為什么要求企業(yè)財務人員必須懂業(yè)務-兼議企業(yè)業(yè)財融合10大要點

《為什么要求企業(yè)財務人員必須懂業(yè)務？》

—兼議“企業(yè)業(yè)財融合”10大要點

由中國總會計師協(xié)會專家項目組成員

—周國海教授主講。

一：為什么財務人員一定要懂業(yè)務？作為財務人員，“懂業(yè)務”至關(guān)重要，如果不懂業(yè)務，財務數(shù)據(jù)就只是一堆數(shù)字。除了記賬功能，別無它用。財務管理者不能只關(guān)注會計和財務，一定要全面深入的熟悉公司的業(yè)務，只有這樣才能更好地為業(yè)務提供服務，也更能建立起規(guī)范的財務制度。1：財務人員懂業(yè)務更能有利于內(nèi)部管理財務與業(yè)務密切相關(guān)。財務通過數(shù)據(jù)和報表的分析來發(fā)現(xiàn)業(yè)務中存在的問題，進而對業(yè)務進行調(diào)整和糾正。對業(yè)務的充分了解，能夠建立起標準化和高效率的財務管理制度。財務人員在企業(yè)獲取經(jīng)營數(shù)據(jù)的基礎上，形成各類的分析報表，包括基于業(yè)務、財務、管理等維度的報表，用數(shù)據(jù)來挖掘業(yè)務的問題，來做好整個集團業(yè)務發(fā)展的支持和財務的管控，真正實現(xiàn)財務和業(yè)務一體化。2：懂業(yè)務的財務人員能為業(yè)務開展提供更好服務財務通過分析，透過財務數(shù)據(jù)挖掘背后的業(yè)務原因，指出問題，找出對策，落實責任，到期考核。如此，財務分析自然突破了財務的范疇，成為了管理決策者進行業(yè)務決策的重要依據(jù)。財務人員通過與業(yè)務人員溝通才能得出務實的結(jié)論，才能做好計劃與預算。計劃是龍頭，制定計劃的人一定要明白業(yè)務。只有計劃做好了，預算與核算才有依據(jù)來修正、考核計劃。計劃是方向，預算是量化，核算是校驗，三者互相促進，其關(guān)鍵點是做計劃的人要懂業(yè)務。財務對業(yè)務的支持從事后走向事前，預測是可以為之的舉措。準確的預測有助于公司做出正確的決策，可以優(yōu)化公司的資源配置。財務分析報告在結(jié)尾處往往要對全年經(jīng)營指標進行預測。預測準確與否，從某種程度上講也是檢驗財務分析效果的標尺。3：懂業(yè)務的財務人員才能準確的對經(jīng)濟業(yè)務進行記錄和賬務處理財務的基本功能是記賬功能，財務工作者的主要任務是對單位所發(fā)生的各項經(jīng)濟業(yè)務按照相關(guān)法規(guī)制度進行會計核算，準確記錄單位經(jīng)濟業(yè)務的全過程。財務只有懂業(yè)務，才知道每筆的業(yè)務的經(jīng)濟實質(zhì)，從而用專業(yè)的會計語言把公司的經(jīng)營業(yè)務表達出來。通過正確的賬務處理，把公司的經(jīng)濟實質(zhì)反映出來，由此生成的財務報表才真正能體現(xiàn)公司的財務情況。實務中，有的企業(yè)財務對業(yè)務了解不夠深入，將委托業(yè)務做成了購銷業(yè)務，在賬務處理上出現(xiàn)了錯誤，日后一旦暴露需要做追溯差錯更正；還有財務對公司的投資業(yè)務沒有針對投資意圖和決策層做充分溝通了解，造成了對金融資產(chǎn)的記錄分類不準確，也會產(chǎn)生差錯。所以，財務與業(yè)務必須進行協(xié)同發(fā)展，多與業(yè)務打交道，與業(yè)務同步發(fā)展，做到你中有我我中有你，才能提高財務的地位，更好地發(fā)揮財務的服務和核算功能。二：企業(yè)的財務人員如何才能懂業(yè)務？企業(yè)的財務人如何懂業(yè)務，主要從這三個方面入手。1、轉(zhuǎn)變思維、開闊眼界。財務懂業(yè)務，首先是要轉(zhuǎn)變思維，拒絕故步自封，去開拓眼界和擴寬思路。從根本上認識到目前工作的低價值性，然后多去了解行業(yè)政策、行業(yè)趨勢、商業(yè)模式、客戶、供應商、競爭者信息。在分析解決問題時，不能僅限于會計核算的要求，更要放眼整個公司，考慮對業(yè)務有什么影響，如何做才能收益最大化。2：以客戶為導向。對財務來說，客戶既包括外部客戶也包括內(nèi)部客戶，內(nèi)部客戶主要指的就是業(yè)務部門，財務人員在日常工作中接觸更多的是內(nèi)部客戶。以最簡單的業(yè)務人員報銷為例，財務人員常常以發(fā)票不合格、報銷單填寫不規(guī)范等原因不予報銷，從財務的角度看，確實行駛了監(jiān)督的職責，但很多時候激化了財務與業(yè)務的矛盾，打擊了業(yè)務人員工作的熱情，對于整個公司是不利的。財務要服務于業(yè)務，并不是說，財務照單全收，而是要深入了解業(yè)務的難處和需求，在職責范圍內(nèi)進行靈活的變通，去協(xié)助業(yè)務人員高效完成工作。比如，華為施行的“首問負責制”?！笆讍栘撠熤啤敝傅氖牵]件發(fā)給誰，電話打給誰，就由誰負責解答，即便問題不在自己的職責范圍內(nèi)?；卮鸩簧蟻頃r有兩種解決方式，一是咨詢別人找出答案后告訴業(yè)務人員，二是告訴業(yè)務人員誰能解答這個問題，并做好對接。首問負責制可以減少財務人員互相推諉的情形，能高效解決業(yè)務人員的碰到的難題。3：參與到業(yè)務中財務在日常工作中，應該參與到業(yè)務中，具體來說有以下三種方式：三：財務思維與業(yè)務思維有何區(qū)別？財務要從哪些維度去懂業(yè)務？如今企業(yè)財務人員的職能，已經(jīng)從財務管理上升到了企業(yè)價值管理，不能只單單禁錮在傳統(tǒng)財務核算與報告的一畝三分地，而是必須要把自己打造成把握戰(zhàn)略、目標及業(yè)務模式，平衡長期利益和短期利益的戰(zhàn)略家，成為業(yè)務的軍師。這要求我們必須站在業(yè)務操盤手的視角，考略清楚業(yè)務邏輯，找到制約或推動業(yè)務發(fā)展的關(guān)鍵資源！這就需要我們站在全局，圍繞產(chǎn)品相關(guān)的所有職能版塊，運用業(yè)務思維考慮如何進行協(xié)同合作！那么，財務思維和業(yè)務思維到底有什么區(qū)別？財務如何才能懂業(yè)務？接下來，財加教育將詳細地進行拆析！1：財務思維和業(yè)務思維有何區(qū)別1）.財務思維重短期，業(yè)務思維重長期如果畫一個圖，橫軸是時間，縱軸是現(xiàn)金流的話，任何一個業(yè)務、一個企業(yè)的發(fā)展都是一個S形，一開始現(xiàn)金流為負，慢慢減少虧損，然后損益平衡，然后開始賺錢。有的企業(yè)是“小S”，有的是“中S”，有的是“大S”。好比不同的物種生長周期不一樣?！按骃”的極致是亞馬遜，連續(xù)15年虧損，資本市場還不離不棄，這和貝索斯的超強能力、魅力、說服力分不開。大部分時候，資本市場沒有這么寬容仁慈，很多上市公司都被追逐短期利益的資本市場所綁架，有的甚至付出了生命的代價。2）總量最大化VS效率最大化財務追求比率（效率）最大化，業(yè)務追求總量最大化。如果把一個企業(yè)的活動分成簡單的兩塊，一塊生產(chǎn)制造，一塊營銷銷售，做出來，賣出去。生產(chǎn)制造效率最大化是好事，但是營銷銷售效率最大化后，當每千元廣告投入利潤、人均利潤等效率指標最大化的時候，公司的總利潤沒有得到最大化，因為所有的投入在遵循邊際效用遞減的規(guī)律，總利潤最大化的那一點必定發(fā)生在效率指標最大化之后。3）.決策的相關(guān)成本原則業(yè)務思維遵循決策的相關(guān)成本原則。所謂相關(guān)成本就是這項成本會隨著你的決策的變化而變化，相反，不隨這個決策的變化而變化的成本，對于這個決策來講就是不相關(guān)的成本。而財務思維在決策時考慮了不相關(guān)的成本，比如沉沒成本，還有不該分攤的固定成本。（1）從出發(fā)點看：業(yè)務思維注重實戰(zhàn)、效率、實效，財務思維注重風險、合規(guī)、流程；（2）從思維方法看：業(yè)務思維是定性多，屬于文思維，財務思維是定量多，屬于數(shù)學思維；（3）從成本考量：業(yè)務思維一般是直接成本，財務思維除了直接成本，還包含相關(guān)成本；（4）從成果觀：業(yè)務思維關(guān)注過程，財務思維關(guān)注結(jié)果；（5）從發(fā)展觀：業(yè)務思維關(guān)注企業(yè)未來發(fā)展，財務思維關(guān)注當下短期；（6）從風險觀：業(yè)務思維是攻城思維，注重市場、規(guī)模、客戶，財務思維是守城思維，注重風險、利潤、收益；（7.）從功能作用：業(yè)務思維是種豆的（播種人），財務思維是數(shù)豆的（磅秤）……不論何種觀點，我們財務與業(yè)務相背離，相沖突，往往就是兩方掌握的信息和資源不同導致。財務要按照準則、稅法來處理業(yè)務關(guān)系，業(yè)務則要根據(jù)實際情況，做種種變通。不可能要求每個業(yè)務部門都熟悉準則和稅法條文，而財務去更多了解當時的業(yè)務、了解公司整體運營、了解整個行業(yè)特點及公司所處的位置，才能從兩種種的權(quán)衡種，找到一個合適點。下面整理了幾個問題，可以幫你測一測是否具備了解業(yè)務型財務思維——問題1：你公司的經(jīng)營產(chǎn)品定位在哪里？具體的業(yè)務模式、盈利模式是什么？問題2：你公司的客戶群是什么，前10大客戶你都認識熟悉并做到有效的客戶管理了嗎？問題3：你公司前10大供應商你熟悉并一直在溝通著嗎？問題4：你公司產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝、工序流程以及產(chǎn)品配方你了解嗎？問題5：你公司的銷售績效方案設計、公司架構(gòu)、股權(quán)設計、組織制度建設、以及人員結(jié)構(gòu)、薪酬設計等你是否非常清楚？問題6：你公司的企業(yè)文化、專利技術(shù)、商標等無形的資產(chǎn)你是否清楚？問題7：你公司未來的發(fā)展目標、公司戰(zhàn)略規(guī)劃以及下一步經(jīng)營走勢你是否非常清楚？問題8：你公司的經(jīng)營薄弱點或者短板在哪里？以及你公司在同行業(yè)中具有的優(yōu)勢在哪里？問題9：你公司外部關(guān)系協(xié)調(diào)處理，你是否做到了參與并跟蹤？對于外部風險你是否能做到及時預知以及有效防范控制？問題10：你是否把公司的財務、業(yè)務、法務、稅務融為一體？并將公司信息技術(shù)融為一體？懂得多視角看待你所在的公司？2：財務要從哪些維度去懂業(yè)務華為財經(jīng)對財務人員提出了“五懂”的要求：懂項目、懂合同、懂產(chǎn)品、懂會計、懂績效。財務人員如果能做到這五懂，就已經(jīng)可以蛻變?yōu)橐粋€經(jīng)營管理人員了。懂項目：了解項目的不同階段，比如不同階段對人力的需求是不一樣的，不能是一個項目10個人從頭干到尾，沒有資源的新增和釋放；懂合同：比如付款條款是如何約定的；懂產(chǎn)品：這是什么產(chǎn)品、有什么特性、施工過程中的先后順序是什么樣的；懂會計：比如那個時點確認收入，如何把業(yè)務管理和財務管理結(jié)合在一起；懂績效：項目經(jīng)常是臨時的，做完就撤了，如何設計這個項目的組織績效。對于財務要如何融入業(yè)務，華為也提出了三個方向：方向一：參與項目管理企業(yè)規(guī)模越大，財務人員的分工越細，往往只能專注一小段工作，很難窺探財務工作的全貌?；鶎迂攧杖藛T要想盡快掌握會計整體，最好的選擇是做項目財務，一個項目相當于一個小企業(yè)的完整周期，全面且貼近業(yè)務，經(jīng)歷了這樣的循環(huán)，財務人員就可以為轉(zhuǎn)身成為CFO奠定基礎。方向二：參與經(jīng)營分析華為推崇經(jīng)營分析，而不是單純的財務分析，財務分析一定要結(jié)合實際，服務業(yè)務部門，否則分析報告作用有限。具體而言，財務分析要透過財務數(shù)據(jù)挖掘背后的業(yè)務原因，指出問題，找出對策，落實責任，到期考核。這么下來財務分析自然就突破了財務的范疇，成了一把手工程。方向三：參與預算預測財務人員必須不斷與業(yè)務人員溝通才能得出務實的結(jié)論，計劃與預算是什么關(guān)系？計劃是龍頭，制定計劃的人一定要明白業(yè)務。地區(qū)部要成立計劃、預算與核算部，要讓明白業(yè)務的人來做龍頭，只有計劃做好了，預算與核算才有依據(jù)來修正、考核計劃。計劃是方向，預算是量化，核算是檢驗，三者互相促進，其關(guān)鍵點是做計劃的人要懂業(yè)務。財務對業(yè)務的支持從事后走向事前，預測是可以為之的舉措。準確的預測有助于公司做出正確的決策，可以優(yōu)化公司的資源配置。財務分析報告在結(jié)尾處往往要對全年經(jīng)營指標進行預測，預測準確與否，從某種程度上講也是檢驗財務分析效果的標尺。需要說明的是業(yè)務財務人員的工作特點與傳統(tǒng)的財務工作有相當大的差別：1）應用的主要是財務的工具和手法與傳統(tǒng)財務大體相同；2）目標是不夯筑業(yè)務達成業(yè)務目標，尤其是財務方面的目標；3）輔助業(yè)務大大小小的決策，并協(xié)助決策落地與經(jīng)營管理；4）深入到業(yè)務的細節(jié)中，不再以記賬，報表，報稅為主要工作，也不再以老板監(jiān)控、他人工作為主要工作方式，而是推動科學管理與決策；5）溝通協(xié)調(diào)量非常大；6）可以說：一半是業(yè)務，一半是財務?？偨Y(jié)來說，財務要走向業(yè)務，一定要做到你中有我，我中有你！好的財務，是靜待于幕后，隱藏于無形，不能一味低頭搞核算，要把財務思維帶到業(yè)務中去。業(yè)財融合，對于財務部門和財務人員來說，已經(jīng)是時不我待，大勢所趨。1、會計做賬的左右思維方案的一左一右，就可以給企業(yè)節(jié)稅幾十萬元，而且還允許企業(yè)所得稅稅前列支的費用多幾十萬元！這稱為會計做賬的左右思維！優(yōu)秀的財務人員一定是讓老板做選擇題，而不要讓老板做問答題！每次帶著幾種方案去談，詳細闡述其優(yōu)劣區(qū)別，甚至可以附上你的意見，這樣才是老板的得力幫手！四：企業(yè)的財務人員必須要具備的10大思維能力？2：會計做賬的專業(yè)延伸性思維財務要有足夠強的專業(yè)的能力。想讓老板信任你，你得表現(xiàn)出足夠強的專業(yè)能力。切記：無論私人關(guān)系有多好，你不能真正解決擺在他面前的難題，他還是無法信任你！3：會計做賬的服務思維通過服務于業(yè)務來節(jié)稅！財務還要服務于老板！財務要有學會積極主動回應老板的能力！老板事務多，你的積極回應，會讓他了解到任務的進行程度，讓他感覺到一切盡在他掌控之中。給老板帶來這種掌控感是很重要的。及時向領(lǐng)導匯報你的工作進度，在職場中是非常重要的，讓管理層對未來結(jié)果可控，是非常重要的一個環(huán)節(jié)這是你的財務工作能力的體現(xiàn)！4：財務敏感度思維業(yè)務敏感度好多私營企業(yè)的老總由于經(jīng)營企業(yè)多年，也逐漸形成了很強的財務敏感度。他可以清晰的記住所經(jīng)手簽字的每一筆付款支出！數(shù)字的敏感度會計不僅僅要提供數(shù)字、更要提煉數(shù)字！財務人員要對數(shù)字的誠信負責。你的數(shù)字反映了你的誠信。能夠提供真實的信息，是件不容易的事兒。需要撥開層層迷霧……信息的披露，有點兒像財務人員手中的利器，說點什么，怎么說，會有很大的影響力和殺傷力。做賬的證據(jù)鏈思維稅務局在稽查某某公司賬面時，發(fā)現(xiàn)2016年有四次購買服裝的憑證，合計金額46.8萬元會計處理如下借：管理費用-勞保費40萬元

應繳稅費-增（進項稅）6.8萬元

貸：銀行存款46.8萬元但是稅務局的處理是：不認可勞動保護用品，因為服裝都是送給員工個人了，應并入職工工資薪金，補交個稅46800元，同時罰款0.5倍！因此：企業(yè)必須找到證據(jù)來佐證服裝不是送給員工個人的！服裝屬于公司財產(chǎn)！而且與公司經(jīng)營有關(guān)?。?）、購買工裝的采購合同；（2）、公司勞動手冊上明確寫著：工作服屬于公司所有，員工離職一律交回公司！（3）、公司內(nèi)部制度要求上班必須穿戴工作服，否則罰款！5：會計需要持續(xù)學習的思維學習就是借力！會計一定要學會：借別人的力，借工具的力，借平臺的力，借系統(tǒng)的力！成功，不在于你能做多少事，而在于你能借多少人的力去做多少事！做會計不能只停留在本職工作中、而是更要有學會主動的學習與成長的能力！7:做賬的創(chuàng)新性思維財務要有高度靈活性的能力。財務不是死板的。真正的財務高手是很靈活的，可以應企業(yè)所需，將看似不可能的事情靈活處理，使之成為可能！8、政策的前瞻性思維案例[8]增值稅小規(guī)模納稅人月銷售額多少減免增值稅？小規(guī)模公司，經(jīng)營范圍中既有銷售貨物，也有銷售服務的，就可以實現(xiàn)每個月6萬元的發(fā)票（季度18萬元）免稅規(guī)定。9:做賬的風險性思維會計人員如行走在鋼絲上的演員，稍有不慎，就會跌入犯罪的深淵。有人形容會計工作是“掙著賣白菜的錢，操著賣白粉的心”，這樣的吐槽既有會計人的心酸，也有無奈。案例：一家企業(yè)在虛開增值稅專用發(fā)票價稅金額合計2677萬元（其中稅款達389萬元），該案件被法院審理判結(jié)，企業(yè)負責人以虛開增值稅專用發(fā)票罪被追究刑事責任，但不知情的的會計也被判刑3年！10:會計做賬的法律思維財務與業(yè)務、與法務、與稅務都是密切相關(guān)的，會計做賬的底線就是不違法！雖然不一定完全合法！今后如果對本課件或財務相關(guān)知識感興趣的財務同行朋友們歡迎加入我的微信【zg關(guān)注之后更多財務干貨，一起交流與學習，做一個有情懷，有夢想的財務人。五：財務怎樣做才能讓老板滿意？解決方案的業(yè)財融合案例您一定需要！大家都知道，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務一般有以下幾個流程，資金投入、企業(yè)開辦、買地建廠、材料采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品入庫、產(chǎn)品銷售、收回資金等流程。而財務管理、資金管理、稅收管理、會計處理等財務工作卻一直貫徹于這些業(yè)務的始終，這就產(chǎn)生了財務觀念與經(jīng)營過程中的業(yè)務流程怎樣融合的問題。融合好的企業(yè)經(jīng)營就好，融合不好的就會產(chǎn)生損失。而企業(yè)經(jīng)營有各種類型，各種類型的企業(yè)業(yè)務各有不同，業(yè)財融合的形式也各有不同。工業(yè)制造、房地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)、運輸業(yè)、建筑業(yè)、郵政電信，金融保險及各種現(xiàn)代服務業(yè)等各有各自的具體業(yè)務。業(yè)財融合涉及的企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系是企業(yè)財務人員財務總監(jiān)、主管會計、會計、出納等財務人員，經(jīng)常面對著企業(yè)老總、企業(yè)副總、銷售人員、生產(chǎn)技術(shù)人員、采供人員，保管員，業(yè)務員，生產(chǎn)車間管理人員等。業(yè)財融合企業(yè)財務人員還要面對供應商和各種客戶。業(yè)財融合企業(yè)財務人員還要面對工商稅務等國家機關(guān)。業(yè)財融合要求企業(yè)財務人員必須懂業(yè)務，并參與其全過程。脫離了業(yè)務就是脫離了實際，企業(yè)必然失敗。下面以房地產(chǎn)企業(yè)采購階段為例，同時提供業(yè)財融合的解決方法。房地產(chǎn)企業(yè)采購階段的業(yè)財融合舉例1.某房地產(chǎn)企業(yè)為一般納稅人，2022年1月1日開發(fā)一個工程項目，共有十棟房產(chǎn)，1—9號樓為普通住宅，建筑面積不等，10號樓為商場。有乙方某建筑公司承建。為了保證工程質(zhì)量，公司決定自行采購一些主要建筑裝飾材料，目前正處于地基與基礎、主體結(jié)構(gòu)工程施工階段。業(yè)務員拿來本公司材料采購發(fā)票到財會報銷，總監(jiān)簽字，財務經(jīng)理會計分錄：借：進項稅

工程成本—材料費

貸：銀行存款、應付款沒問題吧？符合財稅2017年58號文件吧！即：一、建筑工程總承包單位為房屋建筑的地基與基礎、主體結(jié)構(gòu)提供工程服務，建設單位自行采購全部或部分鋼材、混凝土、砌體材料、預制構(gòu)件的，適用簡易計稅方法計稅。就是說自行采購的鋼材等材料按13%抵扣，將來收到建筑服務專用發(fā)票按3%抵扣，總局公告2016年第23號四、增值稅發(fā)票開具（三）提供建筑服務，納稅人自行開具或者稅務機關(guān)代開增值稅發(fā)票時，應在發(fā)票的備注欄注明建筑服務發(fā)生地縣（市、區(qū)）名稱及項目名稱。自行采購的材料用于在建工程，發(fā)票備注欄上需不需要注明工程地址和項目名稱？不需要，因為這是甲方自行采購材料，不是乙方提供的工程服務。過幾天，工程部業(yè)務員拿來乙方建筑服務發(fā)票到財會報銷請款，總監(jiān)簽字，財務經(jīng)理會計分錄：借：進項稅

工程成本—人工費

貸：銀行存款、應付款沒問題吧？這張建筑服務的發(fā)票備注欄上需不需要注明工程地址和項目名稱？答：需要因為這是乙方提供的工程服務。因為2016年70號說（國家稅務總局公告2016年第23號）規(guī)定，在發(fā)票的備注欄注明建筑服務發(fā)生地縣（市、區(qū)）名稱及項目名稱，否則不得計入土地增值稅扣除項目金額。這個財務干的不錯吧！會計的反應與監(jiān)督的職能做的很好。但是，現(xiàn)在是市場經(jīng)濟了，以上做法是滿足不了企業(yè)需要的！這時老板來了，問了財務兩個問題：1、出納賬面還有多少錢？2、全部工程完工前，由我方采購的主要建筑裝飾材料，還需要多少錢，向乙方支付工程款還需要多少錢？其中的10號樓商場主要建筑裝飾材料和向乙方支付工程款還需要多少錢？第一個問題好回答，出納賬面加減未達，第二個第三個問題就回答不了了！將來工程要支出多少錢財會人員都不知道，如果多次長期財務不能回答這類問題，老板會怎么想？會覺得財務人員不適用企業(yè)需要，應該裁人了！危機！傳統(tǒng)的會計核算和事后監(jiān)督不能適用當前的市場經(jīng)濟，老板急需的財務信息不能提供，即將發(fā)生的資金收支財務不清楚，資金鏈能否斷裂也不知道，工程能否爛尾？這是房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合的首要問題！危機！傳統(tǒng)的會計崗位危機！會計怎樣轉(zhuǎn)危為安？企業(yè)怎樣轉(zhuǎn)危為安？業(yè)財融合是唯一出路！怎樣融合？從采購階段的業(yè)務開始，老板問的是工程完工前，還需要多少錢？正是采購階段的業(yè)務，資金將要流出多少？然后，將來老板可能還要問資金流入問題。業(yè)財融合解決方案如下：方案第一步：查查采購合同然后匯總，財務沒有，放下架子去供應部找內(nèi)勤，虛心查找請教吧，供應部同仁挺配合，財務人員逐個合同加總，減掉財務已支付的，剩下的是未支付的，這樣算對嗎？不對呀，合同不全，供應部內(nèi)勤說還有不簽合同的臨時采購，按現(xiàn)場需要直接采購的，這可怎么辦？方案第二步：聰明的財務人員去工程部查工程預算，逐個樓號核實，按樓號按工程性質(zhì)分別匯總，分項目為材料費、人工費、其他直接費，并且分為土建工程、上下水工程、電力工程、采暖工程、裝修工程、消防工程、智能監(jiān)控工程的分部預算，虛心請教預算造價師及工程部建筑工程師，取得了比較滿意的匯總資料。計算出完工前的資金需要量，老板按照這個資金需要量加快融資貸款，按實足額支付工程款，防止資金鏈斷裂，防止停工，防止工程爛尾。老板心里有數(shù)了，對財務的工作比較滿意?？墒菃栴}又來了，建筑施工方對預算造價表示異議！說：“我們自己采購的其他材料物價上漲過快，原有預算價格過低，工程賠錢，必須加價10%，否則無錢買料，造成停工待料，損失由你方負責。”方案第三步：財務人員與采購業(yè)務積極融合、了解市場行情、確定公允價值，得到了合理解決。使工程施工順利進行。問題還沒完。乙方預算員說甲方預算少做了一塊，是隱蔽工程，圖紙上沒有反映出來的工程量沒有做到預算里，方案第四步：財務人員并雙方有關(guān)人員去現(xiàn)場核實，按照圖紙比對實際發(fā)生后，成本確認了。財務人員也確認了這部分增補的預算成本，使預計的支出更加準確。同時也認識到業(yè)財融合無止境，要做復合型人才，會計要懂業(yè)務，要懂預算，懂工程，懂圖紙。財務人員依據(jù)供應部、工程部的業(yè)務資料，依據(jù)會計核算、稅收政策做出了詳細的業(yè)財融合的報告，得到了一定的好評。上例只是說會計分錄是采購材料走工程成本，我們的工程既有普通住宅又有商業(yè)用房，必須按樓號作為成本核算對象，分別核算工程成本，分別計算土地增值稅，國稅發(fā)2009年31號、國稅發(fā)2006年187號文件要求財務成本會計分別核算各個樓號工程成本、普通住宅和非普通住宅成本，在材料采購階段，報銷入賬的材料就要要求采購部標明用于幾號樓使用，是普通住宅用料還是商業(yè)用房用料，還是通用材料。通用材料可以按建筑面積分配計入，專用材料要直接計入，在采購階段原材料成本按成本對象計入，必須業(yè)財融合。采購合同的業(yè)財融合采購階段的另一個業(yè)財融合就是對采購合同的搜集整理，包括供應部和后勤辦公室的采購和費用合同，取得供應部門和后勤部門的采購計劃，對采供計劃的主要品種價格要貨比三家，對采購合同主要貨物的采購價格要心里有數(shù)，防止加價采購獲取回扣行為。做出按月、按季度的資金使用計劃。對供應商的信息要采集整理備案，供應商的供貨速度和質(zhì)量有工程部和采購部負責介紹給財務部，供應商是否具備一般納稅人資格，供貨質(zhì)量是否達標，完善供應商的一般納稅人開票信息，供應商的注冊資本生產(chǎn)能力電話地址財務負責人等，取得這些資料為保證付出的采購資金安全到位。增值稅專用發(fā)票及時安全到手，傳遞方式采取快遞方式，兩邊財務對接郵遞。對增值稅專用發(fā)票要避免業(yè)務人員隨身攜帶，以免丟失遺忘，超過360天進項稅不能扣除，財務要和供應部說清楚。其他業(yè)財融合舉例2、有的企業(yè)發(fā)現(xiàn)了四年前的費用發(fā)票400萬元，還能抵稅嗎？稅收征收管理法五十一條規(guī)定：納稅人至結(jié)算繳納稅款之日起三年內(nèi)發(fā)現(xiàn)的，可以向稅務機關(guān)要求退還多繳納的稅款。四年了過期了不能抵稅了，這是企業(yè)業(yè)財不融合帶來的損失。業(yè)財融合解決方案：對應付款款項已付，發(fā)票未到的建立輔助賬，定期同經(jīng)手的業(yè)務人員核實后簽字確認，落實責任。舉例3、稅務局來企業(yè)查賬，發(fā)現(xiàn)40萬費用發(fā)票用途不清，詢問財務人員，財務人員說：當時領(lǐng)導批了就報銷了，走費用了其他不清楚，稅務要求調(diào)增，補繳稅款10萬元。業(yè)財融合解決方案：財務人員有權(quán)直接要求審批的領(lǐng)導和相關(guān)業(yè)務人員包括提供合同，說清楚發(fā)票內(nèi)容，款項支付的用途，確實屬于當年費用就不能同意稅務局的意見，不能調(diào)增。完善發(fā)票報銷審批驗收經(jīng)手簽字手續(xù)。計劃經(jīng)濟時代，會計職能是反應監(jiān)督，建造固定資產(chǎn)由國家投資，資金撥入建設銀行，按進度撥款，完工驗收。會計只寫一個會計分錄入賬，借：固定資產(chǎn)，貸：固定基金。會計工作可以孤立存在。市場經(jīng)濟時代，會計必須業(yè)財融合，才能做好會計工作，企業(yè)才能擺脫各種潛在危機。六:跳出財務看財務，回到財務做財務目前大多數(shù)財務人員感覺自己不受重視，在企業(yè)管理中發(fā)揮不了作用，在和各個部門溝通的過程中，被其他部門排斥，很多工作無法推行，那么是什么原因?qū)е逻@種狀況？又是什么原因造成財務部門和業(yè)務部門的矛盾呢？1:靜待于幕后，隱藏于無形首先，我們要明確一點：財務部門和業(yè)務部門的共同目標是一致的，都是為企業(yè)創(chuàng)造價值。只有這一點明確了，才具備解決問題的基礎，離開這一點，只能是公說公有理，婆說婆有理。好的財務，是靜待于幕后，隱藏于無形，不能一味低頭搞核算，要走向業(yè)務，要把財務思維帶到業(yè)務中去，要和業(yè)務做到你中有我，我中有你。財務與業(yè)務活動的有機融合也是核算型會計向價值創(chuàng)造型管理會計轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。同時我們要求要做具有高附加值的財務人員，就必須要從財務中來，到業(yè)務中去，能根據(jù)公司戰(zhàn)略部署，配合公司高層，協(xié)同業(yè)務部門及相關(guān)職能部門，對公司各項工作提供服務、保障、管理及支撐作用。那么，財務人員在這個過程中怎樣主動去解決問題呢？我認為有以下幾點：2懂得業(yè)務的好財務首先，要成為懂基本業(yè)務的財務人員。財務人員絕大多數(shù)接受的教育是財務會計知識，而對企業(yè)的業(yè)務知識懂得少，比如：公司的前十大客戶是誰？公司的競爭對手是誰？我們跟競爭對手比較有什么優(yōu)勢？公司所處行業(yè)未來面臨的挑戰(zhàn)有哪些？等等。如果上述問題財務人員都不知道，那就是一個不懂業(yè)務的純粹的傳統(tǒng)財務人員，基本就只是進行財務賬務處理，很少能參與到企業(yè)價值創(chuàng)造的過程。我們不需要成為業(yè)務專家，但是必須要懂得企業(yè)的基本業(yè)務知識。其次要培養(yǎng)業(yè)務人員的財務思維和知識。財務人員懂得業(yè)務的同時。培養(yǎng)業(yè)務人員的基本財務思維和知識。財務管理不僅僅是財務部門一個部門的事情，而應該是公司所有部門、人員都參與的一項工作。業(yè)務人員不需要成為財務專家，但是需要懂得基本財務思維和知識?，F(xiàn)在的問題是，很多業(yè)務人員都認為財務是非常專業(yè)難懂的東西、是財務部門一個部門的事情。所以財務人員要用簡單、通俗的語言，把財務思維、知識傳遞給大家。比如：銷售部門800萬的商品按照1000萬的價格賣掉，我們賺了多少錢？一般人都認為賺了200萬并按照200萬進行業(yè)績提成，但是財務思維，要考慮收回的概率，其次考慮收回的時間和資金成本——利息，因此銷售業(yè)務時需要考慮利息的問題。最后要成為動態(tài)、發(fā)展的財務部門。財務人員需要樹立動態(tài)和發(fā)展的競爭理論并在實踐中加以應用。經(jīng)典理論建立在抽象的成本行為模式基礎之上，而這些成本行為模式在現(xiàn)實生活中是幾乎不會出現(xiàn)的。這些理論對企業(yè)競爭行為所做的種種假設在現(xiàn)實中根本觀測不到，也無助于競爭行為的預測。我們要從現(xiàn)實出發(fā)，在動態(tài)競爭中，不應以會計理論為基礎，而應以現(xiàn)金流量為基礎——“現(xiàn)金流量是一切的關(guān)鍵?！蓖ǔＸ攧詹块T認為，產(chǎn)品定價要能彌補產(chǎn)品成本——這是靜態(tài)的觀念，是等于出賣未來獲得短期利潤——動態(tài)的考慮問題，如果我們先發(fā)制人的降價、率先擴大生產(chǎn)能力則能買到市場份額、降低相對成本，從而在初始看低于成本的定價在未來將足夠彌補降低后的成本，并使?jié)撛诘母偁幷邔λ幍男袠I(yè)興趣大減，從而穩(wěn)固我們的競爭地位。比如對財務政策來說，經(jīng)典理論認為，舉債將會提高企業(yè)的財務風險，企業(yè)的總體風險隨之增加；但是，如果一個企業(yè)積極利用債務支持先發(fā)制人的降價和生產(chǎn)能力擴產(chǎn)行為，從而幫助企業(yè)獲取市場份額，最終將會降低企業(yè)的總風險。再比如一般觀念中，所處的行業(yè)價格上漲對于企業(yè)是利好消息，但是，短期的提價將會加速新生產(chǎn)能力的引入，在市場需求總量不變的情況下，將減少行業(yè)的長期利潤，從而對于企業(yè)長遠發(fā)展來說是一個利空。所以戰(zhàn)略的真諦在于控制對手為擴充生產(chǎn)能力而進行資本投資的意愿。還有，傳統(tǒng)的財務和會計理論中，對于利潤過度重視。但是賬面利潤只是一個信號，只有當它代表了企業(yè)最終可能取得的競爭地位時才不至于造成誤導。只有現(xiàn)金才是唯一有價值的東西，只有當企業(yè)無須再為捍衛(wèi)競爭地位進行投資時現(xiàn)金才能真正體現(xiàn)出其價值，才能真正實現(xiàn)自由現(xiàn)金流。3:掌握三點要素所以財務人員一定要掌握以下幾點：1).要走進業(yè)務的前端。財務人員走出財務辦公室，走進業(yè)務、走進流程、走進數(shù)據(jù)、走進系統(tǒng)，這也是業(yè)財融合成功的關(guān)鍵。2).改造傳統(tǒng)的職能式財務組織形式以適應業(yè)財融合。財務人員要參與到企業(yè)的未來規(guī)劃和戰(zhàn)略決策、制定企業(yè)層面的財務政策和制度；財務人員主動介入到業(yè)務的事先、事中和事后全過程管理，實現(xiàn)財務從原先的事后被動式反應向事先主動式積極滲透和引導的工作模式；通過信息化手段進行流程規(guī)范、流程優(yōu)化后進行集中實現(xiàn)會計信息的高效快速處理，財務人員可以從大量的、繁雜的傳統(tǒng)賬務處理中解放出來，更多地參與到公司戰(zhàn)略決策和業(yè)務管理中，實現(xiàn)財務組織的轉(zhuǎn)型。3).一定要學會溝通。三分做賬、七分溝通！財務在給老板匯報工作的時候，一定要講有含金量的東西，用別人容易理解的語言呈現(xiàn)信息！一定要學會為別人創(chuàng)造他所需要的價值，要成為老板心目中的財務人員！在與客戶溝通中要與客戶有深層次的情感交流，要做到情感的關(guān)系大于利益和合作關(guān)系?？傊粋€優(yōu)秀的財務人員一定要是一個企業(yè)的業(yè)務規(guī)劃者、控制者、培訓師，要具備專業(yè)技術(shù)知識、溝通能力和戰(zhàn)略視野，要使財務部門真正成為有價值的財務部門，要充分實現(xiàn)財務和業(yè)務的真正融合，還有很長的路要走。七：作為財務人員最重要的是什么？作為財務人員最重要的是什么？1、對數(shù)據(jù)的深度分析能力不管是公司開發(fā)新產(chǎn)品，還是加大市場開發(fā)，還是迭代產(chǎn)品，財務人腦海里總是會想著這個到底是掙錢還是虧錢，對企業(yè)的資金流會不會有問題等等。有了這個想法，在企業(yè)做決策時，必然會對企業(yè)的成本、收益、資產(chǎn)等各項進行分析時也是慎之又慎，以免花了冤枉錢，也會更加全面的對企業(yè)的數(shù)據(jù)，行業(yè)數(shù)據(jù)，市場數(shù)據(jù)的深度分析。2、良好的風險管理意識企業(yè)在經(jīng)營中會遇到各類風險，作為企業(yè)的財務人來說，一定要擁有良好的風險管理意識。除此之外，財務人更應該具備風險預估能力，能夠從企業(yè)各類數(shù)據(jù)中看出企業(yè)經(jīng)營管理中潛在風險與機會，幫助企業(yè)更好的經(jīng)營與決策。3、高效的溝通能力如何提升財務人員的業(yè)務意識，將財務數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為業(yè)務部門需要的建議，并在理解業(yè)務的基礎上回應業(yè)務部門的質(zhì)疑，提高溝通效率是值得每一位財務管理者深思的問題。溝通能力我認為只要你是站在業(yè)務角度考慮，專業(yè)技能過硬，客觀評價輸出信息，就不會有大問題。在工作場合，應收起自己的小脾氣、小性格。你的所思所想、所作所為都是為業(yè)務考慮，并能客觀接受別人的信息意見，能夠客觀表達自己的觀點，那么溝通在財務和業(yè)務之間那都不是事兒。4、做事細致嚴謹心態(tài)：通常來說，財務工作要求工作人員思維嚴瑾，邏輯嚴密并且條理清晰。但是這并不代表著財務人是古板、保守的`。有人說財務人謹小慎微，循規(guī)蹈矩?；蛟S循規(guī)蹈矩對一些行業(yè)人士來說是一種弊病，但是用在財務人身上更像是一種夸贊。首先，一般來說，企業(yè)對財務部的運作流程都有非常詳細的規(guī)章制度。財務人做事一定是要嚴格按照這些規(guī)章制度。其次，雖然財務工種眾多，例如出納、資金、融資、稅務等等，但是大部分財務人的工作還是跟數(shù)字打交道，要知道整理這些數(shù)字時，差之毫厘便謬以千里，因此財務工作自然比其他職業(yè)要多一份細致嚴謹。5、戰(zhàn)略大局觀一般財務人的戰(zhàn)略思維來自于對所在行業(yè)以及對公司業(yè)務的理解。當下只關(guān)注數(shù)字的財務人顯示是要被淘汰的。為什么這樣說?你不了解行業(yè)發(fā)展動態(tài)，不了解公司業(yè)務市場行情，你怎么能做出準確、客觀地報表。就算報表數(shù)字毫無錯誤，但是對企業(yè)的發(fā)展又有什么意義?有了戰(zhàn)略大局觀，你才能從數(shù)字的局限中脫離出來，關(guān)注到一些更有價值的東西，從而確保你提出的財務決策對整個公司的發(fā)展是有益的。八：詳解企業(yè)“業(yè)財融合”10大要點我從到中國總會計師協(xié)會工作，到現(xiàn)在已經(jīng)將近20年了。在這20年的財務培訓工作過程中，從央企到民企，我跟諸多企業(yè)家交流時發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)家在企業(yè)經(jīng)營過程中面臨著共性的發(fā)展痛點。我總結(jié)為戰(zhàn)略落地、資源配置和業(yè)財融合三大領(lǐng)域的“八大痛點”痛點1：“業(yè)務跑得快，抱怨財務菜”這是企業(yè)家跟我反饋最多的點，財務在業(yè)務擴張中拖后腿，屬于業(yè)財融合領(lǐng)域。我大學是學財務的，深知財務作為支撐部門，有的時候可能跟不上業(yè)務的步伐。比如華為要求財務懂業(yè)務、業(yè)務懂財務，因為業(yè)務高速發(fā)展的早期，財務可能會拖后腿。我經(jīng)常跟企業(yè)家朋友們說，財務有時候拖后腿，或者在公司業(yè)務高速成長的時候落后，很正常。畢竟業(yè)務導向擴張，財務導向控制，要平衡擴張與控制，守住底線思維、風險思維。而業(yè)務懂財務，首先就要懂財報三張表。這也是我們團隊開設課程《提效能：看懂財報三張表》這門課的原因。痛點2：“業(yè)務吹牛不上稅，戰(zhàn)略規(guī)劃難落地”。這個問題不光在一般的企業(yè)，甚至在標桿企業(yè)——華為，也曾面臨過。從2006年引進IBM的BLM（業(yè)務領(lǐng)先模型），開始系統(tǒng)編制“803規(guī)劃”，持續(xù)至2013年，都還面臨這個問題。2014年，我們在推行全面預算管理（PB&F）變革的時候，財經(jīng)規(guī)劃部開發(fā)了一個模型，才逐步解決了這個問題。痛點3：“業(yè)務戰(zhàn)略高大上，一線作戰(zhàn)手無糧”。我們發(fā)現(xiàn)，每一次老板把業(yè)務戰(zhàn)略講完，到最后落地的時候，一線手里沒有資源，落不了地。業(yè)務戰(zhàn)略看起來很高大上，一線作戰(zhàn)手里無糧，只能悲催地鎖進抽屜，不見塵埃。痛點4：“資源按哭按鬧分配，員工心體力憔悴”。這是資源配置的問題。資源按哭、按鬧分配，業(yè)務一把手——CEO，財務一把手——CFO，成為矛盾的焦點，心力憔悴，體力憔悴。會哭的孩子有奶喝，老實人吃虧。誰哭的聲音大，誰要的資源就多。一哭二鬧三上吊，會哭的孩子呵呵笑。預算人員、CFO、CEO不堪其累。痛點5：“預算目標偏差大，管理沒有好方法”。預算本身是一門學問。所謂預算，一個是“預”，我們對未來要有預測，同時要預備好資源，叫“預見未來”；一個是“算”，要概算、要預算、要核算、還要決算，當然，最重要的，是“預見未來”，“編了要算”。但很多公司把預算編得高高的，年底完不成。把預算、預測、KPI等混為一談，對預算的作用、目的理解上有偏差。年初定完預算目標，年底達不到，缺乏有效的管理方法。痛點6：“蜻蜓點水看經(jīng)營，1號位黯然傷神”。日常經(jīng)營沒有對準目標，導致很多動作不能確保目標的實現(xiàn)。編完預算后，需要分析執(zhí)行情況，做到三個暴露：暴露問題，暴露風險，暴露機會；回答三個問題：全年預測，問題差距，策略行動。從而找到解決方案，閉環(huán)管理，這就叫經(jīng)營分析。問題在哪？我總結(jié)了一句話叫“蜻蜓點水看經(jīng)營，1號位黯然傷神”。1號位就是老板、CEO。好多企業(yè)每逢開經(jīng)營會，大家都說這是公司的體制、機制問題，我們在不斷在重復昨天的故事，重復昨天的問題，重復昨天的結(jié)果，都在用今天的新船票，登上昨天的舊客船。但反躬自問，我們本人也是體制、機制的一部分，必須要思考怎么改進。痛點7：“年初忙得團團轉(zhuǎn)，年終盤點沒錢賺”。痛點一、二，講的是業(yè)財融合和戰(zhàn)略落地的問題，痛點三至六講的是資源配置問題。痛點七，主要講的是結(jié)果和預期、功勞和苦勞的問題。軍人最大的貢獻，不是犧牲，而是勝利。作為企業(yè)，員工最大的貢獻，不是加班，不是苦勞，而是打勝仗，打糧食，簽單，賺錢，是功勞。痛點8：“業(yè)務數(shù)據(jù)真好看，財務結(jié)果很難堪”。這方面新經(jīng)濟、互聯(lián)網(wǎng)公司尤其典型。銷售老大經(jīng)常跟老板說“老板，我業(yè)績又提高了××”，最后一看，回款很少。流量增長多少倍，日活增加多少倍，業(yè)務數(shù)據(jù)真好看，但一問收入，回款，對不起，幾乎沒有，財務結(jié)果很難堪。給老板講故事，講語文，沒有結(jié)果，沒有數(shù)學，落得個“無言的結(jié)局”?？偨Y(jié)起來就是三大領(lǐng)域八大痛點。第一是講業(yè)財融合，第二講戰(zhàn)略制定到落地執(zhí)行，第三講業(yè)務戰(zhàn)略到資源配置，第四第五主要講資源配置，第六講經(jīng)營分析，經(jīng)營分析是一個工具，保障預算落地，而預算的目的是什么？預算要保障戰(zhàn)略落地。第七第八講的還是業(yè)務戰(zhàn)略到財務結(jié)果、業(yè)財融合的問題。針對這八大痛點，我們團隊的使命，就是希望通過拉通業(yè)務戰(zhàn)略到財務結(jié)果，實現(xiàn)真正的業(yè)財融合，支撐企業(yè)的業(yè)績十倍增。如何做到呢？聚焦大財經(jīng)領(lǐng)域，構(gòu)建從公司戰(zhàn)略制定到解碼、落地，拉通業(yè)務戰(zhàn)略到財務結(jié)果的系統(tǒng)理論框架模型，輔之以千億級、百億級、十億級及專精特新企業(yè)（營收0.5-4億元）的優(yōu)秀實踐案例。為此，我開發(fā)了一系列課程，拉通業(yè)務戰(zhàn)略到財務結(jié)果，管理經(jīng)營的關(guān)鍵活動，實現(xiàn)業(yè)財融合，支撐業(yè)績十倍增。希望對廣大企業(yè)家朋友有幫助。今天我主要分享內(nèi)容是兩個。第一，業(yè)財融合的十大要點，一些標桿的實踐。從財務的定位、追求，到財務怎么融入路徑、組織、流程、干部、激勵、內(nèi)部運營、賦能、風險把控、變革等維度，看財務如何融入業(yè)務，助力我們實現(xiàn)業(yè)績十倍增。究竟怎么融，可能每個人都有自己的理解，我盡量用比較全面的視角來系統(tǒng)回答這個問題，希望能拋磚引玉。第二，業(yè)財融合的方法論。01華為對業(yè)財融合的看法關(guān)于業(yè)財融合，我們先來看標桿企業(yè)，比如我的老東家——華為高層對業(yè)財融合的看法，看華為創(chuàng)始人任總對業(yè)財融合，或者對財經(jīng)體系的一個期望。

2011年任總跟財經(jīng)體系干部座談時，提了一個要求：“我企盼你們，能夠擔負起明天的責任與使命，成為有遠見、有抱負、有戰(zhàn)略思維能力、懂業(yè)務、識風險的CFO?！边@句話包含了幾個重要的關(guān)鍵詞。第一，有遠見。因為財務是有會計分期的，我們的報表有月報、季報、半年報，年報，甚至還有周報。我們在做工作的時候，是考慮這個月，這一年，還是考慮這三年？我們應該看得更遠一些，我們的課程是關(guān)于制定公司財務戰(zhàn)略的，就是要編3~5年的財務戰(zhàn)略規(guī)劃。有遠見，你就不會為了短期的利益竭澤而漁。第二，有抱負。就是要進取。第三，有戰(zhàn)略思維能力。這一條在標桿公司尤為看重，在規(guī)模相對不算大的企業(yè)，可能不會那么重視。我在講資源配置的時候講過：在標桿公司對于企業(yè)高管，尤其是高級干部核心成員的要求，是對資源配置節(jié)奏的把握。怎樣才能做到對節(jié)奏的把握？你心里要有方向，方向要大致正確，這就意味著要有戰(zhàn)略思維能力。第四，懂業(yè)務、識風險。這很好理解，在此不贅述。2018年1月16日，任總跟財務部分員工座談時講了一段話，講得很到位。他說：“財務在經(jīng)線管理上已是世界一流，要加強緯線的管理優(yōu)化。同時，努力夯實底座，讓優(yōu)秀的管理繼續(xù)往下沉，到現(xiàn)場去解決問題，在作戰(zhàn)中賦能。這句話中有個定性，就是華為財務2018年已經(jīng)做到了經(jīng)線世界一流，緯線上還要優(yōu)化。什么叫經(jīng)線？地球儀南北謂之經(jīng)，東西謂之緯。專業(yè)條線，比如資金、預算、核算、報告、報表、稅務、內(nèi)控等，叫經(jīng)線，專業(yè)領(lǐng)域很強。其實這一條我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都做得好，尤其是很多央企，做得也不差。只要財務人員基本素質(zhì)不太差，愛學習，在經(jīng)線上一般都能成為一專之才。什么是緯線？業(yè)財融合，講的就是緯線。經(jīng)線是基礎，緯線是橫向的。拉通“地球儀”緯線的東西，就是在橫向上，財務跟上游的研發(fā)，前端的銷售，采購、制造，人力資源這些職能部門有沒有協(xié)同？財務在其中有沒有起到數(shù)據(jù)中心的作用？財務能看到所有的數(shù)據(jù)，有沒有通過末端業(yè)務、最后的結(jié)果財務數(shù)據(jù)來驅(qū)動前端的運營改進、合同質(zhì)量的優(yōu)化、研發(fā)效率的提高，等等。緯線做得好，才叫業(yè)財融合。任總還講到：“財經(jīng)管理部下一步的變革，不是追求我們要做成世界第一、世界第二的高水平財務，而是要建立對業(yè)務作戰(zhàn)最實用的財務能力，扎扎實實地將我們的基礎搞好。有了基座，萬丈高樓平地起?！边@就是我們今天要講的BP能力。什么叫BP？BusinessPartner，業(yè)務伙伴。財務不僅僅是第三只眼，在業(yè)務端我們要相對獨立，又要支撐業(yè)務打勝仗，多打糧食。我在一線的時候，領(lǐng)導經(jīng)常第一句話就問，你這周見了幾次客戶？見客戶，就是我在一線要打仗，我要見客戶的CFO，渠道的CFO，以便我們的回款能夠更快，合同條款更順利，這樣我們的交易質(zhì)量更高，利潤就有保證，現(xiàn)金流也有保證。第二句話，業(yè)務有什么風險？你要知道你是誰派出去的。財務是垂直管理，在很多公司，是財務條線把你派出去的，財務條線對你的職業(yè)生涯負責，組織上要進行規(guī)劃。你在一線，可能代表處有代表，地區(qū)部有總裁，產(chǎn)品線也有總裁，你要虛心向他匯報，要支持他打勝仗。但也要守住底線，代表財務服務里的第三只眼，這是我們的大壩。守底線，同時幫助業(yè)務成功，幫助業(yè)務打勝仗，這就把BP做好了。我經(jīng)常講，我們都在一艘船上。目標是船要向前。當你在一線和業(yè)務并肩戰(zhàn)斗時，如果船沉了，在船上的參謀，CFO能沒有責任嗎？雪崩的時候沒有一片雪花是無辜的。02業(yè)財融合的十大要點（一）有追求：長期有效增長&價值整合者財務的定位與追求是什么？很多企業(yè)把財務定義為財會或會計。一次我跟一家企業(yè)的CEO交流，問他心目中的CFO應該是什么樣的？他說，先算好賬，做會計，就把賬算好。又說，如果能幫忙做一些別的，比如我們跟客戶談判的時候，能參與，能提供決策，那會更好。這家企業(yè)的管理水平其實很高。但是剛才我說過，很多企業(yè)，尤其是央企的財務，很多是經(jīng)線很強，緯線比較弱。他認為業(yè)務打仗是銷售的事情，跟財務沒關(guān)系。很多民營企業(yè)，或者很多業(yè)財融合做得不那么好的企業(yè)，也有同樣的問題。所以，關(guān)于財務的定位，第一個困惑是究竟做賬房先生還是其他？比如華為把財務定義為“價值整合者”，當然你定義為別的也可以。“價值整合者”是比較好的提法，“價值創(chuàng)造者”也是比較好的提法。當然，銷售是業(yè)務部門，是直接價值的創(chuàng)造者，在一線直接打仗。但是財務也可以，資金運營得好，也可以直接體現(xiàn)到價值上，而不僅僅是整合。第二，財務定義為“事后算賬”，還是定義為業(yè)務的“前沿存在”？什么叫前沿存在？我們往業(yè)務前端梳理，能夠像疏通河道一樣，從長江的下游上海，走到中游，武漢、九江，再往上走到重慶，走到宜賓，讓長江的水在河道里跑得通、跑得快，相當于我們的業(yè)務流程經(jīng)過梳理，跑得更順暢。財務和人力兩個大壩，相當于長江的大壩，黃河的大壩。我們的流程是不是簡潔易用，讓水流在河道里順暢不泛濫？這就是前沿存在。我們看標桿公司定義的財經(jīng)追求，《價值為綱：華為公司財經(jīng)管理綱要》這本書，第一部分講了擴張與控制。第二部分是價值管理，用6個字概括：長期有效增長。1.平衡擴張與控制業(yè)務首要是增長。增長來自于哪？來自于擴張，來自于抓機會。但擴張不能無序，不能失控。所以要平衡擴張與控制的關(guān)系。（1）擴張擴張來自于什么？來自于機會。第一，機會大于成本。擴張來自于機會。查理·芒格說，捕魚的第一條原則是什么？到有魚的地方捕魚。有魚的地方就有機會。捕魚的第二條原則是什么？請參看第一條。有一位二次創(chuàng)業(yè)企業(yè)（近20億的營收規(guī)模）老板提了一句話，給我印象很深刻。他說，討論降成本，不能說沒有意義，但是歸根結(jié)底，我們要抓住機會實現(xiàn)增長。這就是典型的業(yè)務思維，一把手思維，認為業(yè)務要擴張，機會大于成本。第二，人力資本的增值優(yōu)于財務資本增值。企業(yè)經(jīng)營的目的，有一條就是很多公司認同的股東價值最大化，像IBM的EPS就是典型的追求股東價值，EPS即每股收益。每年圍繞這個指標來做，最終過于以短期的財務指標為綱，結(jié)果就是公司的市值導向了萎縮，而不是導向擴張。所以華為提出，人力資本增值要優(yōu)于財務資本的增值。人在其中要能學東西，要能成長，要有組織能力。第三，壓強原則，逆周期增長。壓強就是要聚焦，比如聚焦研發(fā)，加大研發(fā)投入。逆周期成長我覺得尤為難得，也很難做到。我們看到這么多企業(yè)，道理都懂，但是依然沒有做好。做得比較好的，典型的就是三星。美國開國元勛本杰明·富蘭克林說過：在美國，人的一生有兩件事情不可避免，第一是死亡，第二是納稅。但在韓國，有三件事不可避免，第一是死亡，第二是納稅，第三是三星。韓國人一生也避不開三星。為什么三星那么牛？得益于其逆周期成長。三星2022年的GDP占韓國總GDP的1/4，員工超過20多萬人，市值達到了2.2萬億元，是韓國的第一財團。去年的營收達到了2,455億美金，相當于1.68萬億人民幣。2022年我們GDP過萬億的省份有27個，三星的營收規(guī)模，可排在第24位。所以這個公司是逆周期成長的典范。當然，華為也是一個逆周期增長典范，在市場不好的時候也是敢于布局的。（2）控制第一，業(yè)務為主導，財經(jīng)為監(jiān)督。人和財，或者人和錢，相當于長江黃河的兩道大壩。控制更多在于財務、人力資源這兩個大壩。大壩中間流的是水，從上游到下游，周而復始，循環(huán)流動，這就是公司的業(yè)務，航道就是流程。這個過程中，財務要做的是：業(yè)務為主導，財經(jīng)為監(jiān)督。業(yè)務導向擴張，財務要適當?shù)攸c剎車，此即平衡擴張與控制。第二，以規(guī)則的確定應對結(jié)果的不確定。業(yè)務在前端，在海外，在某個一線，其實它面對的環(huán)境是瞬息萬變的。客戶在變，客戶的需求在變，外部的政策環(huán)境在變，競爭在變，但是不變的是會計核算的規(guī)則，是收入確認的規(guī)則。我們希望合同條款，比如回款的條款能變得更好，至少不要變得更差。同時，我們通過變革來固化流程，讓流程通過后臺的高效運作來協(xié)同拉通，降低內(nèi)卷，實現(xiàn)熵減。讓一線聚焦面對不確定性，進行風險的判斷和效益的把握。一線屬于精兵組織，它主要對效益和風險的把控負責，而后臺、中臺這些平臺組織，作為職能部門，面對的事情80%都是相對確定的，主要對效率負責。以規(guī)則的確定來應對結(jié)果、應對外部環(huán)境的不確定。第三，分權(quán)制衡、有效審計、建立監(jiān)控體系。這其實講的是制衡。比如在華為，資金、審計、賬務是垂直管理，要求“向上捅破天，向下扎到根”，扎到代表處，扎到這個國家。不管是CEO，還是代表處代表，核算規(guī)則、收入確認規(guī)則等賬務處理，都不能讓一線來定，而是公司統(tǒng)一定，賬務共享中心處理。公司按照國際會計準則、中國會計準則，或者當?shù)兀ㄋ趪遥嫓蕜t來定，這叫分權(quán)制衡。我們要向一線授權(quán)，但主要是在業(yè)務端，通過授權(quán)有利于把控風險、做出業(yè)務判斷，有利于多打糧食，增加土壤肥力。但核算是戰(zhàn)爭指揮權(quán)，由集團統(tǒng)一垂直管理。第四，流程化、職業(yè)化。流程化是最好的控制。一家上市公司CFO跟我交流業(yè)財融合時說，他們剛請了咨詢公司做了業(yè)財融合，覺得可以及格了，但是好多項目還沒落地。我提了個問題：是不是業(yè)務部門都想繞開財務？她說是的，我們的財務都在總部，沒有在區(qū)域。我認為，這就是沒有真正融入，因為連基本的人員融入也沒做到。人沒有跟業(yè)務在一起。如果流程里有財務，想繞也繞不過去，財務這個時候就發(fā)揮了自己的價值，實現(xiàn)的效果是“形似+神似”。流程有財務，但是財務的專業(yè)水平剛開始可能沒那么高，專業(yè)意見水準不夠，這樣也沒關(guān)系，至少流程里有財務的意見，實現(xiàn)了“形似”。它會倒逼財務組織提升專業(yè)能力，發(fā)表更有價值的專業(yè)意見，這就是“神似”。這就是流程化、職業(yè)化的過程。2.平衡效率與效益平衡擴張與控制，是長期有效增長要求的第一個平衡。第二個是平衡效率與效益。效率體現(xiàn)為要跑得快、周轉(zhuǎn)快、運營資產(chǎn)占用要少，效率就高。最典型的一些公司，比如IBM，2004年把PC賣給了聯(lián)想，為什么這樣做？它把低毛利業(yè)務賣了，銷售毛利率就上去了。同時回購股票把分母做小，EPS也就上來了。EPS是每股盈余(英文全稱EarningsPerShare)的縮寫，指普通股每股稅后利潤，也稱為“每股收益”。效率看著高了，而且ROE不低，EPS也不低。這就有個問題，好比攀登喜馬拉雅山，登上了珠穆朗瑪峰，但是發(fā)現(xiàn)低端——喜馬拉雅山的山腳、珠穆朗瑪峰的山腰，被友商圍住了。從低端走向高端，因為放棄了低端，在高端高處不勝寒。終有一天，友商也會從低端向高端往上爬，這個時候就很危險。所以要平衡效率與效益。3.定位為“價值整合者”我們要真正地從記賬的老會計、賬房先生轉(zhuǎn)型到價值整合者。企業(yè)價值循環(huán)的規(guī)律，首先是業(yè)務做價值創(chuàng)造。業(yè)務就是長江中的活水，數(shù)據(jù)在流動，業(yè)務流在流動，實現(xiàn)企業(yè)的價值創(chuàng)造。財務是個大壩，通過核算規(guī)則來對業(yè)務創(chuàng)造的價值進行衡量評價。主要是衡量，就是價值評價。業(yè)務完成了100分還是120分，按財務的核算規(guī)則核算，收入有多少，成本有多少，利潤有多少。然后是價值分配。價值評價完成之后就要開展價值分配，分錢，激勵，這是人力資源干的事情。從價值創(chuàng)造，到價值評價、價值分配，是價值循環(huán)的規(guī)律。財務在其中，其實是價值整合者，因為在末端，能從前到后看到所有的數(shù)據(jù)，是全流程的數(shù)據(jù)的拉通者。（二）多融入：財經(jīng)積極融入業(yè)務，與業(yè)務快速成長業(yè)財融合面臨的第二個現(xiàn)象與困惑是，業(yè)財“經(jīng)緯分明”，業(yè)務往前沖，財務來背鍋。很多公司的業(yè)務使勁往前沖，到最后一出問題，就質(zhì)問財務是不是算錯了？此謂業(yè)務往前沖，財務來背鍋。這個場景是不是似曾相識？我們看標桿公司怎么做的。我整理了華為從1988年到2021年的收入，這些數(shù)據(jù)都是公開的。華為財務怎么融入業(yè)務？我將之總結(jié)為三個階段。第一階段，起步階段。起步階段時間節(jié)點在1999年之前，發(fā)展的主題是“活下來”。華為起步比較早，1988年是傳統(tǒng)手工記賬，1993年就引進了鵬程會計軟件，IT系統(tǒng)輔助記賬，在當時非常領(lǐng)先。我2000年畢業(yè)的時候到央企，那時候已經(jīng)有電腦了，但是1996年上大學的時候，要換衣服，穿鞋套，專門到機房去上計算機課，平時別的地方?jīng)]有電腦。1996年華為啟用Oracle的ERP軟件。到了1998年引入KPMG顧問，做了“四統(tǒng)一”項目，統(tǒng)一流程、統(tǒng)一制度、統(tǒng)一監(jiān)控，統(tǒng)一編碼。第二階段，服務專業(yè)化階段。1999年之后，華為業(yè)務開始往外走，發(fā)展主題是“活得好”。1999年開始引進港籍員工，開始外派海外，為海外財務奠定基礎。這其中一個比較重要的節(jié)點是2005年，這一年海外銷售額首超50%，華為設立項目財務組織，支撐項目交付(售后)，組建賬務共享中心。這意味著什么？意味著核算的規(guī)則逐漸統(tǒng)一，逐漸標準化。很多公司問我，何老師，我們想建共享中心，降低成本。我說如果只是想為降低成本建共享中心，那就要看有沒有必要建了，降低成本其實不是主要目的。是否要建共享中心要看人員規(guī)模、業(yè)務規(guī)模和范圍，看營業(yè)收入有多少。如果有很多分、子公司，正在全球化，或者連鎖店多，可能規(guī)模不是很大，但全國各地都有，這種可以考慮建共享中心。共享中心的核心功能是標準化，提升效率。其次才是降低成本。2006年，華為開始建售前財經(jīng)組織，財務介入合同評審、概算等業(yè)務前端，這也很重要。售前財經(jīng)意味著財務從后端往前走了。2007年集團開始啟動IFS（集成財經(jīng)服務））變革，財經(jīng)開始真正融入業(yè)務。2008年，華為財經(jīng)組織架構(gòu)大調(diào)整。成立了財經(jīng)管理部、區(qū)域財經(jīng)管理部、銷售融資與資金管理部、產(chǎn)品線財經(jīng)管理部等COE（能力中心）與BP（業(yè)務伙伴）組織。第三階段，財務全面融入業(yè)務。2011年之后，華為財務進入第三個階段，發(fā)展主題是“活得久”，也因為美國打壓，不得不考慮“活下來”。2011年2月，孟總（孟晚舟）上任集團CFO，成立CNBG/CBG/EBG/SBG財經(jīng)組織，同時做了個很重要的動作——簽發(fā)財經(jīng)流程架構(gòu)。其實之前也簽發(fā)了，但是在2011年重新簽發(fā)了一稿，這意味著開始流程化、職業(yè)化，在流程上財經(jīng)開始融入業(yè)務。2013年，華為現(xiàn)有財經(jīng)組織架構(gòu)基本形成，構(gòu)建了一支CFO隊伍，并且進入各級ST/AT團隊。到了2017年，全球有1500個項目財務人員，共6000多名財經(jīng)人員，建立了全球統(tǒng)—的財務管理平臺。財務融入業(yè)務主要有三點：第一是人員融入，人要下沉跟業(yè)務在一起。業(yè)務在前線打仗，財務不能說在總部、在機關(guān)或者在別的地方。人都不在一起，怎么支持業(yè)務？第二，流程融入第三，專業(yè)技能融入。（三）卓越運營：對自己狠一點，財務成果促經(jīng)營企業(yè)面對一個共性的現(xiàn)象與困惑：財務能力弱、出報告慢、運營效率低，怎么辦？因為報告出的慢，數(shù)據(jù)都不知道，做業(yè)財融合可以說是盲人摸象。以標桿公司為例。華為通過財經(jīng)內(nèi)部的卓越運營，“對自己狠一點”，通過卓越的財務成果促進經(jīng)營、促進公司運營的高效。從以下幾個方面來看。1.預算預算方面，建立自外向內(nèi)、以客戶為起點、自下而上項目卷級、以利潤中心為基礎的預算核算體系。計劃預算核算體系是價值管理的六大任務之一，其中建立計劃預算核算體系，就是從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略解碼，到業(yè)務計劃、全面預算、滾動預測、核算，再到業(yè)績考評的閉環(huán)預核算體系。大家可以想想自己的公司做到?jīng)]有？如果沒做到，要怎么改進？2.賬務首先是賬務全球垂直管理、標準化，實現(xiàn)5天出所有報告，管理多維度的財務報告。子公司的，分產(chǎn)品線的，分區(qū)域的，分客戶的，每月都在5日按時出。同時，嚴格按照三套準則，包括國際會計準則、中國會計準則、當?shù)貒視嫓蕜t出3套財務報告。很多朋友的公司也是全球化開展業(yè)務的，資金在全球布局，尤其在能力上全球布局的，也存在這個問題。第二是做到三層日清日結(jié)。第一層在業(yè)務運行中完成，第二層在賬務管理部完成，第三層在資金管理部完成。賬務深入業(yè)務，積極有為；核算貼近業(yè)務，結(jié)合場景建立多級共享模式。同時，支付系統(tǒng)的績效評價要基于作業(yè)質(zhì)量，組織保持合理冗余。3.資金對于資金，要集中管理，建立統(tǒng)一的司庫制度，實現(xiàn)日清日結(jié)能力全球布局，完善的外匯管理能力，建立多元化的融資體系和資金結(jié)算中心。比如香港是亞洲的金融中心，荷蘭是歐洲的金融中心，比較開放靈活，那么就在這些地方建資金結(jié)算中心，把資源配到能力中心。4.稅務很多公司經(jīng)常會在稅務上考慮很多，但是像標桿公司很重視稅務，認為合規(guī)是第一的，要合理稅負，管理風險，安全運營?！秲r值為綱：華為公司財經(jīng)管理綱要》里有關(guān)于稅務的非常清晰的一句話，我認為非常重要：集團整體的營業(yè)稅收安全，高于區(qū)域國家和子公司的局部稅務收益，稅務籌劃須以不影響整體稅務安全為前提。避免因顯性的稅務受益而影響隱性的稅務成本，影響公司整體利益，避免因短期稅務利益而忽略長期稅務負擔。為此，華為在London建立了全球關(guān)聯(lián)交易中心，聘請業(yè)界頂尖專家進行關(guān)聯(lián)交易的設計。5.風控很多公司很關(guān)心風控，尤其上市公司，建立了點、線、面、場的立體防控體系。點是什么？就是審計，稽查，冷威懾。線是什么？就是流程，業(yè)務在流程中跑的過程，是一條線。這個時候業(yè)務主管擔負起90%的內(nèi)控責任。面，就是集成所有流程的內(nèi)控，即BC，businesscontrol。這些職能部門，拉通來看，把整個公司的風險消弭于無形。還有一個場，場域。比如很多公司的工會、黨委、道德遵從委員會等，可以通過教育讓你不想犯錯誤。點，是讓你不敢犯錯誤，犯錯誤可能會被抓；線，是讓你不能犯錯誤，在流程里繞不開關(guān)鍵控制點。點、線、面、場聯(lián)動，不敢、不能、不想腐敗，一層比一層的境界更高，建成“三層防線”(點線面)。第一層，在業(yè)務運作中控制風險（最重要的防線，90%)；第二層，內(nèi)控及風險監(jiān)管的行業(yè)部門，針對跨流程跨領(lǐng)域進行高風險拉通管理；第三層防線，內(nèi)部審計部，通過獨立評估和事后調(diào)查建立冷威懾。（四）組織融入：構(gòu)建三個面向的財務組織如果公司財務人數(shù)少，一人多崗，怎么分工比較好？公司越來越大，財務要不要做共享？前文講到財務融入業(yè)務的“三個融入”：人員融入、流程融入、專業(yè)技能融入。第一點人員融入要有合適的組織，標桿企業(yè)的做法為建立三支柱組織。第一個組織是現(xiàn)在非常流行的COE，能力中心。它是一個以經(jīng)線為主的組織。比如經(jīng)營管理、賬務、資金、稅務、銷售融資、風險內(nèi)控等，都屬于COE組織，主要是在集團層面，在機關(guān)層面從專業(yè)條線行使職能。第二個組織是BP，業(yè)務伙伴。BP要懂業(yè)務，因為是在一線跟業(yè)務直接打仗、拿訂單的。BP遠離機關(guān)，遠離職能，身處一線，所以要成為業(yè)務的伙伴，整合一線的價值，比如提供集成的財經(jīng)綜合解決方案。很多公司都有區(qū)域財經(jīng)，有BG財經(jīng)、BU財經(jīng)。大一點的公司，比如華為，還有供應鏈財經(jīng)，還有采購財經(jīng)、制造財經(jīng)，等等。第三，共享中心。不僅僅是賬務能共享，稅務、人力資源、資金……都可以共享。賬務、資金、稅務的共享，目的是什么？是為了標準化執(zhí)行、提升效率。當然也有降低成本的考慮，做到標準化了，自然就能降成本。所以我總結(jié)為三個面向：一是面向業(yè)務，二是面向客戶，三是面向一線。第一要面向業(yè)務。我們制定政策的時候要重視資源配置規(guī)則，要看是否符合業(yè)務實際。第二要面向客戶，比如在一線的財經(jīng)組織是典型的面向客戶。代表處是直接打仗的，要面向一線。這樣組織層面實現(xiàn)了三個面向，組織上融入了，人員配上去，就跟業(yè)務融入了。（五）流程融入：能力要構(gòu)筑在流程上，流程是公司的底座、基石很多CFO有相似的困惑。一位CFO跟我交流說，公司業(yè)財融合的形式已經(jīng)做了變革，落地還差很多，主要是：第一，總部在北京，業(yè)務全國各地都有，但財務人員不在區(qū)域，一線組織上沒有財經(jīng)人員；第二，流程里也沒有財務，業(yè)務都躲著。我該怎么辦？她面臨的主要問題就是業(yè)務主官想繞開財務。財務主官也是愿意幫助業(yè)務一起打勝仗，多打一些訂單的，比如在合同管理上簽的合同質(zhì)量高一些。但是在流程中有缺失，財務在流程中沒有發(fā)揮作用。這時候就要實現(xiàn)流程融入，把能力構(gòu)筑在流程上，流程是公司底座和基石。比如標桿公司的業(yè)務流程。一是Operating/運營流程，是直接創(chuàng)造價值的，可以直接為公司帶來收入、帶來訂單的，而且是國際通用的標準。我們稱之為“價值創(chuàng)造流程”。比如IPD、MTL、LTC、Retail、ITR等。再看Enabling/使能流程。其中DSTE流程其實很重要，任何公司只要有經(jīng)營存在，就會有戰(zhàn)略制定到執(zhí)行的流程。這個流程是使華為20萬人“力出一孔”的流程。當然還包括MCR（管理客戶關(guān)系），SD（服務交付）、MCI（資本運作）等。最后是Supporting/支撐流程。比如ManageHR（管理人力資源流程）、ManageFinances（管理財經(jīng)流程）。這是一級流程，再往下打開還有二級流程。當然還有BT&IT等基礎支撐流程。比如公共關(guān)系、行政、基建這些都是基礎支撐流程。同時，要建立財務流程。在IPD這些業(yè)務流程中，財務要嵌入。IPD流程中，從概念立項，到產(chǎn)品的設計、研究、開發(fā)，最后制造上市、退市、整個產(chǎn)品的全生命周期中，財經(jīng)要參與。財務從概算、預算、核算、決算等嵌進去了，這就是流程融入，這一條尤為重要。（六）抓干部：對CFO的要求是四“度”三“懂”業(yè)財融合中，財經(jīng)干部很重要。華為輪值董事長兼集團CFO孟晚舟在2013年對財務的CFO組織提了四“度”三“懂”要求。為什么這么提？因為CFO的目標是從記分員到價值整合者，所以CFO要理解公司戰(zhàn)略和業(yè)務，拓展戰(zhàn)略視野，加強預測、有洞察經(jīng)營結(jié)果和趨勢的能力，能基于數(shù)據(jù)分析，有效配置資源，通過價值管理促進價值創(chuàng)造的實現(xiàn)。四“度”是哪四度？第一，有高度。即具有戰(zhàn)略眼光、大局觀，同時具備高尚的品德。高度很重要，因為CFO不僅僅是算賬的，還要站在公司CEO的角度來看，資源應該投到什么地方。比如，在所有區(qū)域都希望得到資源投入的情況下，CFO要去判斷，投給這個區(qū)域和投給另外一個區(qū)域，哪個對公司整體利益更大，這就是大局觀。第二，有溫度，就是與人連接的能力。很多業(yè)務說怕財務，這是一體兩面的事情，如果財務只會卡費用，怕財務就不是什么好現(xiàn)象。但是如果因為財務經(jīng)常敢于堅持原則，在某種程度上又是好事情。第三，有灰度。財務敢于堅持原則，但同時要“善于堅持原則”，這就是灰度。第四，有深度。這就要求財務了解業(yè)務，能系統(tǒng)思維。我們經(jīng)常聽到，業(yè)務抱怨流程被財務打回來了，財務不同意，沒有預算，不合規(guī)。財務不是簡單的sayno，還要sayhow。這個時候就要有深度了，財務必須得了解業(yè)務。比如我當時在一線的時候，要自己去站店、賣手機，自己的狗糧自己先吃。上到公司領(lǐng)導，下到代表處的銷售，人人都要去站店。這就是了解業(yè)務。三“懂”：一是懂戰(zhàn)略，理解公司的戰(zhàn)略方向，方向大致正確，不跑偏；二是懂業(yè)務，要明白業(yè)務是怎么運作的，比如我在一線代表處做CFO的時候，要懂業(yè)務，就要跟業(yè)務一起探討價格怎么定，渠道返點怎么返，零售端的費用怎么核算怎么配；三是懂專業(yè)，COE首先就要懂專業(yè)，各財務經(jīng)線構(gòu)筑精深的專業(yè)能力。三“懂”對于財經(jīng)三支柱中不同組織、不同的人的要求側(cè)重點是不一樣的，比如集團機關(guān)的CFO，首先要懂戰(zhàn)略。而在一線的CFO，則首先是懂業(yè)務。（七）勤賦能：2大原則我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都說員工抱怨企業(yè)沒有培訓，但是真的培訓時又會出現(xiàn)出勤率低，不好好學，開小差的情況，不好好參訓。我們看一下標桿企業(yè)的做法。第一，訓戰(zhàn)結(jié)合。我總結(jié)為三步曲。第一步，自我認知。員工跟財經(jīng)干部要形成清楚的自我認知。第二步，自我認知之后，老師來給你上課、訓練。第三步，鞏固認知，實戰(zhàn)演練。訓戰(zhàn)結(jié)合，最好結(jié)合實戰(zhàn)。比如華為的戰(zhàn)略預備隊，要求上完課要到一線去打仗，半年寫個總結(jié)。總結(jié)的內(nèi)容就是實戰(zhàn)的內(nèi)容?，F(xiàn)在很多公司都不做簡單培訓了，都采用“訓+戰(zhàn)”，至少要有演練。第二，分層賦能。對于干部，包括財經(jīng)干部，要分層分級賦能。財經(jīng)干部培訓主要分四個系列。第一是管理能力系列。對于管理干部，比如有CFO轉(zhuǎn)身90天，三個月的時間里領(lǐng)導會進行輔導、帶教。第二是專業(yè)能力系列，如專業(yè)干部的專業(yè)任職資格培訓。第三是項目管理系列。在大BG的業(yè)務，大BG的客戶，項目是核心，項目管理就很重要，所以對項目管理有專門培訓。第四是新員工培訓系列。舉個例子，面向高層干部，華為要求是必修三個綱要：業(yè)務管理綱要、財經(jīng)管理綱要、人力資源管理綱要。通過三個綱要中的管理哲學來提升戰(zhàn)略思維能力，讓高層干部懂戰(zhàn)略、懂業(yè)務、懂財務。財務干部學業(yè)務管理綱要，目的是讓財務懂業(yè)務，還要學人力資源管理綱要，懂激勵，懂得如何激活組織活力。學的過程中會組織研討，傳承哲學，發(fā)酵文化，促進干部對文化和管理哲學的理解和實踐應用。對于CFO，公司有CFO角色認知系列課程，各層級CFO能力提升課程。比如戰(zhàn)略制定、經(jīng)營管理實踐、內(nèi)控定價等這些課程的開設，就針對的是財務干部，為財務干部賦能，提升專業(yè)能力。（八）激活力：利出一孔，才能力出一孔對于財務人員應當如何激勵？通常來講，業(yè)務人員都是按業(yè)績貢獻分配獎金。要實現(xiàn)業(yè)財融合，對財務部門職能人員的獎金，是按勞分配，按價值創(chuàng)造分配，按跟領(lǐng)導關(guān)系遠近分配，還是按哭鬧分配？在激活組織活力的時候，首先要實現(xiàn)利出一孔，才能實現(xiàn)力出一孔。第一，財務干部與業(yè)務干部的工資拉齊。早期因為財務跟不上，業(yè)務沖得快，財務老是被抱怨拖后腿，所以工資上財務可能會吃虧，后來同級別的工資就都拉齊了。第二，獎金按價值貢獻分配。一是公司整體的效益，第二是組織部門的效益，第三是個人的績效。第三，分紅按股數(shù)分配。除了工資獎金，還有TUP（基于時間單元的計劃）分紅。分紅按股數(shù)分配，已經(jīng)實現(xiàn)了按照級別拉通，自然也就拉齊了。第四，非物質(zhì)激勵。包括明日之星、天道酬勤獎等，都能夠?qū)崿F(xiàn)激勵。華為近23年的虛擬受限股的回報都在20%以上。在2014年左右，公司定的政策是25%，意味著華為資本的回報，員工投入資金的回報為25%，4年就能收回成本了?；貓舐蔬€是很高的。我們可以思考一下，對于職能人員的激勵，與對銷售、研發(fā)人員的激勵有何不同？打仗的人跟支撐打仗的人，司令跟參謀或者參謀長，其激勵應該怎么設置，以便能深層激活財務干部，更好地實現(xiàn)業(yè)財融合。（九）把控風險：4個3機制守底線。業(yè)務往前沖的時候，經(jīng)常抱怨財務往后拽。其實倒也沒有往后拽，而是平衡擴張與控制的需要。業(yè)財融合中，把控風險，守住財務底線思維很重要。怎么把控？主要是4個3機制守底線。第一，三類風險。一是戰(zhàn)略風險，就是方向大致不正確的風險。比如現(xiàn)在新能源領(lǐng)域，你的細分賽道選錯了，技術(shù)研究路線選錯了，這叫方向大致不正確。二是運營風險，就是在運營過程中碰到的風險，比如在利比亞