代建制工程項目管理模式研究

代建制工程項目管理模式研究一、本文概述本文旨在深入探討和系統(tǒng)分析代建制工程項目的管理模式，代建制作為一種創(chuàng)新的建設(shè)項目實施方式，在我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和公共服務(wù)項目中日益受到重視。該模式下，政府或其他項目業(yè)主委托專業(yè)化的項目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)項目的全過程管理，從項目前期策劃、設(shè)計、招投標(biāo)到施工、竣工驗收及后期運營維護等階段，實現(xiàn)專業(yè)化、市場化運作，有效提升項目管理水平與效率，確保工程質(zhì)量與投資效益。本文首先梳理了代建制工程項目管理模式的歷史沿革及其在國內(nèi)外的發(fā)展現(xiàn)狀，然后對其核心內(nèi)涵、主要特點以及優(yōu)勢進行了剖析。進一步，結(jié)合實際案例，深入研究代建制在不同領(lǐng)域、不同類型的工程項目中的應(yīng)用情況，并就其中的成功經(jīng)驗與存在問題進行總結(jié)歸納。在此基礎(chǔ)上，提出優(yōu)化代建制工程項目管理模式的策略建議，以期對我國現(xiàn)行的代建制管理制度創(chuàng)新和完善提供理論參考與實踐指導(dǎo)。本文展望了未來代建制工程項目管理模式的發(fā)展趨勢，并探討如何通過科技創(chuàng)新和制度創(chuàng)新更好地推動其健康、有序發(fā)展。二、代建制工程項目的理論基礎(chǔ)代建制工程項目管理模式的理論基礎(chǔ)主要涉及委托代理理論、公共產(chǎn)品理論以及項目管理理論。代建制模式下，委托人（通常是政府或業(yè)主）通過與代建單位簽訂委托代理契約，明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。委托代理理論關(guān)注信息不對稱、道德風(fēng)險、逆向選擇等問題，通過有效的授權(quán)管理和監(jiān)督機制，促使代建單位按照委托人的意志工作，以實現(xiàn)項目目標(biāo)。政府投資的非經(jīng)營性項目通常被視為公共產(chǎn)品，其建設(shè)和管理需要符合公共利益。代建制模式通過引入專業(yè)化的項目管理單位，旨在提高公共工程的投資效益和管理水平，確保公共資源的合理配置和有效利用。代建制模式的核心是專業(yè)化的項目管理，包括對項目進度、費用、質(zhì)量、安全等方面的管理和控制。項目管理理論提供了關(guān)于項目生命周期、風(fēng)險管理、資源優(yōu)化等方面的知識體系，為代建制模式的實施提供了指導(dǎo)和支持。這些理論基礎(chǔ)共同支撐了代建制工程項目管理模式的合理性和有效性，為政府投資項目的管理提供了新的思路和方法。三、代建制工程項目管理模式分析在“代建制工程項目管理模式分析”這一章節(jié)中，我們將深入探討代建制作為一種創(chuàng)新和規(guī)范化的工程項目管理模式的特點與運作機制。代建制是指政府投資的非經(jīng)營性項目，在建設(shè)階段通過招標(biāo)等方式委托給具有相應(yīng)資質(zhì)和良好業(yè)績的專業(yè)化項目管理單位負(fù)責(zé)項目的組織實施，直至竣工驗收后交付使用單位的全過程管理方式。分離所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)：政府作為項目的所有者，不直接參與日常建設(shè)管理活動，而是由代建單位行使項目建設(shè)與管理職能，實現(xiàn)專業(yè)化運營。市場化運作：通過公開、公平、公正的市場競爭機制選擇代建單位，引入市場激勵約束機制，提高工程項目的實施質(zhì)量和效率。風(fēng)險分擔(dān)機制：代建單位按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的建設(shè)風(fēng)險與責(zé)任，有利于風(fēng)險的有效控制和合理分配。前期準(zhǔn)備階段：政府確定項目需求并組織招標(biāo)，選定代建單位，簽訂代建合同，明確雙方權(quán)利義務(wù)關(guān)系及項目目標(biāo)。建設(shè)實施階段：代建單位負(fù)責(zé)項目的勘察設(shè)計、施工招投標(biāo)、現(xiàn)場管理、質(zhì)量監(jiān)控以及工期控制等全過程管理。后期交接階段：項目完成后，代建單位組織竣工驗收并向使用單位移交，同時接受政府相關(guān)部門的審計和績效評價。優(yōu)勢：代建制能有效解決政府投資項目中可能存在的管理不專業(yè)、效率低下等問題，促進資源優(yōu)化配置，提升工程項目的整體效益。劣勢：該模式需要完善的法律法規(guī)體系支撐，以防止代建單位過度追求利潤而犧牲項目質(zhì)量，同時對政府部門的監(jiān)管能力和水平也提出了較高要求。代建制工程項目管理模式對于我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和公共服務(wù)領(lǐng)域改革具有重要意義，其成功與否四、代建制工程項目管理實踐案例剖析案例選擇原則：選擇具有代表性的代建制工程項目案例，考慮項目的規(guī)模、類型、地理位置和實施時間等因素。案例背景：簡要介紹所選案例的基本情況，包括項目名稱、地點、規(guī)模、投資額、參建單位等。項目啟動階段：分析項目啟動的過程，包括招投標(biāo)、合同簽訂、項目管理團隊組建等。項目執(zhí)行階段：詳細(xì)描述項目執(zhí)行過程中的關(guān)鍵活動，如設(shè)計管理、采購管理、施工管理等。項目控制與調(diào)整：探討項目在實施過程中如何進行成本、質(zhì)量和進度的控制與調(diào)整。法律法規(guī)限制：探討代建制模式在法律法規(guī)方面的限制及其應(yīng)對策略。利益相關(guān)方協(xié)調(diào)：分析項目中各利益相關(guān)方的協(xié)調(diào)問題和解決方法。啟示與建議：提出針對代建制工程項目管理的改進建議和未來研究方向。五、代建制工程項目管理模式的問題與對策在“代建制工程項目管理模式的問題與對策”這一章節(jié)中，我們將對當(dāng)前我國代建制工程項目管理模式所面臨的主要問題進行深入剖析，并提出相應(yīng)的解決策略和改進措施。代建制工程項目管理模式在實踐中存在多方面的問題。一方面，由于法律法規(guī)體系尚不完善，代建單位的權(quán)利與責(zé)任邊界不夠清晰，導(dǎo)致項目執(zhí)行過程中權(quán)責(zé)不對等現(xiàn)象頻發(fā)，影響了項目的高效推進。同時，部分代建單位的專業(yè)能力和管理水平參差不齊，無法充分保證工程項目的質(zhì)量與進度控制。再者，代建制下的項目監(jiān)管機制往往不夠健全，缺乏有效的績效評價與激勵約束機制，可能導(dǎo)致資源浪費和效率低下。在合同管理層面，代建合同條款設(shè)計的科學(xué)性與嚴(yán)謹(jǐn)性有待提高，可能引發(fā)建設(shè)各方主體之間的利益沖突和糾紛。信息透明度不足，尤其是項目成本控制和變更管理環(huán)節(jié)，容易產(chǎn)生灰色地帶，不利于整體工程效益的最大化。完善相關(guān)法律法規(guī)，明確代建單位的法定地位和權(quán)責(zé)范圍，通過立法手段強化對代建單位的規(guī)范化管理，保障其在項目實施中的合理權(quán)益。提升代建行業(yè)的準(zhǔn)入門檻，建立嚴(yán)格的資質(zhì)審查和能力評價機制，確保代建單位具備足夠的專業(yè)實力和技術(shù)水平，能夠勝任復(fù)雜的工程項目管理工作。建立健全全程動態(tài)監(jiān)管體系，包括強化政府行政監(jiān)督和社會公眾參與，推行全過程跟蹤審計，構(gòu)建公正、公開、公平的項目績效評價體系，引入獎懲機制以激發(fā)代建單位的積極性和創(chuàng)新性。優(yōu)化代建合同設(shè)計，細(xì)化各類風(fēng)險分擔(dān)、費用結(jié)算以及爭議解決機制，確保各方主體的合法權(quán)益得到維護，減少潛在的法律風(fēng)險和經(jīng)濟糾紛。強化信息化建設(shè)和管理，推動工程項目的全生命周期信息化管理平臺的應(yīng)用，提高成本控制、變更管理等方面的信息透明度，有效預(yù)防和遏制腐敗行為，提升工程項目的綜合效益。對代建制工程項目管理模式的問題及其對策的研究與實踐探索，旨在不斷優(yōu)化和完善該模式，使之更好地適應(yīng)我國工程建設(shè)領(lǐng)域的發(fā)展需求，促進項目管理水平的整體提升和行業(yè)健康發(fā)展。六、結(jié)論在撰寫學(xué)術(shù)類論文時，“結(jié)論”段落是對全文研究所取得成果的高度概括與總結(jié)，并對未來可能的研究方向或者實踐應(yīng)用提出展望。針對《代建制工程項目管理模式研究》，結(jié)論部分可以這樣構(gòu)建：代建制工程項目管理模式有效地解決了傳統(tǒng)模式下政府投資項目的管理效率低下、專業(yè)能力不足等問題，通過引入專業(yè)的項目管理公司負(fù)責(zé)從項目前期策劃到后期運營維護全過程，顯著提升了工程項目的整體管理水平和實施效果。實證分析表明，采用代建制模式能有效控制工程造價，縮短建設(shè)周期，并在一定程度上提高了工程質(zhì)量。這種模式通過明確各方權(quán)責(zé)、強化監(jiān)管機制，保證了項目投資的有效性和經(jīng)濟效益。在實際操作中也發(fā)現(xiàn)，代建制模式的成功實施依賴于完善的法律法規(guī)體系支持、嚴(yán)格的市場準(zhǔn)入與退出機制以及公開透明的招投標(biāo)程序。進一步完善相關(guān)制度環(huán)境，細(xì)化代建合同條款，加強對代建企業(yè)的資質(zhì)審查與考核評價，是未來推廣和完善代建制工程項目管理模式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。本研究還指出，隨著我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和公共服務(wù)領(lǐng)域深化改革的推進，代建制有望在我國更多領(lǐng)域得到廣泛應(yīng)用。但仍需不斷探索適應(yīng)不同行業(yè)特點和區(qū)域特色的代建模式，以及如何在實踐中實現(xiàn)政府、企業(yè)和社會效益的有機統(tǒng)一。代建制工程項目管理模式具有顯著的優(yōu)勢和廣闊的應(yīng)用前景，但同時也面臨一定的挑戰(zhàn)和待改進之處。未來的研究應(yīng)當(dāng)繼續(xù)關(guān)注該模式在全球化背景下的創(chuàng)新與發(fā)展，以及如何通過持續(xù)改革與實踐優(yōu)化，使其更好地服務(wù)于我國經(jīng)濟社會發(fā)展的需要參考資料：代建制項目設(shè)計管理在建筑工程領(lǐng)域中具有重要實踐意義。本文通過對代建制項目設(shè)計管理方法的研究，提出了一系列研究結(jié)論，為實際工程提供了指導(dǎo)。代建制是指業(yè)主委托專業(yè)的工程管理公司或團隊，代替業(yè)主進行工程項目的管理和運營。項目設(shè)計管理是代建制項目的重要組成部分，直接影響到工程的質(zhì)量、進度和成本。目前代建制項目設(shè)計管理存在一些問題，如溝通不暢、設(shè)計效率低下等，需要進一步研究和改進。通過對代建制項目設(shè)計管理方法的文獻進行綜述，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有研究主要集中在設(shè)計流程優(yōu)化、設(shè)計風(fēng)險管理、設(shè)計協(xié)調(diào)管理等方面。盡管取得了一定的成果，但仍存在以下不足之處：多數(shù)研究僅某一方面的具體問題，而對代建制項目設(shè)計管理的整體性不夠；本文采用文獻研究法、案例分析法和問卷調(diào)查法等多種研究方法，系統(tǒng)地探討代建制項目設(shè)計管理方法。通過對文獻的梳理和綜述，確立了研究框架和重點；結(jié)合實際案例進行分析，提煉出代建制項目設(shè)計管理的關(guān)鍵要素；通過問卷調(diào)查獲取一線工程人員的意見和建議，為研究提供實證支持。加強設(shè)計與施工之間的溝通與協(xié)調(diào)，確保設(shè)計的可實施性和施工的順利進行；本文對建筑工程代建制項目設(shè)計管理方法進行了系統(tǒng)性的研究，總結(jié)了其優(yōu)點和不足，并提出了相應(yīng)的改進建議。本研究仍存在一定的限制，例如樣本的局限性等，未來研究可以進一步拓展和完善代建制項目設(shè)計管理方法的研究框架和內(nèi)容。同時，本研究也為代建制項目設(shè)計管理的實踐提供了有益的參考，有助于提高建筑工程的質(zhì)量、進度和成本效益。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展和政府職能的轉(zhuǎn)變，代建制工程項目管理模式在國內(nèi)外得到了廣泛應(yīng)用。本文將圍繞代建制工程項目管理模式的背景、現(xiàn)狀、模式、重點、難點和建議等方面進行深入探討。代建制工程項目管理模式是指業(yè)主通過委托代理公司對工程項目進行管理，實現(xiàn)工程建設(shè)目標(biāo)的一種管理模式。這種模式的出現(xiàn)主要是因為傳統(tǒng)工程項目管理模式存在諸多問題，如業(yè)主專業(yè)知識不足、貪污腐敗等。代建制工程項目管理模式可以提高工程建設(shè)效率和質(zhì)量，降低工程建設(shè)成本，有利于政府職能的轉(zhuǎn)變和建筑市場的規(guī)范化。目前，代建制工程項目管理模式在我國得到了廣泛應(yīng)用，但還存在一些問題。代建市場不夠規(guī)范，代理公司的能力和素質(zhì)參差不齊，部分代理公司存在違規(guī)操作和惡性競爭等問題。代建制工程項目管理模式的相關(guān)法律法規(guī)不夠完善，部分規(guī)定存在模糊和漏洞，難以保障各方的利益。代建制工程項目管理模式在實踐中還存在溝通協(xié)調(diào)困難、責(zé)任不明確等問題。代建制工程項目管理模式的核心是業(yè)主通過委托代理公司對工程項目進行管理。代理公司通常具有豐富的工程項目管理經(jīng)驗和專業(yè)知識，能夠為業(yè)主提供全方位的服務(wù)。該模式的優(yōu)點主要包括：專業(yè)管理水平高：代理公司具有豐富的工程項目管理經(jīng)驗和專業(yè)知識，可以提高工程建設(shè)效率和質(zhì)量。降低成本：代理公司通過優(yōu)化設(shè)計方案、招標(biāo)采購等方式，可以降低工程建設(shè)成本。轉(zhuǎn)變政府職能：代建制工程項目管理模式有利于政府職能的轉(zhuǎn)變，使得政府從具體的工程建設(shè)中解脫出來，更加專注于宏觀調(diào)控和市場監(jiān)管。代建制工程項目管理模式也存在一些缺點，如代理公司可能存在道德風(fēng)險、難以明確劃分責(zé)任等。為了充分發(fā)揮代建制工程項目管理模式的優(yōu)勢，需要在實踐中不斷完善該模式，加強對代理公司的監(jiān)管和考核，明確責(zé)任劃分。建立規(guī)范的代建市場：要建立規(guī)范的代建市場，選擇具有一定實力和資質(zhì)的代理公司參與代建市場競爭，避免不規(guī)范公司和個體戶的參與，同時強化對代理公司的監(jiān)管和考核。完善相關(guān)法律法規(guī)：要完善代建制工程項目管理模式的法律法規(guī)，明確各方的權(quán)利和義務(wù)，避免出現(xiàn)漏洞和爭議。加強溝通協(xié)調(diào)：要加強業(yè)主、代理公司和施工單位之間的溝通協(xié)調(diào)，確保信息暢通、協(xié)同作戰(zhàn)，提高工程建設(shè)效率和質(zhì)量。強化風(fēng)險管理：要強化代建制工程項目管理的風(fēng)險管理，避免業(yè)主和代理公司之間的風(fēng)險轉(zhuǎn)移和代理公司的道德風(fēng)險。劃分責(zé)任困難：由于代建制工程項目管理模式涉及業(yè)主、代理公司和施工單位等多個主體，各方之間的責(zé)任劃分往往存在模糊地帶，難以明確界定。利益協(xié)調(diào)難度大：由于代建制工程項目管理模式涉及多個主體，各方的利益訴求不同，容易出現(xiàn)利益協(xié)調(diào)難度大的問題。行政干預(yù)問題：在一些地方，政府對代建制工程項目管理模式的行政干預(yù)過多，導(dǎo)致市場化程度不足，影響了該模式的實施效果。根據(jù)前文的分析，提出以下針對代建制工程項目管理模式的建議和措施：完善代理公司選取機制：業(yè)主在選擇代理公司時，應(yīng)注重考察公司的實力和信譽狀況，選擇有豐富經(jīng)驗和良好業(yè)績的公司擔(dān)任代建方，同時應(yīng)加強對代理公司的監(jiān)管和考核，防止出現(xiàn)不規(guī)范行為。健全法律法規(guī)：政府應(yīng)加強對代建制工程項目管理模式的法律法規(guī)建設(shè)，明確各方的權(quán)利和義務(wù)，制定相應(yīng)的處罰措施，保障各方的合法權(quán)益。加強溝通協(xié)調(diào)：業(yè)主、代理公司和施工單位之間應(yīng)建立有效的溝通機制，定期召開協(xié)調(diào)會議，及時解決工程建設(shè)中遇到的問題，確保工程建設(shè)順利進行。強化風(fēng)險管理：各方應(yīng)加強風(fēng)險意識，建立完善的風(fēng)險管理機制，避免出現(xiàn)風(fēng)險轉(zhuǎn)移和道德風(fēng)險等問題，確保代建制工程項目管理模式的順利實施。深化行政審批制度改革：政府應(yīng)減少對代建制工程項目管理模式的行政干預(yù)，進一步深化行政審批制度改革，提高市場化程度，充分發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用，推動代建制工程項目管理模式的健康發(fā)展。代建制工程項目管理模式作為一種新型的工程建設(shè)管理模式，具有許多優(yōu)點，但也存在一些問題和難點。政府、業(yè)主和代理公司等各方應(yīng)共同努力，進一步完善該模式，推動建筑市場的規(guī)范化和發(fā)展。政府投資項目在推動經(jīng)濟發(fā)展、改善民生和促進社會進步等方面具有重要意義。隨著政府投資項目的不斷增加，如何有效地管理和監(jiān)督這些項目成為了一個重要的問題。代建制模式作為一種新興的項目管理方式，逐漸得到了廣泛應(yīng)用。本文旨在探討代建制模式下政府投資項目管理的研究，以期為政府投資項目的優(yōu)化管理提供參考。在過去的幾十年中，國內(nèi)外學(xué)者對代建制模式下政府投資項目管理進行了廣泛的研究。主要成果包括：1）代建制模式可以有效提高政府投資項目的效率和效益；2）代建制模式可以通過市場競爭機制來選擇優(yōu)秀的項目管理公司，從而更好地履行項目管理職責(zé)；3）代建制模式有利于推進政府投資項目的專業(yè)化和社會化。也有研究指出代建制模式存在一些不足，如：1）委托代理問題可能導(dǎo)致項目管理公司的短期行為；2）市場競爭機制可能會導(dǎo)致項目管理公司的惡性競爭等。本文以國內(nèi)外相關(guān)研究為基礎(chǔ)，采用文獻綜述、案例分析和問卷調(diào)查等方法，對代建制模式下政府投資項目管理進行了深入研究。本文對代建制模式的內(nèi)涵、特點和發(fā)展?fàn)顩r進行了闡述。通過對國內(nèi)外學(xué)者的研究成果進行梳理和評價，總結(jié)了代建制模式下政府投資項目管理的研究現(xiàn)狀。本文提出了一些研究問題，并針對這些問題進行了假設(shè)。本文通過實證研究，發(fā)現(xiàn)代建制模式下政府投資項目管理存在以下問題：1）項目管理公司的選擇不夠透明，容易導(dǎo)致權(quán)力尋租等腐敗現(xiàn)象；2）項目管理公司的專業(yè)化水平參差不齊，部分公司缺乏足夠的實力來勝任政府投資項目的管理工作；3）政府對項目管理公司的監(jiān)督和激勵機制不完善，難以調(diào)動項目管理公司的積極性和創(chuàng)造性。針對這些問題，本文提出了以下建議：1）加強項目管理公司的透明度，建立公開透明的招投標(biāo)制度；2）完善項目管理公司的資質(zhì)認(rèn)證和培訓(xùn)體系，提高公司的專業(yè)化水平；3）建立健全政府對項目管理公司的監(jiān)督和激勵機制，激發(fā)公司的積極性和創(chuàng)造性。代建制模式下政府投資項目管理存在一些問題，需要進一步完善。未來的研究可以從以下幾個方面展開：1）如何完善代建制模式下的招投標(biāo)制度，提高招投標(biāo)的公正性和效果；2）如何加強項目管理公司的能力建設(shè)，提高公司的專業(yè)化水平和服務(wù)質(zhì)量；3）如何建立健全政府對項目管理公司的監(jiān)督和激勵機制，實現(xiàn)政府投資項目的可持續(xù)發(fā)展。項目代建制最早起源于美國的建設(shè)經(jīng)理制(CM制)。CM制是業(yè)主委托一稱為建設(shè)經(jīng)理的人來負(fù)責(zé)整個工程項目的管理，包括可行性研究、設(shè)計、采購、施工、竣工試運行等工作，但不承包工程費用。項目代建制是契約精神在委托代理方面的深化，是現(xiàn)代市場經(jīng)濟背景下，分工進一步細(xì)化的表現(xiàn)之一。建設(shè)經(jīng)理作為業(yè)主的代理人，在業(yè)主委托的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)以業(yè)主名義開展工作，如有權(quán)自主選擇設(shè)計師和承包商，業(yè)主則對建設(shè)經(jīng)理的一切行為負(fù)責(zé)。采用CM制進行項目管理，關(guān)鍵在于選擇建設(shè)經(jīng)理，一般來說，精通管理、商務(wù)、法律、設(shè)計、施工等知識和技能，并具有豐富經(jīng)驗和良好信譽，是一名優(yōu)秀建設(shè)經(jīng)理所必須具備的素質(zhì)。負(fù)責(zé)項目的投資管理和建設(shè)組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。與CM制相比，無論是在代理人的定義上還是在選擇程序上，現(xiàn)代代建制都更具科學(xué)性和先進性。承包商負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計和建造，對工程質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)?？偝邪贪凑蘸贤s定，完成工程設(shè)計、設(shè)備材料采購、施工、試運行等服務(wù)工作，實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密配合，并對工程質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)，承包商在試運行階段還需承擔(dān)技術(shù)服務(wù)。工程項目委托管理指工程項目管理企業(yè)受業(yè)主委托，按合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。項目管理企業(yè)不直接參與工程的建設(shè)，但協(xié)助業(yè)主進行工程管理，如在項目決策階段，為業(yè)主進行項目策劃、編制項目建議書和可行性研究報告；在工程實施階段為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行等服務(wù)。代建制與以上兩者的突出區(qū)別在于：代建單位具有項目建設(shè)階段的法人地位，擁有法人權(quán)利(包括在業(yè)主監(jiān)督下對建設(shè)資金的支配權(quán))，同時承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任(包括投資保值責(zé)任)。而不論總承包商，還是項目管理企業(yè)都不具備項目法人地位，從而無法行使全部權(quán)利并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。因而，項目使用單位無法從項目建設(shè)中超脫出來。過去，有人將一些決策失誤的政府投資項目稱之為"三拍"項目，什么意思呢？就是說上項目拍拍腦袋，干項目拍拍胸脯，失敗了拍拍屁股。如今已經(jīng)理性很多，不少項目在前期也開始進行可行性研究，但不可否認(rèn)，仍有不少項目在決策時還是比較草率、不切實際、盲目攀比、跟風(fēng)上項目的情況屢見不鮮。在這種情況下，有相當(dāng)一批項目所做的可行性研究報告實際上是"可批性"報告。同時，不少政府部門的領(lǐng)導(dǎo)喜歡將效率簡單化為速度，硬性壓縮項目前期工作時間，可行性研究深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)達不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和實際要求，常常給項目建設(shè)帶來不便，埋下隱患。實行代建制，使用單位將前期工作委托代建單位通過選擇專業(yè)咨詢機構(gòu)完成，而非自己決策?？尚行匝芯康裙ぷ鞑粌H需達到國家規(guī)定的深度要求，更重要的是必須滿足項目后續(xù)工作的需要。前期決策階段所確定的建設(shè)內(nèi)容、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)及投資，一經(jīng)確定，便不得隨意改動，使得前期工作的重要性和科學(xué)性得到切實體現(xiàn)。同時，在代建制下，政府需根據(jù)合同約定，按照項目進度撥付工程款，政府必須比以往更加重視項目資金的籌措和使用計劃，排出項目重要性順序，循序漸進，量力而為。這將改變當(dāng)前因政府實施項目過多而產(chǎn)生的負(fù)債建設(shè)、拖欠工程款等不良現(xiàn)狀。自建制下，使用單位對政府投資項目的管理一般是行政式的管理，項目負(fù)責(zé)人一般由單位負(fù)責(zé)人兼任，基建班子也都是從單位中臨時抽調(diào)的人員。有時候，盡管業(yè)主是最重要的角色，但管理團隊中連一個行家也沒有，在這種情況下，使用單位對于項目的管理必然是低水平的管理，并進而影響工作效率的優(yōu)化。同時，由于人力、物力的分流，必然對使用單位日常工作的開展產(chǎn)生不利影響。代建制下，通過招標(biāo)選擇的代建單位往往是專業(yè)從事項目投資建設(shè)管理的咨詢機構(gòu)。它們擁有大批專業(yè)人員，具有豐富的項目建設(shè)管理知識和經(jīng)驗，熟悉整個建設(shè)流程。委托這樣的機構(gòu)代行業(yè)主職能，對項目進行管理，能夠在項目建設(shè)中發(fā)揮重要的主導(dǎo)作用，通過制訂全程項目實施計劃，設(shè)計風(fēng)險預(yù)案，協(xié)調(diào)參建單位關(guān)系，合理安排工作，能極大地提升項目管理水平和工作效率。而使用單位也可從盲目、煩瑣的項目管理業(yè)務(wù)中超脫出來，將精力更多的放到本職工作上去。在現(xiàn)行政府投資項目管理體制下，缺乏有效的控制機制：前期工作的不夠深入，決策的隨意變更等因素，容易造成投資一超再超；通過各種關(guān)系進入擠進項目的施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)商，使嚴(yán)格的質(zhì)量控制成為難以達到的目標(biāo)；由于躍進式或趕超式發(fā)展的歷史情結(jié)，政府官員偏好于搶工期，以項目提前竣工作為進度控制的目標(biāo)，而不顧是否科學(xué)合理。代建制為政府投資項目引入嚴(yán)格的以合同管理為核心的法制建設(shè)機制，在滿足項目功能的前提下，項目的投資、質(zhì)量和進度要求在使用單位與代建單位的委托合同中一經(jīng)確定，便不得隨意改動。代建單位將全心全意做好項目控制工作，使用單位則側(cè)重于監(jiān)督合同的執(zhí)行和代建單位的工作情況，對項目的實施一般不能無故干涉。競爭是激發(fā)活力和創(chuàng)新的源泉。代建制采用多道環(huán)節(jié)的招標(biāo)采購，競爭充分，無論是投標(biāo)代建的單位還是投標(biāo)前期咨詢、施工或設(shè)備材料供應(yīng)的單位，必然會盡其所能，以合理的報價提供最優(yōu)的技術(shù)方案、服務(wù)和產(chǎn)品，這不僅有利于降低項目總成本，還能起到優(yōu)化項目的作用。代建制的實行將打破現(xiàn)行政府投資體制中"投資、建設(shè)、管理、使用"四位一體的模式，使各環(huán)節(jié)彼此分離、互相制約。使用單位不再介入項目前期服務(wù)、建設(shè)施工及材料設(shè)備采購等環(huán)節(jié)的招標(biāo)定標(biāo)活動，代建單位在透明的環(huán)境下進行招標(biāo)，公開、公平、公正地定標(biāo)，這將有利于遏制政府投資項目建設(shè)過程中的腐敗事件發(fā)生。政府投資建設(shè)項目容易"超投資、超規(guī)模、超標(biāo)準(zhǔn)"，除了建設(shè)單位管理經(jīng)驗不足這個淺層因素外，關(guān)鍵是缺乏有效的投資約束機制。項目建設(shè)單位、施工單位及其他與項目有關(guān)的利益群體都是"三超"的受益群體。盡管審批部門在項目立項時，會按照一些政策加以限定，但對少報多建、追加投資、超標(biāo)裝修等建設(shè)過程中的問題，缺少有效的調(diào)控制約手段。代建制將增強項目建設(shè)各方的責(zé)任意識。通過職責(zé)分工，項目建設(shè)各方之間產(chǎn)生互相監(jiān)督工作的關(guān)系。特別是使用單位，在提出項目功能和建設(shè)要求后，其主要工作就是對代建單位的監(jiān)督，有利于自覺規(guī)范投資管理行為。代建制有利于政府加強對投資項目的監(jiān)管。政府主要以合同管理為中心，運用法律手段，制衡各方。同時，項目審批部門根據(jù)國家政策審批項目的建設(shè)內(nèi)容、投資、規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)，并下達項目建設(shè)計劃和資金使用計劃。財政部門將政府資金集中起來，根據(jù)發(fā)展改革部門下達的資金使用計劃直接撥付給代建單位發(fā)展改革、財政、審計、監(jiān)察等部門運用稽察、審計、監(jiān)察等手段，對項目進行強力有效的外部監(jiān)督。（1）使用單位提出項目需求，編制項目建議書，按規(guī)定程序報發(fā)展改革部門審批；（2）發(fā)展改革部門批復(fù)項目建議書，并在項目建議書批復(fù)中確定該項目實行代建制，明確具體代建方式；（3）發(fā)展改革部門委托具有相應(yīng)資質(zhì)的社會招標(biāo)代理機構(gòu)，按照國家和地方有關(guān)規(guī)定，通過招標(biāo)確定具備條件的前期工作代理單位，發(fā)展改革部門與前期工作代理單位、使用單位三方簽訂書面《前期工作委托合同》；（4）前期工作代理單位遵照國家和地方有關(guān)規(guī)定，對項目勘察、設(shè)計進行公開招投標(biāo)，并按照《前期工作委托合同》開展前期工作，前期工作深度必須達到國家有關(guān)規(guī)定，如果報審的初步設(shè)計概算投資超過可行性研究報告批準(zhǔn)估算投資一定比例（如3%）或建筑面積超過批準(zhǔn)面積一定比例（如5%），需修改初步設(shè)計或重新編制可行性研究報告，并按規(guī)定程序報原審批部門審批；（5）發(fā)展改革部門會同規(guī)劃、建設(shè)等部門，對政府投資代建項目的初步設(shè)計及概算投資進行審核批復(fù)；（6）發(fā)展改革部門委托具有相應(yīng)資質(zhì)的招標(biāo)代理機構(gòu)，依據(jù)批準(zhǔn)的項目初步設(shè)計及概算投資編制招標(biāo)文件，并組織建設(shè)實施代建單位的招投標(biāo)；（7）發(fā)展改革部門與建設(shè)實施代建單位、使用單位三方簽訂書面《項目代建合同》，建設(shè)實施代建單位按照合同約定在建設(shè)實施階段代行使用單位職責(zé)，《項目代建合同》生效前，建設(shè)實施代建單位應(yīng)提供工程概算投資10-30%的銀行履約保函。具體保函金額，根據(jù)項目行業(yè)特點，在項目招標(biāo)文件中確定；（8）建設(shè)實施代建單位按照國家和地方有關(guān)規(guī)定，對項目施工、監(jiān)理和重要設(shè)備材料采購進行公開招標(biāo)，并嚴(yán)格按照批準(zhǔn)的建設(shè)規(guī)模、建設(shè)內(nèi)容、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和概算投資，進行施工組織管理，嚴(yán)格控制項目預(yù)算，確保工程質(zhì)量，按期交付使用，嚴(yán)禁在施工過程中利用施工洽商或者補簽其他協(xié)議隨意變更建設(shè)規(guī)模、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)內(nèi)容和總投資額，因技術(shù)、水文、地質(zhì)等原因必須進行設(shè)計變更的，應(yīng)由建設(shè)實施代建單位提出，經(jīng)監(jiān)理和使用單位同意，報發(fā)展改革部門審批后，再按有關(guān)程序規(guī)定向其它相關(guān)管理部門報審；（9）政府投資代建制項目建成后，必須按國家有關(guān)規(guī)定和《項目代建合同》約定進行嚴(yán)格的竣工驗收，辦理政府投資財務(wù)決算審批手續(xù)，工程驗收合格后，方可交付使用。是上海、廣州、海南的代建制試點采用的模式。在政府投資主管部門設(shè)立具有法人資格的建設(shè)工程“項目法人”，或者指定一個部門作為“項目業(yè)主”，由“項目法人”（或“項目業(yè)主”）采用招標(biāo)投標(biāo)方式選定一個工程管理公司作為“代建單位”，再由“項目法人”（或“項目業(yè)主”）作為委托方，與“代建單位”（受托方）簽訂“代建合同”。此“委托代理合同”模式的實質(zhì)，是委托代建單位對項目工程建設(shè)施工進行專業(yè)化組織管理，并代理委托方采用招標(biāo)方式簽訂建設(shè)工程承包、監(jiān)理、設(shè)備采購等合