西南航空公司的營銷策略

西南航空公司的營銷策略背景二戰(zhàn)結束后，美國經濟進入高速發(fā)展的繁榮期。在世界第三次科技革命的推動下，航空業(yè)等新興工業(yè)蓬勃興起。60年代末，美國GNP高達9，741億美元，人均收入為2，579美元。生活水平的提高使人們對交通工具有了更高的要求，而飛行以及快速舒適的特點受到廣泛青睞。60年代中期，美國有約有7條國內定期航線。但當時的大航空公司更熱衷于跨洋長途飛行，對短程空運業(yè)務則不一顧。而國內日趨頻繁的商務旅行與美國過于廣闊的疆土使短程運輸業(yè)變成了有利可圖的“戰(zhàn)略性機會窗口”。1967年，克萊爾律師與羅林金在餐桌上發(fā)現了這個窗口，他們以56萬美圓建立起西南航空公司，開始了在大航空公司夾縫中生存。成功的營銷策略。1968年，西南航空公司成立后，只經營達拉斯，休斯敦和圣安樂尼奧3個城市間的短程航運業(yè)務。在巨人如林，競爭殘酷的美國航空界，公司對戰(zhàn)略性營銷初始化的選擇無疑是明智的。在70年代，西南航空公司只將精力集中于得克薩斯州之內的短途航班上，它提供的航空不僅票價低廉，而且班次頻率高，乘客幾乎每個小時都可以搭上一架西南航空公司的班機。著使得西南航空公司在得克薩斯航空公司市場上占據了主導地位。盡管大型航空公司對西南航空公司進行了激烈的反擊，但由于西南航空公司的經營成本遠遠低于其他大型航空公司，而且做到了任何一家航空公司都無法做到的低成本運營，因而可以采取價格戰(zhàn)這種最原始而又最有效的競爭手段。當西南航空公司擴展業(yè)務范圍時始終堅守兩條標準；短航線，低價格。1987年，西南航空公司在休斯敦--達拉斯航線上的單程票價為57美圓，而其他航空公司的票價為79美圓。進入80年代西南航空公司的客運量每年增長300%，但它的每英里運營成本不足10美分，比美國航空業(yè)的平均水平低了近5美分。為了維持運營的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施，在機型上，該公司全部采用節(jié)省燃油的737型。這不僅節(jié)約了油錢，而且使公司在人員培訓，維修保養(yǎng)，零部件購買上均只執(zhí)行一個標準，大大節(jié)省了培訓費，維護費。同時，由于員工的努力，西南航空公司創(chuàng)下了世界航空界最短的航班輪轉時間。當別的競爭對手需要1個小時才能完成乘客登機離機及機艙清理工作時，西南航空公司的飛機只需要15分鐘。在為顧客服務上，西南航空公司針對航程的特點，只在航班上向顧客提供花生米和飲料，而不提供用餐服務。一般航空公司的登機卡都是紙的，上面標有座位號，而西南航空公司的登機卡都是塑料的，可以反復利用。這既節(jié)約了顧客的時間又節(jié)省了大量費用。西南航空公司沒有計算機聯網的訂票系統(tǒng)，也不負責將乘客托運的行李轉機。對于大公司的長途航班來說，這是令顧客無法忍受的，但這恰恰是西南航空公司的優(yōu)勢與精明之所在。正如一位大型航空公司的經理所說“它（西南航空公司）就象一只地板縫里