工花名冊(cè)頻率每季一次各分、支行下屬儲(chǔ)蓄所綜合業(yè)績(jī)管理報(bào)告自動(dòng)化計(jì)算中心分、支行行長(zhǎng)儲(chǔ)蓄所主任業(yè)績(jī)管理報(bào)告每季一次麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)跟蹤儲(chǔ)蓄所主任關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理報(bào)告單位上年同期上月活期儲(chǔ)蓄(旬均余額<1500元)活期儲(chǔ)蓄(旬均余額1500-

5000元)活期儲(chǔ)蓄(旬均余額5000-10000元)活期儲(chǔ)蓄(旬均余額10000元)本期新增的定期儲(chǔ)蓄(折算成一年期限)提前支取的定期存款月手工交易筆數(shù)月ATM交易筆數(shù)總員工數(shù)ATM機(jī)可控非工資性費(fèi)用業(yè)務(wù)積分月人均交易筆數(shù)月ATM交易筆數(shù)/ATM每筆手工交易所需的非工資性費(fèi)用每筆ATM交易所需的非工資性費(fèi)用月凈增戶數(shù)月凈增戶數(shù)

月凈增戶數(shù)月凈增戶數(shù)元(以本金X期限換算而得)元筆筆人臺(tái)元原始數(shù)據(jù)項(xiàng)目本月本月全支行平均本月全行平均關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)得分40%20%20%10%10%麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)編制管理業(yè)績(jī)報(bào)表考核對(duì)象報(bào)表編制人方法報(bào)表抄送對(duì)象分理處主任儲(chǔ)蓄所主任計(jì)算中心計(jì)算中心根據(jù)核實(shí)后的數(shù)據(jù)按報(bào)表格式填寫詳見第6部分分理處主任業(yè)績(jī)管理報(bào)表樣本根據(jù)核實(shí)后的數(shù)據(jù)按報(bào)表格式填寫詳見第6部分儲(chǔ)蓄所主任業(yè)績(jī)管理報(bào)表樣本考核代表受考核的分理處主任考核代表受考核的分理處主任麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)考核會(huì)議審批考核總結(jié)對(duì)業(yè)績(jī)管理報(bào)表分析、溝通的過(guò)程考核代表分析報(bào)表數(shù)據(jù)考核代表與受考核者進(jìn)行面試，受考核者可對(duì)報(bào)表中數(shù)據(jù)提出質(zhì)疑和解釋考核代表根據(jù)面談情況和自其中反饋修改報(bào)表并擬定考核總結(jié)草案管理業(yè)績(jī)報(bào)表要點(diǎn)：分析時(shí)應(yīng)綜合考慮業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)、外部環(huán)境、同類人員的總體業(yè)績(jī)等各方面因素要點(diǎn)：這是考核代表聽取受考核者反映并核實(shí)一些事實(shí)的重要環(huán)節(jié)，不能省略要點(diǎn)：考核代表應(yīng)綜合考慮受考核者的個(gè)人觀點(diǎn)和其他同事的反映，作出以事實(shí)為依據(jù)的考核總結(jié)草案。考核總結(jié)草案中應(yīng)有具行動(dòng)性的今后改進(jìn)方向？麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)評(píng)估總結(jié)管理小組：_________________姓名成就其他管理標(biāo)準(zhǔn)總體評(píng)估在目前崗位上的潛力今后改進(jìn)方向舉例麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)考核會(huì)議的詳細(xì)描述考核對(duì)象參加者議程最終結(jié)果分理處主任儲(chǔ)蓄所主任支行行長(zhǎng)

(主持會(huì)議)考核代表支行副行長(zhǎng)分行計(jì)財(cái)處、人事處主管分理處主任

(主持會(huì)議)考核代表分、支行負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、人事方面的經(jīng)理考核代表陳述對(duì)考核對(duì)象的考核結(jié)果和一些事實(shí)依據(jù)(5分鐘)討論考核總結(jié)和今后改進(jìn)方向?qū)徸h通過(guò)考核總結(jié)并和今后改進(jìn)方向并通過(guò)確定激勵(lì)方案考核代表陳述對(duì)考核對(duì)象的考核結(jié)果和一些事實(shí)依據(jù)(5分鐘)討論考核總結(jié)和今后改進(jìn)方向?qū)徸h通過(guò)考核總結(jié)并和今后改進(jìn)方向并通過(guò)確定激勵(lì)方案考核總結(jié)今后改進(jìn)方向建議激勵(lì)方案考核總結(jié)今后改進(jìn)方向建議激勵(lì)方案麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)評(píng)審會(huì)舉例圍繞每一位候選人討論約20分鐘確保對(duì)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)提出可能改變?cè)u(píng)估人對(duì)候選人印象的以事實(shí)為基礎(chǔ)的觀點(diǎn)市場(chǎng)條件，例如周期性需求或地區(qū)經(jīng)濟(jì)蕭條影響業(yè)績(jī)的外部因素個(gè)人考慮對(duì)每位候選人的情況進(jìn)行總結(jié)根據(jù)定性討論結(jié)果為每位候選人評(píng)級(jí)評(píng)審會(huì)中的評(píng)審結(jié)果可以有細(xì)微不同，例如在業(yè)績(jī)等級(jí)前加“+”或“-”舉例麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)反饋考核結(jié)果反饋形式參與人員反饋內(nèi)容一對(duì)一面試考核代表考核對(duì)象對(duì)考核對(duì)象的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估在今后6個(gè)月的努力方向激勵(lì)方案聽取考核對(duì)象的反應(yīng)作必要解釋最終結(jié)果向考核對(duì)象溝通考核結(jié)果并求得一致激勵(lì)考核對(duì)象在今后半年內(nèi)進(jìn)一步改進(jìn)，同時(shí)為下一輪目標(biāo)制定打下基礎(chǔ)麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)目錄1.用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)2.對(duì)各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)立目標(biāo)3.根據(jù)目標(biāo)考核業(yè)績(jī)4.將業(yè)績(jī)與激勵(lì)機(jī)制緊密掛鉤5.業(yè)績(jī)管理流程6.分理處、儲(chǔ)蓄所業(yè)績(jī)管理報(bào)表舉例6.1分離處主管6.2儲(chǔ)蓄所主管麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)目錄1.用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)2.對(duì)各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)立目標(biāo)3.根據(jù)目標(biāo)考核業(yè)績(jī)4.將業(yè)績(jī)與激勵(lì)機(jī)制緊密掛鉤5.業(yè)績(jī)管理流程6.分理處、儲(chǔ)蓄所業(yè)績(jī)管理報(bào)表舉例

6.1分離處主管

6.2儲(chǔ)蓄所主管麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)分理處主任業(yè)績(jī)管理報(bào)表關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)值(1)實(shí)際值(2)達(dá)標(biāo)率(3)=(2)/(1)x100%業(yè)務(wù)積分月人均交易筆數(shù)月ATM交易筆/ATM每筆手工交易所需的可控非工資性費(fèi)用呆壞帳回收率每筆ATM交易所需的可控非工資性費(fèi)用5902,800400110%3.36203,0003000.835%3.3105%107%75%83%50%100%權(quán)重401010102010得分507575100075得分52.5麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)考核對(duì)象意見反饋考核對(duì)象：__________考核代表：__________討論時(shí)間：__________關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)得分意見反饋具體介紹其它同事意見考核代表決定修改得分業(yè)務(wù)積分呆壞帳回收率月人均交易筆數(shù)月ATM交易筆/ATM每筆手工交易所需的可控非工資性費(fèi)用每筆ATM交易所需的可控非工資性費(fèi)用總得分麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)評(píng)估總結(jié)管理小組：_________________姓名成就其他管理標(biāo)準(zhǔn)總體評(píng)估在目前崗位上的潛力今后改進(jìn)方向麥肯錫-工商銀行業(yè)績(jī)管理體系使用手冊(cè)單位本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)元元元元元筆筆人人臺(tái)元元原始數(shù)據(jù)項(xiàng)目活期儲(chǔ)蓄(旬均余額<1500元)活期儲(chǔ)蓄(旬均余額1500-5,000元)活期儲(chǔ)蓄(旬均余額5,000-10,000元)活期儲(chǔ)蓄(旬均余額10,000元)單位活期儲(chǔ)蓄(旬均余額<10,000元)單位活期儲(chǔ)蓄(旬均余額10,000-30,000元)單位活期儲(chǔ)蓄(旬均余額30,000-100,000元)單位活期儲(chǔ)蓄(旬均余額100,000-1,000,000元)單位活期儲(chǔ)蓄(旬均余額

1,000,000元)本月新增的定期存款提前支取的定期存款回收的呆、壞帳呆壞帳總額手續(xù)費(fèi)收入月手工交易筆數(shù)月ATM交易筆數(shù)總員工數(shù)信貸人員ATM機(jī)手工交易非工資性費(fèi)用ATM交易非工資性費(fèi)用分理處主任的業(yè)績(jī)管理報(bào)告本月備用51010110303010