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文檔簡介

培訓與研討

目標管理與績效管理企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題及一般決策人思考的順序資金問題技術(shù)問題品牌問題人才問題市場問題安全質(zhì)量問題管理問題2024/4/42資金問題技術(shù)問題品牌問題管理問題人才問題市場問題安全質(zhì)量問題企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題的內(nèi)在關系分析2024/4/43企業(yè)管理面臨的問題核心問題:如何讓員工明確企業(yè)發(fā)展目標,并協(xié)調(diào)統(tǒng)一員工的意志行為,以共同努力實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標?激勵問題:如何把企業(yè)的發(fā)展目標或管理者的目標,轉(zhuǎn)化為被管理者的目標,使之自主自覺地為實現(xiàn)企業(yè)組織或管理者的目標而全身心地努力工作?績效考核問題(三大問題):如何實現(xiàn)績效考核標準量化?如何實現(xiàn)多項職責的綜合平衡?如何實現(xiàn)不同崗位績效水平的橫向比較?授權(quán)問題:如何進行充分有效的授權(quán),保證責權(quán)利平衡,以最大限度地發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性和創(chuàng)造性,并變這種積極性和創(chuàng)造性為企業(yè)現(xiàn)實的發(fā)展?企業(yè)創(chuàng)新問題團隊建設問題學習型組織建設問題溝通問題管理規(guī)范問題人際關系融合問題2024/4/44主要內(nèi)容績效管理概述介紹目標管理方法介紹機關部門績效考核管理研討建立崗位全面評價體系ABC企業(yè)子分公司績效考核案例2024/4/45理解績效概念的要點績效分為組織的績效和個體的績效。組織的績效:可以由企業(yè)控制的,由全體員工共同創(chuàng)造的,能夠持續(xù)提高企業(yè)價值的全部物質(zhì)和非物質(zhì)的成果。個體的績效:組織績效中屬于個體的部分。與組織利益不相一致的“績效”不屬于個體的績效。強調(diào)組織的績效,個體的績效必須符合組織的目標??冃в形镔|(zhì)部分的績效;如:財務指標的改善,如利潤,市場占有率,投資回報率,客戶滿意等??冃н€有非物質(zhì)部分的績效;如:提高的創(chuàng)造企業(yè)價值的能力。如學習能力,創(chuàng)新能力,管理能力等。置于績效管理之中的績效應該不是由偶然因素(不可控因素)造成的,是企業(yè)通過有組織努力可以控制的。個體的績效是其勞動價值的體現(xiàn),是組織績效的重要組成部門。2024/4/46績效計劃:活動:與員工一起確定部門和員工績效目標,制定目標和行動計劃時間:績效期間開始時績效過程管理:活動:觀察、記錄和總結(jié)績效,提供反饋;就問題與員工探討,提供指導、建議時間:整個績效期間績效考核:活動:評估部門/員工的工作績效時間:績效期間結(jié)束時績效考核反饋面談:活動:主管人員就評估的結(jié)果與員工討論時間:績效期間結(jié)束時公司績效目標分解部門績效目標績效管理循環(huán)績效考核結(jié)果運用:員工發(fā)展計劃、培訓、薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、人事變動完善的企業(yè)績效管理體系2024/4/47績效管理體系應當起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實推進公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)成為管理者的有效管理手段有效激勵通過規(guī)范化的工作目標設定、溝通、績效審查與反饋工作,改進和提高管理人員的管理能力和成效,促進被考核者工作方法和績效的提升,最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升作為物質(zhì)激勵(工資調(diào)整、獎金分配)、人員調(diào)整(人員晉升、降職調(diào)職)的依據(jù)和日常精神激勵的依據(jù)與評判標準企業(yè)績效管理的意義2024/4/48高層管理與員工在目標(target)訂立時較難取得共識不同部門目標制訂的尺度和難易度較難比較管理人員往往欠缺考評員工的技能或素質(zhì)信息平臺不能有效率地提供考核數(shù)據(jù)績效管理系統(tǒng)設計過程復雜員工心態(tài)往往與獎勵或金錢拉上直接關系導致績效管理系統(tǒng)滿意度較低的常見問題2024/4/49來自最高管理層的信心和支持;與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和價值觀密切聯(lián)系;績效考核體系贏得企業(yè)上下員工的理解和認同;選擇績效考核指標和實施績效考核時應保持上下溝通;嚴肅績效考核,對考核者和被考核者進行充分的培訓和教育,避免“暈輪”和“趨中”效應;與時俱進,根據(jù)具體情況的變化靈活調(diào)整績效考核體系。成功實施績效管理體系的關鍵2024/4/410強調(diào)考核體系的實效和可操作性,以易于執(zhí)行為基本設計思路不追求過分精細化,以啟動考核實施為目的,在實際過程中逐步完善考核管理體系不以獎懲為考核目的,強調(diào)對員工的績效改進和提升績效管理體系設計原則2024/4/411績效管理執(zhí)行原則公開性原則:讓被考核者了解考核的程序、方法及考核結(jié)果等事宜,使考核有透明度。客觀性原則:以設定的考核指標或工作表現(xiàn)為依據(jù)進行評價與考核,避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。開放溝通原則:考核者與被考核者溝通,解決被考核者工作中存在的問題與不足。差別性原則:針對不同考核對象的考核內(nèi)容和考核執(zhí)行方式有所區(qū)別。常規(guī)性原則:將考核工作納入日常管理,成為常規(guī)性管理工作。2024/4/412主觀考核方法客觀考核方法排序法成對比較法硬性分配法行為對照法等級鑒定法關鍵事件法綜合考核方法目標管理法關鍵業(yè)績指標法平衡計分卡法每個方法都有它的優(yōu)點、弱點和適用場合,不能簡單地認為一種方法必然優(yōu)于另一種方法績效管理體系設計應該根據(jù)企業(yè)的實際情況出發(fā),根據(jù)績效管理體系設計的三個基本原則,選擇合適的考核方法從對業(yè)績結(jié)果控制和管理的效果而言,綜合考核方法應用較為廣泛績效考核方法分類2024/4/413主要內(nèi)容績效管理概述介紹目標管理方法介紹機關部門績效考核管理研討建立崗位全面評價體系ABC企業(yè)子分公司績效考核案例2024/4/414自上而下指標分解體系是建立目標管理績效考核的總體思路2024/4/415運用目標管理法進行績效考核的實施步驟建立每位評估者所應達到的目標制定被評估者達到目標的時間框架將實際達到的目標與預先設定的目標相比較制定新的目標以及為達到新的目標而可能采取的新的戰(zhàn)略實行目標管理,首先要建立一套完整的目標體系。這項工作根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā),從上而下地逐級確定目標在許多組織中,通常是評估者與被評估者一起來共同制定目標目標主要指所期望達到的結(jié)果,以及為達到這一結(jié)果所應采取的方式、方法當被評估者為目標努力時,可以合理安排時間,了解自己目前在做什么,已經(jīng)做了什么和下一步還將要做什么評估者找出原因為什么未能達到的目標,或為何實際達到的目標遠遠超出了預先設定的目標。這一步驟能有助于決定對于培訓的需求提醒評估者注意到組織環(huán)境對下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響,而這些客觀環(huán)境是被評估者本人無法控制的重新評估戰(zhàn)略、資源分配情況提供相關運營改善建議,實現(xiàn)改進內(nèi)容2024/4/416沒有制定好目標,一般有以下幾個原因■目的和目標混淆■定量目標和定性目標的問題■多重目標的問題■目標的沖突問題■不了解好目標的特征2024/4/417目的和目標的混淆所謂目的是組織各種行動最終要達到的宏觀上的結(jié)果。為了實現(xiàn)組織確立的目的,需要制定一系列的目標。例如:我們今年要增收節(jié)支。所謂目標是為了達到目的所采取的步驟。目標常常附有數(shù)字和日期,這些數(shù)字和日期是對某一具體目的具體說明。目標是同目的聯(lián)系在一起的,不是孤立存在的,脫離了目的,目標就沒有什么意義了。例如:2001年行政費用比去年下降15%。2024/4/418案例研討(1)對于邢經(jīng)理的行政部門來說,根據(jù)公司總體“增收節(jié)支”的目的,確定行政部門的本年工作目標是:2001年度行政費用比去年下降15%。為了達到“增收節(jié)支”的目的,需要明確規(guī)定行政部門工作的目標。工作目標不僅指明了努力的方向,更為重要的是使員工有一個可以依此行動、檢驗和修正的尺度,這就是工作目標?!霸鍪展?jié)支”這樣的部門目的顯得過于籠統(tǒng),缺乏具體的內(nèi)容加以支持,“到底行政開支要縮減到多少,以什么來衡量……”,這些具體的、指導員工進行實際工作的問題都沒有得到回答。那么員工們又如何來進行工作呢?相反,我們用:在上一年度的基礎上,在保證其他部門正常工作的前提下,節(jié)約行政方面的開支15%。就可以使員工對要完成的工作有一個明確的認識,知道怎樣才算是工作效率的提高、支出的縮減。2024/4/419定量目標和定性目標的問題定量目標是可以用數(shù)字明確下來的目標。例如,明年全年要在整個區(qū)域內(nèi)達到X產(chǎn)品400萬元的凈銷售額及23萬套的銷售量,在下半年內(nèi)增加整個區(qū)域的銷售額15%;在上一年度的基礎上,在保證其他部門正常工作的前提下,節(jié)約行政方面的開支20%。定性目標一般是用敘述性語句描述的目標,不用數(shù)字說明。例如,年內(nèi)消除A銷售區(qū)域內(nèi)的“竄貨”問題;年內(nèi)制定出公司各部門行政費用的支出標準。定量目標◆銷售額的增長

% ◆費用降低

%◆市場份額的增長

% ◆人員增長

%◆新增代理為

家 ◆產(chǎn)品合格率達到

%定性目標◆年內(nèi)制定新的報銷制度(財務)◆年內(nèi)建立新的考核制度(人力資源)◆年內(nèi)公司管理規(guī)范化(總經(jīng)理辦公室)◆年內(nèi)改善文檔管理的狀況(行政部)2024/4/420對于定性和定量目標存在兩種錯誤觀點認為有的目標只能定性,無法定量,所以難以衡量。事實上,不能量化不等于不能衡量。定性目標完全是可以像定量目標那樣進行衡量。特別是工作的標準以及如何考核的問題。行政部門的經(jīng)理在下屬制定工作目標時,可以不提或少提要完成工作的數(shù)量,但必須提出定性化的工作標準。定性化的工作標準同樣會起到指導下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性、創(chuàng)造性的目的。定性目標無法制定,不如不要。在公司中,有一些工作或者一些職位是不需要訂目標的。如,公司前臺每天接聽多少電話,部門秘書每天處理多少文件等等。這些職位既不需要定量目標,又不需要定性目標。但是,這些工作不是不要目標,而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責規(guī)范或者相關的管理制度進行工作。2024/4/421案例研討(2)人力資源部經(jīng)理的目標是:2001年6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何進行衡量呢?之所以我們平時認為定性目標無法衡量,就是因為事先沒有確定衡量目標的標準。如果我們事先沒有確定衡量目標的標準,就會出現(xiàn):六月份時,當人力資源部經(jīng)理拿著自己擬定的公司新的考核制度向人事副總匯報時,人事副總可能會說:“你怎么做成這樣了?這可與我們的設想差距太大了,重做!”人力資源部經(jīng)理一聽完了,白做了!2024/4/422案例(2)參考解決方式在制定一個目標時,同時制定出針對該目標的工作標準:分類考核原則。改變過去籠統(tǒng)考核的情況,針對不同的部門、不同的職位采取不同的考核辦法。管理線、技術(shù)線、行政線…目標管理原則。改變過去公司制定統(tǒng)一考核表和考核要素的現(xiàn)象,公司不再制定統(tǒng)一的考核項目、考核要素和權(quán)重,由每一位員工的直屬上司負責為其制定工作目標和標準??己说慕Y(jié)果在于要改變過去“矮子里面挑將軍”的現(xiàn)象,用考核結(jié)果和事先設定的目標進行比較,并進行獎懲,而不是人和人比。通過制定以上三條考核目標的標準,這個目標雖然是定性的,但完全是可以衡量的。2024/4/423案例研討(3)公司前臺接待員的工作職責是:第一,接轉(zhuǎn)電話。第二,來客接待。第三,信件的收發(fā)。第四,接收傳真。第五,復印。如何界定工作范圍?2024/4/424案例(3)參考解決方式這些工作職責分別有相應的工作規(guī)范加以限定。關于“接轉(zhuǎn)電話”一項,公司制定的工作規(guī)范是:第一,迅速(電話振鈴不超過三次)。第二,聲音親切、清晰(“您好,這里是XX公司”)。第三,周到(在分機電話人員不在座位時,準確紀錄來電人員姓名、電話,以便回復)。2024/4/425多重目標的問題在很多情況下目標并非都是單一的,尤其是在目前的經(jīng)濟狀況下,很多公司都處于創(chuàng)業(yè)、發(fā)展階段,管理并不是非常規(guī)范,不能確定某一職位專職負責某一方面某一項工作。同時由于資金不寬裕,一個人要承擔多方面的工作才能使組織靈活機動地跟隨外界出現(xiàn)的問題進行調(diào)整。解決多重目標的原則是:分清主目標和次目標。方法有兩種:一是根據(jù)上司的主目標進行分解確定;二是根據(jù)“高效益活動分析”加以確定。目標不要過多。一般一到三個主目標即可。2024/4/426目標間的沖突不可否認實際工作中,不同的目標之間發(fā)生矛盾的情況確實存在。那么,中層經(jīng)理應如何對之進行協(xié)調(diào)呢?一些情況下,需要在目標之間建立優(yōu)先次序,選擇較為重要的目標,犧牲或者推遲較為次要的目標。對于問題一,我們可以認為加強對銷售代表的培訓是最為重要的,雖然這樣會減少他們進行推廣的時間,但是,相信培訓之后,他們生產(chǎn)力的提高會彌補短期內(nèi)銷售業(yè)績減少帶來的損失。有的情況下,需要我們發(fā)現(xiàn)和使用新的工作方法或技巧,以便減少時間及費用,提高工作效率,同時做好兩件事情。對于問題二,我們可以分析現(xiàn)有以及新產(chǎn)品預計的銷售情況,重新劃分銷售區(qū)域,讓業(yè)績較好的銷售代表推廣新產(chǎn)品,而讓其他的銷售代表繼續(xù)銷售舊產(chǎn)品。在實際工作中,通常我們有一種傾向:更為關注當前問題,而忽視掉對于未來更為重要的問題。對于問題三,銷售部經(jīng)理認為增加對優(yōu)秀銷售代表的獎勵、提高他們的工資和獎金,可以激勵優(yōu)秀員工以及其他員工。但是,在短期內(nèi),這將造成銷售費用的增加。這種情況的改變,通常需要信念、紀律和上司的同意,雖然其中有許多困難,但這卻為未來更大的生產(chǎn)力打下了基礎。2024/4/427目標間的沖突作為中層經(jīng)理必須了解不同目標之間可能出現(xiàn)的沖突提示

評估沖突的重要性。

分析如果不犧牲任何目標,沖突是否可以得到解決。

如果必須在沖突目標中選擇其一,應該犧牲或拖延較不重要的目標。

如果目標發(fā)生沖突時,應該向下屬解釋沖突的原因,如何解決以及這樣做的目的,有時還需要得到上司的幫助。

2024/4/428部門目標與高層目標的錯位在實際工作中,各層的目標往往發(fā)生錯位、脫節(jié),造成的后果是公司的總體目標向下得不到準確的分解,到銷售代表這一級已經(jīng)嚴重扭曲變形。為了使每一個層級的目標有意義,各層級的目標必須與整體目標保持一致,否則會出現(xiàn)目標偏離、錯位的問題。2024/4/429好目標的特征1:與高層一致根據(jù)公司的組織結(jié)構(gòu)由上到下會形成一個目標系列:例:某公司營銷組織的目標系列

在以上目標中,下級的每一項工作目標都來自上一層工作目標的分解,下一層工作目標必須嚴格與上一層工作目標保持一致。

2024/4/430案例研討(4)由于過去幾年利潤的下降,總經(jīng)理認為應增加公司的短期利潤,所以,只接受利潤高的項目。公司近期總目標是:增加公司的短期利潤。

雖然營銷副總計劃主推產(chǎn)品A,但銷售總監(jiān)卻認為推廣產(chǎn)品A有一定的難度,相比產(chǎn)品B既容易操作,又保證了利潤。銷售總監(jiān)傾向于項目B。所以,近期一直在督促產(chǎn)品B的銷售。區(qū)域經(jīng)理則認為,產(chǎn)品C容易回款,獎金好拿,容易調(diào)動銷售代表積極性。區(qū)域經(jīng)理的目標是主推產(chǎn)品C。最后的結(jié)果是大大偏離了公司的總目標。

2024/4/431好目標的特征2:符合SMART原則S-明確具體的(Specific)目標必須是明確的、具體的。所謂具體就是與任職人的工作職責或部門的職能相對應;所謂準確就是目標的工作量、達成日期、責任人、資源等都是一定的,可以明確的。M-可衡量的(Measurable)如果目標無法衡量,就無法為下屬指明方向,也無法確定是否達到了目的。如果沒有一個衡量標準,具體的執(zhí)行者就會少做工作,盡量減少自己的工作量和為此付出的努力,因為他們認為沒有具體的指標要求約束他們工作必須做到什么程度,所以只要似是而非地做些工作就可以了。這種問題可能出現(xiàn)在工作量化起來比較困難的行政部門,或者是技術(shù)部門中,上司不十分了解具體的業(yè)務,無法進行有效的工作控制,在最終的工作評估中,又會因此產(chǎn)生爭執(zhí)。A-可接受的(Acceptable)目標必須是可接受的,即可以被目標執(zhí)行人所接受。這里所說的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標,認同這一目標。如果制定的目標是上司一廂情愿,執(zhí)行人內(nèi)心不認同,認為“反正你官大,壓下來了,接受也得接受,不接受也得接受,那就接受吧,不過完成完不成可沒把握,反正我認為目標太高,到時候完不成我也沒辦法,工資你愿意扣就扣吧?!盧-現(xiàn)實可行的(Realistic)目標在現(xiàn)實條件下不可行。出現(xiàn)這種情況,常常是由于樂觀地估計了當前的形勢,一方面可能過高估計了達成目標所需要的各種條件,如技術(shù)條件、硬件設備、員工個人的工作能力等,制定了不恰當?shù)墓ぷ髂繕?,另一方面可能是錯誤地理解了更高層的公司目標,主觀認為現(xiàn)在給下屬的工作,下屬能夠完成,但從客觀的角度來看,目標無法實現(xiàn)。一個無法實現(xiàn)的目標,從最基本的出發(fā)點就無法使目標管理進行下去。T-有時間限制的(Timetable)

如果沒有事先約定的時間限制,每個人就會對這項工作的完成時間各有各的理解,經(jīng)理認為下屬應該早點完成,下屬卻認為時間有的是,不用著急。等到經(jīng)理要下屬交東西的時候,下屬會很驚訝,造成一方面經(jīng)理暴跳如雷,指責下屬工作不力,因此對下屬做出不好的工作評價;另一方面下屬覺得非常委屈和不滿,傷害了下屬的工作熱情,同時,下屬還會感到上司不公平。2024/4/432根據(jù)SMART原則制定的目標形式在“要干什么”一欄中,還可以使用其他一些詞語來描述目標,它們是:而應當盡量避免使用下面的一些詞語,它們是:制定符合SMART原則的目標要干什么結(jié)果是什么條件/要求是什么什么時間縮短生產(chǎn)周期18%本年年底開發(fā)一種功能軟件包達到3.5級或更高級別2002年1月9日正式推出開發(fā)設計發(fā)送修正完成訓練制作出生產(chǎn)出銷售編寫出檢驗出執(zhí)行解決提高研究達到降低維持運輸修建明白知道有效地成為認識到實現(xiàn)合理的精確地2024/4/433案例研討(5)所制定的目標根據(jù)SMART原則對工作目標所做的評價今年將行政費用降低20%。目標具體明確、可進行衡量、有時間限制,至于可達成與否,視具體情況而定。但很多情況下,訂立的費用降低目標并未經(jīng)過認真思考,只是心血來潮。今天是5月30日,6月3日是市場策劃書交與客戶的最后時間,策劃部人員必須到時提交報告。這里規(guī)定了很嚴格的時間限制,比較具體;由于達成的工作事先早已明確,這里只不過是提示準時提交市場策劃書。這是通知不是目標。小王,你這個月的目標就是要把公司的車輛管好。這個工作目標非常不明確、不具體,更缺乏明確的衡量標準,究竟小王把工作做到什么程度算完成任務?質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。工作要求不具體,什么是定期,定期的標準是什么;沒有時間限制,工作完成以后,沒有衡量的具體指標。為了適應公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的發(fā)展,人事部經(jīng)理助理的目標是:6月10日之前,協(xié)助人事經(jīng)理召開一次招聘會;面試應聘人員;制定出新部門的工作規(guī)范,并交公司行政會討論。

目標清晰具體,有明確的時間限制和工作要求,從所述及的內(nèi)容來看,應該是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標。行政性部門的工作目標一般不容易量化,但是,工作不容易量化不等于工作不能衡量。對于一些行政類的部門而言,用數(shù)字說明和限定起來并不是一件容易的事,而且也不太現(xiàn)實。應當明確,SMART原則中可衡量的目標并不等于必須將目標量化。2024/4/434好目標的特征3:具有挑戰(zhàn)性如何制定具有適當挑戰(zhàn)性的目標是企業(yè)中常見的問題。給下屬制定目標時,一般都會根據(jù)過去的經(jīng)驗,確定一定的增長率。問題是這個增長率應該是多少才合適?用形象的話來說,具有適當挑戰(zhàn)性的目標應該是需要下屬“跳一跳腳才能夠得上”的目標。也就是目標要具有一定的難度,但如果難度太大,下屬“跳起來也夠不著”,也不能算好目標。制定的目標相對于下屬自身的工作能力,應當略微高一些,讓它看上去富有挑戰(zhàn)性。這樣,一方面可以促使下屬不斷更新自己的知識、提高自身的業(yè)務素質(zhì),提醒員工不能滿足于已經(jīng)取得的成績;另一方面可以使下屬覺得工作有意思,不是每天都在重復過去的勞動。2024/4/435案例研討(6)(1)要點:不能太高或者太低。否則,不但不會起到激勵員工更加努力工作的作用,還會適得其反,打擊員工的積極性。有的部門把銷售額定得有些偏高,卻使銷售人員感到無論怎么付出心血,也頂多只能剛剛完成基本目標,根本無法在此基礎上得到額外的獎勵,所以,他們的士氣很低,牢騷不斷。(2)目標太高使下屬感到自身的工作能力根本不能達到,所以也沒有信心去實現(xiàn)目標。過高的工作目標有時會成為一紙空文,下屬會對過高的工作目標不屑一顧,認為遲早會降低工作目標,所以,工作起來又何談動力?(3)目標太低就缺乏對下屬的挑戰(zhàn)性。這需要中層經(jīng)理了解自己的部屬,根據(jù)其自身的能力、興趣和性格特征進行掌握,一定要適當掌握分寸,區(qū)別對待。在現(xiàn)實中,存在兩類情形:一是對新產(chǎn)品制定目標;二是對老產(chǎn)品制定目標。對于第一種情形,制定目標時就無經(jīng)驗可尋,而只能依據(jù)企業(yè)自身的資源、大量的市場調(diào)查,以及市場試銷的結(jié)果等。對于第二種情形,假設去年的銷售額比前年增加30%,那么,是否今年就要制定增長30%,或者40%的目標呢?去年銷售增加了30%,那么今年就要增加40%嗎?

2024/4/436請針對以上好目標的特征,制定部門年度工作目標(或自檢)………2024/4/437建立目標考核激勵制度要解決的問題:讓員工明了:在被管理者采取行動之前,使之明確什么樣的目標績效得分會得到什么樣的獎勵?什么樣的目標績效得分會得到什么樣的懲罰?把行為選擇的權(quán)力交給被管理者,他選擇了什么樣的行為,他會確知自己會得到什么樣的權(quán)利,會通過什么方式來承擔什么樣的責任。激勵約定在前,行為選擇在后,依約定兌現(xiàn)獎懲,誰也不會有怨言。2024/4/438績考相對位置獎金加薪晉職出國培訓國內(nèi)培訓出國旅游國內(nèi)旅游帶薪假降薪降職解聘頂尖5%年薪80%2級1級或1周或2周5—10%年薪60%2級候升或1周或3天或1周或15天10—20%年薪40%1級預選或1周或3天或1周或15天20—30%年薪20%1級或3天或3天或1周30—40%年薪10%1級40—50%0.5級50—90%90—95%1級95—98%1級1級最后2%是合計40%50%20%5%30%20%30%30%8%3%2%管理、技術(shù)人員激勵實施量表2024/4/439績考相對位置獎金加薪出國旅游國內(nèi)旅游帶薪假其它其它其它降薪降職解聘頂尖5%年薪80%2級或7天或10天5—10%年薪60%2級或5天或1周或15天10—20%年薪40%1級或3天或15天20—30%年薪20%1級或1周30—40%年薪10%1級40—50%0.5級50—90%90—95%1級95—98%1級1級最后2%是合計40%50%20%30%30%8%3%2%普通員工激勵實施量表2024/4/440建立目標選擇激勵制度要解決的問題:把目標選擇的權(quán)力交給被管理者個人,完全由他自已選擇確立他的工作目標。任何人都有惰性,對于被轉(zhuǎn)化來的企業(yè)組織目標,能夠選擇低目標,絕不會選擇高目標。與目標考核制度對應,在確立個人的工作目標之前,制定目標選擇激勵制度,讓崗位角色個人都只能選擇充分高,但又能通過努力實現(xiàn)的目標。2024/4/441案例研討(7):沒人愿接受高目標,目標分解討價還價難例:某鋼鐵集團兩個煉鋼廠生產(chǎn)某一型號的鋼材,原成本(材料成本、能量耗用成本、人工成本)和費用(管理費等期間費用)為4200元/噸。實施目標管理,甲分廠廠長確立的目標為降低成本費用率10%,乙分廠廠長確立的目標為8%。最后都實現(xiàn)了10%的降低率。2024/4/442案例研討(7):沒人愿接受高目標,目標分解討價還價難加大對達成目標和超目標兩種業(yè)績獎勵的差距。對達成目標者加大業(yè)績得分,對超目標者不另外記業(yè)績得分或少記業(yè)績得分,并把這種業(yè)績得分嚴格與工資、獎金和晉職任用、培訓發(fā)展等掛起鉤來。只要這兩種業(yè)績得分的差距足夠大,并且與之對應的激勵充分大,這就會迫使被管理者自己選擇一個既能夠達成,而又必須作最大努力才能達成的目標。在這種情況下,目標的分解下達就成了多余的事,誰都會選擇合理的最高目標。若績效考核計分,對達成目標給予10倍的權(quán)重,對超目標只給予1倍的權(quán)重,二人的績效考核得分會發(fā)生很大的差距。若把每個百分點記為一個單位,則有: 甲為:10×10=100分 乙為:8×10+2×1=82分盡管都是實現(xiàn)的10%的成本費用降低率,但自我選擇的目標值不同,使其最后的績效考核成績得分也完全不同。2024/4/443廣泛宣傳、討論、學習目標激勵制度和目標選擇激勵制度要解決的問題:讓每個員工都明了:什么樣的行為和結(jié)果會受到什么樣的鼓勵?什么樣的行為和結(jié)果會受到什么樣的懲罰?我怎樣對自己的行為負責?2024/4/444策劃激勵制度取信于人的典型事件,啟動企業(yè)激勵機制要解決的問題:打消員工心中的疑慮:這些制度會真正貫徹嗎?大獎會兌現(xiàn)嗎?案例:商鞅變法前的搬木授獎;海爾砸冰箱。2024/4/445主要內(nèi)容績效管理概述介紹目標管理方法介紹機關部門績效考核管理研討建立崗位全面評價體系ABC企業(yè)子分公司績效考核案例2024/4/446某企業(yè)總經(jīng)理面臨績效考核工作時的煩惱做高層感覺到很累,高層親自關注的事情才做得好。很難調(diào)動積極性:很少有管理人員主動發(fā)起某項管理的改進,和不屈不撓的推進,往往是出了問題瞞住高層,討好下層,以求穩(wěn)固。下屬總是發(fā)揮不到理想的能力:一些重要的推動項目虎頭蛇尾,落實不到下層,浮在表面的很多。對管理人員的升遷、調(diào)整工資,總是難以拿出讓人信服的數(shù)據(jù),拍腦袋決定的事情太多。對管理人員的評價不客觀。沒有有力的數(shù)據(jù)證明其現(xiàn)有能力,與目標的差距,導致其有一點成績就沾沾自喜,有了差距還不知道,以為自己還做得很好?!叭俗铍y認識的就是自我?!薄?024/4/447從機關工作的性質(zhì)看,主要特點隨機性強。機關工作涉及面廣,專業(yè)復雜,日常工作瑣碎,且標準化程度低,計劃性差。實行目標管理,可以針對工作的重點和難點制定計劃。把那些關系全局,左右形勢的工作列為目標,責任到人。這樣,有利于增強工作的計劃性,保證重點工作的落實。服務性強。機關是聯(lián)結(jié)領導和基層的紐帶,要通過大量的服務性工作把上情和下情聯(lián)系起來。實行目標管理,由于目標明確,責任落實,領導不必件件指派,下級不再事事等待,真正做到上級的指示不延誤,下級的反映不推諉。這樣,有利于轉(zhuǎn)變機關作風,提高服務質(zhì)量。智囊作用強。機關工作是智囊性工作,要充分發(fā)揮智囊作用,提高參謀咨詢功能,而不能滿足于辦文辦事,要把研究問題,出謀獻策作為工作的重點。實行目標管理,有利于激發(fā)機關于部的積極性和創(chuàng)造性,提高謀略水平。2024/4/448從機關工作的管理效果看,主要特點管理效益具有綜合性。機關工作獨立性小,綜合性強。機關各部門要密切配合、才能指導好一個單位的工作。如果各部門各自坐行政令,政出多門,多條線向下灌,勢必影響某層的工作。因此,機關工作追求的是整體綜合效益,而不是局部或個別的效益。實行目標管理,要把機關各部門的協(xié)作作為一個重要目標,以增強機關工作的整體功能。目標成果具有間接性。機關工作雖有向身建設的任務,但更重要的是指導服務性工作。這類工作目標的成果,往往是通過指導服務對象的效果反映出來。如計劃部門編制的計劃是否符合實際,只有通過計劃付諸實施才能反映出來;產(chǎn)品開發(fā)設計部門的工作質(zhì)量,只有通過產(chǎn)品生產(chǎn)和試銷情況才能反映出來。因此,機關工作的目標,要把作用點放在指導和服務的對象上,而不能把“發(fā)多少文件”,“開多少次會議”,“下多少次基層”做為目標。管理效果具有長效性。機關工作相當一部分是規(guī)劃指導性工作,因而不能搞立竿見影,急功近利。機關工作所產(chǎn)生的影響,往往不是當時就能看出來的,而是過一段時間,甚至幾年后才能顯示出來。因此,機關工作實行目標管理,不能只考慮眼前效果,要把那些具有長遠影響的基礎性工作列為目標。2024/4/449如何制定公司機關部門的績效考核方案?………2024/4/450主要內(nèi)容績效管理概述介紹目標管理方法介紹機關部門績效考核管理研討建立崗位全面評價體系ABC企業(yè)子分公司績效考核案例2024/4/451態(tài)度業(yè)績能力全面績效管理投入轉(zhuǎn)化產(chǎn)出2004年國務院發(fā)展研究中心做的有關中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的研究表明:在做績效考核的1000余家企業(yè)中,企業(yè)最常用的考核對應著三項考核內(nèi)容:業(yè)績、能力和態(tài)度。79%的企業(yè)將業(yè)績作為首要考核內(nèi)容。11%的企業(yè)將態(tài)度作為首要考核內(nèi)容。8%的企業(yè)將能力作為首要考核內(nèi)容。建立全面的員工評價體系應該在業(yè)績考核之外,還應關注對能力和態(tài)度的考核2024/4/452員工要勝任崗位工作必須具備一定的能力,對員工的能力考核主要針對該崗位所需的主要能力指標不同崗位的能力指標可以不同,能力指標的權(quán)重分配也可以不同定義能力考核是根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力,參照能力考核標準,由考核者對被考核者所擔當?shù)穆殑张c其能力匹配程度做出的評定能力考核通過主要能力指標考核計算最終得分確定該員工的能力考核結(jié)果和業(yè)績考核的主體多為直接上級不同,能力考核的主體視需要可以擴大,以達到公平評價的結(jié)果考核方式能力考核設計2024/4/453舉例注:該能力考核表只適用于某些管理崗位能力考核內(nèi)容舉例2024/4/454工作態(tài)度是對某項工作的認知程度及為此付出的努力程度,工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的橋梁,在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化效果工作態(tài)度考核選取對工作業(yè)績能夠產(chǎn)生較大影響的考核內(nèi)容員工的態(tài)度考核主要針對該崗位所需的主要態(tài)度指標,不同層級不同崗位的態(tài)度指標不同,指標的權(quán)重也可以不同定義態(tài)度考核由考核者綜合考慮本考核周期內(nèi)被考核者在工作中各項態(tài)度指標的表現(xiàn),并通過對比相近崗位其他員工的態(tài)度表現(xiàn)最終確定該員工的態(tài)度得分態(tài)度考核通過各崗位主要工作態(tài)度指標考核計算得分最終確定該員工工作態(tài)度的考核結(jié)果和業(yè)績考核的主體多為直接上級不同,態(tài)度考核的主體可以視需要擴大,以達到公平評價的結(jié)果考核方式態(tài)度考核設計2024/4/455舉例注:該態(tài)度考核表只適用于某些管理崗位態(tài)度考核內(nèi)容舉例2024/4/456業(yè)績考核對工作成果的肯定績效工資/獎金晉升提供更大的空間能力考核對能力的肯定調(diào)薪晉升調(diào)動提供更大的空間調(diào)整到適合能力發(fā)揮的崗位培訓發(fā)現(xiàn)能力的欠缺態(tài)度考核對工作態(tài)度的肯定調(diào)薪績效工資/獎金對積極態(tài)度的肯定對工作業(yè)績的肯定調(diào)薪調(diào)動調(diào)整到適合的崗位舉例業(yè)績、能力和態(tài)度考核的應用思路舉例2024/4/457培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大的責任賦予更大的責任培訓發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大的責任分流培訓發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓發(fā)展需要提高達到要求榜樣榜樣達到要求需要提高業(yè)績態(tài)度舉例業(yè)績、能力和態(tài)度考核的應用:績效評價矩陣2024/4/458素質(zhì)模型人才定義人才評估和選撥培訓和發(fā)展績效管理薪酬和激勵人才管理以素質(zhì)模型為核心,通過人力資源各模塊的相互作用實現(xiàn)對公司關鍵人才的“選、育、用、留”,支持公司的持續(xù)發(fā)展。對于企業(yè)關鍵員工的全面評價,可以通過素質(zhì)模型的建立和素質(zhì)評價,結(jié)合業(yè)績考核來進行2024/4/459主要內(nèi)容績效管理概述介紹目標管理方法介紹機關部門績效考核管理研討建立崗位全面評價體系ABC企業(yè)子分公司績效考核案例2024/4/460ABC企業(yè)子分公司績效考核的目標及重點如下戰(zhàn)略集團總部協(xié)助子分公司共同制定戰(zhàn)略計劃和目標,重點關注子分公司對集團總體戰(zhàn)略及職能戰(zhàn)略的分解是否有效,即能支撐集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。財務集團總部監(jiān)測各子分公司各項業(yè)務的多個財務及效益指標集團總部從長期的角度來衡量對各子分公司資本花費和投資內(nèi)外部運營集團總部協(xié)助子分公司開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運營體系,重點關注子分公司核心業(yè)務集中度、經(jīng)營區(qū)域集中度、生產(chǎn)能力及業(yè)務管控水平等集團總部向子分公司提供任何必要的技術(shù)和資源支持考核重點考核目標保障集團戰(zhàn)略的有效實施及集團績效目標的達成扶持子分公司提升業(yè)務能力及管理能力協(xié)助子分公司從市場競爭、業(yè)務管理、基礎工作等方面提升綜合競爭力考核結(jié)果應用考核結(jié)果主要用于子分公司持續(xù)改進基礎工作及內(nèi)部管理,進而在市場競爭中取得優(yōu)勢即財務效益考核結(jié)果要與子分公司中高層的績效考核與激勵掛鉤2024/4/461設置“經(jīng)濟效益、市場競爭、業(yè)務管理、基礎工作”四個層面評價指標,建立ABC集團子分公司績效考核評價體系2024/4/462逐步把ABC集團建成具有較強核心競爭優(yōu)勢的國內(nèi)外經(jīng)營一體化的現(xiàn)代建筑企業(yè)集團。遠景以市場為導向,鞏固建筑施工主業(yè),培育三個市場1;堅持自主創(chuàng)新,實施五大戰(zhàn)略2;圍繞企業(yè)價值最大化,推動兩個轉(zhuǎn)變3。戰(zhàn)略經(jīng)濟效益盈利指標資產(chǎn)營運償債能力市場競爭市場規(guī)模產(chǎn)業(yè)及市場拓展顧客及社會評價員工滿意度業(yè)務管理業(yè)務管控能力改進與創(chuàng)新安全、質(zhì)量、環(huán)?;A工作制度建設及風險管理員工素質(zhì)班子建設及黨工團工作企業(yè)文化建設集團層面設置四個方面的戰(zhàn)略目標以具體描述總體戰(zhàn)略的目標要求2024/4/463關于子分公司戰(zhàn)略及評價指標分解子分公司在集團總部指導下,采用相同的戰(zhàn)略目標體系,從不同角度對集團總體戰(zhàn)略進行目標分解,編制本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,并能支撐集團遠景與戰(zhàn)略的實現(xiàn)。經(jīng)濟效益評價是指對企業(yè)一定期間的效益狀況、資產(chǎn)運營狀況等行定量對比分析和評價。指標分為盈利、資產(chǎn)營運、償債能力三類。市場競爭評價是對企業(yè)一定期間內(nèi)市場銷售拓展能力,以及企業(yè)在內(nèi)部員工及外部客戶心目中的地位等方面進行定性與定量分析,是對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的評價。指標分為市場規(guī)模、產(chǎn)業(yè)及市場拓展、顧客及社會評價及員工滿意度四類。業(yè)務管理評價是指對企業(yè)在核心業(yè)務的具體運營管理上的定性與定量分析,也是對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的評價。指標分為關注業(yè)務管控能力,改進與創(chuàng)新,安全、質(zhì)量、環(huán)保三類?;A工作評價是指對企業(yè)領導班子建設、黨組織建設、黨風廉政建設、企業(yè)文化、工會及共青團工作及企業(yè)制度建設及風險控制、職工收入與福利、社會影響等方面的分析與評價,是企業(yè)和諧共建和可持續(xù)發(fā)展的基礎性工程。指標分為制度建設及風險管理,員工素質(zhì),班子建設及黨工團工作,企業(yè)文化建設四類。2024/4/464KPI指標權(quán)重數(shù)據(jù)因子數(shù)據(jù)因子定義數(shù)據(jù)來源考核標準考核主管/打分部門指標類別I層指標II層指標經(jīng)濟效益(50%)市場競爭(20%)業(yè)務管理(20%)基礎工作(10%)ABC集團子分公司年度績效考核指標匯總表示例所有子分公司采用一致的績效考核指標評價體系2024/4/465定量指標定性指標定量指標是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎,把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息的指標,又稱為“硬指標”。定量指標多用于衡量經(jīng)濟效益、成本費用、生產(chǎn)和經(jīng)營部門產(chǎn)出成果。定量指標的得分可直接與治標的測量值對應,較為客觀和具有說服力。定性指標是通過考核者對被考核者的業(yè)績作主觀的分析和判斷后,給被考核者進行打分的指標,又稱為“軟指標”或“工作目標”。定性指標作為定量指標的補充,用以衡量工作業(yè)績不易量化的考核。定性指標的得分可通過強制排序的方法,對被若干考核對象根據(jù)正態(tài)分布經(jīng)驗關系強制認定前20%得90分、中間60%得75分、后20%得60分,盡可能減少主觀因素。在設計KPI指標時,根據(jù)被考核者的工作特點,靈活采取定量和定性指標相結(jié)合的方式,有助于衡量被考核者的全面績效定義和特點定量和定性指標的設計2024/4/466可以選用的經(jīng)濟效益評價指標KPI指標數(shù)據(jù)因子數(shù)據(jù)因子定義數(shù)據(jù)來源考核標準考核主管/打分部門I層指標II層指標盈利利潤總額=核心業(yè)務利潤+非核心業(yè)務利潤核心業(yè)務利潤子分公司被總部認定的核心業(yè)務年度利潤年度財務報告每超額完成目標值10%加X分;最高不超過Y分;每少于目標值10%扣Z分;60%以下計0分。財務部非核心業(yè)務利潤其他業(yè)務年度利潤年度財務報告凈資產(chǎn)收益率*1=利潤總額/平均凈資產(chǎn)*100%利潤總額=核心業(yè)務利潤+非核心業(yè)務利潤/年度財務報告得分=實際值/目標值*100財務部平均凈資產(chǎn)=(期初凈資產(chǎn)+期末凈資產(chǎn))/2期初、期末凈資產(chǎn)計算口徑一致,并調(diào)整客觀因素年度財務報告總資產(chǎn)報酬率*2投資收益率*3資產(chǎn)營運總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應收賬款周轉(zhuǎn)率償債能力資產(chǎn)負債率現(xiàn)金流動負債比率

示例2024/4/467可以選用的市場競爭評價指標KPI指標數(shù)據(jù)因子數(shù)據(jù)因子定義數(shù)據(jù)來源考核標準考核主管/打分部門I層指標II層指標市場規(guī)模營業(yè)收入總額=(核心業(yè)務+非核心業(yè)務)營業(yè)收入核心業(yè)務營業(yè)收入子分公司核心業(yè)務年度營業(yè)收入年度財務報告每超額完成目標值10%加X分;最高不超過Y分;每少于目標值10%扣Z分;60%以下計0分。財務部非核心業(yè)務營業(yè)收入其他業(yè)務年度營業(yè)收入年度財務報告核心業(yè)務營業(yè)收入增長率=(本年度-上年度)/本年度核心業(yè)務營業(yè)收入上年度核心業(yè)務營業(yè)收入/年度財務報告得分=實際值/目標值*100財務部本年度核心業(yè)務營業(yè)收入/年度財務報告產(chǎn)業(yè)及市場拓展核心業(yè)務集中度*4核心經(jīng)營區(qū)域集中度*5新簽項

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