后備人才培養(yǎng)方案

后備人才培育方案總則一、目的建立和完善公司人才培育機(jī)制，通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選支配以與崗位輪換支配、內(nèi)部兼職支配、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)等人才培育與開發(fā)支配，合理地挖掘、開發(fā)、培育后備人才隊(duì)伍，以便建立我公司的人才梯隊(duì)，為公司可持續(xù)發(fā)展供應(yīng)人才資本支持。二、培育目標(biāo)始終堅(jiān)持“專業(yè)培育和綜合培育同步進(jìn)行”的人才培育政策，即培育專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。專家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)駕馭較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本部門工作領(lǐng)域具備全面學(xué)問，有較高管理水平的人才。三、主要內(nèi)容1、后備人才的甄選；2、崗位輪換；3、內(nèi)部兼職；4、人才調(diào)配；6、人才培育的考核評(píng)價(jià)；7、晉升與淘汰。四、適用范圍公司全體員工后備人才的甄選一、目的通過科學(xué)的測(cè)評(píng)，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備人才，以樹立公司用人與人才晉升理念。二、甄選條件（一）學(xué)問閱歷和工作業(yè)績(jī)：學(xué)問全面、經(jīng)驗(yàn)豐富、業(yè)績(jī)精彩，綜合素養(yǎng)較強(qiáng)，并且服眾的人員（二）關(guān)鍵資質(zhì)：1、溝通實(shí)力；2、分析推斷實(shí)力；3支配組織實(shí)力；4、管理限制實(shí)力；5、應(yīng)變實(shí)力；6、執(zhí)行力；7、創(chuàng)新實(shí)力；8、領(lǐng)導(dǎo)實(shí)力；9、決斷力；10、人際關(guān)系實(shí)力；11、團(tuán)隊(duì)合作實(shí)力；12、承受壓力的實(shí)力。注：1、后備人才分類：管理類、財(cái)務(wù)類、營(yíng)銷類、技術(shù)類2、以上各類人員資質(zhì)要求為初定，詳細(xì)要求依據(jù)各部門用人理念可進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。（三）綜合素養(yǎng)和潛質(zhì)1、性格特征2、職業(yè)傾向3、綜合實(shí)力4、心理測(cè)試三、甄選工具1、基本條件通過個(gè)人材料進(jìn)行分析。2、關(guān)鍵資質(zhì)通過調(diào)查表、訪談等形式進(jìn)行分析。3、綜合素養(yǎng)和潛質(zhì)可借助一些測(cè)評(píng)軟件進(jìn)行測(cè)評(píng)。四、后備人才甄選后備人才主要是指各部門為因應(yīng)將來發(fā)展改變而儲(chǔ)備的一些可替代某些中級(jí)或高級(jí)崗位的具有培育潛質(zhì)的人才。一般來說，對(duì)每一個(gè)關(guān)鍵崗位的繼任者要選定1—2名候選人。五、后備人才甄選程序各部門向人力資源部提交后備人才候選人名單——人力資源部組織對(duì)提交的名單進(jìn)行綜合評(píng)定——人力資源部策劃后備人才的整體培訓(xùn)方案——培訓(xùn)方案的實(shí)施——培訓(xùn)效果的反饋。崗位輪換一、輪崗對(duì)象與目的崗位輪換主要針對(duì)具有培育潛質(zhì)的中高層干部和管理骨干，目的在于為公司培育綜合實(shí)力較強(qiáng)的復(fù)合型的人才。二、輪崗周期輪崗周期原則上一般分為三個(gè)月、六個(gè)月和一年三種，詳細(xì)輪崗時(shí)間由各部門依據(jù)實(shí)際狀況確定。輪崗的前提條件是必需勝任本職工作。三、輪崗與晉升的關(guān)系全部后備人才必需在輪過2個(gè)以上崗位才能晉升為中層管理人員。四、輪崗審批1、各部門內(nèi)部輪崗：由各部門自行審批——報(bào)人力資源部備案；2、跨部門輪崗：由各部門提案——人力資源部審核——總經(jīng)理審批。五、輪崗人員管理1、跨部門崗位輪換人員編制仍屬于派出部門，輪崗期間的考核工作由新部門考核，但必需將考核結(jié)果反饋給原部門，作為年度績(jī)效考核的依據(jù)。2、輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)馬上提交書面報(bào)告（總結(jié)）交輪崗雙方部門。內(nèi)部兼職一、目的增加對(duì)其他部門的相識(shí)和了解，提升員工綜合素養(yǎng)和實(shí)力，為公司培育和儲(chǔ)備人才。二、適用對(duì)象中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和管理骨干。三、兼職人員的定位兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、議政為職責(zé)，參與兼職部門詳細(xì)業(yè)務(wù)的運(yùn)作過程，供應(yīng)相關(guān)看法和建議，但不參與詳細(xì)的決策活動(dòng)，兼職人員應(yīng)參與所在部門的有關(guān)會(huì)議，并擔(dān)當(dāng)相關(guān)工作任務(wù)，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導(dǎo)的管理。四、兼職周期兼職周期由派出部門與兼職部門協(xié)商確定，原則上每周累計(jì)工作時(shí)間不能低于1天。五、兼職形式和職務(wù)內(nèi)部兼職只能實(shí)行跨部門形式進(jìn)行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。六、工作開展方式1、兼職人員在兼職部門的工作支配由所在部門負(fù)責(zé)人與當(dāng)事人商定，并納入該部門工作總支配，同時(shí)，兼職人員工作支配應(yīng)報(bào)派出部門備案。2、一般狀況下，兼職人員應(yīng)實(shí)行每半天到兼職部門工作，另半天回原部門工作的方式。七、人員管理1、人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍舊隸屬于派出部門。2、審批程序：各部門提案--人力資源部審核——總經(jīng)理審批。3、接收兼職人員的部門應(yīng)當(dāng)為兼職人員供應(yīng)良好的工作環(huán)境和條件，并且有責(zé)任支配兼職人員的工作。人才調(diào)配一、目的加強(qiáng)各部門人才內(nèi)部合理流淌，優(yōu)化配置公司人力資源。二、原則1、符合公司人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；2、在不損害調(diào)出部門利益的前提下，符合調(diào)入部門人才需求；3、符合員工個(gè)人實(shí)力和潛力的發(fā)揮；4、優(yōu)先考慮新成立公司（部門）和新項(xiàng)目的人力資源需求。三、適用對(duì)象因崗位性質(zhì)和業(yè)務(wù)須要，必需向內(nèi)部引進(jìn)或難以通過其他途徑獲得的一些特別崗位或急需人才。四、調(diào)配申請(qǐng)由需求部門向人力資源部提出人才申請(qǐng)，經(jīng)過審核確認(rèn)后，對(duì)內(nèi)發(fā)出聘請(qǐng)啟事或干脆從相關(guān)部門進(jìn)行調(diào)配。人才培育模式“人才培育模式”是指在肯定的現(xiàn)代教化理論、教化思想指導(dǎo)下，依據(jù)特定的培育目標(biāo)和人才規(guī)格，以相對(duì)穩(wěn)定的教學(xué)內(nèi)容和課程體系，管理制度和評(píng)估方式，實(shí)施人才教化的過程的總和。它詳細(xì)可以包括四層涵義：（1）培育目標(biāo)和規(guī)格；（2）為實(shí)現(xiàn)肯定的培育目標(biāo)和規(guī)格的整個(gè)教化過程；（3）為實(shí)現(xiàn)這一過程的一整套管理和評(píng)估制度；（4）與之相匹配的科學(xué)的教學(xué)方式、方法和手段。假如以簡(jiǎn)化的公式表示，即：目標(biāo)+過程與方式（教學(xué)內(nèi)容和課程+管理和評(píng)估制度+教學(xué)方式和方法）1、總則第一條目的建立和完善公司人才培育機(jī)制，通過制定有效的人才培育與開發(fā)支配，合理地挖掘、開發(fā)、培育公司戰(zhàn)略后備人才隊(duì)伍，建立我們公司的人才梯隊(duì)，為公司的可持續(xù)發(fā)展供應(yīng)智力資本支持。其次條原則堅(jiān)持“內(nèi)部培育為主，外部培育為輔”的培育原則，并實(shí)行“滾動(dòng)進(jìn)出”的方式進(jìn)行循環(huán)培育。第三條人才培育目標(biāo)公司人才培育目標(biāo)始終堅(jiān)持“專業(yè)培育和綜合培育同步進(jìn)行”的人才培育政策，即公司培育專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。專家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)駕馭較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領(lǐng)域具備全面學(xué)問，有較高管理水平的人才。第四條人才培育組織體系公司建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培育體系，職能部和各項(xiàng)目組作為人才培育的基地負(fù)責(zé)人才培育對(duì)象的初步甄選和人才培育支配的詳細(xì)實(shí)施，人力資源部作為公司人才培育的組織協(xié)調(diào)部門負(fù)責(zé)人才培育規(guī)劃、人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定、培育對(duì)象的確定和培育支配的統(tǒng)籌支配。第五條主要內(nèi)容本管理方法由以下幾個(gè)方面組成：戰(zhàn)略人才培育體系的構(gòu)成、戰(zhàn)略人才的甄選、戰(zhàn)略人才培育模式、戰(zhàn)略人才的培育方法、戰(zhàn)略人才的淘汰與晉升。2、戰(zhàn)略人才培育體系的構(gòu)成公司戰(zhàn)略人才培育體系由“雛鷹支配”、“飛鷹支配”和“精鷹支配”和“雄鷹支配”四個(gè)部分組成。由這四個(gè)部分共同構(gòu)成公司戰(zhàn)略人才庫(kù)。第六條“雛鷹支配”該支配旨在通過對(duì)有上進(jìn)心、樂于學(xué)習(xí)、主動(dòng)進(jìn)取的新入職高校生的培育，使其逐步成為成長(zhǎng)為部門技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)骨干。第七條“飛鷹支配”該支配旨在通過對(duì)公司現(xiàn)有的有兩年以上工作閱歷的、有進(jìn)一步培育潛質(zhì)的一般員工進(jìn)行培育，使其逐步成長(zhǎng)為各職能部門的負(fù)責(zé)人。第八條“精鷹”支配該支配旨在通過對(duì)公司有進(jìn)一步培育潛質(zhì)的中層管理干部進(jìn)行培育，使其逐步成長(zhǎng)為公司能夠獨(dú)當(dāng)一面的人才，為公司副總、總監(jiān)一級(jí)的崗位儲(chǔ)備人才。第九條“雄鷹支配”該支配旨在對(duì)通過對(duì)現(xiàn)有高級(jí)管理人員和技術(shù)領(lǐng)軍人物的培育，使其逐步成長(zhǎng)為全面的人才，為公司今后的戰(zhàn)略擴(kuò)張作好打算。通過上述四個(gè)支配，逐步將培育對(duì)象培育成為關(guān)鍵崗位繼任者和公司后備人才。關(guān)鍵崗位主要指公司依據(jù)當(dāng)前或依據(jù)將來發(fā)展所須要的一些重要中級(jí)和高級(jí)崗位。后備人才主要是指公司為因應(yīng)將來發(fā)展改變而儲(chǔ)備的一些可替代公司某些中、高級(jí)崗位的具有培育潛質(zhì)的人才。3、戰(zhàn)略人才的甄選第十條目的通過科學(xué)的測(cè)評(píng)，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)或?qū)I(yè)潛質(zhì)的后備人才，以樹立公司用人與人才晉升理念。第十一條甄選條件進(jìn)入戰(zhàn)略人才培育隊(duì)伍的員工必需能夠勝任現(xiàn)有崗位工作，有劇烈進(jìn)取精神，有肯定的培育潛質(zhì)。第十二條甄選工具1、《戰(zhàn)略人才舉薦表》（見附件一）2、《職業(yè)錨（職業(yè)傾向）自我評(píng)價(jià)測(cè)試問卷》（見附件二）3、《管理人員實(shí)力評(píng)價(jià)表》（見附件三）4、職業(yè)滿足度測(cè)試（見附件四）5、《霍蘭德職業(yè)傾向測(cè)驗(yàn)量表》（見附件五）第十三條甄選程序?qū)τ诠緫?zhàn)略人才，首先由人力資源部依據(jù)甄選條件和甄選工具提候選人員名單，然后由總經(jīng)理確認(rèn)戰(zhàn)略人才庫(kù)入選人員名單。§4、戰(zhàn)略人才的培育模式為了適應(yīng)不同崗位的須要，結(jié)合員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，公司對(duì)戰(zhàn)略人才采納下列兩種培育模式：第十四條復(fù)合型經(jīng)營(yíng)管理人才培育模式對(duì)于復(fù)合型經(jīng)營(yíng)管理人才，公司實(shí)行寬口徑培育模式，即采納：輪崗工作（不同系統(tǒng)）+掛職熬煉（不同部門）+新項(xiàng)目工作+接著教化多種培育方式相結(jié)合的方式進(jìn)行培育。第十五條業(yè)務(wù)/管理型專才培育模式對(duì)于業(yè)務(wù)/管理型專才，強(qiáng)調(diào)又紅又專，在業(yè)務(wù)線和管理線上深度培育。公司實(shí)行線**叉培育模式，即采納：業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域內(nèi)輪崗+項(xiàng)目工作+接著教化+內(nèi)部指導(dǎo)人培育等多種培育方式進(jìn)行培育。4、戰(zhàn)略人才的培育模式為了適應(yīng)不同崗位的須要，結(jié)合員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，公司對(duì)戰(zhàn)略人才采納下列兩種培育模式：第十四條復(fù)合型經(jīng)營(yíng)管理人才培育模式對(duì)于復(fù)合型經(jīng)營(yíng)管理人才，公司實(shí)行寬口徑培育模式，即采納：輪崗工作（不同系統(tǒng)）+掛職熬煉（不同部門）+新項(xiàng)目工作+接著教化多種培育方式相結(jié)合的方式進(jìn)行培育。第十五條業(yè)務(wù)/管理型專才培育模式對(duì)于業(yè)務(wù)/管理型專才，強(qiáng)調(diào)又紅又專，在業(yè)務(wù)線和管理線上深度培育。公司實(shí)行線**叉培育模式，即采納：業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域內(nèi)輪崗+項(xiàng)目工作+接著教化+內(nèi)部指導(dǎo)人培育等多種培育方式進(jìn)行培育。5、戰(zhàn)略人才的培育方法為了保證人才培育的針對(duì)性、有效性，公司對(duì)列入戰(zhàn)略人才培育支配的各級(jí)人員采納不同的培育方式。第一部分：對(duì)于列入“雛鷹支配”的人員對(duì)于列入“雛鷹支配”的后備人員可以實(shí)行內(nèi)部導(dǎo)師、在職培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等方法進(jìn)行培育。詳細(xì)內(nèi)容如下：第十六條內(nèi)部導(dǎo)師依據(jù)公司《內(nèi)部導(dǎo)師手冊(cè)》與公司《內(nèi)部導(dǎo)師管理制度》，對(duì)列入“雛鷹支配”的人員進(jìn)行培育。第十七條在職培訓(xùn)凡列入公司“雛鷹支配”的公司戰(zhàn)略人才的員工必需按公司《培訓(xùn)積分管理制度》完成必需的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓(xùn)積分的將不在作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培育。第十八條外部培訓(xùn)依據(jù)公司《培訓(xùn)管理制度》，凡列入公司“雛鷹支配”的戰(zhàn)略人才可以參與公司付費(fèi)的外部長(zhǎng)短期培訓(xùn)，但必需與公司簽訂相應(yīng)的培訓(xùn)協(xié)議，凡拒不簽署培訓(xùn)協(xié)議的，公司將不在作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培育。其次部分：對(duì)于列入“飛鷹支配”的人員對(duì)于列入“飛鷹支配”的后備人員可以實(shí)行內(nèi)部導(dǎo)師、崗位輪換、在職培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等方法進(jìn)行培育。詳細(xì)內(nèi)容如下：第十九條內(nèi)部導(dǎo)師依據(jù)公司《內(nèi)部導(dǎo)師手冊(cè)》與公司《內(nèi)部導(dǎo)師管理制度》，對(duì)列入“飛鷹支配”的人員進(jìn)行培育。其次十條崗位輪換1、輪崗目的：由于飛鷹支配主要在于培育中層管理人員，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟識(shí)部門內(nèi)部不同崗位的主要職責(zé)和不同崗位間的協(xié)作狀況。2、輪崗前提：輪崗人員必需勝任本職工作。3、輪崗范圍：本部門內(nèi)部不同崗位間的輪換。4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個(gè)月和六個(gè)月，詳細(xì)輪崗時(shí)間由各單位依據(jù)實(shí)際狀況確定。5、輪崗審批：部門內(nèi)部人員的輪崗需由部門經(jīng)理審批，公司人力資源部備案。6、輪崗人員的管理：部門內(nèi)部輪崗的人員仍由部門經(jīng)理對(duì)其日常工作進(jìn)行管理。其次十一條內(nèi)部培訓(xùn)凡列入公司“飛鷹支配”的公司戰(zhàn)略人才的員工必需按公司《培訓(xùn)積分管理制度》完成必需的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓(xùn)積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培育。其次十二條外部培訓(xùn)依據(jù)公司《培訓(xùn)管理制度》，凡列入公司“飛鷹支配”的戰(zhàn)略人才可以參與公司付費(fèi)的外部長(zhǎng)短期培訓(xùn)，但必需與公司簽訂相應(yīng)的培訓(xùn)協(xié)議，凡拒不簽署培訓(xùn)協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培育。第三部分：對(duì)于列入“精鷹支配”的人員對(duì)于列入“精鷹支配”的后備人員可以實(shí)行內(nèi)部導(dǎo)師、崗位輪換、內(nèi)部培訓(xùn)師、在職培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等方法進(jìn)行培育。詳細(xì)內(nèi)容如下：其次十三條內(nèi)部導(dǎo)師依據(jù)公司《內(nèi)部導(dǎo)師手冊(cè)》與公司《內(nèi)部導(dǎo)師管理制度》，對(duì)列入“精鷹支配”的人員進(jìn)行培育。其次十四條崗位輪換1、輪崗目的：由于精鷹支配主要在于培育高層管理人員和技術(shù)拔尖人才、銷售拔尖人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟識(shí)公司不同部門主要職責(zé)和不同部門間的協(xié)作狀況。2、輪崗前提：輪崗人員必需勝任本職工作。3、輪崗范圍：公司不同部門間的輪換。4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個(gè)月、六個(gè)月和一年三種，詳細(xì)輪崗時(shí)間由各單位依據(jù)實(shí)際狀況確定。5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其日常工作進(jìn)行管理。其次十五條內(nèi)部培訓(xùn)師為了滿足公司高級(jí)崗位所必需的溝通實(shí)力、表達(dá)實(shí)力以與學(xué)問自主積累總結(jié)實(shí)力，凡列入公司“精鷹支配”的公司戰(zhàn)略人才，依據(jù)公司《內(nèi)部培訓(xùn)師管理制度》，報(bào)名參與內(nèi)部培訓(xùn)師，并完成相應(yīng)的工作。凡不報(bào)名參與內(nèi)部培訓(xùn)師或未能完成《內(nèi)部培訓(xùn)師管理制度》規(guī)定工作的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培育。其次十六條內(nèi)部培訓(xùn)凡列入公司“精鷹支配”的公司戰(zhàn)略人才的員工必需按公司《培訓(xùn)積分管理制度》完成必需的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓(xùn)積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培育。其次十七條外部培訓(xùn)依據(jù)公司《培訓(xùn)管理制度》，凡列入公司“精鷹支配”的戰(zhàn)略人才可以參與公司付費(fèi)的外部長(zhǎng)短期培訓(xùn)，但必需與公司簽訂相應(yīng)的培訓(xùn)協(xié)議，凡拒不簽署培訓(xùn)協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培育。第四部分：對(duì)于列入“雄鷹支配”的人員對(duì)于列入“雄鷹支配”的后備人員可以實(shí)行崗位輪換、內(nèi)部培訓(xùn)師、在職培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等方法進(jìn)行培育。詳細(xì)內(nèi)容如下：其次十八條崗位輪換1、輪崗目的：由于雄鷹支配主要為公司培育分公司總經(jīng)理級(jí)或副總經(jīng)理（公司運(yùn)營(yíng)副總經(jīng)理、營(yíng)銷副總經(jīng)理、工程副總經(jīng)理）人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟識(shí)公司不同部門主要職責(zé)和不同部門間的協(xié)作狀況。運(yùn)營(yíng)副總經(jīng)理主管財(cái)務(wù)部、綜合部、報(bào)建部、成本部、營(yíng)銷副總經(jīng)理主管銷售和策劃、工程副總經(jīng)理主管工程部、監(jiān)理部、招標(biāo)部，針對(duì)上述主管區(qū)域不同將有針對(duì)性的培訓(xùn)。2、輪崗前提：輪崗人員必需勝任本職工作。3、輪崗范圍：公司不同部門間的輪換。4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個(gè)月、六個(gè)月和一年三種，詳細(xì)輪崗時(shí)間由各單位依據(jù)實(shí)際狀況確定。5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其日常工作進(jìn)行管理。其次十九條內(nèi)部培訓(xùn)師為了滿足公司高級(jí)崗位所必需的溝通實(shí)力、表達(dá)實(shí)力以與學(xué)問自主積累總結(jié)實(shí)力，凡列入公司“雄鷹支配”的公司戰(zhàn)略人才，必需依據(jù)公司《內(nèi)部培訓(xùn)師管理制度》，報(bào)名參與內(nèi)部培訓(xùn)師，并完成相應(yīng)的工作。凡不報(bào)名參與內(nèi)部培訓(xùn)師或未能完成《內(nèi)部培訓(xùn)師管理制度》規(guī)定工作的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培育。第三十條內(nèi)部培訓(xùn)凡列入公司“雄鷹支配”的公司戰(zhàn)略人才的員工必需按公司《培訓(xùn)積分管理制度》完成必需的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓(xùn)積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培育。第三十一條外部培訓(xùn)依據(jù)