開啟企業(yè)的未來年

開啟企業(yè)的未來10年20xxxxx開啟企業(yè)的未來10年第二章：價值創(chuàng)新：未來10年的利潤從哪里來第一章：戰(zhàn)略設(shè)計：找到未來10年企業(yè)的天花板第四章：人才戰(zhàn)略—從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營組織第三章：產(chǎn)品戰(zhàn)略—產(chǎn)品要做減法，價值要做加法第六章：預(yù)算管理—全員目標管理第五章：用戶戰(zhàn)略—鎖定高端第八章：營銷管理—定價定天下第七章：績效管理—人均效能倍增第十章：資本管理—股權(quán)價值最大化第九章：財務(wù)管理—科學(xué)決策的"魔鏡"開啟企業(yè)的未來10年一、開啟企業(yè)的未來10年第一章：戰(zhàn)略設(shè)計：找到未來10年企業(yè)的天花板1第一章：戰(zhàn)略設(shè)計：找到未來10年企業(yè)的天花板1、過界：99%的中小企業(yè)死在"略"上①任何一家企業(yè)，無論規(guī)模大小都必須思考戰(zhàn)略，因為對企業(yè)來說，戰(zhàn)略首先是確定企業(yè)的方向和邊界：做什么，不做什么②真正的企業(yè)家一定是懂邊界、懂取舍的，知道什么能做，什么不能做。因為如果企業(yè)的"略"做不好，未來就"戰(zhàn)"不起來。真正的戰(zhàn)略高手對外在的干擾能保持絕對的定力第一章：戰(zhàn)略設(shè)計：找到未來10年企業(yè)的天花板2、戰(zhàn)略本末："戰(zhàn)"是本，"略"是末①"略"不好的根源在于"戰(zhàn)"沒做好，"略"只是害死企業(yè)的直接原因，而"戰(zhàn)"才是導(dǎo)致企業(yè)死亡的根本原因②戰(zhàn)略是一位企業(yè)家對自己這份事業(yè)的信仰，其關(guān)乎整個組織所有人的命運③當企業(yè)生意不好時，你要做的不應(yīng)該在邊界上跳來跳去，而是反省自己的用戶價值做得夠不夠④在戰(zhàn)略設(shè)計中，"戰(zhàn)"是本，"略"是末；"戰(zhàn)"是因，"略"是果；"戰(zhàn)"是一，"略"是二；如果企業(yè)設(shè)計不好"戰(zhàn)"，那么企業(yè)的"略"一定做不好第一章：戰(zhàn)略設(shè)計：找到未來10年企業(yè)的天花板3、戰(zhàn)略即標準：擇高而立，做老大和做老老幺是一種自我選擇①定標：定標世界第一，做老大和做老幺是自我選擇；戰(zhàn)略不是告訴你未來怎么做，而是告訴你今天怎么做，你才能成為未來你想成為的樣子；無論你選擇做大還是做小，商業(yè)的本質(zhì)是不變的②對標：對標世界第一，成為它的用戶，全方位學(xué)習標桿；一個好的行業(yè)標桿，不僅是你的最佳教練，還能為你提供一套可供學(xué)習的標準③標準：對標世界級標桿的標準，缺什么補什么好戰(zhàn)略就是高標準，高標準意味著更高的資源配置；人與人之間的差距是由標準來決定的，你選擇用什么樣的標準要求自己，就會成為什么樣的人第一章：戰(zhàn)略設(shè)計：找到未來10年企業(yè)的天花板4、壞戰(zhàn)略：小散亂與爬樓梯①為什么會小，因為戰(zhàn)略目標短淺。一旦戰(zhàn)略目標短淺就會越做越散；散帶來的結(jié)果一定是亂②小市民思維：就是以現(xiàn)有的資源來計算未來的盤子懂戰(zhàn)略的企業(yè)家：一定以未來的戰(zhàn)略來決定現(xiàn)有資源的優(yōu)化配置③戰(zhàn)略中最有價值和力量的，其實是企業(yè)家自身那種堅定、執(zhí)著的信念第一章：戰(zhàn)略設(shè)計：找到未來10年企業(yè)的天花板5、好戰(zhàn)略：一生一事，一戰(zhàn)到底①好戰(zhàn)略的制定遵循原則：以終為始；擇高而力；一生一事，一戰(zhàn)到底②真正的戰(zhàn)略思維不是站在現(xiàn)在看未來，而是站在未來看現(xiàn)在③世界只有一種標準——世界第一的標準，這就是勝利的標準。商業(yè)的本質(zhì)就是標準，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭就是標準的競爭④商業(yè)的本質(zhì)不是抓風口，而是成就用戶，為用戶創(chuàng)造價值，甚至要為用戶創(chuàng)造終身價值⑤一流企業(yè)的競爭來自標準，二流企業(yè)的競爭來自品牌，三流企業(yè)的競爭來自產(chǎn)品⑥戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略就是重新定義標準，設(shè)定偉大的目標，建立偉大的標準第二章：價值創(chuàng)新：未來10年的利潤從哪里來2第二章：價值創(chuàng)新：未來10年的利潤從哪里來1、商業(yè)的本末：價決定生死，量決定大?、偈裁词呛诵膬r值：你要為客戶提供不可替代的用戶價值，而要提供不可替代的用戶價值，企業(yè)必須圍繞用戶價值進行創(chuàng)新②20年前企業(yè)家前三的特質(zhì)：誠信、勤奮、務(wù)實；現(xiàn)今企業(yè)家前三的特質(zhì)：創(chuàng)新、資源整合、速度③利潤=價*量-成本(利潤的背后只有三個因素：價、量、成本)；價決定生死，量決定規(guī)模④商業(yè)的本末：價是本、量是末。價關(guān)系到企業(yè)利潤的正負，它決定著企業(yè)的生死，而量只關(guān)系到銷售規(guī)模，它決定著企業(yè)的大小第二章：價值創(chuàng)新：未來10年的利潤從哪里來2、成本就是戰(zhàn)略①降低成本的背后意味著資源配置改變了②價不僅關(guān)系到利潤正負的問題，而且關(guān)系到戰(zhàn)略和標準問題，戰(zhàn)略就是標準，而標準就是資源配置，標準背后是成本③天下沒有降價戰(zhàn)，只有價值戰(zhàn)④商業(yè)的本質(zhì)是創(chuàng)新，你要通過價值創(chuàng)新，想方設(shè)法超出客戶預(yù)期第二章：價值創(chuàng)新：未來10年的利潤從哪里來3、差異就是差價①利潤來自超出期望的打賞②客戶知道你賺了他的錢，但他還是愿意把生意給你做？——1、你的產(chǎn)品超越了他對產(chǎn)品的期望值；2、你的產(chǎn)品不可替代，在別的地方買不到③創(chuàng)新不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，而是基于用戶的價值做創(chuàng)新第二章：價值創(chuàng)新：未來10年的利潤從哪里來4、區(qū)隔對手：標桿的痛點=我們的價值點①企業(yè)只要離開創(chuàng)新，基本上存活不下去——1、沒有創(chuàng)新，價頂不住，企業(yè)賺不到錢；2、沒有創(chuàng)新，產(chǎn)品沒有競爭力，就沒有重復(fù)購買，沒有轉(zhuǎn)介紹，最后量也保證不了②《什么是戰(zhàn)略》——在大競爭時代，唯一成功之道就是進入客戶心智，而進入客戶心智的唯一方式，就是做到與眾不同③在定位對手時，一定要選擇與高手過招④標桿對手的痛點就是我們創(chuàng)新的價值點，因為這是標桿對手的軟肋。你要成為一只不一樣的鷹，就是要做鷹王做不到的，這就是你未來的價值第二章：價值創(chuàng)新：未來10年的利潤從哪里來5、競爭路徑：要么左，要么右，中間是死亡地帶①要想保證利潤，企業(yè)只有兩個選擇：要么提高價格，要么降低成本②商業(yè)競爭只有兩條路：1、通過價值創(chuàng)新，鎖定高端市場；2、做減法，將成本降到極致，鎖定大眾市場③在競爭路徑的選擇上，企業(yè)家一定要清晰：二選一，走到底！如果你的標桿對手選擇的是價值創(chuàng)新戰(zhàn)略，那么你要設(shè)計成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；相反，如果你的標桿對手選擇了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，那么你只能選擇價值創(chuàng)新戰(zhàn)略④成本戰(zhàn)略講的是總成本領(lǐng)先，一切都是成本導(dǎo)向；成本管理，是控制成本的手段，這是任何企業(yè)都必須考慮的事情；成本管理只是術(shù)，而成本戰(zhàn)略是體系化的設(shè)計⑤太二酸菜魚如何設(shè)計成本領(lǐng)先的：1、產(chǎn)品設(shè)計上做減法；2、服務(wù)流程上做減法；3、服務(wù)場景上做減法第二章：價值創(chuàng)新：未來10年的利潤從哪里來6、搶占心智：在用戶心中烙下價值錨①淘寶等于"多"，京東等于"快"，天貓等于"好"，拼多多等于"省"；寶馬賣什么——駕駛愉悅，沃爾沃賣什么——安全，特斯拉賣什么——智能高科技②多、快、好、省本質(zhì)上是對立的，省走的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略這條路，資源配置上需要做減法；而多、快、好都打的是價值創(chuàng)新這張牌，它需要在資源配置上做加法第二章：價值創(chuàng)新：未來10年的利潤從哪里來二、未來之路：經(jīng)營篇第三章：產(chǎn)品戰(zhàn)略—產(chǎn)品要做減法，價值要做加法3第三章：產(chǎn)品戰(zhàn)略—產(chǎn)品要做減法，價值要做加法1、產(chǎn)品是戰(zhàn)略的載體，價值是產(chǎn)品的內(nèi)核①企業(yè)最終是靠產(chǎn)品來贏得競爭的，產(chǎn)品是戰(zhàn)略和價值的載體，而價值是產(chǎn)品的內(nèi)核②產(chǎn)品其實是戰(zhàn)略設(shè)計和價值創(chuàng)新的落地呈現(xiàn)，真正的好產(chǎn)品必須有戰(zhàn)略設(shè)計和價值創(chuàng)新的支撐第三章：產(chǎn)品戰(zhàn)略—產(chǎn)品要做減法，價值要做加法2、重新定義產(chǎn)品：客戶到底買什么①產(chǎn)：可以理解為生產(chǎn)、產(chǎn)值，它們想要更多的產(chǎn)品，想要做大，它們的焦點在銷售，引流，收入②品：對內(nèi)是品質(zhì)，對外是品牌③每家企業(yè)有兩個底層的枷鎖：一是企業(yè)的資源是有限的；二是時間是有限的④客戶買的不是你的產(chǎn)品，也不是你的品牌，客戶買的是價值⑤企業(yè)家不能以產(chǎn)品思維去做產(chǎn)品，而是要以成果思維去做產(chǎn)品⑥商業(yè)成功的本質(zhì)是先義后利：你先要成就用戶，為用戶創(chuàng)造價值，最終才能你得到利潤⑦頂尖高手的產(chǎn)品一定要做得非常深，產(chǎn)品必須有溫度，有靈魂第三章：產(chǎn)品戰(zhàn)略—產(chǎn)品要做減法，價值要做加法3、知止：從"挖溝"到"鉆井"①真正的商高手抓住了本質(zhì)：量不來自挖溝，而來自打井。你要通過把產(chǎn)口品的價值做深吸引客戶，再通過老產(chǎn)品的復(fù)購和轉(zhuǎn)介紹積累量，最終積沙成塔②《大學(xué)》——知止百后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得——經(jīng)營企業(yè)亦如此，與其將100%的資源投入到100個產(chǎn)品上，不如將100%的資源投入到1個產(chǎn)品，將這個產(chǎn)品做到極致，拿到金牌第三章：產(chǎn)品戰(zhàn)略—產(chǎn)品要做減法，價值要做加法4、鎖定尖刀：四眼看天下①、1米寬：鎖定尖刀產(chǎn)品(1)第一眼：看產(chǎn)品——收入和利潤率?？蛻糍I的不是產(chǎn)品，而是核心價值、成果。利潤率最能代表核心價值；收入和利潤率，收入代表銷售規(guī)模，利潤率代表核心競爭力(2)第二眼：看用戶——復(fù)購率(3)第三眼：看對手——差異化(4)第四眼：看趨勢——市值/估值第三章：產(chǎn)品戰(zhàn)略—產(chǎn)品要做減法，價值要做加法②、1000米深：斷舍離，聚焦一切資源在一個產(chǎn)品上③、1萬米深：品質(zhì)第一品質(zhì)是企業(yè)的天條，產(chǎn)品就等于人品(1)品質(zhì)來自領(lǐng)導(dǎo)的承諾(2)品質(zhì)來自于宣教(3)品質(zhì)來自"三全"——全面、全員、全過程(4)品質(zhì)來自"三專"——專心、專研、專業(yè)第三章：產(chǎn)品戰(zhàn)略—產(chǎn)品要做減法，價值要做加法01④、10萬米深：品牌第一04(3)企業(yè)家要從工廠思維轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鏊季S，從產(chǎn)品思維走向價值思維02(1)要做成品牌，企業(yè)需要持續(xù)聚焦鉆井，賦予產(chǎn)品一些看不見的價值：文化、信仰、信念、價值觀05(4)要以用戶心為心，要比競爭對手更深、更好、更快地滿足用戶的需求03(2)產(chǎn)品競爭的演進：從產(chǎn)品到用戶終身價值06(5)企業(yè)家的兩躍遷：一是從產(chǎn)品競爭升級到價值競爭；二是從價值競爭升維到用戶終身價值競爭第四章：人才戰(zhàn)略—從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營組織4第四章：人才戰(zhàn)略—從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營組織1、人0到1靠經(jīng)營產(chǎn)品，從1到N靠經(jīng)營人才①在一個組織里面，基本上可以分為兩類人：一類人關(guān)注事，另一類人必須關(guān)注人②管理者最大的職責是通過別人拿結(jié)果，所以一定要把關(guān)注點放在人上；只有幫助下屬成功，你才能成功，這是人才戰(zhàn)略的本質(zhì)第四章：人才戰(zhàn)略—從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營組織2、組織的進化：從一根草到一床草席①從1到N這一階段，企業(yè)發(fā)展一定要快②組織是為了達成一個共同的戰(zhàn)略目標，將一群人科學(xué)，有序地組合和編織在一起，這是每位企業(yè)家都必須解決的問題③組織發(fā)展是一個"點—線—面—體"的進化過程。當你是個體戶時，你就是一個點；等你有了兩個人，就能連成一條線；隨著更多人的加入，你們可以形成一個面；最后不僅企業(yè)內(nèi)部縱橫交錯，而且將全產(chǎn)業(yè)鍵的利益相關(guān)者全部編織進來，組織就進化成了體第六章：預(yù)算管理—全員目標管理2、管理的本質(zhì)：反熵增第六章：預(yù)算管理—全員目標管理3、預(yù)算是一把手工程：保證全員一桿槍①戰(zhàn)略—預(yù)算首先需要回到戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的調(diào)整必須由一把手牽頭②創(chuàng)新—戰(zhàn)略設(shè)計好以后，接下來價值創(chuàng)新的核心價值點到底在哪里？必須把錢花在核心價值點上③產(chǎn)品—用戶對創(chuàng)新價值的感知通過產(chǎn)品來傳遞的。公司到底做哪些產(chǎn)品，不做哪些產(chǎn)品，這里的產(chǎn)品不是指單個產(chǎn)品，而是指產(chǎn)品鏈條的設(shè)計，包括入口產(chǎn)品、主營產(chǎn)品和創(chuàng)新產(chǎn)品等④人才—盤點人才，產(chǎn)品、人才、用戶一一對號入座⑤成本—公司要把錢用在刀刃上，算成本就是選擇刀刃⑥收入—算收入就是算公司實現(xiàn)的增長第六章：預(yù)算管理—全員目標管理4、預(yù)算分工：排兵布陣戰(zhàn)略的落地不是靠一把手算出來的，而是靠全員上下一起打出來的第六章：預(yù)算管理—全員目標管理5、天羅地網(wǎng)：全員目標管理，每人一張施工圖第七章：績效管理—人均效能倍增7第七章：績效管理—人均效能倍增1、激活底層驅(qū)動力：用機制駕馭人性①人本身具有兩面性：一面是天使，一面是魔鬼；激勵人性天使的一面，約束人性魔鬼的一面②人性的底層邏輯是趨利避害—一方面人是趨利的，一方面人也是避害的③要通過獎罰來告訴組織里所有的人，什么是組織提倡的，什么是組織反對的，獎罰代表著企業(yè)的價值主張第七章：績效管理—人均效能倍增2、績效是奮斗出來的，機制是放大器公司不是為員工的工作時間付薪，而是為員工創(chuàng)造的價值付薪第七章：績效管理—人均效能倍增3、績效飛輪：目標*方法*檢查*獎罰第七章：績效管理—人均效能倍增4、目標設(shè)計：10%底薪+90%績效+電網(wǎng)①第一把刀是入口—對應(yīng)的是低底薪②第二把刀是井噴口—對應(yīng)的是高績效③第三把刀是出口—對應(yīng)的是電網(wǎng)④要用積極的態(tài)度去看待企業(yè)的出口，出口是促進生產(chǎn)力的，而不是破壞生產(chǎn)力的第七章：績效管理—人均效能倍增5、達標方法：傳*幫*帶①傳是傳承；幫是上對下的幫扶和支持；帶就是老員工帶新員工；幫是上對下的幫扶和支持②任何一個領(lǐng)導(dǎo)在管理部門時，必須用各種機制，讓標桿員工總結(jié)自己的成功路徑第七章：績效管理—人均效能倍增6、檢查邏輯：高中基*兩會一本①每月財報會議，董事長檢查總裁②每周績效會議，總裁檢查高層，高層再檢查中層③每日三對照，管理者檢查基層員工第七章：績效管理—人均效能倍增7、獎罰分明：獎得心花怒放，罰得膽戰(zhàn)心驚第八章：營銷管理—定價定天下8第八章：營銷管理—定價定天下1、營銷4P的"牛鼻子"：定價是王中王①產(chǎn)品是王道—大家都說產(chǎn)品為王，因為產(chǎn)品必須是最開始的那個1，如果沒有好產(chǎn)品，企業(yè)就不可能有長遠的發(fā)展②定價是王中王—定價關(guān)系到什么？客戶的支付成本，你有什么樣的定價，就決定你有什么樣的客戶③推廣是空軍—它要解決讓客戶知道產(chǎn)品的問題④渠道是陸軍—它要解決讓客戶買到產(chǎn)品的問題⑤4P順序——從定價開始，再到產(chǎn)品、到渠道、到推廣。為什么渠道要排到推廣前面呢？因為渠道是直接和用戶接觸，所以企業(yè)要快速撬動增長，那么一定從定價先開始⑥定價是戰(zhàn)略——定價是標準，是資源配置第八章：營銷管理—定價定天下2、定價的兩大致命陷阱①定價過低(1)基于成本定價(2)基于競爭對手定價②薄利多銷第八章：營銷管理—定價定天下3、定價委員會：從個人定價到組織定價第八章：營銷管理—定價定天下4、戰(zhàn)略定價法：卡位與占位①卡位與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略配套使用，就是要把自己逼瘋，將對手一擊致命，這就是卡位的巨大威力②點位成本要高于競爭對手的定價，意味著你必須選擇價值創(chuàng)新戰(zhàn)略第八章：營銷管理—定價定天下5、10倍級增長公式第九章：財務(wù)管理—科學(xué)決策的"魔鏡"9第九章：財務(wù)管理—科學(xué)決策的"魔鏡"1、威尼斯商人的魔咒：做大必死第九章：財務(wù)管理—科學(xué)決策的"魔鏡"2、老板的利潤表與用戶的利潤表第九章：財務(wù)管理—科學(xué)決策的"魔鏡"3、"排雷"攻略：尋找隱藏的地雷第九章：財務(wù)管理—科學(xué)決策的"魔鏡"4、造血功能比利潤重要10倍第九章：財務(wù)管理—科學(xué)決策的"魔鏡"5、死因盤點：殺死企業(yè)的七大殺手①財務(wù)不規(guī)范②利潤虧損③庫存過大④應(yīng)收賬款太多⑤固定資產(chǎn)⑥多元化投資⑦高利貸第九章：財務(wù)管理—科學(xué)決策的"魔鏡"6、財務(wù)是管理層必備的元能力①董事長和高管必須精通財務(wù)，僅僅了解皮毛還不夠；只有數(shù)字的管理才是科學(xué)的管理②企業(yè)必須有一位優(yōu)秀的財務(wù)總監(jiān)③從本質(zhì)上看，財務(wù)是業(yè)務(wù)的投影。企業(yè)中的一切決策，最終都匯聚到了三大報表之中。企業(yè)家和管理者要透過數(shù)據(jù)看到本質(zhì)，就必須讓每個管理者都具備財務(wù)思維，讓每個管