工資和評價系統(tǒng)

××汽車有限公司工資和評價制度簡介第一部分工資制度簡介一、工資制度改革的要求專業(yè)崗位人才工資分配實施意見3一、工資制度改革的背景經(jīng)營需要·公司“持續(xù)贏利性成長”值的品牌之一中國第一組織結(jié)構(gòu)變化的集中管理，分散自主經(jīng)營模式下的板塊責(zé)任制組織模式變?yōu)楹腺Y后的矩陣式結(jié)構(gòu)構(gòu)筑東風(fēng)—日產(chǎn)融合的有特色的人事體系員工需求一定的保障性收入的體現(xiàn)崗位價值個人的潛能競爭對手動向工資制度、工資水平、工資分配具有競爭力4二、工資制度改革的目的一認(rèn)真工作分配原則—努力學(xué)習(xí)—不斷提高知識、技能與崗位的適配性56發(fā)發(fā)展趨勢三類員工薪酬水平發(fā)展趨勢薪酬水平三類員工薪酬水平發(fā)展趨勢國際水平國內(nèi)水平國內(nèi)水平行業(yè)水平有競爭萬行業(yè)水平本地水平員工類別最低工資標(biāo)準(zhǔn)員工類別高管人員一般員工專業(yè)崗位人才高管人員一般員工高管中層一般員工7一般員工：對崗位負(fù)責(zé)專業(yè)崗位員工：對項目和崗位負(fù)責(zé)中干：對部門和團(tuán)隊負(fù)責(zé)高管：對組織負(fù)責(zé)崗位評價根據(jù)崗位分析與崗位測評，確定崗位等級，設(shè)定每個職位的KPI值業(yè)績考評根據(jù)KPI必達(dá)目標(biāo)以及挑戰(zhàn)評價工作業(yè)績學(xué)習(xí)與成長固定部分變動部分個人工資收入/體系單位業(yè)績個人業(yè)績公司業(yè)績四、新工資制度的框架高管工資分配辦法高管工資分配辦法工資分配辦法工資總量管理辦法專業(yè)崗位人才工資分配實施意見工資規(guī)則測算預(yù)算外測算預(yù)算外分解預(yù)算內(nèi)(1)職責(zé)分工(1)職責(zé)分工(2)工資制度(3)工資管理3-1高級管理人員工資分配辦法預(yù)算外預(yù)算內(nèi)預(yù)算外預(yù)算內(nèi)公司公司根據(jù)事業(yè)計劃確定事業(yè)計劃確定的工資增長比率)上一年度公司預(yù)算工資總量(起始年為2002年)公司經(jīng)營委員會根據(jù)經(jīng)營狀況對員工發(fā)放的獎勵JJ(公司)挑戰(zhàn)各事業(yè)部、職能部門達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)之上時，按超額EVA的能部依據(jù)公司口徑按比率計算)挑戰(zhàn)目標(biāo)(是否達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)應(yīng)在提取獎勵工資后進(jìn)行判斷)各事業(yè)部、職能部門達(dá)到必達(dá)目標(biāo)之上，挑戰(zhàn)目標(biāo)之內(nèi)，按息稅前利潤超額部分的20%提取部門依據(jù)公司口徑按比率計算年△E*A獎：挑戰(zhàn)目標(biāo)之提取，A為30%季KPI目標(biāo)獎K為依據(jù)事業(yè)部KPI的考核結(jié)果，最高取值為10%(對應(yīng)必達(dá)目標(biāo)JJ挑戰(zhàn)W0員會根據(jù)經(jīng)營狀況對員工發(fā)放的獎勵年挑戰(zhàn)目標(biāo)獎當(dāng)KPI完成必達(dá)目標(biāo)之息稅前利潤超額部分的20%提取獎勵工資1、年功工資(N)2、基礎(chǔ)工資(U)隨產(chǎn)銷量浮動4、加班工資(△U)注：對研發(fā)和職能部門的挑戰(zhàn)目標(biāo)獎、△E*A獎按公司口徑計算確定辦法進(jìn)行分配1、年功工資(N)2、基礎(chǔ)工資(U)隨產(chǎn)量浮動4、加班工資(△U)5、津貼丁丁K為依據(jù)工廠、子公司K最大取值為10%(對應(yīng)必達(dá)目標(biāo)值)0P:P:計劃階段口：實施階段T:檢查階段A:反饋階段工資管理流程1、每月的13日1、每月的13日總部的考核意見并下達(dá)工資計劃Y3、分解工作3、分解工作計，形成報表7、對工廠、子公司工資實發(fā)報表、預(yù)測需求報表匯總6、形成下月工7、對工廠、子公司工資實發(fā)報表、預(yù)測需求報表匯總6、形成下月工資預(yù)測需求報表、終端*與市場接軌*以崗定薪、薪隨崗變*工資收入與公司、單位、崗位績效評價掛鉤工資結(jié)構(gòu)工資結(jié)構(gòu)發(fā)放時間預(yù)算情況基礎(chǔ)工資U基礎(chǔ)部分月度加班工資基礎(chǔ)部分月度年功工資N員工工資績效部分效效益獎獎金部分挑戰(zhàn)年度預(yù)算外津貼補(bǔ)貼績效工資△目標(biāo)工資季度預(yù)算內(nèi)決定機(jī)制基礎(chǔ)部分：依據(jù)崗位等級決定，結(jié)合考勤發(fā)放績效部分：依據(jù)崗位等級、個人績效、工廠/子公司KPI完成情況決定，按季評價發(fā)放獎金部分：依據(jù)公司、事業(yè)部、工廠/子公司績效決定，按年度評價發(fā)放高管工資分配方法工資結(jié)構(gòu)工資結(jié)構(gòu)激勵部分：△S×K1*M=(公司工資增長×50%+單位工資增長×月度季度年度決定通過△S每年滾動使Sn(年收入)逐步與市場水平接軌基礎(chǔ)部分：依據(jù)崗位等級決定績效部分：依據(jù)個人KPI完成情況決定，按季評價發(fā)放獎金部分：依據(jù)公司績效、單位績效和個人的行為考評決定，按年度評價發(fā)放時間評價輸出評價結(jié)果應(yīng)用行為評價得分值行為評價得分*30%的最終得分取值評價周期季二季度四季度年度評價內(nèi)容KPI指標(biāo)效益意識行用戶意識為變革創(chuàng)新團(tuán)隊溝通追求高目標(biāo)評價方式直接領(lǐng)導(dǎo)評價隔級主管確認(rèn) (意見未達(dá)成一致，人事主管部門參與確認(rèn))SnSn(年收入)=SO+△S×K1+M×K2*△S=Sn-1(年收入)—SO月度季度年度Sn(年收入)參考市場價位確定基礎(chǔ)部分：依據(jù)專業(yè)職級決定，結(jié)合考勤按月發(fā)放發(fā)放時間工資結(jié)構(gòu)季二季度度三季度評價內(nèi)容評價方式評價輸出直接領(lǐng)導(dǎo)評價K1-3值(CFT的負(fù)責(zé)(CFT的負(fù)責(zé)用戶意識變革創(chuàng)新追求高目標(biāo)崗位人才考評)隔級主管確認(rèn)K2按K1-4*70%+行為評價得分*30%評價結(jié)果應(yīng)用2崗級升降次年KPI調(diào)整培訓(xùn)的工資分配辦法參照專業(yè)崗位工資分配模式及KPI評價精神制定——總部職能部門、事業(yè)部職能部門由公司人事總部牽頭——事業(yè)部下屬工廠、子公司自行制定行為考核業(yè)績考核行為考核業(yè)績考核第二部分高級管理人員績效考評思路高管評價整體構(gòu)架圖高管評價整體構(gòu)架圖薪酬評價內(nèi)容職務(wù)升降挑戰(zhàn)高目標(biāo)五、評價得分(標(biāo)準(zhǔn))一、評價目的建立高管人員的有效激勵機(jī)制→實現(xiàn)對工作計劃、過程和達(dá)成結(jié)果的全面控制→促進(jìn)公司各項事業(yè)計劃的順利完成。業(yè)績評價和行為評價相結(jié)合個人KPI指標(biāo)：個人KPI指標(biāo)細(xì)分為若干項具體指標(biāo)，評價項目評價項目說明保證輸出信息的真實、準(zhǔn)確，履行承諾；注重公司及客戶利益；合理、合法的開展工作，控制企業(yè)法律風(fēng)險效益意識通過增加制定可減成本創(chuàng)造價值；提高效率，重視利潤活動，實現(xiàn)持續(xù)的化的重視結(jié)果的工作目標(biāo)；客戶意識并響應(yīng)客戶的需求；從客戶的視角，站在客戶的立場上分析問題；應(yīng)客房的期待引導(dǎo)團(tuán)隊；為好贏得最高的客戶滿意度，即使有利潤和成本等方面的制約，也要經(jīng)常對商品和跨職能溝通和團(tuán)隊意識以東風(fēng)汽車有限公司愿景和目的/目標(biāo)為基礎(chǔ)確定業(yè)務(wù)方向；適應(yīng)變革和創(chuàng)新獎勵具有重大變革性的構(gòu)想，引導(dǎo)出各種解決課題/問題的方法；適應(yīng)、引進(jìn)變革，加以合理運(yùn)用，推助事業(yè)向前發(fā)展；勇于追求、制定更高工作目標(biāo)；在更高工作目標(biāo)的指引下，不斷自我提高，自我完善，并付諸行1、評價周期(1)KPI考核：前三季度按季度考核，第四季度考核全年(3)行為評價：按年度評價2、評價項目及評價者評價項目評價者備注考核公司KPI指標(biāo)公司績效評價執(zhí)行委員會直接引用結(jié)果部門KPI指標(biāo)公司績效評價執(zhí)行委員會直接引用結(jié)果個人KPI指標(biāo)直接上級、隔級主管或相關(guān)上級高管主管部門組織公司績效評價執(zhí)行委員會直接引用結(jié)果行為直接上級、隔級主管或相關(guān)上級高管主管部門組織確認(rèn)。若直接上級為總裁或副總裁，則直接上級(總裁或副總裁)的評價即為最3、評價對象、評價組織者評價對象為公司所有高級管理人員，評價采用統(tǒng)一制度、模式，分級實施。由事業(yè)部評價的高管，其評價結(jié)果報人事評價對象評價組織者部上級以上高管、職能部門副部長級高管公司人事總部事業(yè)部副部長級高管事業(yè)部人事部注：薪酬兌現(xiàn)只適用于非派駐類高管評價結(jié)果分五類，與高管年薪、職務(wù)升降掛鉤。(一)評價結(jié)果與薪酬的關(guān)系1、評價得分與K1的關(guān)系(1)季度評價部門KPI直接領(lǐng)導(dǎo)評價隔級主管確認(rèn)綜合得分值X1季X1季所處區(qū)間X1季>115105≤X1季<11595≤X1季<10585≤X1季<95公司職能部門高管事業(yè)部和直屬子公司總(副總)經(jīng)理事業(yè)部職能部門高管事業(yè)部專業(yè)廠、子公司高管事業(yè)部KPI直接領(lǐng)導(dǎo)評價隔級主管確認(rèn)個人KPI綜合得分值X?X1所處區(qū)間“△S*K?”部分：季度評價與年度評價相結(jié)合前3季度按“(△S/4)*K?-*70%”發(fā)放，K季由當(dāng)季的KPI評價確定。第4季度評價全年KPI,其結(jié)果K??不僅為第4季度獎金發(fā)放系數(shù)，同時還將成為前3季度未發(fā)放的30%獎金的發(fā)放系數(shù)，即第四季度按第4季度KPI評價結(jié)果K?4還將以70%的權(quán)重決定K2的取值。直接領(lǐng)導(dǎo)評價隔級主管確認(rèn)隔級主管確認(rèn)全年KPI評價70%行為評價30%綜合得分值X?KPI評價X?所處區(qū)間0(二)評價結(jié)果與職務(wù)升降關(guān)系行為評價和全年個人KPI評價綜合情況將決定高管人員的年度最終評價分類(進(jìn)入個人考績檔案、派駐人員的考核結(jié)果還要反饋至母公司),直接領(lǐng)導(dǎo)評價隔級主管確認(rèn)直接領(lǐng)導(dǎo)評價隔級主管確認(rèn)隔級主管確認(rèn)行為評價30%全年個人KPI考核行為評價30%綜合得分值X?X3年處區(qū)間年度最終考核分區(qū)ABCDE職務(wù)升降考慮級可列入上一級后備高管可列入上一級后備高管免職第三部分專業(yè)崗位工資分配實施指導(dǎo)意見八、期望·專業(yè)崗位工資試點(diǎn)工作自2004年3月1日開始，歷時近2個月，取得了非常成功的經(jīng)驗，取得了非常有價值的相關(guān)數(shù)據(jù)，達(dá)到了預(yù)期的目的；·研發(fā)中心、三個事業(yè)部及分別選定的試點(diǎn)單位，各級領(lǐng)導(dǎo)重視、工作組成員辛勤工作，主動放棄了許多休息日，專業(yè)崗位工資制度試點(diǎn)工作成效顯著,未辜負(fù)公司的重托；本次專業(yè)崗位試點(diǎn)單位，充分體現(xiàn)了各自板塊的特點(diǎn)，展示了各自的人事管理水平，為全公司專業(yè)崗位薪酬制度的全面實施作出了積極的貢獻(xiàn)；·通過專業(yè)崗位薪酬試點(diǎn)工作，建立了專業(yè)崗位確定流程、專業(yè)崗位人才確定流程和專業(yè)崗位人崗匹配工作流程，并形成了較為科學(xué)的評價標(biāo)準(zhǔn)；建立了專業(yè)崗位工資制定的工資模式，制定了工資分配辦法和績效評價辦法，形成了專業(yè)崗位設(shè)備、崗位測評、人崗匹配、人才評價、工資兌現(xiàn)的一套完整的體系。◆東風(fēng)-日產(chǎn)合資簽訂勞動人事協(xié)議約定：2004年1月執(zhí)行新的薪酬十堰、襄樊基地專業(yè)崗位薪酬滿意度偏低。專業(yè)崗位人才外流傾向的壓力，吸引專業(yè)崗位人才缺乏競爭力。實現(xiàn)公司中期事業(yè)計劃需要。公司各級領(lǐng)導(dǎo)及員工對薪酬非常關(guān)注。薪酬水平薪酬水平國際水平國內(nèi)水平有競爭力略高于發(fā)展趨勢高管人員吸引更多人才加入公司事業(yè)，促進(jìn)員工崗位成◆提高員工滿意度副科長、業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)員)展開，二是按專業(yè)崗位職級系列展開，主◆◆專業(yè)崗位確定流程(附圖1)◆專業(yè)崗位人才確定流程(附圖2)◆人崗匹配流程(附圖3)附表一依據(jù)工作流程制訂實施細(xì)則成立領(lǐng)導(dǎo)小組人事總部備案制定行動計劃申報審批組織實施項目策劃一責(zé)任單位配合部門時間進(jìn)度4月30日召開項目啟動工作會下發(fā)專業(yè)崗位薪酬制度項目實施的行動計劃和指導(dǎo)意見4月30日4月30日宣傳動員制定工作組行動計劃宣傳動員中層以上干部及相關(guān)人員了解5月10日5月8-10日5月11-14日崗位、崗位職責(zé)及崗位職數(shù)5月12-17日5月18-30日小結(jié)5月19日圍內(nèi)相關(guān)專業(yè)人員5月20-30日5月20-28日公示與聘用5月29-31日6月1-3日實施單位進(jìn)行總結(jié)6月4-8日時間6月4-15日兌現(xiàn)工資總結(jié)上報向人事總部上報專業(yè)崗位項目實施結(jié)果6月30日2、根據(jù)中期事業(yè)計劃和本單位的情況對崗附圖1:附圖1:專業(yè)崗位確定流程圖專業(yè)崗位確定流程專業(yè)崗位確定流程崗位調(diào)查崗位分析崗位排序是廠辦工會事業(yè)部人事部是專業(yè)崗位確定否(1)能力(2)能力(3)能力(4)能力(5)解決實際問題的能力(1)公司級科技、管理成果二等獎(2)國家或公司科技競賽()(3)科技(4)公司一級人才附圖2:附圖2:專業(yè)崗位人才確定流程圖制定人才選拔標(biāo)準(zhǔn)是是是專業(yè)崗位人才確定否否公示崗位要求、價位、職數(shù)個人報名筆試、面試、技能操作經(jīng)歷、能力、業(yè)績考察附圖3:專業(yè)崗位人崗匹配工作流程附圖3:專業(yè)崗位人崗匹配工作流程下達(dá)專業(yè)崗位、職數(shù)、薪酬基層單位推薦否評價審核廠辦工會是否是E是否人匹配工作流程圖◆△S按季考核發(fā)放，根據(jù)崗位季度KPI完成情況，當(dāng)季按考核結(jié)果的70%計發(fā)，30%年底根據(jù)全年KPI考核情況清算；K1的◆M按年考核發(fā)放，季度未發(fā)的30%的KPI目標(biāo)工資，根據(jù)崗位年度KPI完成情況及行為評價結(jié)果對K2進(jìn)行取值，按M*K2計績效評價結(jié)果ABCDE01、直接上級評價，隔級主管確認(rèn)；評價結(jié)果不一致時，直接上級和隔級主管進(jìn)行充分溝通，并達(dá)成一致。最終評價結(jié)果由2、評價周期分為季度評價、年度評價。評價分業(yè)績評價、行3、評價方式：業(yè)績評價兌現(xiàn)薪酬，年終業(yè)績評價和行為評價進(jìn)行綜合評價，對年終薪酬清算和職位變動產(chǎn)生影響。4、評價結(jié)果運(yùn)用：季度業(yè)績評價兌現(xiàn)△S的70%,年度業(yè)績評價兌現(xiàn)△S的30%,綜合評價中業(yè)績評價占70%,行為評價占◆各單位主要領(lǐng)導(dǎo)要親自抓，把專業(yè)崗位工資制度推進(jìn)工作作◆嚴(yán)格按照時間進(jìn)度要求推進(jìn)專業(yè)崗位工資制度工作，要制定具體的工作計劃，按規(guī)定的工作流程確定專業(yè)崗位、崗位職能◆人崗匹配應(yīng)做到公開、公正、透明、依據(jù)崗位要求和人才綜合技能，選拔人才，并做到“四不唯”,即：不唯學(xué)歷、不唯資歷、不唯職稱、不唯身份。◆各