企業(yè)管理：理論、案例與實(shí)訓(xùn)（陳建萍第四版）課件 陳建萍 第6-10章 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)及創(chuàng)新-控制

企業(yè)管理學(xué)

——理論、案例與實(shí)訓(xùn)（第4版）第6章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)及創(chuàng)新導(dǎo)入案例美的的組織結(jié)構(gòu)變革組織結(jié)構(gòu)的定義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則影響組織結(jié)構(gòu)的環(huán)境因素組織結(jié)構(gòu)的評估標(biāo)準(zhǔn)6.1組織結(jié)構(gòu)概述

2024/4/841.組織結(jié)構(gòu)的定義組織結(jié)構(gòu)是指組織的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而進(jìn)行分工協(xié)作，從而在機(jī)構(gòu)設(shè)置（崗位、職位設(shè)置）、職責(zé)范圍、權(quán)力安排、業(yè)務(wù)流程及績效評估等方面所形成的有機(jī)的結(jié)構(gòu)體系。2024/4/852.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則目標(biāo)一致原則分工協(xié)作原則責(zé)權(quán)對等原則有效管理幅度原則精簡效率原則統(tǒng)一指揮原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)原則2024/4/863.影響組織結(jié)構(gòu)的環(huán)境因素環(huán)境的不確定性與組織結(jié)構(gòu)特征低度不確定性中低度不確定性1.機(jī)械性結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)化1.機(jī)械性結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)化2.部門很少2.部門很多，某些跨越邊界3.無整合作用3.很少整合作用4.很少模仿4.某些模仿5.當(dāng)前經(jīng)營導(dǎo)向5.某些計(jì)劃中高度不確定性高度不確定性1.有機(jī)結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)：參與性,分權(quán)化1.有機(jī)結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)：參與性、分權(quán)化2.部門很少，邊界跨度大2.很多不同的部門，廣泛的邊界跨越3.很少整合作用3.很大的整合作用4.模仿迅速4.廣泛的模仿5.計(jì)劃性導(dǎo)向5.廣泛的計(jì)劃，預(yù)測環(huán)境的變化穩(wěn)定不穩(wěn)定環(huán)境的復(fù)雜性簡單復(fù)雜性2024/4/872.組織結(jié)構(gòu)的評估標(biāo)準(zhǔn)效率速度響應(yīng)性適應(yīng)性責(zé)任心6.2組織結(jié)構(gòu)的層次化管理幅度與管理層次的關(guān)系管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素2024/4/891.管理幅度與管理層次的關(guān)系（1）定義管理幅度也稱為組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。管理層次亦稱組織層次，是指組織中最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。每一個組織等級即為一個管理層次。2024/4/810它們具有反比例的數(shù)量關(guān)系。同樣規(guī)模的組織，加大管理幅度，管理層次就少；反之，管理層次就多。管理幅度與管理層次之間存在互相制約的關(guān)系，其中起主導(dǎo)作用的是管理幅度，即管理幅度決定管理層次，管理層次的多少取決于管理幅度的大小，則是由于管理幅度的有限性所決定的。（2）管理幅度與管理層次的關(guān)系2024/4/8112.管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)。人員素質(zhì)狀況。授權(quán)的明確程度。計(jì)劃的明確程度。信息溝通的方法和效率。組織變革的速度。下級人員和單位空間分布的狀況。6.3組織結(jié)構(gòu)的部門化■組織部門化的基本原則■組織部門化的基本方法2024/4/8131.組織部門化的基本原則因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則分工與協(xié)作相結(jié)合的原則精簡高效的部門設(shè)計(jì)原則組織結(jié)構(gòu)的部門化，就是按照職能相似性、任務(wù)活動相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在一個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員并授予相應(yīng)的職權(quán)來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。因此部門設(shè)計(jì)，實(shí)質(zhì)是進(jìn)行管理業(yè)務(wù)的組合。管理個案七個和尚分粥的故事2024/4/814（1）按職能劃分部門2.組織部門化的基本方法定義按職能劃分部門，就是按管理業(yè)務(wù)活動的性質(zhì)與技能相似性，把全部管理業(yè)務(wù)活動分類。組織結(jié)構(gòu)圖總裁財(cái)務(wù)副總裁研究開發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁運(yùn)營副總裁人事副總裁

按職能劃分部門的組織2024/4/815優(yōu)點(diǎn)能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動；符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學(xué)習(xí)積極性，并且簡化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了人力和物質(zhì)資源的重復(fù)配置。缺點(diǎn)由于人、財(cái)、物等資源的過分集中，不利于開拓的市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工，使組織的靈活性降低；可能助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合，部門利益高于組織整體利益的后果可能會影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；由于職權(quán)過分集中，部門主管雖容易得到鍛煉，卻不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式人才的成長。2024/4/816（2）按產(chǎn)品或服務(wù)劃分部門定義按產(chǎn)品或服務(wù)劃分部門，就是按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對組織活動進(jìn)行分組、劃分部門，就是一種典型的結(jié)果劃分法。組織結(jié)構(gòu)圖總裁電視付總裁冰箱付總裁空調(diào)付總裁營銷計(jì)劃與財(cái)務(wù)營銷制造采購計(jì)劃與財(cái)務(wù)營銷制造采購計(jì)劃與財(cái)務(wù)制造采購按產(chǎn)品或服務(wù)劃分部門的組織2024/4/817優(yōu)點(diǎn)有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競爭；有助于比較不同部門對組織的貢獻(xiàn)；有助于組織決策部門加強(qiáng)對產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整；為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件。缺點(diǎn)組織需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產(chǎn)品部門；各個部門有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到組織中目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重疊會導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，同時也增加了總部對“多面手”式人才的監(jiān)督成本。2024/4/818（3）按地區(qū)劃分部門定義按地區(qū)劃分部門，就是按照地區(qū)的分散化程度劃分組織的業(yè)務(wù)活動，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動。組織結(jié)構(gòu)圖全球總部太平洋分公司歐洲分公司美國分公司法國西歐北歐南歐加拿大遠(yuǎn)東澳大利亞日本拉美按地區(qū)劃分部門的組織2024/4/819（4）按顧客劃分部門定義按顧客劃分部門就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動的部門化劃分方法。組織結(jié)構(gòu)圖市場部經(jīng)理批發(fā)商部零售商部政府機(jī)構(gòu)部按顧客劃分部門的組織2024/4/820優(yōu)點(diǎn)組織可以通過設(shè)立不同的部門滿足目標(biāo)顧客各種特殊而廣泛的需求，有效獲得用戶真誠的意見反饋，這有利于組織不斷改進(jìn)自己的工作；組織能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心專長，不斷創(chuàng)新顧客的需求，從而在這一領(lǐng)域內(nèi)建立持久性競爭優(yōu)勢。缺點(diǎn)需要更多能妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關(guān)系問題的管理人員和一般人員；顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，可能使組織無法時時刻刻都能明確顧客的需求，結(jié)果會造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，影響對顧客需求的滿足。2024/4/821（5）按流程劃分部門定義按業(yè)務(wù)流程劃分部門就是按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動的部門化劃分形式。組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部發(fā)電機(jī)部送配電部按流程劃分部門的組織2024/4/822優(yōu)點(diǎn)組織能夠充分發(fā)揮人員集中的技術(shù)優(yōu)勢，易于協(xié)調(diào)管理，對市場需求的變化能夠快速敏捷地反應(yīng)。按流程安排組織結(jié)構(gòu)是目前組織創(chuàng)新的趨勢，但是，這種劃分部門的方法要求組織對其業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造。6.4組織權(quán)力■職權(quán)的種類■集權(quán)與分權(quán)2024/4/824（1）直線職權(quán)1.職權(quán)的種類定義直線職權(quán)是上級指揮下級的權(quán)力，也就是擁有命令權(quán)的職權(quán)。職權(quán)關(guān)系圖廠長生產(chǎn)副廠長工人車間主任工段長班組長直線職權(quán)形成的指揮鏈特點(diǎn)上級有指揮命令權(quán)，下級必須貫徹執(zhí)行，不允許自行其是；下級對自己的直線上級負(fù)責(zé)并報(bào)告工作。2024/4/825（2）參謀職權(quán)定義參謀職權(quán)是一種提出建議或提供服務(wù)，協(xié)助其他部門或人員做好工作的權(quán)力職權(quán)關(guān)系圖特點(diǎn)它不能向其他部門或人員發(fā)號施令，不能決定而只能影響他人或部門的行為；在職權(quán)范圍內(nèi)執(zhí)行參謀職權(quán)，不是去指揮其他部門或人員，而是幫助工作，發(fā)揮助手作用。參謀職權(quán)直線職權(quán)廠長生產(chǎn)科技術(shù)安全科車間主任核算員計(jì)劃員工段長班組長工人廠長助理生產(chǎn)副廠長直線與參謀的職權(quán)關(guān)系2024/4/826（3）職能職權(quán)定義職能職權(quán)是指參謀人員或部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。職權(quán)關(guān)系圖總裁生產(chǎn)副總裁財(cái)務(wù)副總裁總經(jīng)理（部門C）總經(jīng)理（部門B）總經(jīng)理（部門A）市場經(jīng)理人事經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理

職能職權(quán)虛線即指參謀對于直線管理人員所負(fù)有的職能職權(quán)2024/4/8272.集權(quán)與分權(quán)含義集權(quán)是指把較多和較重要的決策權(quán)集中于組織系統(tǒng)中較高層次上。分權(quán)則是指把較多和較重要的決策權(quán)分散下放到組織的中下層次上。衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志特點(diǎn)決策的數(shù)量。決策的范圍。決策的重要性。決策的審核。集權(quán)制的特點(diǎn)：決策權(quán)大多集中于組織上層，中下層只有日常的業(yè)務(wù)決策權(quán)限；對下級的控制較多；統(tǒng)一經(jīng)營；統(tǒng)一核算。分權(quán)制的特點(diǎn)：決策權(quán)大多集中在組織的中下層；上級的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標(biāo)為限；在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨(dú)立經(jīng)營；實(shí)行獨(dú)立核算，有一定的財(cái)務(wù)支配權(quán)。2024/4/828集權(quán)與分權(quán)的確定代理理論決策權(quán)的最佳位置分權(quán)集權(quán)代理成本信息成本交易成本成本決策權(quán)分配所產(chǎn)生的交易成本資料鏈接布萊姆的糖果實(shí)驗(yàn)6.5組織結(jié)構(gòu)的基本類型2024/4/8301.職能式組織結(jié)構(gòu)定義該種組織結(jié)構(gòu)是按分工原則，將同類的工作劃分在同一職能部門里，即部門是按職能劃分的。組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理研究與開發(fā)采購制造營銷財(cái)務(wù)

最簡單的職能式組織結(jié)構(gòu)2024/4/831優(yōu)點(diǎn)能夠獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，避免組織資源的重復(fù)配置，減少組織資源的浪費(fèi)；從事類似工作的人員被組合起來，管理者更易于監(jiān)督和評估他們的表現(xiàn)。缺點(diǎn)它不能對變化的環(huán)境和那些要求對不同產(chǎn)品和顧客做出不同反應(yīng)的公司環(huán)境做出響應(yīng)，組織對環(huán)境變化的響應(yīng)能力較弱；不同職能部門的協(xié)調(diào)困難，部門管理者往往強(qiáng)調(diào)部門利益，由此犧牲組織整體利益。適應(yīng)于外部環(huán)境穩(wěn)定，為顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)簡單時采用2024/4/8322.事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)定義該種組織結(jié)構(gòu)是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品、市場或顧客，實(shí)行獨(dú)立核算。組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部D

事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)職能部門職能部門2024/4/833優(yōu)點(diǎn)能夠?qū)κ袌鲂枨笞龀鲚^快的反應(yīng)。因?yàn)槊總€事業(yè)部都有完整的職能資源，所以它可以對產(chǎn)品、市場、顧客或地區(qū)的需求做出響應(yīng)。缺點(diǎn)無法充分獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。由于機(jī)構(gòu)重復(fù)布置，造成組織物質(zhì)資源和人力資源的浪費(fèi)。由于各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，使之各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)困難。適應(yīng)規(guī)模較大、從事多元化經(jīng)營、產(chǎn)品較復(fù)雜的一些公司或組織2024/4/8343.矩陣式組織結(jié)構(gòu)定義該種組織結(jié)構(gòu)就是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（或項(xiàng)目，或服務(wù)）劃分的部門結(jié)合起來組成一個矩陣，同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)聯(lián)系，又參與產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作。組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理產(chǎn)品部A產(chǎn)品部B產(chǎn)品部C銷售（S）生產(chǎn)（M）研發(fā)（R&D）產(chǎn)品經(jīng)理職能經(jīng)理2024/4/835特點(diǎn)事業(yè)部經(jīng)理和職能部門經(jīng)理在組織中擁有同樣的權(quán)威。員工要同時接受兩者的雙重領(lǐng)導(dǎo)。分派到產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組的職能員工隨著時間的推移而變換。產(chǎn)品小組得到授權(quán)，小組成員負(fù)責(zé)制定產(chǎn)品開發(fā)中大多數(shù)重要決策。2024/4/836優(yōu)點(diǎn)能滿足環(huán)境的多種需求；資源被靈活地分配；組織結(jié)構(gòu)具有較大彈性，從而提高了組織對環(huán)境的反應(yīng)和響應(yīng)能力；加強(qiáng)了各職能部門間的橫向聯(lián)系；有利于各種人才的培養(yǎng)。缺點(diǎn)責(zé)權(quán)關(guān)系不明，職能經(jīng)理與產(chǎn)品（項(xiàng)目）經(jīng)理之間的責(zé)權(quán)關(guān)系不明。資源分配困難。員工受兩個上司領(lǐng)導(dǎo)，會左右為難，處理不當(dāng)，會由于意見分歧而造成工作中的效率低下。在高科技企業(yè)組織中用的較多2024/4/837不同組織結(jié)構(gòu)的相對優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)項(xiàng)目職能式事業(yè)部式矩陣式資源效率優(yōu)差中時間效率差良中響應(yīng)效率差中良適應(yīng)效率差良中責(zé)任感良優(yōu)差最適合的環(huán)境穩(wěn)定的環(huán)境復(fù)雜的環(huán)境復(fù)雜且有多種需求的環(huán)境最適合的戰(zhàn)略集中/低成本戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略快速響應(yīng)戰(zhàn)略6.6信息時代企業(yè)組織創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)的演化信息時代企業(yè)組織創(chuàng)新的必要性6.6.1信息時代企業(yè)組織創(chuàng)新的必要性2024/4/8401.組織結(jié)構(gòu)的演化嚴(yán)格的等級指揮鏈。根據(jù)職能或任務(wù)進(jìn)行專業(yè)化分工。明確的書面規(guī)則和政策。組織成員在其職業(yè)生涯中的唯一成功標(biāo)志是晉升。大多數(shù)協(xié)調(diào)工作都由上級負(fù)責(zé)。組織的邊界清晰。等級制組織結(jié)構(gòu)的特征2024/4/8412.信息時代企業(yè)組織創(chuàng)新的原因等級制組織結(jié)構(gòu)本身所存在的不足組織環(huán)境的變化企業(yè)本身成長的需要企業(yè)的內(nèi)部條件的變化管理個案小米集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)變革6.6.2信息時代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)2024/4/8431.組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)改善企業(yè)財(cái)務(wù)狀況提高企業(yè)的反應(yīng)速度提高顧客滿意度增加企業(yè)的適應(yīng)性2024/4/8442.組織部門的劃分業(yè)務(wù)員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)職能過程團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品過程團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品技術(shù)顧客需求簡單復(fù)雜簡單復(fù)雜過程團(tuán)隊(duì)的四種類型素養(yǎng)園地“揭榜掛帥”管理個案海爾集團(tuán)的組織創(chuàng)新2024/4/8453.決策權(quán)限的劃分集權(quán)與分權(quán)共存，并逐漸向下轉(zhuǎn)移決策權(quán)力由過程團(tuán)隊(duì)承擔(dān)管理個案華為企業(yè)運(yùn)營過程中的決策權(quán)限變革

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理論、案例與實(shí)訓(xùn)（第4版）第7章領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)入案例全同面臨的問題領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者的含義領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別權(quán)力授權(quán)7.1領(lǐng)導(dǎo)概述2024/4/8491.領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者的含義領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，是引導(dǎo)人們行為，從而使人們情愿地、熱心地實(shí)現(xiàn)組織或群體目標(biāo)的藝術(shù)過程。領(lǐng)導(dǎo)的定義領(lǐng)導(dǎo)者的定義領(lǐng)導(dǎo)者指的是那些能夠影響他人并擁有管理權(quán)力的人。2024/4/8502.領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別管理者是被任命的，他們擁有合法的權(quán)力進(jìn)行獎勵和處罰，其影響力來自于他們所在的職位所賦予的正式權(quán)力。相反，領(lǐng)導(dǎo)者則可以是任命的，也可以是從一個群體中產(chǎn)生出來的，領(lǐng)導(dǎo)者可以不運(yùn)用正式權(quán)力來影響他人的活動。所有的管理者都應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)者。但是，并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)者必然具備完成其他管理職能的潛能。2024/4/8513.權(quán)力法定權(quán)力。獎勵權(quán)力。強(qiáng)制權(quán)力。專家權(quán)力。個人影響力。2024/4/8524.授權(quán)授權(quán)(Empowerment)是指給予組織中所有層次的員工有決策自主權(quán)、對結(jié)果負(fù)責(zé)、提高質(zhì)量和降低成本的權(quán)力的過程。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者對下屬授權(quán)時，下屬就有了原先屬于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的責(zé)任和權(quán)利。管理個案“海底撈”的授權(quán)7.2領(lǐng)導(dǎo)理論2024/4/8541.特質(zhì)理論進(jìn)取心領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出高努力水平，擁有較高的成就渴望。他們進(jìn)取心強(qiáng)，精力充沛，對自己所從事的活動堅(jiān)持不懈，并有高度的主動精神。領(lǐng)導(dǎo)愿望領(lǐng)導(dǎo)者有強(qiáng)烈的愿望去影響和領(lǐng)導(dǎo)別人，他們表現(xiàn)為樂于承擔(dān)責(zé)任。誠實(shí)與正直領(lǐng)導(dǎo)者通過真誠與無欺，以及言行高度一致而在他們與下屬之間建立相互信賴的關(guān)系。自信下屬覺得領(lǐng)導(dǎo)者從不缺乏自信。領(lǐng)導(dǎo)者為了使下屬相信他的目標(biāo)和決策的正確性，必須表現(xiàn)出高度的自信。智慧領(lǐng)導(dǎo)者需要具備足夠的智慧來收集、整理和解釋大量信息并能夠確立目標(biāo)、解決問題和做出正確的決策。工作相關(guān)知識有效的領(lǐng)導(dǎo)者對于公司、行業(yè)和技術(shù)事項(xiàng)擁有較高的知識水平。廣博的知識能夠使他們做出富有遠(yuǎn)見的決策，并能理解這種決策的意義。區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的六項(xiàng)特質(zhì)資料鏈接什么樣的領(lǐng)導(dǎo)值得你一生追隨2024/4/8552.行為理論（1）俄亥俄州立大學(xué)有關(guān)行為理論的研究成果高關(guān)懷低定規(guī)高關(guān)懷高定規(guī)低關(guān)懷低定規(guī)低關(guān)懷高定規(guī)關(guān)懷維度領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格四分圖高高低定規(guī)維度低2024/4/856（2）密歇根大學(xué)有關(guān)行為理論的研究成果將領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為兩個維度，稱之為員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向。在以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式下，下級擁有根據(jù)自己的意愿和方式進(jìn)行工作的自由。在以工作為中心或以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式下，下級始終處于提高生產(chǎn)率的壓力之下。2024/4/857（3）管理方格論布萊克和莫頓提出9.91.95.59.1

1.1鄉(xiāng)村俱樂部型管理團(tuán)隊(duì)型管理中庸之道型管理貧乏型管理任務(wù)型管理高低123456789高低關(guān)心工作關(guān)心人1234567892024/4/8582.權(quán)變理論人們成為領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅是由于他們個性的原因，還有各種情景因素以及在領(lǐng)導(dǎo)者和群體成員之間的影響。領(lǐng)導(dǎo)者-成員關(guān)系，即領(lǐng)導(dǎo)者與下屬互相信任、信賴和尊重的程度。任務(wù)結(jié)構(gòu)，是指能夠詳細(xì)說明任務(wù)的程度和人們對任務(wù)負(fù)責(zé)的程度。職位權(quán)力，是指一名領(lǐng)導(dǎo)者能使群體成員遵從命令的程度。（1）菲德勒權(quán)變模型主要觀點(diǎn)2024/4/859Ⅱ弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)低高低高差好領(lǐng)導(dǎo)—成員關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)利情景類型領(lǐng)導(dǎo)處境非常有利非常不利菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論ⅠⅢⅣⅤⅥⅦⅧ理論模型2024/4/860能力有限、未受到足夠的培訓(xùn)、或者感到不安全而不太主動工作的人，與能力強(qiáng)、有技術(shù)、有自信而工作主動性極強(qiáng)的人員應(yīng)有不同風(fēng)格的人來領(lǐng)導(dǎo)。成熟度是指個體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度高的個體完成工作任務(wù)不需要他人的指導(dǎo)；心理成熟度高的個體不需要太多的外部鼓勵，他們靠內(nèi)部動機(jī)激勵。領(lǐng)導(dǎo)行為分為4種：指導(dǎo)型（高任務(wù)-低關(guān)系）、推銷型(高任務(wù)--高關(guān)系)、參與型(低任務(wù)--高關(guān)系)、授權(quán)型(低任務(wù)--低關(guān)系)。（2）赫塞--布蘭查德的情境理論主要觀點(diǎn)2024/4/861理論模型低關(guān)系

與低任務(wù)

參

推

低關(guān)系

銷

高任務(wù)

權(quán)授

高關(guān)系

低任務(wù)

指

導(dǎo)

高關(guān)系

高任務(wù)高M(jìn)4中M3M2低M1低低高高關(guān)系行為任務(wù)行為下屬成熟度2024/4/862領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是激勵下屬去實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)相一致。領(lǐng)導(dǎo)者的行為被下屬接受的程度，取決于下屬是將這種行為視為獲得滿足的即時源泉，還是作為未來獲得滿足的手段。領(lǐng)導(dǎo)的行為分為四類：指導(dǎo)型、支持型、參與型、成就導(dǎo)向型。提出了工作環(huán)境與下屬個性特性兩類情景或權(quán)變變量作為領(lǐng)導(dǎo)行為與結(jié)果關(guān)系的中間變量。（3）路徑--目標(biāo)理論主要觀點(diǎn)2024/4/863理論模型工作環(huán)境的權(quán)變因素

任務(wù)結(jié)構(gòu)

正式權(quán)力系統(tǒng)

工作群體領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格指導(dǎo)型支持型參與型成就導(dǎo)向型結(jié)果績效滿意下屬的權(quán)變因素控制點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)知覺能力管理個案西貝的“員工第一”2024/4/864指出了領(lǐng)導(dǎo)行為和決策參與的關(guān)系。由于認(rèn)識到常規(guī)活動和非常規(guī)活動對任務(wù)結(jié)構(gòu)的要求各不相同，研究者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的行為必須加以調(diào)整以適應(yīng)這些任務(wù)結(jié)構(gòu)。提供了根據(jù)不同的情境類型而遵循的一系列的序列規(guī)則，以確定參與決策的類型和程度。該模型認(rèn)為對于某種情境而言，五種領(lǐng)導(dǎo)行為中的任何一種都是可行的，它們是：獨(dú)裁I(AI)、獨(dú)裁II(AII)、磋商I(CI)、磋商II(CII)和群體決策II(GII)。（4）領(lǐng)導(dǎo)者參與模型主要觀點(diǎn)7.3領(lǐng)導(dǎo)的最新觀點(diǎn)2024/4/8661.轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)換型的領(lǐng)導(dǎo)一般以下列三種方式改變他們的下屬：（1）轉(zhuǎn)換型的管理者使下屬知道他們的工作對組織是多么的重要，以及他們盡力做好那些工作是如何的必要，從而幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；（2）轉(zhuǎn)換型的管理者讓他們的下屬知道他們對個人成長、發(fā)展和成就的需要；（3）轉(zhuǎn)換型的管理者激勵他們的下屬為組織的整體利益工作，而不是僅僅為了他們個人的所得或利益工作。素養(yǎng)園地“青島港式”領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)2024/4/867女性相對于男性傾向于采用更為民主型或參與型的風(fēng)格，而較少采用專制型或指導(dǎo)型的風(fēng)格。女性更樂于鼓勵參與，共享權(quán)力與信息，并努力提高下屬的自我價值。她們通過包容而進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并依賴她們的領(lǐng)袖魅力、專業(yè)知識、接觸和人際交往技能來影響他人。女性傾向于運(yùn)用變革型的領(lǐng)導(dǎo)方式，通過將員工的自身利益轉(zhuǎn)化為組織目標(biāo)而激勵他人。男性則更樂于使用指導(dǎo)型、命令加控制型的風(fēng)格。他們以自己崗位所賦予的正式權(quán)力作為影響基礎(chǔ)。男性運(yùn)用事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式，通過獎勵優(yōu)異工作和懲罰不良工作而進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。2.性別與領(lǐng)導(dǎo)主要觀點(diǎn)

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理論、案例與實(shí)訓(xùn)（第4版）第8章激勵導(dǎo)入案例三一重工集團(tuán)的“信心白條”激勵的概念激勵的種類激勵的過程8.1激勵的概念與過程2024/4/8711.激勵的概念激勵是一種存在于人的內(nèi)部或外部的、能喚起人的熱情和耐力去工作的力量，激勵可以被認(rèn)為是一種心理的力量，它決定了組織中人的行為方向、努力程度、在困難面前的耐力。2024/4/8722.激勵的種類內(nèi)在激勵是指人在執(zhí)行某個特定的行為的過程中所獲得的滿足感。外在激勵的源泉是行為的結(jié)果，而不是行為本身。2024/4/8733.激勵的過程

結(jié)果：滿足需

要、得到原有的

或外來的報(bào)酬

行為：以行動

來實(shí)現(xiàn)需要需要：創(chuàng)造欲望去實(shí)現(xiàn)需要（食物、友誼、認(rèn)可、成就）反饋：報(bào)酬反映個人行為是否恰當(dāng)，是否應(yīng)該被再次聘用8.2激勵的理論2024/4/875（1）需要層次理論1.激勵的內(nèi)容理論需要描述高級需要自我實(shí)現(xiàn)的需要實(shí)現(xiàn)作為一個人的所有潛能的需要尊重的需要對自身和自己的能力感覺良好、被其他人尊重和獲得認(rèn)同和欣賞的需要社會的需要對社會交往、友誼和愛的需要低級需要安全的需要對穩(wěn)定工作、足夠的醫(yī)療福利和安全工作環(huán)境的需要生存的需要對人生存所必需的諸如食物、水、住所等的需要2024/4/876（2）雙因素理論成就承認(rèn)工作本身責(zé)任晉升成長監(jiān)督公司政策與監(jiān)督者的關(guān)系工作條件工資同事關(guān)系個人生活與下屬的關(guān)系地位保障中性極不滿意極滿意激勵因素保健因素2024/4/877（3）后天需要論在人的一生中，有些需要是后天獲得的。即人們不是生來就有這些需要的，而是通過生活經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行學(xué)習(xí)的。后天需要類別成就的需要，指渴望完成困難的事情、獲得某種高的成功標(biāo)準(zhǔn)、掌握復(fù)雜的工作以及超過別人；依附的需要，指渴望結(jié)成緊密的個人關(guān)系、回避沖突以及建立親切的友誼；權(quán)力的需要，指渴望影響或控制他人、為他人負(fù)責(zé)以及擁有高于他人的職權(quán)的權(quán)威。主要觀點(diǎn)2024/4/878（1）公平理論2.激勵的過程理論主要觀點(diǎn)員工首先思考自己收入與付出的比率，然后將自己的收入付出比與相關(guān)他人的收入付出比進(jìn)行比較。主要內(nèi)容覺察到的比率比較員工的評價所得A/付出A

<

所得B/付出B不公平（報(bào)酬過低）所得A/付出A=所得B/付出B公平所得A/付出A>所得B/付出B不公平（報(bào)酬過高）2024/4/879（2）期望理論主要觀點(diǎn)當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來既定結(jié)果，且這種結(jié)果對個體具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。它包括以下三項(xiàng)變量或三種聯(lián)系：努力—績效的聯(lián)系；績效—獎賞的聯(lián)系；吸引力。理論模式個人努力A個人績效B組織獎賞C個人目標(biāo)圖中，A：努力－績效的聯(lián)系；B：績效－獎賞的聯(lián)系；

C：吸引力資料鏈接德魯克：造就負(fù)責(zé)任的員工的辦法2024/4/880（3）激勵的強(qiáng)化理論主要觀點(diǎn)

主張對激勵進(jìn)行針對性的刺激，只看員工的行為及其結(jié)果之間的關(guān)系，而不是突出激勵的內(nèi)容和過程。人的行為是其所受刺激的函數(shù)。管理要采取各種強(qiáng)化方式，以使人們的行為符合組織的目標(biāo)。強(qiáng)化可以分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化兩大類型。主要內(nèi)容管理個案海爾的“三工”動態(tài)轉(zhuǎn)換制度正強(qiáng)化，就是獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。負(fù)強(qiáng)化，就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。素養(yǎng)園地國有企業(yè)強(qiáng)化正向激勵8.3激勵的方法2024/4/8821.內(nèi)在激勵方法工作豐富化：是指通過改進(jìn)工作設(shè)計(jì)，豐富工作內(nèi)容，賦予更多的嘗試機(jī)會，來增加工作本身的刺激性和挑戰(zhàn)性，使職工獲得發(fā)揮聰明才智和取得個人成就的機(jī)會，從而一方面提高工作效率，另一方面增進(jìn)職工的滿足感。職工參與管理：就是在企業(yè)中賦予職工較大的自主權(quán)和參與權(quán)，鼓勵職工實(shí)行自治管理，并參與企業(yè)重大問題的商討和決策，對管理人員實(shí)行監(jiān)督，由此滿足職工多方面需要，激發(fā)其采取積極行為的動機(jī)，達(dá)到有效激勵的目的。2024/4/8832.外在激勵方法獎酬：它通過評價、鑒定職工的工作表現(xiàn)及其成果，并給予相應(yīng)的報(bào)酬和獎勵，來達(dá)到激勵職工積極性的目的。獎酬的內(nèi)容包括工資、獎金、提升、表揚(yáng)、福利、社會地位等。培訓(xùn)：就是給個人提供各種學(xué)習(xí)、鍛煉的機(jī)會，這意味著為自身能力和素質(zhì)的提高、自身人才資本的增值以及為將來更好的發(fā)展提供機(jī)會和條件。2024/4/8843.選取不同激勵方法的原則物質(zhì)利益原則；公平原則；差異化和多樣化原則。資料鏈接騰訊的“飛龍計(jì)劃”

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理論、案例與實(shí)訓(xùn)（第4版）第9章溝通導(dǎo)入案例京東的內(nèi)部溝通原則溝通的概念溝通過程溝通方式溝通渠道9.1溝通概述2024/4/8881.溝通的概念溝通（Communication）是信息的傳遞與分享（理解）的過程。也就是說，信息要在發(fā)送者與接受者之間傳遞，信息接受者接受到信息并理解信息，產(chǎn)生相應(yīng)的反應(yīng)。2024/4/8892.溝通過程信息源

編碼

通道

解碼

接收者噪聲

噪聲噪聲

噪聲信息

信息信息信息反饋

資料鏈接反饋的重要性實(shí)驗(yàn)2024/4/8903.溝通方式口頭溝通。書面溝通。非言語溝通。電子媒介。資料鏈接微信：溝通零距離2024/4/891（1）正式溝通渠道4.溝通渠道定義正式溝通是指通過正式的組織程序所進(jìn)行的溝通。正式溝通渠道主要有5種模式：鏈型、Y型、輪型、環(huán)型、全通道型。具體模式鏈型Y型

輪型

環(huán)型

全通道型2024/4/892

形態(tài)評價標(biāo)準(zhǔn)鏈型Y型輪

型環(huán)型全通道型集中性適中較高高低很低速度適中快快（簡單任務(wù)）慢（復(fù)雜任務(wù)）慢快正確性高較高高（簡單任務(wù)）低（復(fù)雜任務(wù)）低適中領(lǐng)導(dǎo)能力適中高很高低很低團(tuán)體成員滿意度適中較低低高很高5種溝通模式的效能比較素養(yǎng)園地一切成敗于溝通2024/4/893（2）非正式溝通渠道定義非正式溝通渠道指的是正式制定的規(guī)章制度和正式組織程序以外的各種溝通渠道。非正式溝通渠道一般有四種溝通模式：單串型、流言型、隨機(jī)型、集合型。基本特征非正式溝通渠道內(nèi)的信息是不完整的，無規(guī)律可循，不能作為決策的依據(jù)。非正式溝通渠道涉及到較多的有關(guān)情感和情緒的問題，有很強(qiáng)的感情色彩，容易被出自不同動機(jī)和目的的人所利用。非正式溝通渠道的建立與個性的相似性有關(guān)，“趣味相投”者更容易溝通，更易形成非常合作、凝聚力強(qiáng)的工作群體或小團(tuán)體。非正式溝通渠道傳播速度快，如果信息對他本人或其親朋好友有關(guān)，則傳遞的更快。非正式溝通渠道是正式溝通渠道狀態(tài)的晴雨表。9.2有效溝通的障礙2024/4/895過濾；選擇性知覺；情緒；語言；非言語提示。9.3克服溝通障礙2024/4/897運(yùn)用反饋；重復(fù)；雙向溝通；簡化語言積極傾聽；抑制情緒；注意非言語提示。資料鏈接傾聽技巧測試

企業(yè)管理學(xué)：

理論、案例與實(shí)訓(xùn)（第4版）第10章控制導(dǎo)入案例豐田汽車公司的召回事件10.1控制概述2024/4/81