六西格瑪管理培訓(xùn)

第頁第一章質(zhì)量的發(fā)展

【本講重點】質(zhì)量的概念質(zhì)量發(fā)展的歷史質(zhì)量的等級什么是質(zhì)量質(zhì)量的定義1.在ＧＢ6583．1－86中的定義依據(jù)ＧＢ6583．1－86中的定義，質(zhì)量是“產(chǎn)品,過程或服務(wù)滿足規(guī)定或潛在要求（或須要）的特征和特性總和”。產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)包括滿足對產(chǎn)品功能,壽命,牢靠性要求的適用性質(zhì)量和制造質(zhì)量。2.在ISO90002000版中的定義在ISO90002000版中，質(zhì)量就是一組固有特性滿足要求的程度。一般以滿足要求的程度來衡量質(zhì)量的好壞，假如滿足了要求，質(zhì)量就被評價為比較好；假如不滿足要求，則稱質(zhì)量比較差。3.質(zhì)量的分類質(zhì)量可以分成產(chǎn)品,服務(wù),人員和管理等各種質(zhì)量。其中，產(chǎn)品質(zhì)量是指滿足產(chǎn)品規(guī)范要求的程度；服務(wù)質(zhì)量是指滿足客戶對服務(wù)要求的程度；人員質(zhì)量是指滿足公司對人員素養(yǎng)要求的程度。評價質(zhì)量的優(yōu)劣，主要是依據(jù)符合要求的程度來推斷。6σ戰(zhàn)略及質(zhì)量的關(guān)系6σ的含義詳見第四章的有關(guān)論述。過去對質(zhì)量的定義強調(diào)聽從于標(biāo)準(zhǔn)，所以公司都努力使產(chǎn)品符合確定的規(guī)格限制。另外，這種對質(zhì)量的定義往往忽視了一個事實，就是產(chǎn)品或服務(wù)只由單個元素組成。即使一個產(chǎn)品或服務(wù)只由很少的五個元素組合而成，而且每種元素都聽從于標(biāo)準(zhǔn)，但當(dāng)它們合為一體時卻又很難協(xié)調(diào)工作。1．6σ戰(zhàn)略拓寬了質(zhì)量的定義不論對于公司還是用戶，質(zhì)量還包括經(jīng)濟利益和實際效用。人們認為質(zhì)量是一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，供求雙方被給予了能對交易關(guān)系的任何方面都進行評估的權(quán)力。對質(zhì)量的新定義的關(guān)鍵在于獲得“評估權(quán)力”。在6σ的世界里，這種權(quán)力是相互的。對公司而言，它意味著公司能合理地期望在利潤最大的基礎(chǔ)上向客戶供應(yīng)高質(zhì)量的產(chǎn)品；對客戶而言，它意味著用戶能夠合理地期望以最低的代價來購買最優(yōu)異的產(chǎn)品和服務(wù)。2．6σ的目標(biāo)6σ以提高公司的利潤和降低顧客的購買成本為目標(biāo)。6σ以竭盡最大可能地提高利潤的形式為公司供應(yīng)最大的價值，同時又以用最低的成本購得高質(zhì)量產(chǎn)品或最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的方式來為用戶供應(yīng)最大的價值。它是一種商業(yè)戰(zhàn)略和哲學(xué)，它基于一個理念：公司可以借助于減少生產(chǎn)和交易流程中的缺陷來獲得最強大的競爭優(yōu)勢。在6σ的大框架下，任何阻礙或抑制流程和服務(wù)的事物都是缺陷。例如，一名機械操作手間或的換檔失敗，即使并沒有導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，也是對生產(chǎn)流程的一個負面影響?！景咐?987年摩托羅拉公司為了減少廢品，降低提高產(chǎn)量所須要的投入質(zhì)量成本，領(lǐng)先實行了6σ管理戰(zhàn)略，為公司帶來了數(shù)十億美元的收入；1992年霍尼威爾公司（過去的聯(lián)信公司），把6σ作為主要的運營戰(zhàn)略之一，使得公司的股票在近10年內(nèi)成倍地增長，而且大大提高了公司的生產(chǎn)實力。1995年，通用電氣公司開始在公司內(nèi)部全面推廣6σ戰(zhàn)略，從根本上徹底地改變了公司的企業(yè)文化，不僅使公司得到了上百億美元的回報，而且為通用電氣公司向新世紀(jì)的邁進，奠定了堅實的基礎(chǔ)。用杰克·韋爾奇的話來說，6σ是通用電氣公司有史以來一項最重要和影響最深遠的戰(zhàn)略舉措，它的實施教會了公司全體工作人員一種重新思索問題的方式?，F(xiàn)在越來越多的企業(yè)，尤其是位居世界500強的企業(yè)，都已經(jīng)開始實施6σ戰(zhàn)略，例如花旗銀行,柯達,西門子等。6σ的實施，為這些公司帶來了豐厚的利潤和其它的各種高效益。

質(zhì)量發(fā)展的歷史從數(shù)量到質(zhì)量1．重數(shù)量的時代第二次世界大戰(zhàn)之后相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，是一個重數(shù)量的時代。當(dāng)時的觀點是以生產(chǎn)為導(dǎo)向。企業(yè)生產(chǎn)出什么樣的產(chǎn)品，顧客就購買什么樣的產(chǎn)品，顧客基本上沒有太多的選擇余地。在這種狀況下，企業(yè)主要考慮的是如何盡最大可能地使生產(chǎn)規(guī)模擴大，以求得更大的利潤。例如福特汽車，它獨創(chuàng)了專業(yè)化的生產(chǎn)，其主要目的是強調(diào)提高生產(chǎn)效率而不是強調(diào)質(zhì)量。在這一階段，企業(yè)生產(chǎn)強調(diào)的是數(shù)量而不是質(zhì)量。體現(xiàn)在銷售上，競爭往往是通過價格來競爭，而不是靠質(zhì)量的優(yōu)異來取勝。2．重質(zhì)量的時代20世紀(jì)70年代以來，隨著經(jīng)濟的進一步迅猛發(fā)展，同行業(yè)的企業(yè)之間的競爭越來越激烈，產(chǎn)品在市場上的競爭，逐步由價格競爭轉(zhuǎn)為質(zhì)量競爭。產(chǎn)品種類的豐富，使得消費者選擇產(chǎn)品的余地增加了，消費者更情愿接受價廉物美的產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量的重要性漸漸得到了企業(yè)的重視。一家企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量能否滿足顧客的須要，直接影響著企業(yè)的效益。質(zhì)量低劣的產(chǎn)品很難在激烈的市場競爭中生存。質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，也是企業(yè)的生命。質(zhì)量的發(fā)展1．?dāng)?shù)量管理和全面質(zhì)量管理之間的差異◆日本企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品以高質(zhì)量的優(yōu)勢進入了美國市場第二次世界大戰(zhàn)后，以美國制造業(yè)為代表，一貫奉行的是數(shù)量管理。美國企業(yè)生產(chǎn)的高質(zhì)量的產(chǎn)品由于成本高昂，因此價格昂貴。而日本接受了全面質(zhì)量管理的觀點，在企業(yè)中全面地推行全面質(zhì)量管理，大幅度地提高了產(chǎn)品的競爭力。最終，日本產(chǎn)品依靠低成本,低價格和高質(zhì)量的優(yōu)勢，全面地進入了美國市場。此時，美國企業(yè)才不得不相識到全面質(zhì)量管理的重要性，并開始探討,推行全面質(zhì)量管理，以提高企業(yè)的競爭力?！羧尜|(zhì)量管理是一種新型的質(zhì)量管理方式及數(shù)量管理相比，全面質(zhì)量管理是一種新型的質(zhì)量管理方式。它通常被表述為企業(yè)全體員工和有關(guān)部門同心協(xié)力，綜合運用管理技術(shù),專業(yè)技術(shù)和科學(xué)方法，經(jīng)濟地開發(fā),研制,生產(chǎn)和銷售客戶滿足的產(chǎn)品和服務(wù)的管理活動。◆數(shù)量管理及全面質(zhì)量管理之間的區(qū)分?jǐn)?shù)量管理及全面質(zhì)量管理在管理方式上的差異具體見表1－1。表1－1數(shù)量管理及全面質(zhì)量管理的比較考慮因素數(shù)量管理全面質(zhì)量管理導(dǎo)向以生產(chǎn)為導(dǎo)向以客戶需求為導(dǎo)向成本基本不考慮成本低成本強調(diào)強調(diào)效率和規(guī)模強調(diào)質(zhì)量質(zhì)量及價格高質(zhì)量就要求高價格高質(zhì)量，但價格低廉產(chǎn)品競爭力產(chǎn)品競爭力差產(chǎn)品競爭力強2．如何進行全面質(zhì)量管理◆全面質(zhì)量管理的核心內(nèi)容全面質(zhì)量管理主要強調(diào)的是以客戶為導(dǎo)向,全員參及和持續(xù)不斷地改進?？蛻繇氁裁串a(chǎn)品，企業(yè)就生產(chǎn)什么產(chǎn)品，一切都依據(jù)客戶的需求進行生產(chǎn)。質(zhì)量是全部員工的責(zé)任，包括制造,研發(fā),服務(wù),銷售等各部門以和企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，全體員工都應(yīng)被要求參及質(zhì)量改進活動。此外，公司要在質(zhì)量管理上不斷地追求更高的目標(biāo)和進行改進。公司的全體員工明確了全面質(zhì)量管理的要求之后，最重要的是通過什么方法來達到這些要求。6σ正是在全面質(zhì)量管理發(fā)展的背景下應(yīng)運而生的。一些企業(yè)在以前的基礎(chǔ)上，不斷地摸索著新的有效的管理方法，逐步總結(jié)出了6σ的管理方法?！舨粩鄶U大的質(zhì)量概念目前質(zhì)量的概念在不斷地擴大。過去的質(zhì)量概念是能滿足規(guī)范的要求，而現(xiàn)在僅僅滿足規(guī)范的要求是遠遠不夠的，還須要讓客戶滿足，甚至還要讓客戶達到愉悅，這就是質(zhì)量不斷地向更高層次發(fā)展的體現(xiàn)。以生產(chǎn)一支筆為例，過去可能只須要依據(jù)規(guī)范，滿足顏色,尺寸和能運用等方面的要求就可以了，但隨著質(zhì)量概念的發(fā)展，較高的要求是讓顧客在運用筆時覺得好用，發(fā)展到更高的層次后，有些顧客可能就喜愛用“英雄”品牌的筆，因為顧客在運用過程中逐步偏愛這種筆，覺得運用起來感覺愉悅。【案例】胡先生有一次居住在香港的一家五星級酒店——香格里拉飯店。在這家飯店中有洗衣的服務(wù)項目。當(dāng)時胡先生的襯衫掉了一?？圩樱壬獬鰰r只能用領(lǐng)帶遮住。后來，飯店服務(wù)生幫他洗完襯衫，并把衣服送回來。胡先生發(fā)覺，掉的扣子已經(jīng)被縫上了。由于襯衫的扣子是特制的，無法找其它扣子來代替，飯店服務(wù)生將胡先生襯衫下面的扣子拆下來，縫到上面的位置。這樣既美觀，又不影響襯衣的穿著，胡先生以后出去時不再須要用領(lǐng)帶來遮擋了。這件事給胡先生留下了特別深刻的印象，對飯店的服務(wù)覺得特別滿足和開心。這就叫客戶的興奮或開心，超出了客戶的期望，正好又滿足了客戶的要求。質(zhì)量的等級質(zhì)量的四個等級麥肯錫公司曾針對汽車制造行業(yè)中質(zhì)量管理方面的狀況做過一個調(diào)查。通過調(diào)查日本,歐洲和美國的汽車行業(yè)來探討質(zhì)量管理在這些公司的差別以和對公司造成的影響。調(diào)查發(fā)覺：質(zhì)量管理及公司的盈利親密相關(guān)，質(zhì)量管理好的公司的盈利狀況也相應(yīng)的良好，而且客戶對公司也較為滿足。依據(jù)質(zhì)量管理水平的高低，麥肯錫公司將這些公司分為四個檔次：一級水平稱為檢查，二級水平稱為保證，三級水平稱為預(yù)防，四級水平稱為完備。如圖1－1所示。圖1－1質(zhì)量的四個等級1．第一級別：檢查檢查就是指僅僅通過檢驗等程序來保證產(chǎn)品的質(zhì)量。產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，由專業(yè)的檢驗員依據(jù)既定的規(guī)范核查產(chǎn)品是否滿足要求。這一級別的公司將質(zhì)量的好壞完全交給了質(zhì)量限制部門，管理水平很低。2．第二級別：保證保證是指早在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中就已開始留意保證產(chǎn)品的質(zhì)量，質(zhì)量目標(biāo)由生產(chǎn)部門來實現(xiàn)。在生產(chǎn)過程中就開始關(guān)注工藝和流程，質(zhì)量管理的著重點放在制造領(lǐng)域。3．第三級別：預(yù)防事實上，產(chǎn)品設(shè)計及生產(chǎn)工藝是相互影響的。這一級別的企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計時，就已經(jīng)考慮到設(shè)計對生產(chǎn)的影響，出現(xiàn)了面對客戶的特征。第三級別由于加強了工序的限制，生產(chǎn)過程處于受控狀態(tài)，因而能相應(yīng)地大幅度降低質(zhì)量成本并提高了產(chǎn)品的質(zhì)量。4．第四級別：完備在第四級別的企業(yè)中，質(zhì)量受到極大的關(guān)注。質(zhì)量是每一位員工的責(zé)任，每位員工都在竭盡全力地尋求提高質(zhì)量的途經(jīng)，并且產(chǎn)品始終如一地面對外部客戶，最大限度地優(yōu)化了產(chǎn)品生產(chǎn)的各個流程。第四級開始靠近全面質(zhì)量管理所提出來要求，每位員工對質(zhì)量都負有責(zé)任。各等級的特點在檢查,保證,預(yù)防和完備這四個級別中，處于檢查級別的企業(yè)質(zhì)量管理水平最低，處于完備級別的企業(yè)質(zhì)量管理水平最高。在最高的級別中，企業(yè)的生產(chǎn)完全以客戶需求為導(dǎo)向，全員參及，不斷地追求產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的提高。各級別的差別比較詳見表1－2。表1－2質(zhì)量管理水平的各級別比較等級名稱特點層次高低檢查通過生產(chǎn)后的檢查來保證質(zhì)量，質(zhì)量限制完全交托質(zhì)量檢查部門。設(shè)計產(chǎn)品和生產(chǎn)過程中沒有考慮質(zhì)量，研發(fā)及生產(chǎn)完全脫節(jié)。質(zhì)量限制方式完全被動，質(zhì)量無法保證。第一級別，質(zhì)量管理水平很低保證開始出現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)，質(zhì)量目標(biāo)主要通過生產(chǎn)部門來實現(xiàn)。開始測量生產(chǎn)工藝流程的穩(wěn)定性，質(zhì)量的著重點限制在制造領(lǐng)域。沒有考慮產(chǎn)品設(shè)計及生產(chǎn)工藝之間的影響，這一級別的產(chǎn)品質(zhì)量還是難以更好地得到保證。第二級別，質(zhì)量管理水平較低預(yù)防早在產(chǎn)品設(shè)計的同時，就已考慮對生產(chǎn)工藝的影響，開始出現(xiàn)面對客戶的特征，生產(chǎn)過程處于受控狀態(tài)。開始及供應(yīng)商緊密協(xié)作，從半成品層次就嚴(yán)格地限制產(chǎn)品的質(zhì)量。成本大幅度降低，質(zhì)量提高。第三級別，質(zhì)量管理水平一般完備全員參及，質(zhì)量好壞及每一位員工的責(zé)任都緊密地相互聯(lián)系。追求卓越，每位員工都尋求提高質(zhì)量的途徑，以使客戶滿足。完全面對外部客戶，最大限度地優(yōu)化流程，依據(jù)客戶的須要來供應(yīng)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，主動地提高質(zhì)量。第四級別，質(zhì)量管理水平較高【本講小結(jié)】在本講中主要介紹了質(zhì)量的概念和發(fā)展以和質(zhì)量管理的四個層次。質(zhì)量就是一組固有特性滿足要求的程度，具體地細分有產(chǎn)品質(zhì)量,服務(wù)質(zhì)量等。質(zhì)量的好壞是依據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)是否能較好地滿足顧客的需求來確定。企業(yè)對產(chǎn)品的生產(chǎn)由重數(shù)量逐步發(fā)展到重質(zhì)量。企業(yè)的質(zhì)量管理水平分為四個級別：①第一級別為檢查；②第二級別為保證；③第三級別為預(yù)防；④第四級別則是完備。企業(yè)質(zhì)量管理水平所處層次的不同，勢必會造成企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量自然就不一樣，其核心競爭力也相應(yīng)的就不一樣。第二章粗放管理和精細管理【本講重點】粗放管理的特征精細管理的特征實現(xiàn)從粗放管理到精細管理的轉(zhuǎn)變粗放管理和精細管理的比較粗放管理的特征過去的很多企業(yè)（甚至目前的部分企業(yè)）在管理中采納粗放管理的形式，使得企業(yè)的生產(chǎn)效率,產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)都無法提高。粗放管理的特征具體表現(xiàn)為以下幾個方面：1．追求由投資和需求所拉動的規(guī)模增長粗放管理追求由投資和需求所拉動規(guī)模的增長，而不是有安排,長足的發(fā)展。在我國，隨著從安排經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變，市場需求快速增大。很多國有企業(yè)憑借其得天獨厚的條件而快速發(fā)展壯大。其中有些國有企業(yè)的員工甚至能從十幾個人發(fā)展到幾千人，銷售收入在兩三年內(nèi)就能急劇擴展到十多個億。但隨著市場的漸漸飽和以和市場競爭的日趨激烈，這些企業(yè)由于缺乏長期規(guī)劃而很快衰敗了，這就是粗放型管理企業(yè)的明顯特征。2．熱衷于哲學(xué)層次上的管理思路和經(jīng)營戰(zhàn)略的思索粗放型管理的另一個重要特征是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層熱衷于哲學(xué)層次上的管理思路和經(jīng)營戰(zhàn)略的思索。將精力過度集中于空泛,高深的理論之上，而特別缺乏對具體管理方法的探討，企業(yè)缺乏行之有效,可操作性強的管理思想。例如，很多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者比較樂意探討如何從《孫子兵法》和《易經(jīng)》等古代文學(xué)巨著中獲得管理企業(yè)的靈感。3．管理實踐中的形式主義粗放型管理在管理實踐過程中常常出現(xiàn)形式主義。很多企業(yè)往往片面地追求建立自己的企業(yè)文化，例如“質(zhì)量重于泰山”等口號，而事實上卻并不實行。質(zhì)量管理雖然是公司管理的一個特別重要的方面，但不是公司管理的全部方面。企業(yè)抓質(zhì)量時，質(zhì)量重于泰山；抓安全時，安全重于泰山；抓增長時，則又增長重于泰山，這些都是形式主義，沒有太多的實際意義。4．管理浮于表面化管理浮于表面化是粗放管理中的常見現(xiàn)象。很多中國企業(yè)的硬件設(shè)施及國外企業(yè)相比一點也不差，如國內(nèi)很多企業(yè)建立了最先進的信息管理系統(tǒng)，但是服務(wù)質(zhì)量卻無法及國外企業(yè)同日而語。及軟件相比，硬件就是表面化管理，表面上看好像已達到世界一流水平，但實際在軟件管理上卻沒有達到國外同行的水平。簡單地說，成本及效率之間不成正比，企業(yè)競爭力照舊沒有實質(zhì)性的提高。5．管理停留在“差不多”的層次粗放管理充其量也不過是一種“差不多”的管理，而根本談不上是精確,科學(xué)的管理。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)張口就是企業(yè)將實現(xiàn)10%的增長，但事實上卻沒有任何有勸服力的依據(jù)。這種“差不多”的管理在措辭中往往帶有差不多,也許等字樣。企業(yè)在進行質(zhì)量管理時，常常自我感覺良好，而事實上卻對產(chǎn)品合格率,每道工序的實力和成本等狀況如何都知之甚少。粗放管理在事實上是一種短暫的管理，企業(yè)事先并沒有進行足夠的長期規(guī)劃，企業(yè)政策往往是朝令夕改，不穩(wěn)定性極大，抗風(fēng)險實力低下。粗放管理不利于企業(yè)的長期發(fā)展。精細管理的特征隨著市場競爭的日趨激烈和企業(yè)對管理相識的不斷深入，越來越多的企業(yè)意識到粗放管理的諸多弊端和對企業(yè)的不良后果，紛紛向更為科學(xué),有效的精細管理方式轉(zhuǎn)變。精細管理是一種高效,節(jié)約的企業(yè)管理方式，它具有以下特征：1．以建立完備的流程為中心，強調(diào)不斷地改善國內(nèi)及國外的市場存在著本質(zhì)的差別。我國經(jīng)濟體制從安排經(jīng)濟過渡到市場經(jīng)濟之后，市場需求急劇地增大，為國內(nèi)企業(yè)快速成長創(chuàng)建了良好的機遇。企業(yè)快速成長后，應(yīng)當(dāng)醒悟地認清現(xiàn)實，抓住機會以加強對企業(yè)的管理，使管理精細化,節(jié)約化。像通用電氣這樣的公司經(jīng)驗了世界大戰(zhàn)，企業(yè)都沒有垮掉，這正是精細化管理增加了企業(yè)抵擋強勁風(fēng)險的實力。對于一家完全靠需求而發(fā)展起來的企業(yè)來說，當(dāng)企業(yè)達到確定規(guī)模而需求開始下降時，企業(yè)不可避開地勢必會陷入逆境。企業(yè)應(yīng)隨著不斷變化的外部環(huán)境而相應(yīng)地也隨之而變化，以建立完備的流程為中心，強調(diào)不斷地改善，降低外界環(huán)境變化對企業(yè)發(fā)展所造成的影響。2．強調(diào)數(shù)量化,精確性精細化管理強調(diào)數(shù)量化和精確性。在這樣的背景下，嚴(yán)謹(jǐn)成為了一種習(xí)慣性的行為。管理者對成本狀況,材料來源和增長趨勢等方面的因素都必需有充分的了解和足夠的依據(jù)來支撐自己的推斷。強調(diào)各類數(shù)據(jù)的重要性,精確性，將管理數(shù)量化并提高管理的精確性作為企業(yè)管理的目標(biāo)。產(chǎn)品的高質(zhì)量不是靠企業(yè)夸夸其談所吹出來的，而是要通過具體的指標(biāo)來體現(xiàn)。精細管理不再像粗放型管理那樣采納“差不多”的說法，而更多的是要依靠嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男袨?。精細管理通過對數(shù)據(jù)的分析探討，來確定具體如何操作。3．關(guān)注企業(yè)的財務(wù)狀況實行精細化管理的企業(yè)，特別關(guān)注企業(yè)的財務(wù)狀況，尤其是成本和各個重要的周轉(zhuǎn)指標(biāo)。公司關(guān)注企業(yè)的財務(wù)指標(biāo),收入,成本,利潤和資金周轉(zhuǎn)等狀況。提高產(chǎn)品質(zhì)量是為了最大限度地能使客戶滿足，銷售是為了增加公司的收入，公司不能為了改進質(zhì)量而改進質(zhì)量，而應(yīng)想盡各種方法地盡量降低成本，提高生產(chǎn)力，進而改善企業(yè)的財務(wù)狀況。通用電氣采納6σ的戰(zhàn)略，是因為它提高了公司的生產(chǎn)力，它能給公司帶來價值，為股東帶來價值。歸根結(jié)底，對企業(yè)來說，最重要的是財務(wù)。采納什么樣的管理，主要看它是否能為企業(yè)帶來價值。4．強調(diào)對領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)精細管理強調(diào)對領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)，精細管理能很有成效地幫忙企業(yè)建立學(xué)習(xí)型的組織。人誕生以后，首先是生存，快速的成長，長大以后開始學(xué)習(xí)，開始關(guān)注自身的健康狀況以和個人的發(fā)展前景。企業(yè)和人一樣，也必需有自己學(xué)習(xí)的實力，從自己失敗的教訓(xùn)中吸取閱歷，從而求得進一步的成長。因此，強調(diào)對領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)，建立學(xué)習(xí)型組織也是精細管理的一個重要特征。表2－1粗放管理和精細管理的主要差異粗放管理精細管理管理形式簡單,粗略管理集約化,經(jīng)濟化缺乏長期的發(fā)展規(guī)劃，管理高度不穩(wěn)定性長期規(guī)劃企業(yè)發(fā)展，管理有所側(cè)重點管理浮于表面化管理深入,到位管理目標(biāo)混亂不清晰管理目標(biāo)明確，特別關(guān)注財務(wù)狀況“差不多”現(xiàn)象嚴(yán)峻，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目捶◤娬{(diào)指標(biāo)化,數(shù)量化,精確化效率低下，企業(yè)競爭力不高效率高，競爭力強【案例】日本的歐姆龍公司，主要的產(chǎn)品是繼電器。進入這家公司在上海的工廠可以發(fā)覺，全部的標(biāo)識特別清晰，不合格的繼電器依據(jù)順序碼放在小盒子里，擱在紅線區(qū)域之內(nèi)。在生產(chǎn)過程中，有一道焊接工序：將繼電器放在焊接液中，兩秒鐘之后取出。為了精確限制焊接所需最佳時間，特意設(shè)置了一只表，兩秒鐘后自動報時。全部產(chǎn)品的生產(chǎn)過程把握都特別精確，環(huán)境整齊有序，這就是制造業(yè)中的精細化管理。在美國的霍尼威爾公司，每一位員工都有自己的年度目標(biāo)，部門也有部門的年度目標(biāo)，這些目標(biāo)都已經(jīng)被量化。這樣，從公司總的目標(biāo)，精細化到每一位員工都有自己的目標(biāo)?；裟嵬柟镜漠a(chǎn)品的交貨期不是以天數(shù)計算，而是以小時來計算。例如，一批貨物下午四點鐘必須要到達報稅倉庫，因為要準(zhǔn)時裝上五點鐘起飛的飛機飛往歐洲。這就要求全部的成品在兩點鐘前必需到達公司的成品庫，三點鐘裝上卡車，四點鐘到達報稅倉庫，五點鐘飛往歐洲，第二天該公司所組裝的產(chǎn)品就能和時地直接出現(xiàn)在市場上。目前，很多跨國公司的精細化管理已經(jīng)到達了特別細致的地步。及其它企業(yè)相比，跨國公司的產(chǎn)品是一樣的，但是管理卻不一樣，所以企業(yè)的利潤也大不一樣。為什么要向精細管理過渡1．激烈的市場競爭隨著中國市場經(jīng)濟體制的確立和完善，企業(yè)的數(shù)量越來越多，同一類型的產(chǎn)品自然也相應(yīng)的越來越多，市場競爭日益加劇。粗放型的管理已經(jīng)不能再適應(yīng)激烈的市場競爭，這在客觀上要求企業(yè)的管理必需轉(zhuǎn)型。此外，隨著中國加入世界貿(mào)易組織（ＷＴＯ），國際之間的競爭也更加激烈，國內(nèi)企業(yè)在面對本地競爭的同時，還要接受國外跨國公司的更大的挑戰(zhàn)。國外公司在管理上更是特別嚴(yán)格，假如我國的企業(yè)想在競爭中占據(jù)主動，更應(yīng)嚴(yán)格要求企業(yè)管理必需改變粗放管理的模式，實現(xiàn)向精細管理的過渡。例如在中國國內(nèi)市場上目前充斥的外國品牌的洗發(fā)水就是一個慘痛的教訓(xùn)。2．趨于成熟和困難的消費群體的誕生趨于成熟和困難的消費群體的誕生，也迫使企業(yè)管理必需向精細管理轉(zhuǎn)型。現(xiàn)在的消費者群體不像安排經(jīng)濟年代那樣，有商品就買。由于產(chǎn)品種類越來越豐富，顧客可供選擇的余地越來越大，顧客心理日趨成熟。顧客的要求越來越困難，甚至還有特性化的趨勢。例如現(xiàn)在的牙膏品種越來越多，分別針對老人,兒童或者婦女的不同要求而各自特地設(shè)計生產(chǎn)。現(xiàn)在已經(jīng)很難想象過去全國只用單一的“中華”牌牙膏的那種沒有競爭的“和平”景象了。因此，企業(yè)為了生存，為了符合顧客的須要，不得不向精細管理轉(zhuǎn)變。3．趨于成熟的投資者和公司的監(jiān)管機制趨于成熟的投資者和公司的監(jiān)管機制，也都迫切要求企業(yè)進行精細化管理。在安排經(jīng)濟年代，企業(yè)都是政府和國家的企業(yè)，企業(yè)是好是壞及個人的關(guān)系不大。而現(xiàn)在的很多企業(yè)是民營企業(yè)和外資企業(yè)，這些企業(yè)必須要對投資的股東負責(zé)。股東追求的是投資回報和企業(yè)的經(jīng)濟效益，他們須要精確的數(shù)字來衡量企業(yè)的經(jīng)營狀況，“差不多”之類的估計無法滿足他們的要求。股東真正關(guān)切的是回報率,銷售收入,成本和利潤。因此企業(yè)管理必做于細，企業(yè)須要新的管理思維和邏輯，要從粗放管理邁向精細管理?！颈局v小結(jié)】本講主要分析了粗放和精細這兩種管理的特征，以和管理方式的差異。粗放管理追求由投資帶動和需求拉動的規(guī)模的增長，熱衷于哲學(xué)層次上的管理思路的思索，管理過程中形式主義嚴(yán)峻，沒有具體的量化指標(biāo)來精確衡量企業(yè)狀態(tài)；精細管理強調(diào)持續(xù)不斷地改善，強調(diào)數(shù)量化和精確化，特別關(guān)注企業(yè)的財務(wù)狀況，強調(diào)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力和學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)。目前國內(nèi)企業(yè)存在著從粗放管理到精細管理轉(zhuǎn)變的現(xiàn)實壓力，企業(yè)應(yīng)相識到轉(zhuǎn)變管理方式的必要性和迫切性。第三章公司流程管理【本講重點】流程和流程管理的概念進行流程管理的必要性公司流程管理的具體實施什么是流程1．流程的定義流程（ｐｒｏｃｅｓｓ）的定義是：一個或一系列有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)——單個或一系列連續(xù)的操作。簡單地說，流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動。公司所從事的幾乎全部活動都包括一個流程。流程是單個或一組活動，先獲得輸入，再向內(nèi)部或外部用戶供應(yīng)輸出。不管公司規(guī)模的大小，它每天都利用成千上萬的流程創(chuàng)建產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)流程有很多種類，包括生產(chǎn),交易,銷售和聘請等各種流程。生產(chǎn)流程是指依靠機器生產(chǎn)，對原材料進行物理加工，并把最終產(chǎn)品交付外部用戶的過程。它不包括貨運,配送或促銷等各種過程。交易流程則為生產(chǎn)流程供應(yīng)支持，或者也可能作為一個獨立,單一的流程而存在，例如訂購原材料，整理工資單或處理客戶訂單等。

2．流程的三個基本要素圖3－1流程的三個基本要素示意圖流程具有三個基本要素：輸入,活動和輸出。輸入狀況會影響輸出狀況，輸出的是令客戶滿足的方式，輸出的時間要盡可能的越短越好。假如要讓客戶滿足，即客戶得到一個滿足的輸出，人們就必需有好的輸入和活動的方式。通過調(diào)整輸入和活動的方式，就可以擁有好的輸出了，這是一個完整的流程，流程是企業(yè)進行具體管理的著眼點。3．常見流程舉例人們已經(jīng)知道，流程是指將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動。通俗地講，流程就是做事的步驟，第一步干什么，第二步接著干什么。每個流程都可以用流程圖將整個過程清晰地表示出來?！魪纳〉娇祻?fù)的流程圖例如：生病了要去醫(yī)院看病，就構(gòu)成了如圖3－2所示的流程圖。圖3－2從生病到康復(fù)流程圖◆某企業(yè)的設(shè)備修理流程圖又如：某企業(yè)的修理流程如圖3－3所示。該流程通過相關(guān)的五項活動，修復(fù)了顧客設(shè)備的故障，復(fù)原其原有的功能。圖3－3設(shè)備修理服務(wù)流程圖公司的流程管理為什么要進行流程管理企業(yè)是一個從投入到產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，它將多種輸入轉(zhuǎn)換為多種輸出，如將原材料,半成品等經(jīng)過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換成對顧客有價值的產(chǎn)品或服務(wù)。這種轉(zhuǎn)變過程事實上就是一個大的流程。因此有必要加強對公司的流程管理，其緣由主要有以下兩點：1．公司的產(chǎn)品或服務(wù)要通過流程來實現(xiàn)流程限制是公司整體功能中最重要的部分，因為只有抓好每一個細微環(huán)節(jié)，才能取得良好的結(jié)果。在精細管理中，只有每位員工和每個部門都盡職盡責(zé)，公司才會有較好的經(jīng)濟效益。因此，公司必需將著眼點放在流程管理上。流程是連接企業(yè)生產(chǎn)和客戶需求的紐帶，流程的輸出來自于客戶的需求和公司的目標(biāo)，人,資金和材料等方面的輸入通過某些步驟轉(zhuǎn)化為輸出。低成本輸入，高質(zhì)量輸出，須要通過一系列的流程來實現(xiàn)，假如沒有流程，材料恒久無法成為產(chǎn)品。圖3－4流程是紐帶2．流程的好壞直接影響著產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量產(chǎn)品或服務(wù)須要通過一系列的流程來實現(xiàn)，公司產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)劣差異體現(xiàn)在顧客的滿足程度上。通常各公司的流程都有所差別，造成的結(jié)果可能完全不同。成功的公司，其贏得顧客好評的緣由往往就是對細微環(huán)節(jié)問題的重視。細微環(huán)節(jié)問題一點兒也不能馬虎，其產(chǎn)品的合格率或服務(wù)的滿足度自然要比一般的公司要好得多。因此，流程限制的好壞是衡量公司管理水平的一個最佳的標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)注細微環(huán)節(jié)，流程限制得好的公司，其管理水平一般也必定比較高?！景咐恐袊目照{(diào)企業(yè)海爾公司的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量享譽海內(nèi)外。消費者對海爾公司的滿足度比較高，究其緣由，是海爾公司的上門服務(wù)流程做得好。顧客購買海爾空調(diào)后，就可以及公司預(yù)約時間，海爾公司會主動地派人上門安裝。服務(wù)人員進門后的第一件事是換鞋套，然后檢查空調(diào)配件是否齊全，接著才去安裝空調(diào)。安裝完空調(diào)后，用水平尺測量是否安裝平齊了。并且還會詢問顧客對服務(wù)是否滿足，請顧客填寫相應(yīng)的調(diào)查表，直到顧客完全滿足后才離去。這是海爾公司上門服務(wù)流程的完整過程。相比較而言，其它的很多公司卻不留意這些細微環(huán)節(jié)。服務(wù)人員進門不穿鞋套，安裝時也不留意衛(wèi)生，安裝以后話也不說就走人。其它公司的流程差就差在這三點細微環(huán)節(jié)上，導(dǎo)致了做事的結(jié)果就完全不一樣了，所以一家公司的管理水平的高低往往正體現(xiàn)在流程的細微環(huán)節(jié)上。公司各部門協(xié)作過程中的常見問題一家公司是由多個部門所組成的，公司在具體事務(wù)的運作上，不可避開地要涉和到員工及員工之間,部門及部門之間的協(xié)同協(xié)作。在這些流程中，最常見的問題是不同部門之間如何更好地相互協(xié)作，如何共同實現(xiàn)公司制訂的目標(biāo)。1．常見問題很多公司在體制上存在職責(zé)上的重疊以和職責(zé)不明確的問題。沒有明確界定各部門之間的權(quán)限，導(dǎo)致處理事務(wù)時出現(xiàn)相互推諉,扯皮的現(xiàn)象。此外，不同部門中存在著部門的本位主義。在處理公司事務(wù)時，只考慮本部門的利益而缺乏全局觀念。2．產(chǎn)生的根源產(chǎn)生以上問題的根源在于公司的組織結(jié)構(gòu)。公司依據(jù)功能劃分為銷售,制造,服務(wù)和人力資源等各個部門。這樣的劃分方法對于提高公司的效率明顯是合理的。銷售部做好銷售業(yè)務(wù)，制造部做好生產(chǎn)工作，而總體上加以協(xié)調(diào)，這一體系被稱為命令執(zhí)行制體系，是一種直線型的思維。在直線型思維的主導(dǎo)下，各部門各管各的，從而不可避開地在不同部門之間產(chǎn)生了壁壘，通常被稱為邊界。直線型思維的致命缺陷在于將過多精力消耗在公司內(nèi)部的爭吵之中，而恰好忘了客戶的需求這一件最重要的事情，最終導(dǎo)致客戶的不滿足。3．解決的方法為了更好地滿足客戶的需求，保證整個“戰(zhàn)役”的成功，必需“犧牲”一些局部的利益。在這種狀況下，直線型的縱向思維是不足以解決問題的，應(yīng)當(dāng)更多地采納橫向思維，通過限制流程而將各個部門親密地串聯(lián)起來，盯住供應(yīng)商和客戶，從而較好地滿足客戶的需求?，F(xiàn)在的企業(yè)內(nèi)部，已經(jīng)到了環(huán)環(huán)相扣的地步，已經(jīng)是一個完整的系統(tǒng)，不再是單個部門的問題，而是系統(tǒng)化的問題。從系統(tǒng)方面著眼，每一個人的工作都會影響到別人，同時自己的工作又受別人工作結(jié)果的影響。因此，人們須要從過去的直線性思維，變成系統(tǒng)性思維；從過去的縱向思維變成橫向思維。如何進行流程管理公司須要管理的流程很多，包括銷售,選購 ,研發(fā),制造,服務(wù),人力資源和財務(wù)等各種流程。如何改進這些流程，使得這些流程更有效率，是一個很值得探討的課題。流程改進分為五個主要步驟：圖3－5流程改進的五步驟1．定義核心業(yè)務(wù)流程首先要定義企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，并且要使之標(biāo)準(zhǔn)化。粗放型管理的公司在很大程度上是一家人治的公司，公司的運作過度地依靠于領(lǐng)導(dǎo)者的個人實力。國外的公司如通用電氣公司在韋爾奇離職后，由于有基礎(chǔ)流程作為保障，因此公司能照舊照常運作。而國內(nèi)的很多企業(yè)由于沒有定義核心業(yè)務(wù)流程，無法做到這一點。因此，企業(yè)必需對核心業(yè)務(wù)流程進行有效的定義，形成標(biāo)準(zhǔn)化的文件。假如沒有形成文件，一個過程只能停留在某個人的記憶水平上，閱歷教訓(xùn)沒有積累和共享，公司很有可能一遍又一遍不斷地重復(fù)著同樣的錯誤。2．衡量階段流程改進的第二個階段是衡量階段。在第一個階段中，將核心流程定義清晰，形成了標(biāo)準(zhǔn)化的文件。但是流程的好壞和運作狀況須要通過測量的結(jié)果來檢驗，要用量化的方法去測量流程的狀況。3．分析得出流程運行狀況的測量結(jié)果后，應(yīng)對結(jié)果進行仔細的分析，找到影響流程的根本緣由，從而確定流程進一步改進的方向。例如假如制造流程的分析結(jié)果不志向，那么公司流程改進的方向就應(yīng)首先集中在制造流程上。4．實施改進改進的目的是為供需雙方供應(yīng)更多的利益。改進既要考慮企業(yè)自身的利益，又要滿足顧客的利益。改進的結(jié)果必需使活動和過程的效益和效率都得到很大提高。改進的性質(zhì)是創(chuàng)建性的，以創(chuàng)建性的思維方式或措施，使流程獲得有益的改變。只有流程經(jīng)過定義,測量,分析后，才能更有效地進行改進。很多企業(yè)試圖在前三個步驟沒有完成的狀況下就貿(mào)然地實施改進，這樣做是不可取的。即使能取得一時的成果，但過后勢必又會回到原來的狀態(tài)。5．限制限制就是依據(jù)事先規(guī)定的限制安排和依據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)對流程進行連續(xù)監(jiān)控，隨時發(fā)覺和評價偏差，和時地實行訂正措施，消退偶發(fā)性缺陷，使流程復(fù)原到正常狀態(tài)。例如，質(zhì)量限制的任務(wù)是維持規(guī)定的質(zhì)量水平。【本講小結(jié)】流程是指將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列的活動。流程具有三個基本要素：輸入,活動和輸出。其中，輸入狀況會影響輸出狀況，輸出結(jié)果應(yīng)當(dāng)讓客戶感到滿足。流程是企業(yè)進行具體管理的著眼點。企業(yè)流程包括生產(chǎn),交易,銷售和聘請等各種流程。本講除講解并描述流程的含義外，還分析了公司進行流程管理的必要性，以和進行流程改進的五個主要步驟：定義核心業(yè)務(wù)流程,衡量,分析,實施改進和限制。

第四章六西格瑪：一種流程的衡量方法【本講重點】6σ的發(fā)展史6σ的含義6σ的發(fā)展史6σ起源于摩托羅拉公司1．執(zhí)行總裁拍案而起對6σ的尋求要追溯到1979年的摩托羅拉公司。摩托羅拉公司曾經(jīng)以為美國航天事業(yè)特殊是阿波羅號登月作出杰出貢獻而驕傲。但是，摩托羅拉發(fā)覺，它的產(chǎn)品需經(jīng)過多次返修才能合格，這樣一來造成了成本的極大提高。在一次管理睬議上，執(zhí)行總裁ＡｒｔＳｕｎｄｒｙ拍案而起：“摩托羅拉真正的問題是我們的產(chǎn)品質(zhì)量低劣！”Ｓｕｎｄｒｙ的宣言導(dǎo)致了一個驚人發(fā)覺：在制造任何產(chǎn)品時，高質(zhì)量和低成本之間存在至關(guān)重要的聯(lián)系。2．成立特地探討小組當(dāng)時，摩托羅拉特地成立了一個小組來探討提高流程實力的方法，以達到既降低成本，又能提高產(chǎn)品質(zhì)量的目的。小組領(lǐng)導(dǎo)者是麥克，他和同事們經(jīng)過一系列的探討，獨創(chuàng)了6σ的方法。6σ方法能卓有成效地提高流程效率并能夠避開一些錯誤。后來麥克自己創(chuàng)辦了美國的6σ大學(xué)，特地為其它公司供應(yīng)詢問服務(wù)。3．廣泛運用于各個領(lǐng)域隨著摩托羅拉公司殘次品的減少和制造時間的節(jié)約，公司也開始從6σ的概念中獲得了巨大的財務(wù)回報。公司用低廉的成本換來高質(zhì)量的產(chǎn)品和更高的客戶滿足度。到1993年，摩托羅拉公司的大部分制造領(lǐng)域幾乎都達到了6σ水平。短時間內(nèi)，6σ開始像燎原烈火一樣地快速擴散到其它行業(yè)，甚至超出了制造業(yè)的范圍。6σ在通用電氣公司成功地運用1．通用電氣公司為什么推行6σ通用電氣公司的總裁杰克·韋爾奇對公司當(dāng)時的質(zhì)量改進項目并不感愛好。他認為，質(zhì)量改進項目及企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)沒有太大聯(lián)系，對利潤,成本也沒有影響，“只是一個虛假的帽子而已”。韋爾奇在通用電氣實行6σ跟拉瑞·鮑斯迪有很大關(guān)系。兩人私交很好，鮑斯迪在向韋爾奇建議時稱，6σ已經(jīng)不是以前的質(zhì)量改進項目了，它能夠很好地及公司目標(biāo)掛鉤，而且在公司業(yè)績方面能夠得到很好的體現(xiàn)。1995年，杰克·韋爾奇把鮑斯迪請到了通用電氣公司高層會議上做演講，開始在通用電氣公司實施6σ戰(zhàn)略。2．6σ在通用電氣公司獲得了巨大成功通用電氣公司開始實施6σ戰(zhàn)略后，全面進行質(zhì)量改進。到2000年，通過5年的實踐，通用電氣公司在6σ方面獲得了巨大的成功，被公認為目前6σ戰(zhàn)略實施最為成功的公司，通用電氣公司也因此獲得了巨大的經(jīng)濟收益。依據(jù)通用電氣公司1998年年報財務(wù)部分顯示：◆運營收入達到1，000億美元，增長11%?！粲鲩L了13%，達到93億美元?！裘抗墒找嬖鲩L14%，達到2．80美元?！暨\營資本回報率從1997年創(chuàng)紀(jì)錄的7．4美元直線增長到9．2美元。3．6σ質(zhì)量體系的發(fā)展完善6σ自誕生之日起，經(jīng)過13年的摸索和完善，在以前ＴＱＣ基礎(chǔ)上摸索出了一套創(chuàng)新的管理方法。它既能大大地改進質(zhì)量，同時又能突出地改進公司的業(yè)績，從而將質(zhì)量和業(yè)績聯(lián)系在一起。隨著6σ運營戰(zhàn)略在通用電氣公司得到實踐證明，越來越多的大公司開始實施6σ戰(zhàn)略，這些公司包括西門子,柯達等。現(xiàn)在，6σ實施已經(jīng)快速地發(fā)展到了服務(wù)業(yè)，例如花旗銀行和亞馬遜公司等都在爭先恐后地實施6σ。經(jīng)過多年的發(fā)展完善，6σ質(zhì)量體系現(xiàn)在已經(jīng)形成一套特別完整,科學(xué)的體系?！景咐磕ν辛_拉公司在1998年遇到了一個特別麻煩的問題：眾所矚目的ＭａｌｃｏｌｍＢａｌｄｒｉｇｅ國家質(zhì)量獎設(shè)立了，摩托羅拉成為了獲得該獎的第一家大公司。這個獎的設(shè)立應(yīng)部分地歸功于摩托羅拉的前任總裁ＲｏｂｅｒｔＧａｌｖｉｎ。他在1981年向全公司發(fā)出了挑戰(zhàn)宣言，要在5年內(nèi)使公司的業(yè)績提高10倍。經(jīng)過艱苦卓絕的努力，摩托羅拉的員工們最終果真成功地實現(xiàn)了這一目標(biāo)，并贏得了大獎。但此后5年內(nèi)，摩托羅拉公司不得參及該獎項的競爭。結(jié)果，雖然獲得了大獎，員工們卻失去了接著提高業(yè)績的動力。摩托羅拉公司電子事業(yè)部（ＧＥＧ）的高級工程師ＭｉｋｅｌＨａｒｒｙ創(chuàng)建了一套具體的指導(dǎo)方針。利用它（ＧＥＧ）能很有成效地改善產(chǎn)品設(shè)計，降低生產(chǎn)時間和成本，這套方針描繪出了通向6σ的道路。Ｈａｒｒｙ對6σ的正確性深信不疑，所以他和ＧＥＧ的一群工程師齊心協(xié)力，共同驗證了它的潛力。一篇題為《在摩托羅拉內(nèi)部推動6σ的戰(zhàn)略觀》的報告使他的工作登峰造極，這份報告在公司內(nèi)快速傳播，最終送到Ｒｏｂｅｒｔ的面前。在摩托羅拉內(nèi)部實行6σ最終促使公司從根本上掃清了質(zhì)量障礙。什么是6σ什么是σ1．σ的含義對于平均和穩(wěn)定，必需有一個特定的數(shù)學(xué)值來量化其穩(wěn)定及否。σ就是用來量化穩(wěn)定和不穩(wěn)定程度的特定數(shù)學(xué)值，它本身原是統(tǒng)計學(xué)中誤差分析的一個概念。在這里，被借用來標(biāo)示質(zhì)量的水平了。σ代表的是標(biāo)準(zhǔn)偏差，σ值越小則其標(biāo)示的質(zhì)量水平也越穩(wěn)定；反之，σ值越大，它所標(biāo)示的質(zhì)量水平就越不穩(wěn)定。公司須要流程穩(wěn)定，就應(yīng)竭盡最大限度地努力把σ值變小。從統(tǒng)計學(xué)來說，σ值是流程的一種衡量方法，σ值的具體計算會在今后綠帶和黑帶課程里講解。每一個結(jié)果都是由一個流程所產(chǎn)生的。流程在不停地重復(fù)運作，但是流程的輸出都會有些微小的差異，這些差異就叫波動。限制這些輸出的差異，使之在一個合理的范圍內(nèi)變化，只有這樣才能保證產(chǎn)品的質(zhì)量。波動也叫離散的程度。作為差異分散和集中的程度，波動是衡量流程好壞的一種標(biāo)準(zhǔn)尺度。過去都運用平均值來衡量流程的好壞，現(xiàn)在在此基礎(chǔ)上加上σ來衡量離散和集中的程度。這樣就能更較志向和全面地評價流程?！景咐吭谝患乙话愕你U筆生產(chǎn)企業(yè)中，每天生產(chǎn)幾萬支鉛筆。其中有一個重要參數(shù)就是鉛筆的直徑，生產(chǎn)線連續(xù)運作過程中，每支鉛筆的直徑是不太可能完全一樣的。假如規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)要求是兩厘米，那么通過生產(chǎn)線生產(chǎn)出來的鉛筆直徑可能有1．98厘米,2．01厘米或者2厘米等幾種不同數(shù)值的結(jié)果。材料經(jīng)過同一個流程，輸出的結(jié)果會有微小的差異。這原本也是在所難免的，假如鉛筆直徑波動在公差范圍內(nèi)，那么這些鉛筆就是合格的，否則就是次品。對鉛筆直徑的限制，不是看全部產(chǎn)品的平均值，而是看誤差的范圍原委有多大。2．現(xiàn)實中的σ值現(xiàn)實中的σ值也是很常見的。例如醫(yī)生開處方的流程，依據(jù)美國的數(shù)據(jù)，它的σ水平一般是達不到3σ，也就是說可能會出現(xiàn)很多的錯誤，包括日期錯誤,藥配錯誤等，在中國，這方面的數(shù)據(jù)不詳。在航空公司處理旅客行李的流程中，行李來得晚,損壞和丟失都屬于錯誤，其σ水平略高于3σ。航空公司的安全記錄要求比較特殊，在7σ左右。只要留意視察，現(xiàn)實生活中的σ值隨處可見。什么是6σ1．6σ的含義6σ的狹義定義是100萬機會中有3．4個缺陷或99．99966%的完善。6σ作為一種商業(yè)流程，以最少的損耗和資源的投入,不斷地提高客戶的滿足度為目標(biāo)，通過設(shè)計和監(jiān)控日常商業(yè)的各種活動，使得公司極大地提高其凈收益。6σ管理思想的一個重要目的是將科學(xué)的統(tǒng)計方法應(yīng)用到模糊的質(zhì)量管理中。6σ能有效地指導(dǎo)企業(yè)在做任何事情上都盡量地少犯錯誤，即小到填寫訂單，大到制造飛機引擎，在質(zhì)量問題剛剛顯示出征兆時就能和時地提示人們?nèi)ヱR上予以殲滅。6σ供應(yīng)明確的方法進行流程創(chuàng)新，從根本上防止了缺陷和錯誤的發(fā)生。不同σ水平的公司的產(chǎn)品合格率對應(yīng)表詳見表4－1。假如一家公司可以做到5．5σ，100萬次只出低于200個錯誤，而另一家公司的產(chǎn)品合格率是93%，100萬次要出現(xiàn)6萬多個錯誤，競爭力明顯不在同一個等級水平上。所以，6σ已經(jīng)成為衡量企業(yè)競爭力的一個明顯的核心指標(biāo)。表4－1不同值的合格率ＤＰＭＯ值合格率（%）西格瑪值3．499．99966623099．9775620099．3846680093．3232．6σ及全面質(zhì)量管理的區(qū)分當(dāng)前的全面質(zhì)量管理方法和6σ思想的主要區(qū)分在于各自所關(guān)注的中心不同。全面質(zhì)量管理（ＴＱＭ）安排聚焦于及流程無關(guān)的個別環(huán)節(jié)。這樣的后果是很多質(zhì)量管理安排，不管他們制訂得多么全面，都要費去很多年的珍貴時間來改善一個特定流程（一個流程是指生產(chǎn)一種產(chǎn)品或服務(wù)的一系列行動或步驟）中的全部環(huán)節(jié)。摩托羅拉公司的6σ設(shè)計師們關(guān)注的中心卻是一個流程中全部環(huán)節(jié)的全面改進，而且效果的產(chǎn)生要比全面質(zhì)量管理的效果產(chǎn)生更為快速和有力得多。3．我國企業(yè)的6σ之路任重道遠一家公司可能有成百上千的流程，假如每個流程都是3σ，即合格率為93%，最終產(chǎn)品要經(jīng)過很多次返工才能出廠，這樣將奢侈大量成本；假如每個流程都達到6σ，整體也不確定就是6σ公司。因此，這家公司不但要關(guān)注單個流程的σ值，而且更要關(guān)注整體的σ值。企業(yè)提升σ水平是一個長期的任務(wù)。沒有哪一家公司能輕意地直接從1σ跳到6σ的，它確定是先改到兩個σ，再到3σ，然后4σ,5σ，這是一個持續(xù)不斷的改進過程。σ是衡量公司競爭力的一個顯明的標(biāo)準(zhǔn)。我國很多企業(yè)尚處于3σ的水準(zhǔn)，有的甚至只有2σ的水準(zhǔn)，而國外的跨國企業(yè)一般都在5σ以上，由此不難看出我國的很多企業(yè)及國外的跨國企業(yè)相比，在競爭力上存在著很大的差距。因此，我國企業(yè)的6σ之路任重而道遠，尚需不斷地努力改進。4．σ和ＤＰＭＯ之間的關(guān)系ＤＰＭＯ是指100萬個機會里面，出現(xiàn)缺陷的機會是多少。這里有一個計算公式，即ＤＰＭＯ＝（總的缺陷數(shù)機會）×一百萬分之一百萬。假如ＤＰＭＯ是百萬分之三點四，即達到的99．99966%的合格率，那么這就叫σ。ＤＰＭＯ及σ的對應(yīng)關(guān)系如下所示：◆1σ＝690000次失誤/百萬次操作◆2σ＝308000次失誤/百萬次操作◆3σ＝66800次失誤/百萬次操作◆4σ＝6210次失誤/百萬次操作◆5σ＝230次失誤/百萬次操作◆6σ＝3．4次失誤/百萬次操作【本講小結(jié)】本講介紹了6σ的發(fā)展史，6σ最早起源于摩托羅拉公司，并在通用電氣公司獲得過最大的成功。越來越多的大公司都爭先恐后地紛紛開始實施6σ戰(zhàn)略，6σ戰(zhàn)略的應(yīng)用領(lǐng)域已經(jīng)擴展到了服務(wù)業(yè)。經(jīng)過多年的發(fā)展完善，6σ質(zhì)量體系現(xiàn)在已經(jīng)形成一套特別完整,科學(xué)的體系。σ原是一個統(tǒng)計學(xué)中誤差分析的概念，現(xiàn)在用來量化穩(wěn)定和不穩(wěn)定程度的值。σ值越小，它所量化的流程也越穩(wěn)定；反之，σ值越大，它所量化的流程就越不穩(wěn)定。公司應(yīng)竭盡全力地努力降低σ值。6σ作為一種商業(yè)流程，以最少的損耗和資源投入,不斷地提高客戶滿足度為目標(biāo)，通過設(shè)計和監(jiān)控日常商業(yè)的各種活動，使得公司極大地提高凈收益。第五章六西格瑪流程改進的方法學(xué)和管理哲學(xué)【本講重點】ＤＭＡＩＣ流程改進學(xué)ＤＦＳＳ流程改進學(xué)6σ管理哲學(xué)的特點6σ流程改進的方法學(xué)：ＤＭＡＩＣ和ＤＦＳＳ1．6σ如何解決管理問題當(dāng)公司在管理或流程方面遇到問題時，一般會首先分析目前的狀態(tài)，找到造成問題的根本緣由，然后針對緣由實行最適合的相應(yīng)措施來解決問題。但是在6σ中，解決管理或流程問題的方法及一般的方法有所區(qū)分。在6σ中，解決問題要經(jīng)過一系列必要的程序，這些程序包括：弄清誰是客戶以和客戶的需求，問題究竟是什么；衡量目前的狀態(tài)；分析產(chǎn)生問題的緣由；依據(jù)分析所得到的緣由進行改進；加強對改進措施的限制，確保改進措施得到執(zhí)行。正因為這樣，6σ才能如此有效地解決流程過程中所出現(xiàn)的各種問題?！景咐客ㄓ秒姎夤緝?nèi)部流傳著這樣一個例子：某部門的一位職員在過道中遇到副總裁，兩人開始交談。副總裁說最近銷售訂單為什么總上不去，并詢問這名員工有什么看法。該員工講了自己的意見。副總裁就告知這名員工應(yīng)當(dāng)如何做。但這名員工認為，依據(jù)實際狀況不能按副總裁所說的去做。但由于副總裁級別高，這名員工并不敢頂撞。這時有一個黑帶人員站出來說，用6σ的方法來解決，先弄清緣由，再找尋解決問題的措施。這樣，副總裁相識到自己犯了個錯誤：遇到問題時，沒有弄清晰問題產(chǎn)生的緣由就貿(mào)然地實行行動，試圖通過試驗的方法解決問題。這個例子說明白6σ方法及企業(yè)的一般管理方法的根本差別。2．ＤＭＡＩＣ流程改進方法學(xué)在6σ管理中，通過定義,測量,分析,改善和限制解決問題的方法學(xué)，被稱為ＤＭＡＩＣ。在應(yīng)用ＤＭＡＩＣ的過程中，利用6σ供應(yīng)的統(tǒng)計工具定義出最重要的因素，測量現(xiàn)狀，分析錯誤緣由，并加以改進和限制。過去，人們解決問題大多是依靠于自身的閱歷，然而6σ則用科學(xué)的方法加以解決。6σ通過數(shù)據(jù)來揭示流程內(nèi)部的規(guī)律，使之上升到科學(xué)的層次。人們知道，試驗可以用來揭示物質(zhì)的內(nèi)在規(guī)律，然后再把規(guī)律應(yīng)用到實踐中為人們服務(wù)。6σ用科學(xué)的分析來極有成效地代替以平常用的個人閱歷，揭示出了流程中的關(guān)鍵因素，幫忙公司提高流程水平，使流程有突破性的改進。6σ的工具并不都是6σ本身獨創(chuàng)的，而是質(zhì)量大師們多年摸索出來的成果。6σ將這些工具結(jié)合起來，形成了一套全新的系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，這些工具被依據(jù)確定的思路串聯(lián)起來以幫忙企業(yè)解決問題，一個工具只能幫忙解決一方面的問題；一整套的系統(tǒng)工具用來幫忙解決企業(yè)的整體問題。因此，6σ是一種流程優(yōu)化的方法學(xué)。3．ＤＦＳＳ流程改進方法學(xué)ＤＭＡＩＣ主要用在已有的流程改進之中。在已經(jīng)有流程的狀況下，只需應(yīng)用ＤＭＡＩＣ方法定義,測量現(xiàn)狀,分析和改進流程，并加強限制。但是，假如企業(yè)目前沒有某個流程，或者開展了過去從未做過的全新業(yè)務(wù)，須要建立一個新的流程或設(shè)計一個新的產(chǎn)品。這時候，ＤＭＡＩＣ就不適用了。在沒有歷史數(shù)據(jù)的狀況下，6σ采納ＤＦＳＳ方法來設(shè)計和建立新的流程或產(chǎn)品。應(yīng)用ＤＦＳＳ方法的五個步驟為：定義,測量,分析,設(shè)計和驗證。其中，定義是指定義目標(biāo)；測量是指測量客戶的需求，而不再是測量過去的狀態(tài)；分析是指分析找出哪些是關(guān)鍵點；設(shè)計是指流程設(shè)計的過程；最終通過驗證來檢驗流程是否確實合理。因此，6σ的兩個主要的方法學(xué)是ＤＭＡＩＣ和ＤＦＳＳ。其中，ＤＭＡＩＣ方法學(xué)應(yīng)用于已有的流程，ＤＦＳＳ方法學(xué)則用于建立新的流程。圖6－1ＤＦＳＳ應(yīng)用于新流程的5個步驟6σ的管理哲學(xué)正如全球商業(yè)人士都已劇烈感受的那樣，6σ已經(jīng)幫忙很多名列《財寶》100強的公司成功地實現(xiàn)了令人咋舌的經(jīng)濟成就。但是6σ原委是什么奇妙的“魔法”呢？事實上，6σ是一種管理的哲學(xué)，或更為嚴(yán)格地說，6σ體現(xiàn)了一種管理的哲學(xué)。1．追求卓越可能每家公司都會提出類似這樣的口號：追求卓越。但是現(xiàn)實中，追求卓越實施起來卻很困難。在6σ管理哲學(xué)中，追求卓越不再是一句空泛的口號，而有實實在在的體現(xiàn)，即：100萬次機會中只允許有3．4次錯誤。在6σ的管理哲學(xué)中，追求卓越被越來越具體地量化了。假如100萬次機會中發(fā)生錯誤的次數(shù)超過了3．4次，那么就達不到6σ的標(biāo)準(zhǔn)。既然達不到標(biāo)準(zhǔn)，就要進行改進，這就叫做持續(xù)不斷地追求卓越。例如，公司的管理水平可以先從2σ提高到3σ，然后經(jīng)過4σ,5σ，逐步提高到6σ的水準(zhǔn)。通過不斷給企業(yè)和員工設(shè)定更高的目標(biāo)，帶動公司的全部成員來實現(xiàn)目標(biāo)，進而幫忙公司來實現(xiàn)公司的總體目標(biāo)。因此，在6σ的管理哲學(xué)中，很重要的一點就是追求卓越，公司領(lǐng)導(dǎo)層和公司的全體員工都處于不停的努力之中。2．以事實為基礎(chǔ)的進行科學(xué)決策6σ的管理哲學(xué)體現(xiàn)了科學(xué)決策是以事實為依據(jù)的。有別于其它以閱歷為依據(jù)的決策，6σ更情愿信任數(shù)據(jù)而不是閱歷。6σ信任：全部的結(jié)果都是可以測量,改善，并可以加以有效限制的。全部的輸出都須要量化，產(chǎn)品要有衡量品質(zhì)的指標(biāo)，而服務(wù)質(zhì)量也要依據(jù)確定的規(guī)則進行量化。在6σ管理中，最強調(diào)的是事實。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)即使在以往的決策中很有閱歷，但在6σ管理中還應(yīng)以事實為依據(jù)進行決策。最能反映事實的是客戶的滿足度以和詳實的數(shù)據(jù)。此外，決策過程中很重要一點就是要熟識競爭對手的狀況。必需調(diào)查清晰這些事實：競爭對手有多少,競爭對手的狀況如何等。杰克·韋爾奇也強調(diào)以6σ科學(xué)決策問題和全面,具體的事實的重要性?！景咐亢柟镜姆?wù)質(zhì)量常常為人所稱道。海爾公司的服務(wù)常常超過客戶對它的期望，因此贏得了客戶的普遍贊譽。海爾公司對服務(wù)質(zhì)量的限制特別嚴(yán)格，為了便于對服務(wù)質(zhì)量進行限制，海爾公司的策略就是將服務(wù)具體化。海爾公司服務(wù)人員的教化素養(yǎng)并不是很高，但是卻能嚴(yán)格地執(zhí)行公司的規(guī)定。海爾公司規(guī)定在服務(wù)過程中，服務(wù)人員必需遵守以下規(guī)定：①依據(jù)事先約好的時間，準(zhǔn)時達到客戶的家中；②必需保持客戶家中的干凈程度，服務(wù)時自帶鞋套和墊單；③不允許吃客戶家中的食物，甚至連水都不能喝一口；④要做好回訪，詢問客戶對服務(wù)是否滿足。通過這樣的規(guī)定，將服務(wù)具體地進行量化。海爾公司找到了一系列有效的方法，依據(jù)實際數(shù)據(jù)做出決策，不斷追求卓越。由于海爾公司的服務(wù)特別周到，雖然海爾的空調(diào)比其它品牌的要貴一點兒，但是客戶還是情愿選擇海爾公司的產(chǎn)品和服務(wù)。3．強調(diào)全員參及6σ的管理哲學(xué)強調(diào)組織內(nèi)的全員參及。在過去落后的管理方法下，假如企業(yè)準(zhǔn)備讓全部人都來參及改進質(zhì)量是不太現(xiàn)實的。質(zhì)量只是質(zhì)量部門的事，制造部門,銷售部門以和生產(chǎn)部門確定認為質(zhì)量改進及自己部門無關(guān)。所以必需讓企業(yè)員工接受6σ的管理哲學(xué)，對他們進行流程改進的培訓(xùn)，讓他們相識到每個項目跟自己都是有關(guān)系的，從而自覺地參及到流程改進中來。所以說，6σ強調(diào)組織內(nèi)的全員參及，6σ為企業(yè)找到了一種讓大家都參及改進的方法。4．始終以客戶為導(dǎo)向幾乎全部的商業(yè)機構(gòu)都大肆宣揚他們是以客戶為中心的。但是假如沒有一個測量客戶滿足度的度量單位系統(tǒng)，一家企業(yè)怎么可能誠懇地說它已把客戶放在了最優(yōu)先的位置呢？假如公司公開表示重視卻不建立評估體系，這樣的組織其實對自己真正重視的東西所知甚少。在一般企業(yè)的實際運作過程中，要真正做到始終以客戶為導(dǎo)向是很不現(xiàn)實的想法，企業(yè)很難真正了解客戶的需求。明顯，制造部門離客戶很遠，不會考慮以客戶為導(dǎo)向，服務(wù)人員,財務(wù)人員也不會考慮以客戶為導(dǎo)向，銷售人員離客戶最近，但就連他們也不是客戶在企業(yè)內(nèi)部的代表。進行6σ改進的首要問題是要正確定義客戶，了解客戶的真正需求。6σ管理思想恰恰最強調(diào)一切從客戶的需求動身，始終以客戶為導(dǎo)向。因此，6σ管理思想體現(xiàn)了一種管理的哲學(xué)，而并不是獨創(chuàng)了管理的哲學(xué)。6σ崇尚追求卓越，強調(diào)以事實為依據(jù)的科學(xué)決策，圍繞流程的改進，實現(xiàn)全員參及，始終堅持探討客戶的需求，以客戶為導(dǎo)向，提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。6σ是企業(yè)經(jīng)過十幾年的不斷探究總結(jié)出來的實現(xiàn)高質(zhì)量管理理念的方法。6σ讓管理從魔術(shù)到藝術(shù)，最終上升為科學(xué)的層次。6σ改變了過去那種以結(jié)果為導(dǎo)向的管理方式，并轉(zhuǎn)變?yōu)橐赃^程為導(dǎo)向的管理方式。6σ認為，有好的過程就確定會有好的結(jié)果。這一觀點在霍尼威爾和通用電氣等公司都得到了強有力的證明?！颈局v小結(jié)】6σ是一種衡量流程改進的方法學(xué)。其主要的方法學(xué)包括ＤＭＡＩＣ和ＤＦＳＳ兩種。在6σ中，解決問題要經(jīng)過五大步驟：①弄清誰是客戶以和客戶的要求，問題究竟是什么；②衡量目前的狀態(tài)；③分析產(chǎn)生問題的緣由；④依據(jù)分析所得到的緣由進行改進；⑤加強對改進措施的限制，確保改進措施能得到效果令人滿足的很好地執(zhí)行。另外，6σ體現(xiàn)了管理的哲學(xué)。6σ不斷追求卓越，以事實為依據(jù)，科學(xué)地作出決策，重視數(shù)據(jù)，圍繞流程進行改進，實現(xiàn)全員參及，始終堅持探討客戶的需求，以客戶為導(dǎo)向，不斷地提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。第六章六西格瑪及其它管理方法的區(qū)分及聯(lián)系【本講重點】6σ及ＢＰＲ的比較6σ及ＥＲＰ的比較6σ及ISO9000的比較6σ及ＢＰＲ的比較6σ是隨著從粗放管理向精細管理轉(zhuǎn)變的客觀要求而產(chǎn)生的，并隨著質(zhì)量的發(fā)展而發(fā)展。6σ是一種衡量和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的方法學(xué)，是一門新型的管理哲學(xué)。但是，6σ并不是惟一的管理策略，這種管理策略是經(jīng)過通用電氣,摩托羅拉和霍尼威爾等幾個公司已特別成功地實踐過的。目前，中國很多企業(yè)都已經(jīng)通過或正在通過ISO9000質(zhì)量體系的認證，還有一些公司已經(jīng)實施了ＥＲＰ或ＢＰＲ。因此，須要明確的是，6σ只是眾多管理策略之一，并不是全部的公司都在實施6σ策略。什么是ＢＰＲ1．ＢＰＲ的產(chǎn)生背景ＢＰＲ（ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）指的是企業(yè)流程再造。20世紀(jì)80年代初，福特和惠普等公司開始探討ＩＴ技術(shù)在流程領(lǐng)域中的應(yīng)用，提出了ＢＰＲ的思想?；萜展緩囊患疑a(chǎn)銷售電腦和激光打印機產(chǎn)品的企業(yè)，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)服務(wù)類產(chǎn)品的企業(yè)。它的策略是要供應(yīng)更深層次的服務(wù)，而不再只做電腦業(yè)務(wù)。ＩＴ技術(shù)最初被應(yīng)用于實現(xiàn)信息共享，在公司內(nèi)部共享財務(wù)和人力資源等信息。在此啟發(fā)下，惠普等公司開始探討ＩＴ技術(shù)能否用來改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程。流程的變化就意味著職責(zé)有可能發(fā)生變化，部門權(quán)力可能須要重新安排。改造流程，必定要加入管理的思維，單純從技術(shù)方面考慮已經(jīng)遠遠不夠了，而要從管理方面來考慮如何變化流程。這就是ＢＰＲ的產(chǎn)生背景。2．ＢＰＲ的實施步驟圖6－1ＢＰＲ實施的四大步驟ＢＰＲ方法的實施具體有四大步驟：確立目標(biāo),探討現(xiàn)狀,革新以和應(yīng)用。這及ＤＭＡＩＣ項目中要求的定義目標(biāo)和探討現(xiàn)狀是類似的，但ＢＰＲ中沒有分析過程，它直接跳到革新和應(yīng)用的階段。因此，ＢＰＲ的核心要點主要是推倒重建的方法學(xué)，這種方法強調(diào)在確立目標(biāo),探討現(xiàn)狀以后，重新建立企業(yè)流程，而不考慮企業(yè)以前的狀況。應(yīng)用ＢＰＲ方法時，特別激勵創(chuàng)建性思維。ＢＰＲ方法并不局限于原有的條條框框之內(nèi)，而是在一片空白的基礎(chǔ)上，進行革新，設(shè)計出一個新的流程，并開始投入應(yīng)用。ＢＰＲ及6σ的比較1．ＢＰＲ的優(yōu)點和局限性在很多企業(yè)中，現(xiàn)有流程往往不能滿足用戶的需求，甚至很多流程早已差到要廢棄的地步。另外，對流程持續(xù)改進的過程中，須要衡量,分析以和重新思索等，這些都須要花費很長的時間，讓很多企業(yè)急不可耐。因此，很多企業(yè)紛紛采納ＢＰＲ方法，ＢＰＲ方法特殊強調(diào)ＩＴ技術(shù)，即ＥＲＰ系統(tǒng)。這樣的企業(yè)有惠普和福特等公司。ＢＰＲ的最大特點就是快，不用將很多的時間都用于分析。ＢＰＲ的流程不是分析得出的，而是來源于最佳實踐。依據(jù)世界級公司的最佳實踐，制訂類似的流程和實施步驟，這樣大大地節(jié)約了時間。但是任何一個方法都不可能是十全十美的，ＢＰＲ方法也有一些明顯的局限性，具體體現(xiàn)為以下幾個方面：◆改變來自于外部的詢問師應(yīng)用ＢＰＲ的公司的改變來自于外部的詢問師。完全要依據(jù)外部詢問師的建議改變企業(yè)的某些部分。但是，來自于外部詢問師的建議，很難被企業(yè)組織心甘情愿地全面接受。因為企業(yè)終歸會認為外部詢問師未必就是內(nèi)行?！魡T工的參及少由于改變完全依靠來自于外部詢問師的建議，因此內(nèi)部人員參及很少。這不利于企業(yè)內(nèi)部員工的成長。也可能導(dǎo)致員工們的工作主動性下降，覺得大部分事情事不關(guān)己，對企業(yè)員工的個人實力的利用不夠充分?！羧狈饬繕?biāo)準(zhǔn)及6σ的具體量化所不同的是，ＢＰＲ方法缺乏有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，過度依靠于實踐閱歷。ＢＰＲ方法將流程重組之后，無法對流程的效果進行衡量。事實上，ＢＰＲ方法也不關(guān)切新流程的效果，因為ＢＰＲ來自于最佳實踐，依據(jù)過去的閱歷行事。◆簡單遺忘最終改進的目標(biāo)ＢＰＲ方法及ＩＴ實施聯(lián)系緊密，很簡單遺忘最終改進的目標(biāo)。企業(yè)流程再造的目的是提高業(yè)績和效率，再造并不是目的。但是有很多公司不知不覺中將再造當(dāng)成了目標(biāo)?！羧狈Τ掷m(xù)改進的力氣ＢＰＲ方法使企業(yè)很簡單缺乏持續(xù)改進的力氣。因為改進由詢問師從外部發(fā)起，企業(yè)依據(jù)詢問師的意見辦事，原委為什么要這么做卻毫不了解。這樣的直接后果就是企業(yè)無法有足夠的信念和愛好來堅持持續(xù)地改進，往往全都半途而廢。2．ＢＰＲ及6σ的聯(lián)系和區(qū)分6σ和ＢＰＲ是兩種流程改進的方法。這兩種方法各有利弊和局限性，ＢＰＲ主要利用最佳的管理實踐對企業(yè)進行快速的改進，是推倒重來的方式。它的局限性在于比較難于被組織所心甘情愿地全面接受。ＢＰＲ改進方法適合那些比較年輕的,還沒有固定形態(tài)的企業(yè)。6σ是流程持續(xù)改進的方法。6σ方法特殊強調(diào)的是定義,測量,分析,改進和限制。它是由企業(yè)內(nèi)部人員來推動完成的，須要比較長的時間。但這樣的改造比較徹底，企業(yè)內(nèi)部人員有機會成為流程改進方面的專家，因而有持續(xù)改進的力氣。表6－1ＢＰＲ及6σ比較ＢＰＲ方法6σ方法忽視分析重視分析推倒流程，重新再來持續(xù)改進流程缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)完全量化改變依靠于外部詢問師的建議改變由企業(yè)內(nèi)部人員來推動完成員工參及少全員參及實施時間短，奏效快實施的時間較長適用于未定型的年輕企業(yè)適用于定義了核心業(yè)務(wù)的企業(yè)在實際的項目中，6σ和ＢＰＲ常常結(jié)合起來運用。ＢＰＲ強項在于快速，但ＢＰＲ的推倒重來勢必會影響機構(gòu)的重組。很多須要重組機構(gòu)的組織，在上層實施ＢＰＲ，但在下層實施6σ，相互配套運用。假如企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程已經(jīng)定型，6σ方法更為合適一些。6σ及ＥＲＰ的比較1．什么是ＥＲＰ所謂ＥＲＰ（ＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅＲｅｓｏｕｒｃｅＰｌａｎ），就是指用信息技術(shù)對流程進行改造，其目的是提高組織內(nèi)部對各種資源的最佳配置。ＥＲＰ是為了提高企業(yè)的運作效率和更好地滿足客戶的需求。須要明確的是ＥＲＰ是實現(xiàn)目的的手段，而不是最終的目的。通過ＥＲＰ手段，達到提高流程效率的目的。此外，ＥＲＰ強調(diào)對流程的改造，ＥＲＰ本身是一種軟件系統(tǒng)的實施方法，并不能產(chǎn)生流程改造的目標(biāo)，也沒有明確的流程改造方法。【案例】目前，很多公司運用ＥＲＰ系統(tǒng)。例如，霍尼威爾用的是ＯＲＡＣＬＥ，西門子用的是ＳＡＰ，這些都屬于ＥＲＰ系統(tǒng)，并且很早就綻開了這方面的探討。企業(yè)壯大到確定規(guī)模，就可以考慮運用ＥＲＰ系統(tǒng)。成功實施ＥＲＰ的關(guān)鍵在于選擇好時機和實施的方法。國內(nèi)公司如西安楊森公司，在五年以前就確定要實施ＥＲＰ系統(tǒng)，后來覺得企業(yè)的流程還沒有成熟到可以實施ＥＲＰ系統(tǒng)的程度，所以該企業(yè)集中兩年時間進行流程的改造和梳理，三年以后才開始實施ＥＲＰ系統(tǒng)。2．ＥＲＰ及6σ的關(guān)系ＥＲＰ系統(tǒng)是一個軟件系統(tǒng)，可以認為ＥＲＰ是6σ改造項目的一個子系統(tǒng)。實施ＥＲＰ首先要探討清晰所要改進的流程，假如流程中有須要用軟件系統(tǒng)的地方就可以運用ＥＲＰ代替，值得留意的是并不是全部地方都須要ＥＲＰ代替。所以說，6σ是一種方法，而ＥＲＰ則是一種手段。手段是為流程服務(wù)的，6σ為ＥＲＰ的實施供應(yīng)了極好的前提和目標(biāo)，但并不是全部的6σ項目都依靠ＥＲＰ和其它形式的ＩＴ系統(tǒng)來實現(xiàn)流程的改善。因此，任何時候都要記?。牛遥邢到y(tǒng)只是一個手段，而不應(yīng)當(dāng)是目的。6σ及ISO9000的比較1．什么是ISOISO是國際標(biāo)準(zhǔn)化組織，ISO9000是該組織制訂的一個質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系。全部公司的產(chǎn)品或服務(wù)必需滿足這個標(biāo)準(zhǔn)才允許銷售。這些標(biāo)準(zhǔn)包括長度,寬度,厚度以和光滑度等。ISO標(biāo)準(zhǔn)及企業(yè)的成本沒有聯(lián)系。企業(yè)只有獲得了ISO9000認證，顧客才能信任企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量有保證。因此，ISO標(biāo)準(zhǔn)是基于客戶的立場制訂的，從客戶的角度來衡量企業(yè)管理產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的水平。目前，我國有很多企業(yè)已經(jīng)通過了ISO9000的認證。2．6σ及ISO9000比較6σ及ISO9000的區(qū)分在于：ISO9000是一種質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)體系，而6σ則是一種管理質(zhì)量的方法。它們涉和的是兩個不同層面的問題，6σ?guī)兔ζ髽I(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量，ISO9000則檢驗企業(yè)的產(chǎn)品是否符合標(biāo)準(zhǔn)。ISO9000和6σ分別是質(zhì)量管理方面的一個突破性的標(biāo)準(zhǔn)和方法，它們遵循共同的質(zhì)量管理理念。ISO9000標(biāo)準(zhǔn)是在確定的理論基礎(chǔ)上提出來的，強調(diào)以客戶為中心,領(lǐng)導(dǎo)的作用,全員的參及,過程方法,持續(xù)改進,基于事實的決策及方法和供應(yīng)商的互利關(guān)系。這些及6σ是不謀而合的。但是6σ及ISO9000所回答的問題不同，兩者的動身點也不同。一個是認證標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量體系的最低要求；一個是經(jīng)過很多公司驗證的,能特別有效地提高流程效率,提高公司收益的方法?！颈局v小結(jié)】6σ和ＢＰＲ是兩種不同的流程改進方法。ＢＰＲ主要利用最佳管理實踐對企業(yè)進行快速的改進，是推倒重來的方式。ＢＰＲ改進方法適合那些比較年輕的,還沒有固定形態(tài)的企業(yè)。6σ是流程持續(xù)改進的方法。6σ方法強調(diào)定義,測量,分析,改進和限制，由企業(yè)的內(nèi)部人員來完成，所需時間較長。ＥＲＰ是指用信息技術(shù)對流程進行改造，其目的是提高組織內(nèi)部對各種資源的最佳配置。ＥＰＲ是為了提高企業(yè)的運作效率和更好地滿足客戶的要求。ISO9000是一種質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)體系，是檢驗企業(yè)的產(chǎn)品是否符合標(biāo)準(zhǔn)，它及6σ遵循共同的質(zhì)量管理理念。第七章實施戰(zhàn)略的制定【本講重點】實施戰(zhàn)略的步驟幾種推行戰(zhàn)略的比較實施收益的比較實施戰(zhàn)略的步驟6σ戰(zhàn)略能卓有成效地幫忙公司降低成本,提高效率和改善業(yè)績，能讓客戶對公司的產(chǎn)品或服務(wù)更加滿足。但是6σ戰(zhàn)略的實施并不是件簡單輕松的事情。從1987年～2000年，跨國公司摸索了13年才最終做成了比較系統(tǒng)化的6σ戰(zhàn)略，其中充溢了閱歷和教訓(xùn)。因此，實施6σ戰(zhàn)略是一個困難,系統(tǒng)和長期的工程。為了達到6σ要求的水準(zhǔn)，企業(yè)必需確定如何關(guān)注和實施6σ革新戰(zhàn)略，只有這樣，核心業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略中的問題才能得到解決。依據(jù)跨國公司的閱歷，具體實施6σ戰(zhàn)略須要經(jīng)驗四大步驟：評估,建立公司的實施戰(zhàn)略,知識轉(zhuǎn)移和過渡。其過程如圖7－1所示。圖7－16σ實施步驟分解1．評估評估是公司組織實施6σ戰(zhàn)略的第一個步驟。在這一階段，主要評估組織的準(zhǔn)備和資源配置的狀況。應(yīng)當(dāng)考察目前的組織中是否已經(jīng)存在一些改進的方法和系統(tǒng)，組織的人員素養(yǎng)如何，以和今后公司業(yè)務(wù)目標(biāo)和發(fā)展方向等。通用電氣公司在實施6σ前，首先探討確定了公司的核心業(yè)務(wù)。通用電氣公司一旦并購某家企業(yè)，首先就是分析這家企業(yè)的目前水平，評估該企業(yè)的核心競爭力，并且準(zhǔn)備了足夠的資源來使這家企業(yè)能順當(dāng)?shù)貙嵤?σ戰(zhàn)略。2．建立戰(zhàn)略對企業(yè)狀況做出評估后，便著手建立總體6σ實施戰(zhàn)略。對于一家集團公司來說，由于有很多分公司。建立總體實施戰(zhàn)略時，首先要考慮從哪一部分開始實施，從哪一位客戶的要求開始改進。戰(zhàn)略安排應(yīng)當(dāng)具體的指明變革的方向和目標(biāo)，并明確規(guī)定何時能夠完成整個戰(zhàn)略的實施。3．知識轉(zhuǎn)移實施6σ戰(zhàn)略，開始只是公司領(lǐng)導(dǎo)者的思想，要在整個公司內(nèi)加以推廣，讓全部的員工都承認,接受這種思想，這樣才能盡可能地消退阻力，使戰(zhàn)略能夠得到具體落實。此外，僅靠領(lǐng)導(dǎo)者個人的方法和知識明顯是遠遠不夠的。公司必需為戰(zhàn)略實施培育骨干力氣，也就是培育大量的黑帶大師,黑帶和綠帶人員。公司供應(yīng)足夠的資源，通過培訓(xùn)的方式向這些人員灌輸相應(yīng)的思想和知識，由這些人員來逐步帶動整個公司的員工都參及到6σ戰(zhàn)略的實施之中。4．過渡具體實施6σ戰(zhàn)略的最終一個階段是過渡階段。在過渡階段，公司開始從個別的6σ流程改造項目過渡成為6σ的行為,規(guī)范和文化。從個別的6σ項目做起，擴大到上百，甚至上千個6σ項目。在這個階段，全部的正式員工都必需是綠帶，因為公司的文化就是6σ文化，6σ就是企業(yè)組織的ＤＮＡ，全部的語言,行為都要依據(jù)6σ的方式來進行。經(jīng)過過渡階段之后，公司就成為6σ水平的公司，并將具有6σ公司所特有的企業(yè)文化特征：追求卓越，持續(xù)不斷地改進，具有劇烈的創(chuàng)新精神，對全部現(xiàn)實保持懷疑和不滿足的看法，具有劇烈的危機感和競爭意識。須要留意的是，現(xiàn)實中存在對實施6σ的錯誤理解：培育幾個骨干人員來帶頭示范并進行廣泛地宣揚，就可以在公司內(nèi)深入一步地全面推行6σ了。實施6σ的前提，是公司已經(jīng)有了實行的總體戰(zhàn)略。假如沒有總體戰(zhàn)略，僅靠訓(xùn)練幾名黑帶或者綠帶，是無法實現(xiàn)過渡階段的。在沒有評估總體戰(zhàn)略的狀況下，就開始進行流程的改進，確定會導(dǎo)致很高的失敗率，或者僅在局部有小小的改善。【案例】6σ在通用電氣公司的實踐眾所周知，通用電氣公司是實施6σ戰(zhàn)略最為成功的一家公司。在剛開始時，杰克·韋爾奇并沒有貿(mào)然地下決心實施6σ戰(zhàn)略。當(dāng)時，通用電氣公司首先確定了核心的和新的業(yè)務(wù)，將過去所從事的微波爐,和冰箱全部賣掉。公司的核心業(yè)務(wù)有發(fā)動機,塑料,工業(yè)自動限制以和金融服務(wù)，甚至包括廣播電臺。核心業(yè)務(wù)確定以后，杰克·韋爾奇經(jīng)過考慮：通用電氣公司要想再進一步發(fā)展，必定要提高公司整體的運營效率，每一個業(yè)務(wù)單元的效率也都有待提高。在這種狀況下，通用電氣公司急需一個有效的方法來幫忙公司提高效率。此外，杰克·韋爾奇最看中的并不是上百億美元的節(jié)約或者效益，而是培育領(lǐng)導(dǎo)。通用電氣公司歷來在培育領(lǐng)導(dǎo)方面具有很強的優(yōu)勢，很多跨國公司的總裁都來自于通用電氣公司。杰克·韋爾奇盼望找到一種方法來培育新世紀(jì)公司的領(lǐng)導(dǎo)。杰克·韋爾奇認為，21世紀(jì)公司的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)具備以下的基本素養(yǎng)：必需具備科學(xué)決策的思維方式和解決問題的方法。杰克·韋爾奇認為，6σ方法可以有效地幫他培育21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)，進而改變整個組織的ＤＮＡ?；谶@樣的相識，杰克·韋爾奇首先評估了6σ戰(zhàn)略的實施過程，評估了通用電氣公司當(dāng)前處于何種階段。在了解公司背景的前提下，他制訂了強大的戰(zhàn)略：在整個通用電氣公司內(nèi)全面地推行6σ，并且特殊強調(diào)要保證全部地方都要推行6σ。及摩托羅拉公司只在其制造業(yè)部門推行6σ不同的是，杰克·韋爾奇在通用電氣公司的非制造業(yè)部門也全面地推行6σ，包括通用電氣公司最大的財務(wù)公司，以和它的廣播公司。在杰克·韋爾奇看來，6σ是通用電氣公司的核心戰(zhàn)略，是通用電氣公司的價值觀，并且在公司內(nèi)部形成了一種科學(xué)決策的企業(yè)文化。杰克·韋爾奇堅持通過管理來實現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力，每個單元都要推行6σ戰(zhàn)略，并且由杰克·韋爾奇親自負責(zé)。杰克·韋爾奇強調(diào)實施過程中資源的同步性。因為在跨國企業(yè)常常存在這樣的弊端，即資源不同步，美國的資源好一些，歐洲的差一些，亞太地區(qū)的更加差一些。他為各企業(yè)配備很強的資源，以保證在全球范圍內(nèi)同時實施6σ的戰(zhàn)略。圖7－2通用電氣公司實施6σ的結(jié)果：營運利潤圖7－3通用電氣公司實施6σ的結(jié)果：資金周轉(zhuǎn)次數(shù)常見的推行戰(zhàn)略和實施收益的比較目前在企業(yè)內(nèi)部實施6σ的跨國公司有很多，但是可能沒有另外的哪家公司能像通用電氣公司那樣廣泛而徹底地貫徹實施6σ。事實上，6σ戰(zhàn)略的具體實施是依據(jù)不同企業(yè)的具體特點來確定的。這些不同的實施戰(zhàn)略通常分為：全組織實施,在制造部門實施以和在個別項目中實施。這幾種實施策略并沒有確定的好壞之分，每一個戰(zhàn)略都有它的優(yōu)勢和劣勢。它及公司的具體業(yè)務(wù)和特點親密相關(guān)。當(dāng)然，不同的實施戰(zhàn)略所帶來的實施收益也有所不同。1．全組織實施戰(zhàn)略和收益所謂的全組織實施，就是指像霍尼威爾和通用電氣等公司那樣，將6σ戰(zhàn)略作為公司的整體戰(zhàn)略。它的特點是全員參及。全員培訓(xùn)是公司的核心戰(zhàn)略。全組織實施的優(yōu)勢在于公司用同一種語言——σ語言，高度認知統(tǒng)一的方法。在全組織實施6σ的公司，進行數(shù)據(jù)分析時都會按ＤＭＡＩＣ的思路進行分析。全組織實施的劣勢是投資巨大，公司須要對大批員工進行專業(yè)培訓(xùn)。此外，有可能產(chǎn)生形式主義，出現(xiàn)口號滿天飛的現(xiàn)象。在通用電氣公司，杰克·韋爾奇過去認為“改變質(zhì)量”是一種虛的口號。后來，他覺得口號還是須要的，但確定要加以嚴(yán)格監(jiān)控和要衡量效果。2．制造部門實施戰(zhàn)略和收益在很多制造業(yè)占很大比重的公司，6σ戰(zhàn)略的實施是從制造部門開始的。制造部門實施戰(zhàn)略的特點是工程師接受培訓(xùn)，只在制造領(lǐng)域?qū)嵤?σ，其它部門不涉和變革。這種實施類型在制造業(yè)企業(yè)內(nèi)較為常見，摩托羅拉公司就屬于這一類型。只在制造領(lǐng)域?qū)嵤?σ戰(zhàn)略的優(yōu)勢是：重點集中，工具多為制造業(yè)，而且工程師理解這方面的語言比較簡單。但是它的最大缺點是：整個組織卻缺乏共同語言。因為只有制造部門懂得6σ語言，其它部門如銷售部門和服務(wù)部門則不清晰什么是6σ。這樣，缺乏管理層的認同，很難應(yīng)用于非制造業(yè)的流程。只在制造部門實施6σ并不確定比全組織內(nèi)實施6σ差。有的公司的制造業(yè)就是其核心業(yè)務(wù)，在制造業(yè)有比較好的基礎(chǔ)，盼望在制造流程中有突破性的改進，提高制造部門的效率。因此，企業(yè)在選擇實施策略時，首先對企業(yè)應(yīng)當(dāng)有精確的定位。3．個別項目實施戰(zhàn)略和收益在有些企業(yè)中，并沒有把6σ當(dāng)作其運營的核心戰(zhàn)略，只是做個別的6σ項目，用6σ的方法改進一個生產(chǎn)線或流程，其余的都不作改動。這種實施類型被稱為個別項目實施6σ的方案。這種推行戰(zhàn)略的特點是只做個別6σ項目，優(yōu)勢在于敏捷，投入少。不考慮組織變革和戰(zhàn)略層次的東西，只需學(xué)習(xí)6σ的工具，改變個別流程。它的劣勢是收益有限，改進只停留在工具應(yīng)用表層，只能在改進的流程中獲得收益，對公司的總體目標(biāo)和總體業(yè)績卻影響不大。表7－1不同的推行戰(zhàn)略特點和收益比較推行戰(zhàn)略變革范圍戰(zhàn)略企業(yè)文化收益全組織地實施整個公司核心戰(zhàn)略6σ文化投資大，收益大制造部門實施局限于制造部門非核心戰(zhàn)略不改變在制造部門收益明顯個別項目實施僅改變個別流程不涉和戰(zhàn)略不改變收益不大，無法影響公司總體業(yè)績【案例】目前實施6σ戰(zhàn)略最聞名的三家公司分別是摩托羅拉,霍尼威爾和通用電氣。摩托羅拉從1987年開始實施6σ，主要目的是降低劣質(zhì)產(chǎn)品的質(zhì)量成本，提高其利潤，在制造領(lǐng)域范圍內(nèi)全員培訓(xùn)，黑帶和綠帶是公司的質(zhì)量戰(zhàn)略，推動部門是質(zhì)量部門，其目的為了實現(xiàn)公司的質(zhì)量目標(biāo)?；裟嵬柟緦嵤?σ的目的是提高生產(chǎn)力，改變企業(yè)文化。變革范圍為全部的領(lǐng)域，包括人力資源和財務(wù)部門等。全員培訓(xùn)黑帶,綠帶，公司的核心戰(zhàn)略是領(lǐng)導(dǎo)推動，及公司運營目標(biāo)親密相關(guān)，而不再是質(zhì)量目標(biāo)。通用電氣公司實施6σ的目的是改變公司的企業(yè)文化，改變員工的ＤＮＡ，實施范圍是全部領(lǐng)域。全員培訓(xùn)