家族企業(yè)上市后人力問題研究以煌上煌為例

摘《中國民營企業(yè)發(fā)展報(bào)告》指出，我國的民營企業(yè)有90％左右是家族企業(yè)。改革開放以來，家族企摘《中國民營企業(yè)發(fā)展報(bào)告》指出，我國的民營企業(yè)有90％左右是家族企業(yè)。改革開放以來，家族企業(yè)逐漸發(fā)展壯大，隨著市場經(jīng)濟(jì)的競爭不斷加劇，產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的物質(zhì)資本已經(jīng)不占主導(dǎo)地位了，入力資本越來越成為制約家族企業(yè)市后的發(fā)展中遇到了很多困難，特別是在人力資源管理方面存在的問題越來明顯。本文調(diào)研和論述的對象H公司即是其中比較典型的一例。展，具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。本文立足于H公司人力資源的實(shí)際狀況，結(jié)合人力資源管理理論，梳理企業(yè)現(xiàn)狀，重點(diǎn)討論H公司上市后的人力資源管理問題，對其人力資源管理進(jìn)行透視和分析，對于企業(yè)人力資源管理存在觀念落后效率較低等問題，提出一些有針對性的應(yīng)對措施及對策，對解決H公司上市的人力資源實(shí)際問題有一定的借鑒價(jià)值。家族企業(yè)；上市；人力資源管理；關(guān)鍵詞：Ab‘ABSTRACTofCllineseTheenteIprisesdevelopmentof廿 nlerefomlamprivateemer】pfisesh嬲伊own鏟adllally'砒b鴻opemngnotdo玎婦ec伽舳曝砥蛔賦alecon舳呵physicalinm趕beOomesmekeyf缸suStainabledeVelopmentthehum趾res仃ictingAb‘ABSTRACTofCllineseTheenteIprisesdevelopmentof廿 nlerefomlamprivateemer】pfisesh嬲伊own鏟adllally'砒b鴻opemngnotdo玎婦ec伽舳曝砥蛔賦alecon舳呵physicalinm趕beOomesmekeyf缸suStainabledeVelopmentthehum趾res仃icting也a他以to也ed伽fimlilyenterprises．BecauSeof也di伍cultieseIlcou】毗iIllotonre鉞的developmentoff-鋤ilyentq域seS礁ermelisted，eSpeciallynleproblemsexistiI馮ofhumanrcsourcesismore鋤moreob啊ous．Tllisp印ermeresearchobjectHCompaIlyisoneof也e帥icalc嬲Therefore，researchonhumanresourCemaIlagementinfl鋤ilyente印riseslistedformepromotionofsuStaina_bledevelq髓entoffaIllily翩te印五se，haS廿leex缸．emelysi嘶t0tlleamlalHiIIlportantofh眥marla|弓ement廿leory，c礬ingⅡhllm觚他focusonhl髓issuesaRerⅡ1em鋤團(tuán)驢resouI-cesm鯽agementperspectiVe鋤daIlalysis，for也CompanybaC㈨conc印t，lackresourCesInaIlagementinofente印risep1鋤ing，inCentiVee髓ctivpe疵sta行d0s仃f．0rwardalldlowm鋤e伍ciencIy，havehaveasellSeofSpecijEicme踟certainfef．ereIlcevaluet0solve也counterme雛practicalproblemsofhumanresourCesajctcr也HCompaIlyKeyWords：f．鋤ilyen刪Se；listed；hum觚m吼目錄第1章緒論????????????????????????????11．1研究背景??????????????????????????1．2研究意義1．3研究的主要內(nèi)容和方法????????????????????2第2章論文的相關(guān)理基礎(chǔ)?????????????????????32．1現(xiàn)代公司治理目錄第1章緒論????????????????????????????11．1研究背景??????????????????????????1．2研究意義1．3研究的主要內(nèi)容和方法????????????????????2第2章論文的相關(guān)理基礎(chǔ)?????????????????????32．1現(xiàn)代公司治理理2．2人力資源管理理論2．2．1人力資源管理概念???????????????????一2．2．2人力資源管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展?????????????一2．2．3人力資源管理的主要內(nèi)容2．2．4傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理2．3家族企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)2．3．1家族企業(yè)的定義2．3．2我國家族企業(yè)的發(fā)展歷程2．3．3我國家族企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)????????????一9第3章H公司人力資源構(gòu)成和管理現(xiàn)狀????????????????11H公司簡介????????????????????????一11H公司人力資源構(gòu)成H公司人力資源管理現(xiàn)狀分析第4章上市后H公司人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)和存在的問題4．1市后H公司對人力資源管理提出的要求4．1．1人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與公司戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配4．1．2優(yōu)化與創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制與制度4．2上市后H公司人力資源管理存在的問題4．2．1人力資源管理意識淡薄4．2．2人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏有效性4．2．3人才激勵(lì)制度不夠健全4．2．4員工歸屬感不強(qiáng)目4．2．5管理效率較低?????????????????????28第5章上市后H目4．2．5管理效率較低?????????????????????28第5章上市后H公司人力資源管理的對策1 轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理觀念15．2建立完整有效的人力資源規(guī)劃5．3建立完善和有效的激勵(lì)機(jī)制5．4構(gòu)建良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境5．5提高管理效率第6章結(jié)論與展望???????????????????????? 結(jié)論 致謝??????????????????????????????43參考文獻(xiàn)?????????????????????????????44V第1第1章緒1．1研究背景《中國民營企第1第1章緒1．1研究背景《中國民營企業(yè)發(fā)展報(bào)告》指出，我國的民營企業(yè)有90％左右是家族企業(yè)。改革開放以來，家族企業(yè)逐漸發(fā)展壯大，隨著市場經(jīng)濟(jì)的競爭不斷加劇，產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的物質(zhì)資本已經(jīng)不占主導(dǎo)地位了，人力資本越來越成為制約家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。家族企業(yè)受其特性的影響，在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，很多家族企業(yè)的人力資源管理體系尚未建立，這將成為家族企業(yè)一步發(fā)展的障礙。根據(jù)家族企業(yè)的發(fā)展階段不同，人力資源管理模式也要進(jìn)行變化，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。家族企業(yè)以家族成員為主，不同家族成員具備的能力不同、發(fā)揮的作用不同，為企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)大小也就不同，必然使得家族企業(yè)的組織架構(gòu)、崗位設(shè)置、人員配置、考核激勵(lì)等方面存在很大的不同，而這正是人力資源管理的重要內(nèi)容。H公司于20129月在深交所A股掛牌上市，主要股東是家族成員重要管理崗位也是由家族成員擔(dān)任。H公司是由創(chuàng)始人及其家族共同擁有占支配地位的控制權(quán)和所有權(quán)的家族企業(yè)，在規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時(shí)，家族式管理的弊端也不斷出現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部人員素質(zhì)偏低，優(yōu)秀人才匱乏，在經(jīng)營過程管理及現(xiàn)代企業(yè)制度建立過程中，難免出現(xiàn)一系列人力資源管理的問題，而上市后，對人力資源管理提出的要求會(huì)更高。因此，本文對家族企業(yè)上市后存在的人資源管理問題進(jìn)行一些討論分析，并以H公司作為實(shí)證研究。1．2研究意隨著改革開放和市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，家族企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)中最活躍經(jīng)濟(jì)成分，在我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用越來越重要。家族企業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)也占有重要的地位，發(fā)達(dá)國家關(guān)于家族企業(yè)經(jīng)營管理的理論研究和實(shí)踐工作取得了豐富的成果，一些全球五百強(qiáng)的公司就是從家族企業(yè)逐步發(fā)展起來的。人力資源管理問題一直是家族企業(yè)發(fā)展中的難題，我國家族企業(yè)受傳統(tǒng)的家族第l章緒文化影響和慣有的家長制作風(fēng)，導(dǎo)致我國家族企業(yè)的管理更具有專制第l章緒文化影響和慣有的家長制作風(fēng)，導(dǎo)致我國家族企業(yè)的管理更具有專制的特點(diǎn)。由于“重生產(chǎn)、銷售，輕管理’’等原因，家族企業(yè)在進(jìn)一步發(fā)展中遇到很多困難，特別是在人力資源管理方面存在的問題越來越明顯。本文調(diào)研和述的對象H公司即是其中比較典型的一例。本文重點(diǎn)討論H公司上市后的人力資源管理問題，對其人力資源管理進(jìn)透視和分析，對于企業(yè)人力資源管理存在觀念落后、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏有效性、激勵(lì)制度不夠健全、員工沒有歸屬感以及管理效率較低等問題，提出一因此，研究家族企業(yè)上市后的人力資源管理問題對于促進(jìn)家族企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，毫無疑問具有重要的意義。本文立足于H公司人力資源的實(shí)際狀況，結(jié)合人力資源管理理論，梳理企業(yè)現(xiàn)狀，詳細(xì)提出對策，希望對H公司上市后的人力資源實(shí)際問題有一定的借鑒價(jià)值。1．3研究的主要內(nèi)容和方法本文主要通過閱讀大量國內(nèi)外關(guān)于家族企業(yè)人力資源的相關(guān)文獻(xiàn)，并進(jìn)行歸納與總結(jié)，結(jié)合H公司的人力資源管理現(xiàn)狀，分析H公司上市后存在的人資源問題，從理論層面和操作層面分析和探討了知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的家族企業(yè)人力資源管理，使家族企業(yè)高層管理人員注意人力資源管理上存在的問題，改善管理人員在用人、育人、留人問題上的不足，并且為其提供相應(yīng)的改進(jìn)建議。從而加快家族企業(yè)適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐，充分挖掘人力資本的增值潛力，不斷進(jìn)行企業(yè)人力資源開發(fā)，提高其競爭能力，實(shí)現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展。本文主要以文獻(xiàn)分析、理論分析、調(diào)查分析和實(shí)證分析為主，根據(jù)所學(xué)企業(yè)管理及人力資源管理等方面知識，以人力資源管理理論為指導(dǎo)，并對國內(nèi)外管理學(xué)家的相關(guān)論著進(jìn)行搜集與研讀，通過互聯(lián)網(wǎng)查閱了大量的家族企業(yè)人力資源相關(guān)理論資料，全面地對家族企業(yè)上市后的人力資源管理問題進(jìn)行了論述本文全方位分析H公司人力資源管理的基本概況，搜集H公司相關(guān)的數(shù)據(jù)信息，通過對搜集到的資料進(jìn)行分析、歸納，采用實(shí)證分析與理論分析相結(jié)合，定性和定量分析相結(jié)合的方法，指出在家族企業(yè)上市后的人力資源問題并提2第2第2章論文的相關(guān)理論基礎(chǔ)2．1現(xiàn)代公司治理理論公司治理理論是企業(yè)理論的重要組成部分。公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構(gòu)，它是解決現(xiàn)代公司由于控制權(quán)和所有權(quán)分離所導(dǎo)致的代理問題的各種機(jī)制的總稱，它既包括公司治理的法律和政治途徑、產(chǎn)品和要素市場競爭、第2第2章論文的相關(guān)理論基礎(chǔ)2．1現(xiàn)代公司治理理論公司治理理論是企業(yè)理論的重要組成部分。公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構(gòu)，它是解決現(xiàn)代公司由于控制權(quán)和所有權(quán)分離所導(dǎo)致的代理問題的各種機(jī)制的總稱，它既包括公司治理的法律和政治途徑、產(chǎn)品和要素市場競爭、公司控制權(quán)市場、聲譽(yù)市場及職業(yè)關(guān)注等外部控制系統(tǒng)，同時(shí)也包括勵(lì)合約設(shè)計(jì)、董事會(huì)、股權(quán)結(jié)構(gòu)、高管薪酬、債務(wù)融資等內(nèi)部控制系統(tǒng)早在300多年前，亞當(dāng)·斯密就在《國富論》中提出了股份制公司中因所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離而產(chǎn)生的一系列問題，并認(rèn)為應(yīng)建立一套行之有效的制度來aIld解決兩者之間的利益沖突。公司治理的現(xiàn)代理論文獻(xiàn)起源于(1932)的開創(chuàng)性研究，他們認(rèn)為，公司的管理者常常追求個(gè)人利益的最大化，而非股東利益的最大化。Bede和MeaIls所關(guān)注的企業(yè)的契約性質(zhì)和委托代理題，最終推動(dòng)了經(jīng)濟(jì)學(xué)中代理理論的萌芽和發(fā)展。DeIlis趾d所講，公司治理是企業(yè)內(nèi)部機(jī)制和外部機(jī)制的總和，它們可促使那些追逐個(gè)利益的公司控制者(決定公司的運(yùn)作)所做出的決策能以公司所有者(企業(yè)的出資者)的利益最大化為原則?！?眾多學(xué)者從不同角度對公司治理理論進(jìn)行了研究，其中具有代表性的是產(chǎn)權(quán)理論、兩權(quán)分離理論、委托代理理論和利益相關(guān)者理論，它們構(gòu)成了公治理結(jié)構(gòu)的主要理論基礎(chǔ)。2．2人力資源管理理論2．2．1人力資源管理人力資源管理是對人力資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學(xué)理的制度、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個(gè)運(yùn)動(dòng)過程，包括人資源的預(yù)測與規(guī)劃，工作分析與設(shè)計(jì)，人力資源的維護(hù)與成本核算，人員的甄第2選錄用、合理配置和使用，還包括對人員的智力開發(fā)第2選錄用、合理配置和使用，還包括對人員的智力開發(fā)、教育培訓(xùn)、調(diào)動(dòng)人作積極性、提高人的科學(xué)文化素質(zhì)和思想道德覺悟，等等。2．2．2人力資源管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展人力資源管理是一門新興的學(xué)科，1954年，著名管理學(xué)家彼得·德魯克(PeterED11lcker管理這一概念，并對人力資源管理進(jìn)行了詳細(xì)的論述。德魯克認(rèn)為人力資源“和其他所有資源相比，唯一的區(qū)別就是他是人且是經(jīng)理們必須考慮的“特殊資產(chǎn)"的資源，它擁有其他資源所沒有的素質(zhì)，即“協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷力和想象力"。12J1958年，懷特·巴克(E．Wi出Bal【l【e)在其《人力資源功能》一書中首次將人力資源管理作為一種職能性管理活動(dòng)提出來討論。21世紀(jì)企業(yè)智力資本競爭的關(guān)鍵是知識經(jīng)濟(jì)，知識經(jīng)濟(jì)的核心是以人力資源和知識資本為中心的新經(jīng)濟(jì)當(dāng)前人力資源管理的主流觀點(diǎn)：(1)雷蒙德·A·諾伊(砌岬n0毗～．Noe，1994)等：人力資源管理是影響雇員的行為、態(tài)度以及績效的各種政策、管理實(shí)踐以及制度(2)舒勒(RandallS．SChuler，1999)在《管理人力資源》中提出：人資源管理是采用一系列管理活動(dòng)來保證對人力資源進(jìn)行有效的管理，其目的為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人、社會(huì)和企業(yè)的利益?！?(3)加里·德斯勒(GaryDessler，1978)在其所著的《人力資源管理一書中提出人力資源管理是為了完成工作中涉及人或人事方面的任務(wù)所需要握的各種概念和技術(shù)?！?美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家貝克爾指出：發(fā)達(dá)國家資本的75％以上不再是實(shí)物資本，是人力資本，人力資本成為人類財(cái)富增長、經(jīng)濟(jì)進(jìn)步的源泉國內(nèi)著名學(xué)者趙曙明(2001)在《人力資源管理研究》一書中的定義：所謂人力資源管理主要指的是對人力這一特殊資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。人力資源是市場競爭的核心要素。人力資源管理是以人員或人力資源為管理對象的管理活動(dòng)。微觀就是對企業(yè)事業(yè)單位內(nèi)部人力資源的管理、宏觀就是對社會(huì)人力資源的管理，是政府的一項(xiàng)重要管理職能。【54第2綜合國內(nèi)外學(xué)者對人力資源管理概念第2綜合國內(nèi)外學(xué)者對人力資源管理概念界定，中國人民大學(xué)彭劍鋒教授等認(rèn)為：人力資源管理是依據(jù)組織和個(gè)人發(fā)展的需要，對組織中的人力這一特殊資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用與科學(xué)管理的機(jī)制、制度、流程、技術(shù)和方法的總和?！?2．2．3人力資源管理的主要內(nèi)容圖 人力資源管理內(nèi)(1)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。把企業(yè)人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為中長期目標(biāo)、計(jì)劃和政策措施，為適當(dāng)?shù)穆毼慌鋫溥m當(dāng)數(shù)量和類型的人員，確保企業(yè)在需要時(shí)能得所需要的人力資源。(2)招聘與配置。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃及人力資源規(guī)劃的要求，把優(yōu)秀合適的人招聘進(jìn)企業(yè)，安排到合適的崗位。(3)培訓(xùn)與開發(fā)。組織通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的手段，提高員工個(gè)人、群體和整個(gè)企業(yè)的知識、能力、工作態(tài)度和工作績效，進(jìn)一步開發(fā)員工的智力潛能大限度的使員工的個(gè)人素質(zhì)與工作需求相匹配，以增強(qiáng)人力資源的貢獻(xiàn)率。(4)薪酬福利管理。合理、科學(xué)薪酬福利體系，包括對基本薪酬、績效薪酬、獎(jiǎng)金、津貼以及福利等薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與管理，以激勵(lì)員工更加努力的為企業(yè)工作。5第2績效管理。對員工在一定時(shí)間內(nèi)對企業(yè)的貢獻(xiàn)和工作中取得的績效進(jìn)行考核和評價(jià)，及時(shí)做出反饋，以便提高和改善員工的工作績效，并為員工培訓(xùn)、晉升、計(jì)薪等人事決策提供依據(jù)。員工關(guān)系管理。協(xié)調(diào)和改善勞動(dòng)者和用人單位在勞動(dòng)過程中建立的社會(huì)經(jīng)濟(jì)關(guān)系，進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，營造和諧的勞動(dòng)關(guān)系和良第2績效管理。對員工在一定時(shí)間內(nèi)對企業(yè)的貢獻(xiàn)和工作中取得的績效進(jìn)行考核和評價(jià)，及時(shí)做出反饋，以便提高和改善員工的工作績效，并為員工培訓(xùn)、晉升、計(jì)薪等人事決策提供依據(jù)。員工關(guān)系管理。協(xié)調(diào)和改善勞動(dòng)者和用人單位在勞動(dòng)過程中建立的社會(huì)經(jīng)濟(jì)關(guān)系，進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，營造和諧的勞動(dòng)關(guān)系和良好的工作氛圍，障企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的正常開展2．2．4傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資管理現(xiàn)代人力資源管理思想由西方傳入中國后，迅速得到傳播和認(rèn)同?，F(xiàn)代力資源管理是傳統(tǒng)人事管理的繼承和發(fā)展，具有與人事管理大體相似的職能，但由于指導(dǎo)思想的轉(zhuǎn)變，造成了二者從形式、內(nèi)容到效果上質(zhì)的區(qū)別。傳統(tǒng)的人事管理制度來源于我國長期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制模式。職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等，以解決企業(yè)當(dāng)前的問題和執(zhí)行交辦事項(xiàng)。目前多數(shù)企業(yè)人力資源管理仍還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，很難適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和參與國際競爭的需要。其實(shí)，現(xiàn)代人力資源管理和我國傳統(tǒng)的人事管理有很大的區(qū)別：【表2．1傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的差異對比項(xiàng)傳統(tǒng)人事管現(xiàn)代人力資源管管理視人力為成本負(fù)視人力為有價(jià)值的重要資源被動(dòng)反應(yīng)管理活動(dòng)性主動(dòng)開發(fā)管理事務(wù)性、操作性、執(zhí)行層戰(zhàn)略性、決策強(qiáng)調(diào)人與事的統(tǒng)一發(fā)展的人力資開管理以事為中心的績效考核管理注重注重過管理注重管好現(xiàn)有更注重開發(fā)企業(yè)人員的潛在才能管理例行變化的、挑戰(zhàn)部門非生產(chǎn)、非效益直接帶來效益和效率門工作設(shè)計(jì)、招聘、合理配置和使用開發(fā)培養(yǎng)、協(xié)調(diào)工作關(guān)系管理進(jìn)、管從管理價(jià)值上來看，人事管理認(rèn)為員工是企業(yè)的成本，只有投入沒有產(chǎn)出，6第2現(xiàn)代人力資源管理認(rèn)為員工是具有主觀能動(dòng)性作用的資第2現(xiàn)代人力資源管理認(rèn)為員工是具有主觀能動(dòng)性作用的資源。從管理活動(dòng)性質(zhì)上來看，人事管理是被動(dòng)反應(yīng)型，注重管人，現(xiàn)代人力資源管理是主動(dòng)開發(fā)型，注重開發(fā)從管理地位上來看，人事管理是事務(wù)性、操作性的，往往只是執(zhí)行層，代人力資源是戰(zhàn)略性的、策略性的，直接參與企業(yè)的計(jì)劃與決策，是決策層。從管理焦點(diǎn)上看，人事管理中的績效評價(jià)目的在于檢查員工工作的現(xiàn)狀，并以此作為發(fā)放獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)懲、晉升的依據(jù)，現(xiàn)代人力資源管理中的績效評價(jià)的在于獲得員工績效現(xiàn)狀的信息，找到與目前及未來要求的差距從管理導(dǎo)向上看，人事管理注重的是成果，以結(jié)果為導(dǎo)向，現(xiàn)代人力資源管理則注重過程，強(qiáng)調(diào)過程控制。從管理深度上看，人事管理以事為中心，管好人員做好具體的事務(wù)性工作，現(xiàn)代人力資源管理則以人為中心，將人作為一種重要資源，開發(fā)人的潛能、發(fā)人的重點(diǎn)是使員能積極主動(dòng)創(chuàng)造開展工作從管理方案上，人事管理屬于靜態(tài)管理，所做的都是事務(wù)性的工作，現(xiàn)代人力資源管理屬于動(dòng)態(tài)管理，強(qiáng)調(diào)整體開發(fā)，所做的是具有變化性、挑戰(zhàn)性的工作從部門性質(zhì)上看，以前的人事部門是非生產(chǎn)、非效益部門，現(xiàn)代人力資源管理中，人力資源管理作為一種指導(dǎo)思想，貫穿于企業(yè)的各個(gè)層面，在組織部建立合式的功能直接帶來效益和率的部門從管理職能上看，傳統(tǒng)的人力資源管理功能是招募新人，填補(bǔ)空缺。而現(xiàn)代人力資源管理不僅具有這種功能，還要擔(dān)負(fù)工作設(shè)計(jì)、規(guī)范工作流程、協(xié)調(diào)工作關(guān)系等任務(wù)。雖然很多公司把原來的人事部改為人力資源部，但其功能仍停留在傳統(tǒng)人事管理范圍內(nèi)。但在很多人的意識中，還認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理就是以前我國傳統(tǒng)的人事管理，只是換了一個(gè)名詞而已。2．3家族企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)2．3．1家族企業(yè)的家族企業(yè)就是指資本或股份主要控制在一個(gè)家族手中，家族成員出任企業(yè)7第2的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。美國著名企業(yè)史學(xué)家小艾爾弗雷第2的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。美國著名企業(yè)史學(xué)家小艾爾弗雷德·D·錢德勒在其《看得見得手——美國企業(yè)的管理革命》一書中給出的定義為：“企業(yè)創(chuàng)始者及其最緊密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配和高層人員選拔方面8錢德的定義強(qiáng)調(diào)家族企業(yè)制權(quán)為一個(gè)家族掌握的重要特征。這種現(xiàn)代工商企業(yè)可以稱為企業(yè)家式或家族式企業(yè)美國的埃德溫·A·胡佛教授(EdWinA．Hoover，2004)認(rèn)為家族企業(yè)的人力資源管理必須更加倚重關(guān)系商(RelationshipQuotientRQ)。胡佛教授在其《關(guān)系商：家族企業(yè)經(jīng)營的迷思》中明確指出，關(guān)系商是“家族企業(yè)內(nèi)部人員融洽相處的秘密，是許多家族企業(yè)內(nèi)部成員成功合作的基礎(chǔ)?！彼J(rèn)為“關(guān)系商涉及到整個(gè)人際關(guān)系的行為準(zhǔn)則，它反映了個(gè)人在建立和維持重要的社會(huì)關(guān)系、家族關(guān)系和工作關(guān)系上面的能力。"[9]一個(gè)家族企業(yè)的管理者是否擁有并播他的關(guān)系商系到企業(yè)的興衰在對家族企業(yè)進(jìn)行研究時(shí)，美國學(xué)者霍華德·穆森(Howard更看重企業(yè)文化在家族企業(yè)人力資源管理中的重要作用。他在《成長經(jīng)典：解決經(jīng)營中的各種問題》一書中指出——“快樂的員工推動(dòng)企業(yè)成長”，因此在家族企業(yè)的發(fā)展過程中，“最不可缺少的一個(gè)條件就是強(qiáng)大的企業(yè)文化’’。強(qiáng)大的企文化可以有效地“激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)而并肩?！?臺灣學(xué)者葉銀華(1999)根據(jù)以前學(xué)者的研究，提出了以“臨界控制持股比率”用以識別和界定家族企業(yè)，他將個(gè)別公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)的差異性與家族的控制程度作為識別的主要因素，認(rèn)為具備以下三個(gè)條件就可以認(rèn)定為家族企業(yè)：(1)家族持股比率大于臨界持股比率(2)家族成員或具二等親以內(nèi)之親屬擔(dān)任董事長或總經(jīng)理(3)家族成員或具三等親以內(nèi)之親屬擔(dān)任公司董事席位超過公司全部席的一半以上?！?1這個(gè)定義比之以前的研究，引入了臨界持股比率和公司治理結(jié)構(gòu)方法，給出了量的界限比較和質(zhì)的定性規(guī)定，應(yīng)當(dāng)說是比較精確的。2．3．2我國家族企業(yè)的發(fā)展8第2我國現(xiàn)代家族企業(yè)是指改革開放以后第2我國現(xiàn)代家族企業(yè)是指改革開放以后建立的以家族管理為核心的企業(yè)。由于我國長期以來實(shí)行的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響和制約，家族企業(yè)等非公有制經(jīng)濟(jì)在很長一段時(shí)間內(nèi)是被當(dāng)做資本主義生產(chǎn)方式而加以限制的，改革開放后我國經(jīng)濟(jì)體制和政治體制逐漸改革，家族企業(yè)也逐漸得到發(fā)展和壯大。從整體上看，我國當(dāng)代家族企業(yè)的發(fā)展大致經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段：1978年，全國14萬城鎮(zhèn)個(gè)體工商業(yè)者以家庭為單位的經(jīng)營邁出了中國家族企業(yè)發(fā)展的第一步(2)第二階段：1992一1997年(高速增長階段1992年，鄧小平南方談話發(fā)表；同年，中共十四大召開，家族企業(yè)進(jìn)了高速發(fā)展時(shí)期。1992—1997年的6年當(dāng)中，家族企業(yè)增加了85．6萬戶，增加就業(yè)從員165．4萬人，增加注冊資本額5016．9億元。1997年年底，全國登記的家族企業(yè)、從業(yè)人員、注冊資本分別比上年底增長17315．237．O％(3)第三階段：1997年至今1997年，中共十五大把包括家族企業(yè)在內(nèi)的非公有制經(jīng)濟(jì)確定為國民濟(jì)的“重要組成部分”，家族企業(yè)進(jìn)入理性發(fā)展的時(shí)期。這一時(shí)期家族企業(yè)特點(diǎn)，一是開始實(shí)施產(chǎn)業(yè)多元化和國際化。二是開始進(jìn)行創(chuàng)新產(chǎn)權(quán)制度和管制度的探索。2．3．3我國家族企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)(1)家長式、集權(quán)式的管理方家族企業(yè)中的家長式管理，主要是指采取集權(quán)式的管理模式，來進(jìn)行企業(yè)的人事管理。家族企業(yè)一般是由創(chuàng)業(yè)者掌握所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，由家族成員擔(dān)任重要的管理崗位，分公司的總經(jīng)理也是由家族成員兼任。即使家族企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，發(fā)展成為上市公司，絕大部分股份仍然是控制在少數(shù)幾位家族成員手上(2)注重親屬、關(guān)系的管理模很多家族企業(yè)的用人政策是任人唯親，把具有親屬關(guān)系的家族成員當(dāng)作自己人，不管能力是否合格，都能得到重用、提拔。這種注重親屬、關(guān)系的管理9第2模式下，家族成員為企業(yè)的利益努力工作，不計(jì)較個(gè)人得失，有利于提升企業(yè)的凝聚力。家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者一般都把自己的子女定位為接班人，參與決策的也都是自己的近親，外人很難溶入到企業(yè)中來。這種管理模式是當(dāng)前我國家族企業(yè)中用得第2模式下，家族成員為企業(yè)的利益努力工作，不計(jì)較個(gè)人得失，有利于提升企業(yè)的凝聚力。家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者一般都把自己的子女定位為接班人，參與決策的也都是自己的近親，外人很難溶入到企業(yè)中來。這種管理模式是當(dāng)前我國家族企業(yè)中用得比較多的人力資源管理方式。(3)重使用輕開發(fā)的用人制在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源作為最重要的資源，在家族企業(yè)中卻沒有得到很好的開發(fā)利用。許多家族企業(yè)經(jīng)營者還沒有認(rèn)識到人力資源的重要性，只有人才能將知識進(jìn)行應(yīng)用、傳播和創(chuàng)新，他們不愿意投入時(shí)間、精力和金錢在人力資源的開發(fā)上，擔(dān)心對人力資源的投入沒有回報(bào)，缺乏開發(fā)培養(yǎng)的積極性。許多勞動(dòng)密集型企業(yè)，寧愿花一大筆錢的設(shè)備投資，也不愿意增加教育和培訓(xùn)的投入。這種重使用輕開發(fā)的用人制度，毫無疑問限制了現(xiàn)有的企業(yè)人力資源水平，缺乏相應(yīng)的人才支持，將會(huì)限制企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。第3章H公司人力資源構(gòu)成和管理現(xiàn)狀第3章H公司人力資源構(gòu)成和第3章H公司人力資源構(gòu)成和管理現(xiàn)狀第3章H公司人力資源構(gòu)成和管理現(xiàn)狀HH集團(tuán)成立于2001619932由現(xiàn)任集團(tuán)董事局主席一手建，1996年3月成立“H實(shí)業(yè)有限公司”。集團(tuán)公司己被國家有關(guān)單位和部列為“中國肉類食品行業(yè)50強(qiáng)”、“中國民營企業(yè)500強(qiáng)”和“農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家重點(diǎn)龍頭企業(yè)”。H公司是H集團(tuán)有限公司下屬控股子公司和核心企業(yè)，近幾年來，相繼成立了廣東H食品有限公司、福建H食品有限公司、沈陽H食品有限公司、江西HD食品有限公司、江西TL房地產(chǎn)有限公司、江西HWY餐飲娛樂有限公司等11家子公司，多元化經(jīng)營初具規(guī)模2012年9月，H公司在深圳證券交易所A股正式掛牌上市，發(fā)行3098萬股。發(fā)行人股權(quán)結(jié)構(gòu)如圖3131所示：【圖3．1發(fā)行人股權(quán)結(jié)注：董事長與總裁系夫妻關(guān)系；總經(jīng)理與副總經(jīng)理是董事長與總裁之子；總經(jīng)理與副總經(jīng)理為兄弟關(guān)系。第3章H公司人力資源構(gòu)成和管理現(xiàn)狀表所持股份股16448福建總經(jīng)理27243599450056第3章H公司人力資源構(gòu)成和管理現(xiàn)狀表所持股份股16448福建總經(jīng)理27243599450056789資料來源：‘H公司首次公開發(fā)行股票招股說明書》從以上圖表可以看出，公司現(xiàn)有股東中，控股股東H公司持有發(fā)行人69．42％的股份，H公司的股東為董事長、總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理四人；另總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理三人直接持有發(fā)行人16．69％的股份。董事長、總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理系同一家族成員，董事長與總裁系夫妻關(guān)系；總經(jīng)理與副總經(jīng)理是董事長與總裁之子；總經(jīng)理與副總經(jīng)理為兄弟關(guān)系，其家族合計(jì)持有發(fā)行人86．11％的股份，為公司的實(shí)際控制人?！?3熊某為深圳市達(dá)晨創(chuàng)業(yè)投資有限公司副總裁及深圳市達(dá)晨財(cái)智創(chuàng)業(yè)投資理有限公司的監(jiān)熊某直持有公司104的股份津達(dá)晨持有公司645的股份。福建H公司總經(jīng)理和遼寧H公司總經(jīng)理，分別持有O．81％和0．2％的股份由此可見，H公司是一個(gè)典型的家族企業(yè)，從家族企業(yè)的發(fā)展來看，要行現(xiàn)代企業(yè)制度化管理，并實(shí)現(xiàn)在證券市場上市，是民營家族企業(yè)做大做強(qiáng)的表現(xiàn)，也是我國家族企業(yè)的未來發(fā)展方向第3章HH(1)員工的年齡圖3．2員工年齡第3章HH(1)員工的年齡圖3．2員工年齡結(jié)構(gòu)圖圖3．3管理人員年齡結(jié)構(gòu)圖目前H公司食品公司、福州分公司、東莞分公司、沈陽分公司、北京辦事處、上海辦事處、西安辦事處、杭州辦事處、HD公司員工總?cè)藬?shù)為2053人其中管理人員為209人。20歲以下的員工占6％，20．29歲的員工占?xì)q的員工占總?cè)藬?shù)的54％，50歲以上占12％，其中10年內(nèi)退休的管理人員比為42％，這一數(shù)據(jù)表明，公司的管理層人員日趨老齡化，有一批對公司有較高忠誠度和做出較大貢獻(xiàn)的員工即將退休，后續(xù)管理人員梯隊(duì)沒有搭建好，做好繼任培養(yǎng)計(jì)劃，公司的梯隊(duì)建設(shè)迫在眉睫。第3章H(2)員工學(xué)歷狀圖3．4員．I圖3．5第3章H(2)員工學(xué)歷狀圖3．4員．I圖3．5管理人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖公司人員整體的文化程度低，小學(xué)文化占13％，初中文化占56％，中專中技、高中文化占19％，大專以上學(xué)歷占12％。數(shù)據(jù)顯示，初中以下學(xué)歷(含初中)達(dá)69％，大專以上學(xué)歷僅為12％，學(xué)歷結(jié)構(gòu)不太合理，擁有大專及大專以上學(xué)歷的員工偏少，具有碩士及以上的高學(xué)歷員工更少，該數(shù)據(jù)充分顯示出公司現(xiàn)有員工的整體文化素質(zhì)極其偏低；管理人員中高中以下學(xué)歷占46％，管理人員學(xué)歷也偏低。公司人員整體的文化程度低，造成整體素質(zhì)低下，對于企業(yè)成長和發(fā)展會(huì)帶來直接的影響。第3章H(3)員工工齡圖3．6員lI：第3章H(3)員工工齡圖3．6員lI：齡結(jié)構(gòu)圖圖3．7管理人員工齡結(jié)構(gòu)圖目前，工齡在3年以下的員工人數(shù)占總?cè)藬?shù)74％，3至5年員工占總?cè)?1％，5至lO年的員工人數(shù)占總?cè)藬?shù)10％，10年以上員工人數(shù)占總?cè)藬?shù)5％員工工齡大部分在3年以下，梯度不太合理，新員工比例較高，員工忠誠度高，對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有一定影響。因擴(kuò)展業(yè)務(wù)需要，從外部引進(jìn)了一批營銷管理人員，造成管理人員工齡也比較短，從外部引進(jìn)人才的同時(shí)，也要注重內(nèi)部第3章H公司人力資源構(gòu)成和管理現(xiàn)狀(4)員工流失2012年，H食品公司、福州分公司第3章H公司人力資源構(gòu)成和管理現(xiàn)狀(4)員工流失2012年，H食品公司、福州分公司、東莞分公司、沈陽分公司、北京辦處、上海辦事處、西安辦事處、杭州辦事處、肋公司員工離職人數(shù)1687人，流失率為82．2％，流失率指標(biāo)超出一個(gè)正常企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)的數(shù)倍，人員的過度流失，會(huì)造成我們產(chǎn)品質(zhì)量難以穩(wěn)定且難有保障，企業(yè)的凝聚力缺乏，同時(shí)增加了我們的管理成本，降低了工作效率，影響組織效能，給我們的管理帶來更大的難度注：流失率=離職人數(shù)／現(xiàn)有總?cè)藬?shù)(5)親屬關(guān)系130人，生產(chǎn)、供應(yīng)、營銷部門的負(fù)責(zé)人都是其親戚，財(cái)務(wù)部門有30個(gè)人，多數(shù)是沾親帶故的，其他部門的重要崗位也很多是由家族成員擔(dān)任，管理人員和技術(shù)骨干人員同樣以家族成員居多。生產(chǎn)部一名普通生產(chǎn)工人都可以直接向副總經(jīng)理、甚至是總經(jīng)理反映問題。員工中有夫妻、父子、母女等關(guān)系的眾多，七大姑、八大姨的就更不用說了，而且多為關(guān)鍵崗位人員，如車間主任、技術(shù)骨干等崗位H公司在2009年以前并沒有專門的人事部，人事的工作也有在做，只是事的許多職能都分布在其他部門，如員工招聘、考勤統(tǒng)計(jì)由辦公室負(fù)責(zé)，工核算由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，2009年開始將人事的部分工作分開，有了人事科，編制仍屬于辦公室，也就兩到三名員工，負(fù)責(zé)員工招聘和考勤，培訓(xùn)和社保等工作。2011年籌備上市，公司領(lǐng)導(dǎo)開始意識到人力資源管理的重要性，成立了人力資源部，也通過獵頭公司聘請了專業(yè)的人力資源總監(jiān)，組建了一支人力資源隊(duì)伍，將人力資源部的編制定為6人，但由于人力資源的工作成效是需要一個(gè)過程的尤其是像H公司這樣人力資源管理相當(dāng)薄弱的公司，但是公司領(lǐng)導(dǎo)急于見到成績，這就導(dǎo)致人力資源部門負(fù)責(zé)人及員工被頻繁的更換，許多工作沒有得到很好的銜接，導(dǎo)致目前所做的工作還是沒有上臺階，仍然停留在“人事”的位置是以“事”為中心，而不是以“人"為中心的管理，僅限于員工招聘、考核、薪資和檔案合同管理的簡單事務(wù)性工作?，F(xiàn)將H公司人力資源管理的基本情況介紹如下：第3章H公司人力資源構(gòu)成和管理現(xiàn)狀(1)人力資源管理制度公司的人力資源管理制度很少，現(xiàn)有的制過于形式化，執(zhí)第3章H公司人力資源構(gòu)成和管理現(xiàn)狀(1)人力資源管理制度公司的人力資源管理制度很少，現(xiàn)有的制過于形式化，執(zhí)行不到位，人為管理的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，沒有做到以制度管人，這是一種非常落后的管理方式再加上人力資源部部門負(fù)責(zé)人更換太頻繁，一年之中換了三任總監(jiān)、三任經(jīng)理每位領(lǐng)導(dǎo)都有自己的新想法，于是，換一位領(lǐng)導(dǎo)便出臺一系列新得到落實(shí)執(zhí)行到位的寥寥無幾。有的制度是得不到公司高層的認(rèn)可，而有些即便總經(jīng)理簽批的文件也不能公開發(fā)行到各個(gè)部門，只因各部門的管理皆存在異，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。目前人力資源方面的管理制度包括如下幾個(gè)：《關(guān)于人員異動(dòng)管理規(guī)定的通知》 《工齡工資管理辦法》《臨時(shí)用工管理辦法制度》員探親制度》《營銷中心薪酬與績效考核制度》。其他有幾份制度：《員工入職管理制度》、《考勤及假期管理規(guī)定》、《動(dòng)合同管理制度》、《培訓(xùn)管理制度》《人事檔案管理制度》、《員工離調(diào)職制度》總經(jīng)理一直未簽批，實(shí)際操作中暫按以上制度執(zhí)行。(2)招聘與公司的招聘途徑有以下幾種：熟人介紹推薦、網(wǎng)絡(luò)招聘、現(xiàn)場招聘或報(bào)紙招聘。負(fù)責(zé)招聘行政職能的人員一般是通過網(wǎng)絡(luò)招聘的方式篩選簡歷，由用人部門進(jìn)行面試，而面試者也不太懂得面試技巧，僅采用簡單的面試方法，想哪里問到哪里，很少采用筆試的方法進(jìn)行測評，更別說用結(jié)構(gòu)化面試法和情景模擬法來考察應(yīng)聘者的分析創(chuàng)造能力、組織決策能力和人際交往能力，往往只憑自己主觀意識對應(yīng)聘做出判斷負(fù)責(zé)普通員工招聘的人員已在公司工作了十五年的老員工，這么多年以來建立了一些專門針對普工的招聘渠道，一部分是通過內(nèi)部員工推薦，一部分是通過職業(yè)所介紹，還有一部分是通過張貼招聘廣告來吸引求職者。營銷部門的招聘基本是部門內(nèi)部解決，比如說，店員一般是由負(fù)責(zé)該片的業(yè)務(wù)主管人員招聘，而省外辦事處人員也是由該辦事處經(jīng)理招聘，于是造新入職人員上班一兩個(gè)月，尚未辦理入職手續(xù)、未簽訂勞動(dòng)合同，存在極大現(xiàn)有招聘情況已漸漸無法滿足公司日常營運(yùn)和發(fā)展的需要，員工的學(xué)歷能力等方面均與公司發(fā)展的需求不符，并且公司領(lǐng)導(dǎo)不重視人才與崗位的匹性，也沒有考慮工作崗位要求、職責(zé)分工、聘用成本等，缺乏合理的定崗定編第3章H制度，使得人才的招聘與公司的發(fā)展需求嚴(yán)重脫節(jié)，完全無法為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)目標(biāo)提供第3章H制度，使得人才的招聘與公司的發(fā)展需求嚴(yán)重脫節(jié)，完全無法為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)目標(biāo)提供人才方面的支持，造成人力資本的浪費(fèi)和人力資源的短缺(3)員工H公司員工本身受教育的程度比較低，并且大多集中在生產(chǎn)和銷售部門，一般也只是針對一線工人的操作技能和店員的銷售技巧進(jìn)行培訓(xùn)。新員工的崗前培訓(xùn)一般只是由部門主管或是車間主任簡單交代一下工作及工作中的注意項(xiàng)，然后以“老帶新、師帶徒”的方式逐漸上崗，時(shí)間大約是一個(gè)星期左右，有的工作甚至是直接上崗，沒有工作交接、沒有任何的培訓(xùn)。新員工入職后安排一次集中培訓(xùn)，一個(gè)月安排一次，一次也就只有半天，主要內(nèi)容是企業(yè)化、崗基本技能、安全識等。對于老員一般只安排題培訓(xùn)如防火防盜或是應(yīng)付政府部門安排的培訓(xùn)，基本上沒有送過員工外出培訓(xùn)公司領(lǐng)導(dǎo)不愿意花時(shí)間和精力做培訓(xùn)，擔(dān)心投入沒有回報(bào)。部門管理者不愿意下屬參加培訓(xùn)，他們認(rèn)為員工都去培訓(xùn)了，誰來干活。即便由人力資源部安排培訓(xùn)下來，生產(chǎn)部門以“不能耽誤生產(chǎn)"、銷售部門以“不能耽誤銷售等理由來推脫不愿意參加培訓(xùn)公司希望通過培訓(xùn)立馬就能將培訓(xùn)內(nèi)容運(yùn)用于管理實(shí)踐，沒有認(rèn)識到，如果光有能力的提高，而不認(rèn)同公司的價(jià)值觀，與企業(yè)沒有真正融為一體，到頭來也很難留住優(yōu)秀人才。(4)績效H公司沒有完整的績效考核體系，各部門根據(jù)自身情況自行制定本部門的考核標(biāo)準(zhǔn)。未上市前，只有各部門管理人員參與考核，上市后，全員納入考核，但管理人員沿用老的考核方法，20元／分，普通員工采用新的考核辦法，300元／月，百分制，這樣一來，普通員工的考核力度比管理人員考核力度還要大。大多的管理者不懂績效管理的方法，不制定績效管理計(jì)劃，不進(jìn)行績效反饋，直接實(shí)施考核，為了考核而考核，將考核的結(jié)果僅僅作為確定員工發(fā)放獎(jiǎng)金的工具，并沒有對考核結(jié)果進(jìn)行溝通，使考核流于形式，往往是工資發(fā)下來以后查詢工資的時(shí)候，才知道是考核扣了錢，但不知道是為什么扣錢。銷售人員考核指標(biāo)為銷售業(yè)績達(dá)成、門店開發(fā)等，由于業(yè)績指標(biāo)較高，員工造成一種“畫餅充饑"的感覺，沒有真正發(fā)揮考核的作用職能部門人員除發(fā)生重大失誤或突出貢獻(xiàn)，否則考核成績沒有很大波動(dòng)，第3章H均為滿分。生產(chǎn)工人的考核主要從食品安全、勞動(dòng)紀(jì)律、出勤率、責(zé)任心、執(zhí)行力態(tài)度方面來考第3章H均為滿分。生產(chǎn)工人的考核主要從食品安全、勞動(dòng)紀(jì)律、出勤率、責(zé)任心、執(zhí)行力態(tài)度方面來考核，主觀意識上的內(nèi)容較多(5)薪酬工資情況主要分為三類：第一類是銷售人員的工資，采取基本工資加績效或提成的方式。銷售管理人員采用績效工資的方式，但由于能達(dá)成業(yè)績比例較低，大部分人員能拿到較少比例的績效工資。門店店員采用提成的方式，提成是在完成一定任務(wù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)銷售毛利的一定比例計(jì)算。第二類是生產(chǎn)一線工人的工資，大部分采取的是基本工資加獎(jiǎng)金的方式，只有幾個(gè)工種采用了計(jì)件工資的方式。員工的基本工資和獎(jiǎng)金基本上是相同的，只是根據(jù)不同的工種環(huán)境惡劣程度，給予了不同名目的津貼，如烤鴨車間溫很高受環(huán)境津貼溫度很低享受庫津貼第三類是上述人員以外的其余人員的工資，都是基本工資加績效工資的方式。沒有分層級的標(biāo)準(zhǔn)，一般是根據(jù)前任離職人員的薪資來定新入職員工的工資，個(gè)別例外的情況，要特殊申請福利方面：①由于公司離職市區(qū)較遠(yuǎn)，市內(nèi)員工上下班有兩條線路的班車接送；②有免費(fèi)的員工宿舍樓，只須繳納水電費(fèi)；③午餐免費(fèi)，一日三餐都在食堂吃的征性取男3020月的伙(6)員工關(guān)系管公司的員工關(guān)系管理方面的工作主要有員工試用及勞動(dòng)合同管理、員工動(dòng)管理、工離職理、工健管理員工申及勞爭議理等目前這工作都做得比較尚停留在事性的層面上就勞動(dòng)合同管理來說，H公司從2008年才開始與員工簽訂勞動(dòng)合同，為規(guī)避用工風(fēng)險(xiǎn)，公司與勞務(wù)公司合作，將合同分為公司直接聘任合同、勞務(wù)外包合同和勞務(wù)派遣合同，一般管理人員、職能部門人員簽訂公司合同，車間工人與門店店員等流動(dòng)性較大的員工與勞務(wù)公司簽訂外包及派遣合同，雖然經(jīng)過幾年的不斷總結(jié)和改進(jìn)，但簽訂勞動(dòng)合同仍然存在一些問題，公司仍然存在一定第3章H表3。2H合同案現(xiàn)存在風(fēng)險(xiǎn)分l、2007．12．31第3章H表3。2H合同案現(xiàn)存在風(fēng)險(xiǎn)分l、2007．12．31日以前入職的員工。在2008年月1未簽訂任何形式的勞動(dòng)合同，但與外包公司的服務(wù)合同時(shí)間1、普通員工入職簽訂為2008．1．卜2014．12．31，勞務(wù)外包／勞務(wù)外包／派遣合同，在服務(wù)期限內(nèi)，外包公司簽訂勞務(wù)外包／派遣合同兩次，2003．1．卜2007．12．31期間無合同，存在一定的用訂超出合同派第一次簽一年，續(xù)簽與員工簽訂合同：存在員工有一段時(shí)間沒有簽訂勞動(dòng)合同的同兩次續(xù)簽后尚未簽訂直聘同，存在一定的風(fēng)200．11簽勞動(dòng)合同，從2008年1月1日開始繳納社保，簽訂直聘合同，合同期限補(bǔ)為2003120121231，存在五年未繳納社保的風(fēng)險(xiǎn)，20131開始，未簽訂無固定期限勞動(dòng)合同，存在一定的風(fēng)1、所有簽訂直聘合同l、按入職時(shí)間開始簽訂直人員從入職時(shí)間補(bǔ)簽同，存在未繳納社保的風(fēng)2、已簽訂兩次固定期限合2、自2013．1．1入職人員，第三次簽合同時(shí)未滿十年的簽訂無固定無固定期限合直3、工作滿十年員工，未簽3、其余續(xù)簽勞動(dòng)合同固定期限合同，存在一定險(xiǎn)1、在總部入職，現(xiàn)派分公司，薪資在分公司發(fā)放，社保仍2、這種合同管理方式存在一定3、省外辦事處營銷人員，戶籍在分公司所在地，現(xiàn)在本人申請?jiān)诜止纠U納社保，那么這種情況是否可行，如可行是否可以直接和分公司簽訂勞動(dòng)合同簽勞動(dòng)合同，調(diào)派分公司補(bǔ)簽合同，存在一定的風(fēng)險(xiǎn)分公員合第4章上市后H公司人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)和第4章上市后H公司人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)和存在的問題第4章上市后H公司人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)和存在的H公司經(jīng)過二十多年的發(fā)展，隨著公司的上市，其規(guī)模和形式也有了很的變化，但人力資源管理存在著許多問題，越來越難以適應(yīng)上市公司的要求，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：4．1．1人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與公司戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源總體規(guī)劃，是人力資源工作的起點(diǎn)，是企業(yè)人事行動(dòng)的指南和工作綱領(lǐng)，是企業(yè)人力資源管理體系形成的基礎(chǔ)和保證。(1)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略上市后，H公司將圍繞“質(zhì)量第一、顧客至上、追求卓越”的企業(yè)理念，不斷做做強(qiáng)。公司將抓我國肉類加工行發(fā)展的歷史機(jī)加強(qiáng)品牌建設(shè)提升技術(shù)水平、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、完善市場網(wǎng)絡(luò)、擴(kuò)大市場占有率，全面提升公司的核競爭力將公司造成為全國最大醬鹵肉制品加卓越企業(yè)。至201年，使公司的生產(chǎn)規(guī)模將達(dá)到4．5萬噸，銷售收入接近15億元，繼續(xù)保持行業(yè)的領(lǐng)先地位。113J(2)人力資源開發(fā)規(guī)劃上市后要續(xù)保持公司的創(chuàng)新能力和競爭實(shí)人才是關(guān)鍵。未來兩年，為適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，公司將在現(xiàn)有人員的基礎(chǔ)上，按需引進(jìn)各類人才，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)吸引研發(fā)、管理、營銷等方面的人才，聘請具有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與能力的技術(shù)人才、管理人才、營銷網(wǎng)絡(luò)人才。公司計(jì)劃在未來兩年內(nèi)通過社會(huì)招聘或招收高校應(yīng)屆畢業(yè)生等方式引進(jìn)研發(fā)人員50人、管理人員100人、營銷人才300人。113J(3)實(shí)施上述規(guī)劃所面臨的主要困難第4章上市后H上市后公司的凈資產(chǎn)規(guī)第4章上市后H上市后公司的凈資產(chǎn)規(guī)模增長較快，在資金運(yùn)用規(guī)模擴(kuò)大和業(yè)務(wù)急速拓展的情況下，公司將不斷向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸，逐步完善銷售區(qū)域的布局，公司經(jīng)營規(guī)模不斷發(fā)展壯大，對營銷管理、技術(shù)研發(fā)、物流配送和信息系統(tǒng)化等方面提出了更高的要求，而目前公司在這幾個(gè)方面的人力資源現(xiàn)狀都很薄弱，還不能完全滿足公司上市后快速發(fā)展的需要。此外，公司目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)施必須有相應(yīng)的人才支持，人才的引進(jìn)、培養(yǎng)和選撥，特別是營銷網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品開發(fā)、市場拓展、運(yùn)營管理及信息技術(shù)等方面的人才引進(jìn)、培養(yǎng)和選撥，將是公司發(fā)展過程中急需解決的首要任務(wù)。4．1．2優(yōu)化與創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制與制度優(yōu)化與創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制與制度，有利于提高企業(yè)的人力資源管理競爭優(yōu)勢。企業(yè)人力資源整體競爭優(yōu)勢取決于：①各級管理者是否承擔(dān)人力資源管理責(zé)任；②管理者是否提升自己的管理能力；③企業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)與人力資源管理系統(tǒng)是否銜接與協(xié)同上市后的家族企業(yè)面臨著外部競爭和內(nèi)部管理的雙重挑戰(zhàn)，這也許是困擾企業(yè)發(fā)展壯大的問題，但在～定程度上也許能幫助公司健康成長。未來兩至三年，公司將利用已取得的競爭優(yōu)勢，結(jié)合上市后的資金優(yōu)勢，通過先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備的引進(jìn)、生產(chǎn)工藝的改進(jìn)、加大產(chǎn)品研發(fā)的投入、加強(qiáng)銷售渠道的開發(fā)建設(shè)提升公司品牌知名度等措施，讓企業(yè)繼續(xù)做大做強(qiáng)。正確面對公司中出現(xiàn)的管理、激勵(lì)、培訓(xùn)等方面的問題，并且針對這些問題提出適合的解決對策，從管理者和員工雙向角度設(shè)計(jì)方案，制定一系列有效可行的人力資源管理制度。要進(jìn)一步強(qiáng)化公司在人力資源管理方面的競爭優(yōu)勢，使公司主營產(chǎn)業(yè)的銷售份額能夠持續(xù)、快速增長，不斷提升市場占有率，全面提升公司在整個(gè)食品行業(yè)中對于上市公司來說，H公司人力資源管理系統(tǒng)不夠健全，雖然也逐步在完善，但人力資源管理規(guī)范化速度跟不上公司業(yè)務(wù)發(fā)展速度，要對激勵(lì)機(jī)制和人才評估機(jī)制、人才引進(jìn)機(jī)制、人才培養(yǎng)機(jī)制、崗位責(zé)任制體系等管理機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化與創(chuàng)新，要以人為本，通過行之有效的“選才、育才、用才、留才"的方法吸引并留住職業(yè)經(jīng)理人等人才，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)第4章上市后H公司人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)第4章上市后H公司人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)和存在的問題4．2．1人力資源管理意識淡薄(1)公司高層對人力資源管理的重視隨著企業(yè)的上市，人力資源管理的重要性逐漸被公司管理者認(rèn)同，部門從原來的“人事部"改名為“人力資源部”，人員從原來的2人增加至6要使人力資源管理者真正發(fā)揮戰(zhàn)略合作伙伴的作用，更多地參與到公司戰(zhàn)略制定和實(shí)施中，就必須得到公司高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持。事實(shí)上，H公司作為剛上的家族企業(yè)，人力資源管理意識仍然淡薄，公司高層領(lǐng)導(dǎo)未能在觀念上將人力資源作為司的們?nèi)哉J(rèn)為人力源是司的不能產(chǎn)生直接的經(jīng)濟(jì)利益。對待人才的觀念仍然是“只使用不培養(yǎng)"，不注重開發(fā)人才、培養(yǎng)人才，缺乏有效管理人才、合理使用人才的觀念H公司雖然設(shè)有了專門的人力資源管理機(jī)構(gòu)，但是人力資源部門的定位低，無法進(jìn)行全面的人力資源管理，并沒有承擔(dān)起真正的人力資源管理工作，與公司的長期發(fā)展規(guī)劃、重大決策沒有聯(lián)系到一起，人力資源管理的各項(xiàng)職能也無法輻射至各分公司。公司的人力資源管理，很大程度上是依賴于公司領(lǐng)導(dǎo)的意見，都由公司領(lǐng)導(dǎo)說了算，人力資源部實(shí)際上并沒有行使太多的管理職能，通俗資源是一個(gè)沒有權(quán)力的部門，僅僅是一個(gè)執(zhí)行公司領(lǐng)導(dǎo)決定的工具而已。(2)中層管理人員缺乏足夠的人力資源管理意識公司許多管理人員的文化程度不高，沒有受過高等教育，絕大部分管理者沒有接受過管理理論方面的教育和培訓(xùn)，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的知識，很多管理人員都是技術(shù)骨干，學(xué)技術(shù)出身，知識結(jié)構(gòu)太單一。在管理方式上，不懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行管理，仍處于經(jīng)驗(yàn)管理階段。他們沒有對人力資源管理進(jìn)行深層次的認(rèn)識和了解，缺乏足夠的現(xiàn)代人力資源管理意識。公司成立初期在九十年代初期，公司員工多為家族成員，創(chuàng)業(yè)意識強(qiáng)，挑戰(zhàn)意識強(qiáng)，敬業(yè)度高，主要管理者都是一個(gè)人做好幾個(gè)人的事情，靠自己拼命努力的工作創(chuàng)建了公司，十幾二十年來，沒日沒夜、沒有節(jié)假日，由于食品行業(yè)的特殊性，他們過年過節(jié)也都是在工作崗位上渡過，讓人很佩服他們的敬業(yè)第4章上市后H公司人力資源管理面第4章上市后H公司人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)和存在的問題和奉獻(xiàn)精神。這些管理者往往個(gè)人能力較強(qiáng)，但人力資源管理觀念落后，他們認(rèn)為人力資源的作用也就只是招人，只要負(fù)責(zé)招人就可以了，其他的工作可有可無。而且，他們認(rèn)為員工只要聽從自己的安排，把事情做好，就能讓企業(yè)發(fā)展的很這樣會(huì)讓員工主觀能動(dòng)性得不發(fā)揮就連創(chuàng)能力也被抹殺了上市后，人力資源經(jīng)理修改制定了一些流程和制度，但由于公司管理層重視人力資源管理工作，管理人員文化程度不高，這些工作沒有得到公司中高層管理者的支持配合，而且許多管理人員不愿意接受改革，他們不愿意做一些文字性的工作，比如說編寫崗位說明書、工作流程等工作，他們認(rèn)為現(xiàn)在就挺好的，這些流程和制度都使多此一舉，都是一些形式化的，沒有任何實(shí)際意義，最終也沒有得以實(shí)施。管理人員的這種態(tài)度必然會(huì)給公司流程的建設(shè)和制度的制定執(zhí)行帶來較大的阻力。4．2．2人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏有效性(1)人力資源規(guī)劃與公司戰(zhàn)略規(guī)劃匹配度人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定的，由于公司領(lǐng)導(dǎo)的重視程度不夠，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃一般都只是圍繞營銷和生產(chǎn)部門的，人力資源部門僅僅作為執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)指示的一個(gè)機(jī)構(gòu)，公司的戰(zhàn)略僅為總經(jīng)理等少數(shù)人知悉，缺乏足夠的透明度。這種情況下所做的人力資源規(guī)劃，與公司經(jīng)營戰(zhàn)略匹配度不高，沒有可以執(zhí)行落地的工具，可以隨意變化，所以人力資源規(guī)劃往往執(zhí)行不到位對于一個(gè)剛上市的公司來說，人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃構(gòu)建顯得尤為重要，市場競爭逐步加劇，而H公司的人力資源管理并沒有隨著企業(yè)發(fā)展而提升管理水平，在沒有明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的情況下，所制定人力資源管理的發(fā)展戰(zhàn)略難(2)人力資源規(guī)劃缺乏有H公司經(jīng)過多年發(fā)展，才‘形成一定的規(guī)模，如今發(fā)展迅速，規(guī)模不斷擴(kuò)大，對于人力資源的需求也在變大，一味地采用低成本勞動(dòng)力的時(shí)代已經(jīng)過去了，人力資源規(guī)劃方面的工作明顯已經(jīng)跟不上企業(yè)發(fā)展的需要。早期的擺一張桌子一張椅子在門口，就有人排著長長的隊(duì)?wèi)?yīng)聘的日子也不覆存在了，人力資源逐漸呈現(xiàn)供不應(yīng)求的局面，尤其是中高級管理人才‘和技術(shù)人員的缺乏使得公司發(fā)展的后勁不足。第4章上市后H當(dāng)某些職位出現(xiàn)空缺時(shí)第4章上市后H當(dāng)某些職位出現(xiàn)空缺時(shí)，就立刻從公司內(nèi)部調(diào)配或從外部招聘人員來填補(bǔ)空缺，往往是到了急需人員的時(shí)候才開始進(jìn)行人才招聘，而且是今天招人，想明天他們能為司創(chuàng)造劃性足。且外人才選存在有一定急功近利思想，短期行為較普遍在人力資源開發(fā)管理上，公司不愿承擔(dān)人才投資成本與人力資源投資風(fēng)險(xiǎn)，特別不愿意招聘剛大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生，不愿意花時(shí)間、精力和金錢去對員工進(jìn)行培養(yǎng)，總想坐享其成，去別的公司挖人。這種應(yīng)急填補(bǔ)空缺職位的辦法就如同消防員救火一樣，哪里需要去哪里，沒有建立比較系統(tǒng)規(guī)范的人力資源管理體系，招聘需求計(jì)劃、替補(bǔ)計(jì)劃、發(fā)展計(jì)劃等都不太健全，導(dǎo)致現(xiàn)有的人力資源規(guī)劃沒有起到很大作用，缺乏有效性。(3)人力資源中長期規(guī)劃不夠完善由于中長人力資規(guī)劃夠完公司一沒有才若在企業(yè)上市之際，公司要發(fā)展，各方面人才的都急缺，此時(shí)很有必要做一些中長期人力資源預(yù)測和規(guī)劃，而且為了完成公司的戰(zhàn)略使命，必須制定相應(yīng)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略以求支持。人力資源中長期規(guī)劃不完善，中高層人才梯隊(duì)開發(fā)與后備干部培養(yǎng)上規(guī)劃跟不上，人才過多依賴外部“輸血"，自身“造血”能力不足，公司往往忽視人力資源儲備能力的加強(qiáng)。上市后，人員緊缺現(xiàn)象更為明顯，公司也注意到了人力資源儲備力量的重要性，在人力資源規(guī)劃方面也陸陸續(xù)續(xù)做了一些工作，但是與公的業(yè)務(wù)發(fā)展速度人力資源仍是落后的中長期人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不完善導(dǎo)致的一個(gè)嚴(yán)重后果就是，公司每年均招聘大量的員工，但流失員工的比招聘的還要多，而且員工的學(xué)歷、能力等方面均與上市公司的需求不符，現(xiàn)有人員無法滿足公司日常營運(yùn)和發(fā)展的需要，再加上缺乏的人力資源制度，使得人才的招聘與公司的需要脫節(jié)，不能為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)提供人才方面的支持。人力資源規(guī)劃缺乏有效性，將會(huì)導(dǎo)致難以滿足公司未來的人力資源需求，從而降低公司的人力資源競爭力和持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。4．2．3人才激勵(lì)制度不夠健全(1)激勵(lì)制度不太完整第4章上市后H公司人力資源第4章上市后H公司人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)和存在的問題整個(gè)公司目前仍然只有一個(gè)簡單的獎(jiǎng)懲制度，營銷部門有自己的一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，但這也僅僅適用于業(yè)務(wù)人員，其他員工的激勵(lì)制度幾乎沒有。在公司上市之際，全體員工加過一次績效工資用于激勵(lì)，但這也是在公司整體工資水平低于行水平的情況下才基本上沒達(dá)激勵(lì)的目的隨著公司的上市，問題也接踵而來。一是老員工的工資基本維持不變，公司沒有加薪的體制，物價(jià)的不斷增長，工資卻沒有得到增長。二是新入職的員工工資與老員工的工資之間存在矛盾，新員工按照崗位的市場價(jià)值及人員能力確定薪資，一般會(huì)比老員工高。這就容易造成老員工心里不平衡、產(chǎn)生不滿的情緒，將對工作造成不良的影響，嚴(yán)重者會(huì)選擇離開公司。由于薪酬激勵(lì)機(jī)制不太完整，沒有晉升和調(diào)薪的標(biāo)準(zhǔn)，一般是由個(gè)人提出申請，以公司領(lǐng)導(dǎo)簽字為準(zhǔn)，只要總經(jīng)理或是副總經(jīng)理簽字認(rèn)可的，就可以執(zhí)行，隨意性相當(dāng)大。今天這個(gè)哭一哭鬧一鬧，然后寫個(gè)申請報(bào)告，就給這個(gè)加點(diǎn)工資，明天那個(gè)說要離職，就給那個(gè)加點(diǎn)工資，以便留住該員工。根本就沒有關(guān)于薪資方面的規(guī)章制度作為依據(jù)，H公司的薪酬激勵(lì)機(jī)制需要進(jìn)一步改善。(2)重物質(zhì)激勵(lì)輕精神激勵(lì)在H公司，公司管理層對激勵(lì)的理解十分簡單，認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，而且一般是獎(jiǎng)勵(lì)少，懲罰多，懲罰項(xiàng)目明顯多于獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，更傾向于負(fù)激勵(lì)，忽視正向激勵(lì)。激勵(lì)手段過于單一，主要是通過現(xiàn)場巡查的方式來進(jìn)行獎(jiǎng)懲，在實(shí)際的人力資源管理中，一般企業(yè)只關(guān)注物質(zhì)方面的激勵(lì)，可H公司無論是在物質(zhì)激勵(lì)還是精神激勵(lì)上面都有所欠缺，精神激勵(lì)更是少于物質(zhì)激勵(lì)。公司對員工的激勵(lì)上忽視激勵(lì)的層次性和多樣性，用物質(zhì)刺激來代替人文關(guān)懷，而且缺乏長期、有效的物質(zhì)激勵(lì)，在精神激勵(lì)上忽視受尊重的需要以及自我實(shí)現(xiàn)的需要，缺乏給員工晉升、培訓(xùn)等精神上的激勵(lì)。其人力資源激勵(lì)機(jī)制是不健全的，難以有效地激勵(lì)員工積極性。根據(jù)邊際遞減原理，當(dāng)人的貨幣收入達(dá)到某個(gè)特定的數(shù)額后，如果再增加一單位貨幣收入，其邊際激勵(lì)效應(yīng)不會(huì)增加，反而會(huì)呈現(xiàn)遞減趨勢，物質(zhì)激勵(lì)所能達(dá)到的效果將會(huì)弱化。事實(shí)證明，人們的需求也變得越來越多樣化，工資激勵(lì)的作用越來越弱，工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)市場行情及個(gè)人情況定。激勵(lì)機(jī)制不夠健全，難以讓員工在工作中實(shí)現(xiàn)受尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要，這樣容易挫傷員工的積極性和創(chuàng)新才能，降低人力資本的價(jià)值第4章上市后H公司人力資源管理面第4章上市后H公司人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)和存在的問題4．2．4員工歸屬感不強(qiáng)(1)對外部招聘人員缺乏足夠的信任感H公司采用家族管理式的組織結(jié)構(gòu)，其核心管理層是股東，中間管理層部分是與股東有血緣或其它關(guān)系的家族成員，基層管理人員大多是與企業(yè)共同發(fā)展起來的老員工，具體的工作人員基本上是招聘的新員工，這一模式使得公司的結(jié)構(gòu)化水平很低，對工作職責(zé)設(shè)計(jì)不合理，表現(xiàn)為對血緣關(guān)系的高度重視和對外部的不信任，只對家庭成員才會(huì)放心，彼此間才會(huì)相互信任。公司著重培養(yǎng)的是自己的子女、親戚，非家族成員受到壓制，并且他們與家族成員的晉升機(jī)會(huì)、工資待遇等不均等，因而公司對非家族成員不信任，具有排斥性，這就造成非家族員工的隊(duì)伍不穩(wěn)定，缺乏對公司的認(rèn)同感、歸屬感和安定感在公司經(jīng)營過程中，重要職務(wù)往往是由家族成員擔(dān)任，對外來和后來的員工總是持戒備心理，不敢重用，導(dǎo)致很多有優(yōu)秀管理者和員工不能很好的發(fā)揮自己的長處，施展不了個(gè)人才能，感覺在H公司個(gè)人職業(yè)發(fā)展和成長空間受到限制。企業(yè)有很好挖掘工的潛能力有有地激發(fā)工的沒有充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，結(jié)果企業(yè)的人力資源開發(fā)能力只停留在現(xiàn)有水這給企業(yè)的展帶來不利的影公司曾經(jīng)也通過獵頭公司花高薪聘請過人力資源及營銷方面的專業(yè)高級人才，但這些“空降兵"基本上都呆不到半年就“陣亡"。這些有能力的非家族員工就算在崗位是高級管理層，但實(shí)際上很難進(jìn)入公司的核心決策層，經(jīng)營管理權(quán)牢牢掌握在股東手中，重大經(jīng)營管理的決策主要是由公司總經(jīng)理決定，他們不愿意將公司經(jīng)營管理的權(quán)力授權(quán)給聘請的非家族人員。由于公司的氛圍問題，受到這種固有的勢力壓抑，聘請的非家族人員很難旋展自己的才華，在管理中因家族人員的干涉使得工作不能順利開展，所制定的制度或方案無法順利推行，高層領(lǐng)導(dǎo)更愿意信任自己家族的員工，這時(shí)他們會(huì)主動(dòng)辭職或被動(dòng)離開，這就直接影響了職業(yè)經(jīng)理人不能充分發(fā)揮自己的才能，不能很好的為企業(yè)服務(wù)，不利于引導(dǎo)企業(yè)的健康發(fā)展，公司的成長因此受到很大影響。(2)員工流失率較高H公司是勞動(dòng)密集型的企業(yè)，車間普通員工勞動(dòng)強(qiáng)度大、待遇低、工作環(huán)境惡劣，對普通職員來說，薪酬結(jié)構(gòu)不合理、缺乏職業(yè)安全感。公司長期依賴對家庭成員的使用，重視老員工，對新招聘的優(yōu)秀員工不屑一顧，乃至妒忌排第4章上市后H公司人力資源管理面第4章上市后H公司人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)和存在的問題擠，最終引發(fā)優(yōu)秀人員的不滿跳槽和人員頻繁流動(dòng)，造成人才流失嚴(yán)重，流失率竟高達(dá)82．2％。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為勞動(dòng)力市場、人才市場那么多，找工作的人那由于食品行業(yè)的特殊性，逢年過節(jié)是產(chǎn)品銷售最好的時(shí)候，每過一個(gè)節(jié)日就像是打一場硬仗，為滿足市場需求，不但要加班加點(diǎn)，還要放棄與家人團(tuán)聚的機(jī)會(huì)，業(yè)務(wù)量大的時(shí)候還需要補(bǔ)充300多名臨時(shí)工，但結(jié)果只能拿到很少的加班工資，逢年過節(jié)也是員工離職的高峰期。車間的工作環(huán)境也比較糟糕，火熱的夏天，烤鴨車間可高達(dá)四五十度，而同一時(shí)間成品車間的溫度只能保持在10度左右，這也是普通員工離職率居高不下的原因之一。然而，公司領(lǐng)導(dǎo)沒有在意員工的流動(dòng)，他們沒有意識到優(yōu)秀人才的流失，特別是優(yōu)秀管理人員的流失，不僅會(huì)帶走公司的商業(yè)秘密和客戶，而且還會(huì)影響到工作的連續(xù)性、銜接性以及作的質(zhì)量給企帶來各種直接或接的損失(3)缺乏良好的企業(yè)文化建設(shè)家文化是中國傳統(tǒng)文化之一，而家族企業(yè)是以家族成員為主，所以家文化的思想被引進(jìn)到了家族企業(yè)的管理中，同時(shí)也對家族企業(yè)文化的形成造成了重大影響。公司最初創(chuàng)業(yè)時(shí)期，工作條件比較艱苦，工資待遇也不高，社會(huì)保險(xiǎn)等福利都沒有，加班加點(diǎn)也是家常便飯，在這樣的環(huán)境下，只有家族成員愿意接受這個(gè)條件，他們很多是從農(nóng)村出來，學(xué)歷較低，但都具備吃苦耐勞的精神，很容易適應(yīng)這個(gè)工作環(huán)境。家族企業(yè)一般都是由幾個(gè)親戚一起艱苦奮斗，通過自己的決心和毅力，逐步發(fā)展起來的，H公司能發(fā)展成為今天的上市公司，家族成員可謂是功不可沒，家族化一直在他們腦海中揮之不去，經(jīng)?？申康健拔沂嵌麻L家的什么什么人”之類的話，并引以為榮，就連保姆也成為了公司的管理人員之一，這些人為公司的發(fā)展立下過汗馬功勞，他們往往把自己視為公司的元老。受傳統(tǒng)“家”文化影響很深，H公司雖然有自己的企業(yè)文化和經(jīng)營理念，但只追求企業(yè)文化的形式、流于口號，文化本身空洞，跟員工幾乎沒有關(guān)聯(lián)，無法充分展現(xiàn)企業(yè)文化的內(nèi)涵。對于企業(yè)來說，要留住身邊的人才，最好的法就是采用企業(yè)文化去熏陶這一機(jī)制。4．2．5管理效率較低第4章上市后H公司人力資源管第4章上市后H公司人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)和存在的問題(1)流程制度不夠完善一個(gè)企業(yè)的管理效率低下，跟其管理流程是否合理、簡潔、高效有關(guān)，首先要檢查公司流程欠缺的地方在哪里，其次應(yīng)檢查管理制度是否真的支持流程及其內(nèi)容。流程制度在既要遵守公司管理的要求，又要充分尊重人文情懷：過于嚴(yán)格會(huì)造成員工集體不滿；過于寬松又容易導(dǎo)致約束力度不夠上市后，H公司的人力資源管理流程較上市前的有所改善，從無到有，但關(guān)于流程制度方面的文件仍然不多，即使有制度文件的也很難按照文件執(zhí)行。例如：①招聘方面。哪個(gè)部門需要多少人、需要什么樣的人，根本沒有文件指導(dǎo)，甚至不需要書面的申請，隨意性很大；人員錄用需要哪一級領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)也不明確，有的部門招聘一個(gè)普通職員的崗位需要副總經(jīng)理面試，而有的部門招聘一個(gè)經(jīng)理崗位都不需要副總經(jīng)理面試，沒有規(guī)范性；營銷部門有的人員未經(jīng)錄用就開始上班，有的甚至上班一個(gè)月以后才來辦理入職手續(xù)，而辦入職手續(xù)時(shí)總經(jīng)理又不批準(zhǔn)，這為求職者帶來很大的傷害，同時(shí)，企業(yè)也存在一定的用工風(fēng)險(xiǎn)。②請假方面。關(guān)于請假的文件制度已經(jīng)下發(fā)過幾次，但是請假仍然是很不規(guī)范，基本上都是事后補(bǔ)假條，有的員工請假幾個(gè)月、甚至一年以上，回來上班就直接在車間主任處報(bào)到，等到人力資源部發(fā)現(xiàn)才來補(bǔ)辦請假手續(xù)；有的員工請假或是離職，部門也不上報(bào)，經(jīng)常導(dǎo)致社保無法扣繳，給公司帶來一定的損失(2)監(jiān)管不到完善的企業(yè)流程和管理制度，需要有完善的監(jiān)管機(jī)制，如果監(jiān)管不到位、監(jiān)管手段落后、監(jiān)管人員素質(zhì)有問題，或是組織架構(gòu)太復(fù)雜，都會(huì)大大降低整個(gè)公司的管理效率。流程和制度是固定化的，而監(jiān)管是由人來執(zhí)行的，具有較強(qiáng)的靈活性，監(jiān)管人員必須按原則辦事。如果不懂得如何監(jiān)管、監(jiān)管者辦事不公、監(jiān)管過于嚴(yán)格和僵化，將會(huì)極大降低人們對流程和制度的忠誠度、限制人們的積極性和創(chuàng)造。如果身處高層的管理人員的人沒有監(jiān)管和被監(jiān)管的意識，甚至帶頭超越流程和制度，那么監(jiān)管力度也將大大削弱。例如：公司有一次發(fā)生一個(gè)重大事故，因一位電工自身操作不規(guī)范，導(dǎo)致觸電身亡。事后，公司對此次事故進(jìn)行原因分析并對相關(guān)人員進(jìn)行處罰，其直接主管因監(jiān)管不力，公司決定對該主管進(jìn)行處罰，罰款3000元并取消其主管職務(wù)，原本計(jì)劃是分6個(gè)月扣罰，在扣罰兩個(gè)月以后，公司領(lǐng)導(dǎo)通知不需要再扣第4章上市后H公司人力資源管第4章上市后H公司人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)和存在的問題(3)員工素質(zhì)不高員工的素質(zhì)高低決定著工作效率的高低，一個(gè)表現(xiàn)很好的員工工作效率可能是一般員工的兩倍，甚至是幾倍以上，但在長期“大鍋飯”思想的支配下，員工之間可能幾倍待遇于是員工留下表現(xiàn)一般的員工，他們雖然職業(yè)道德很好，但容易造成公司的整體工作效公司之所以效率低下，與企業(yè)員工的素質(zhì)有關(guān)，H公司人員整體的文化程度低，初中以下文化競占70％，不認(rèn)識字、不會(huì)寫自己名字的員工大有人在，只要手好腳好、腦子沒有問題的就可以，車間普通員工許多是一邊要種田，一47％，管理人員中還有很多不會(huì)用電腦、甚至不支持下屬用電腦的，就連財(cái)務(wù)部都還有很多資料是用手工一筆筆載的，查找起來十分不容易。人事信息系統(tǒng)缺乏，基礎(chǔ)信息管理手段落后目前生產(chǎn)部門關(guān)鍵核心崗位的人員，懂得現(xiàn)代企業(yè)管理的人員很少，車間主任整體素質(zhì)偏低，基本表達(dá)力有限，學(xué)習(xí)能力和自我發(fā)展能力受到影響，很難跟上公司發(fā)展步伐。營銷部門的工作沒有專業(yè)人員進(jìn)行規(guī)劃，架構(gòu)的很多崗位沒有人現(xiàn)有基本有受專業(yè)銷售能培嚴(yán)重影響公司的未來的發(fā)展?jié)摿?4)缺少溝通渠公司正常的溝通渠道除了日常的工作總結(jié)、工作匯報(bào)外，還有各種必要的會(huì)議是溝通的主渠道，既包括例會(huì)也包括涉及生產(chǎn)、銷售等方面的專題會(huì)。在H公司，每個(gè)部門內(nèi)部有各自的例會(huì)，有的是日會(huì)，有的是周會(huì)，各部門每周要上交一份會(huì)議記錄至總經(jīng)辦，這種例會(huì)往往也就是溝通自己的工作內(nèi)容，使這種溝通流于一種形式。真正意義上的部門與部門之間，總經(jīng)理與基層員工的溝通渠道，卻幾乎沒有，目前，部門之間使用的較多的溝通工具是電話以及QQ，使用QQ溝通信息和傳送文件是很方便，但QQ作為一個(gè)非正式的工作平臺，更多的被用來人力資源部與其他部門的溝通相對更加困難，其他部門認(rèn)為人力資源部所做的工作對于企業(yè)的生產(chǎn)和銷售沒有起到作用，公司內(nèi)部缺少溝通渠道，內(nèi)部信息傳遞效率低，直接影響工作效率。第5章上市后H第5章上市后H公司人力資源管理的第5章上市后H第5章上市后H公司人力資源管理的對策通過以上的分析，我們發(fā)現(xiàn)，H公司在人力資源管理方面確實(shí)存在不少這些端制約公司進(jìn)一步展壯大為了應(yīng)上市公司需要更加有效地吸引并留住人才，發(fā)揮出員工最大限度的效率，針對上提出的問題，建議從以下幾個(gè)方面加以改進(jìn)：(1)公司高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)全面支持人力資源實(shí)踐證明，缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)者支持的入力資源管理體系將難以執(zhí)行，一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)往往決定著組織的生存與發(fā)展，說得不好聽點(diǎn)，普通員工也沒有本事和權(quán)力去影響整個(gè)企業(yè)的發(fā)展向，尤其是在家族企業(yè)中，高層領(lǐng)導(dǎo)的支持更為重要。家族企業(yè)一般不重視人力資源管理體系的建設(shè)，光靠人力資源部去推行一套新的人力資源管理體系，必然會(huì)受到很大的阻力，因此，只有當(dāng)公司高層領(lǐng)導(dǎo)者深刻的認(rèn)識到了人力資源變革的重要性和緊迫性，才能提供全面的支持，并以身則的推動(dòng)公司人資源管理體系的建設(shè)。為適應(yīng)上市公司的要求，企業(yè)要想取得長足的進(jìn)步和發(fā)展，高層管理人員必須轉(zhuǎn)變觀念，重視選拔、任用和留住合適人才的人力資源管理，并且要站在戰(zhàn)略的高度把人力資源作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，要將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與公司的長期發(fā)展規(guī)劃、重大決策聯(lián)系在一起，其與企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等同樣重要。作為公司各種人力資源開發(fā)與管理政策、制度的制定決策者，要不斷去改變單位的各種制度，應(yīng)該全面認(rèn)識員工的特點(diǎn)及其表現(xiàn)，并使其在制定的各種政策中體現(xiàn)出來，使之適合公司的情況，從而發(fā)揮其應(yīng)有的作用，不至于成為一個(gè)擺設(shè)。(2)中層管理者應(yīng)投入并分擔(dān)入力資源中層管理者是人力資源管理變革的中堅(jiān)力量，他們處于實(shí)際操作層面，是制度的設(shè)計(jì)者，也是制度的調(diào)整對象，他們的素質(zhì)好與差、能力能否得到第5章上市后H制度和政策，還要將制度和政策傳達(dá)和執(zhí)行命令到基層。作為公司各種人力資源開發(fā)與管理政策、制度的實(shí)施者，他們應(yīng)靈活地、人性化地把握、實(shí)踐。管理者在企業(yè)中的作用及現(xiàn)狀分析人才是企第5章上市后H制度和政策，還要將制度和政策傳達(dá)和執(zhí)行命令到基層。作為公司各種人力資源開發(fā)與管理政策、制度的實(shí)施者，他們應(yīng)靈活地、人性化地把握、實(shí)踐。管理者在企業(yè)中的作用及現(xiàn)狀分析人才是企業(yè)眾多資源中最重要、最寶貴的資源，有了人才企業(yè)才會(huì)有發(fā)展動(dòng)力，事業(yè)才會(huì)興旺發(fā)達(dá)。中層管理人員的投入管理的程度和分擔(dān)管理的能力，直接關(guān)系到人力資源管理體系的實(shí)施質(zhì)量和效果。因此，對于人力資源管理體系的貫徹落實(shí)，要讓中層管理者參與制定的過程中，還要讓他們掌握實(shí)施該體系的技巧，使他們積極的分擔(dān)人力資源的職責(zé)，全心全意投入到人力資源管理體系的推廣應(yīng)用中一位優(yōu)秀的管理者同時(shí)也應(yīng)該是出色的一名人力資源管理者，任何人都不是天生的管理者，從普通員工到部門主管，從基層主管到中高層人員角色的轉(zhuǎn)變，會(huì)使你面對與之前不同的工作，權(quán)力更大、責(zé)任更大，壓力也增大，這也就要求你自己的心態(tài)也要及時(shí)調(diào)整，而這些都與人力資源管理有關(guān)。人力資源管理工作是需要各個(gè)部門的管理者配合才能真正充分發(fā)揮其職能的，不同部門對其功能的重要性是不一樣的，既需要人力資源部以專業(yè)科學(xué)的角度來設(shè)計(jì)相關(guān)制度與，也需要各個(gè)相關(guān)部門的積極配合，部門最重要的是聘任和培養(yǎng)訓(xùn)練員工，部門管理者對下屬的選、訓(xùn)、育、用、留的全過程都緊密相關(guān)。例如：招聘錄用，部門管理者要知道崗位的要求是什么，什么樣的人適做這份工作，要將合適的人放在適合的崗位上；培訓(xùn)，部門管理者要知道下層的不足在哪里，哪些技能在部門完成，哪些培訓(xùn)需要公司人力資源部的支持與配合；薪酬，部門管理者要了解一些同行及同職位的薪酬信息帶給公司人力資源部(3)一般員工要認(rèn)同人力資源管理人力資源管理改革后的主要運(yùn)用對象是企業(yè)的一般員工，人力資源產(chǎn)品是為這些員工服務(wù)的。人力資源管理體系的實(shí)施如果得不到普通員工的理解和認(rèn)同，最終也會(huì)成為一堆廢紙，流于形式。因此，在人力資源管理推行的過程中，如何讓員工產(chǎn)生對人力資源管理的期望、理解和認(rèn)同，是實(shí)施人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容。就公司全體員工來說，應(yīng)有自我發(fā)揮、不斷創(chuàng)新、發(fā)展個(gè)性的平臺，同時(shí)應(yīng)該積極地、主動(dòng)地共同參與各種活動(dòng)的心態(tài)。管理者必須借助各種宣講方法，使員工意識到變革的重要性，并認(rèn)識到人力資源管理體系的建立與自身的職業(yè)生涯發(fā)展息息相關(guān)，以消除員工對于變革的抵觸心理，提高員工第5章上市后H(1)人力資源規(guī)劃與公司戰(zhàn)略相匹配明確公司的長期戰(zhàn)略，根據(jù)公司的發(fā)展階段和發(fā)展戰(zhàn)略以第5章上市后H(1)人力資源規(guī)劃與公司戰(zhàn)略相匹配明確公司的長期戰(zhàn)略，根據(jù)公司的發(fā)展階段和發(fā)展戰(zhàn)略以及自身特點(diǎn)制定有效的入力資源管理戰(zhàn)略，配合公司發(fā)展規(guī)劃，明確公司的業(yè)務(wù)發(fā)展對人力資源的數(shù)量、素質(zhì)和配置方式的需求，掌握人力資源的供給狀況，包括目前公司擁有的人力資源以及市場上相關(guān)人力資源的數(shù)量和能力狀況，制定人力資源發(fā)展規(guī)劃，控制人力預(yù)算，合理配置人力資源。公司處于不同的發(fā)展階段，應(yīng)該采用不同的發(fā)展戰(zhàn)略，不同的發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)致對人才的需求也不同。在制定公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，應(yīng)該明確的一點(diǎn)就是公司所處的發(fā)展階段以及公司在這個(gè)發(fā)展階段的發(fā)展戰(zhàn)略。上市后的發(fā)展對于H公司的未來發(fā)展來說，是一個(gè)非常關(guān)鍵的時(shí)期，人才的引進(jìn)、培養(yǎng)和選撥，特別是營銷網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品開發(fā)、市場拓展、運(yùn)營管理等方面的人才引進(jìn)、培養(yǎng)和選撥，是公司發(fā)展過程中急需解決的任務(wù)，這將成為整個(gè)人力資源規(guī)劃中最重要的一部分。(2)制定有效可行的中長期人力資源規(guī)劃首先要分析上市后公司戰(zhàn)略對人員數(shù)量和素質(zhì)的需求，并對現(xiàn)有員工的年齡、學(xué)歷、職稱、工作經(jīng)歷、數(shù)量等進(jìn)行全面分析，結(jié)合公司各部門擬定的人才總體需求數(shù)量、崗位工作重要程度