諾基亞的SWOT分析

諾基亞的SWOT分析諾基亞的總體戰(zhàn)略第一階段（1992-1997）

（1）1992年，當時諾基亞已由造紙、橡膠、電纜等傳統(tǒng)型工業(yè)轉變?yōu)橐粋€經營計算機、電子消費品和電信產品的高科技集團公司。

（2）1993

年1

年就賣出了300

萬臺，1994年的銷量又翻了一番。

（3）1995年，諾基亞移動電話公司(NMP)在運營、供應鏈和采購方面突然陷入了困境。（4）1997年，諾基亞卻已發(fā)展成為年銷售額40

億美元以上，僅次于摩托羅拉公司的世界第二大移動電話生產商。

（5）90年代末期，諾基亞已經建立起更加正式的增長管理流程，但也加大了戰(zhàn)略僵化的風險。

第二階段（1998-2003）

（1）至1998年，諾基亞取得全面勝利。

（2）2001-2002年，朗訊、愛立信虧損了幾十億美元，諾基亞卻盈利了52億美元。

（3）從2003年下半年開始，諾基亞進行全球機構重組，中國的戰(zhàn)略地位進一步凸顯，不僅是諾基亞重要的生產和研發(fā)基地，還是諾基亞全球客戶及市場運營五大戰(zhàn)略市場之一。

（4）“智能領導(Intellectual

leadership)”是1995年的活動主題，目的是消除成功所帶來的自滿情緒，激勵每位員工在應對運營問題時能夠把目光放得更遠。第三階段（2004-2008）

（1）2004年，諾基亞進行全球機構重組

。

（2）2005年，諾基亞公司手機發(fā)貨量約2.64億部，占了全球市場份額32.1％。

（3）2006年夏，諾基亞在兼并西門子公司的網絡業(yè)務后，組建了一家新的公司—諾基亞西門子網絡公司。

（4）2008年初對公司的三大業(yè)務進行了重組

。

（5）2008年諾基亞收購多個公司。

（6）2008年初對公司的三大業(yè)務進行了重組：把所有的產品都劃入設備部門；所有與消費者和企業(yè)有關的應用軟件和服務都納入新的移動軟件和服務部門。此外，諾基亞還成立了一個負責管理供應鏈、銷售渠道和營銷的市場部門，為前兩個部門提供支持。

第四階段（2009-

）

（1）2009年手機的平均價格就由102歐元下降到82歐元。

（2）2009年諾基亞的市場份額在持續(xù)下降。諾基亞2010年第二季度財報顯示——其二季度凈利潤為2.91億美元，同比下滑了40%！

（3）2009年第三季度，諾基亞占據(jù)著智能手機領域37.9%的市場份額，排名第一，出貨量為1640萬部。但是這個市場占有率卻是有史以來的最低點。

二、諾基亞的優(yōu)勢分析1、 專業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略諾基亞與摩托羅拉和愛立信相比實力并不占優(yōu)勢但是卻能后來居上。很重要的一點就是它的戰(zhàn)線相對較短，走專業(yè)化發(fā)展道路。其中在專業(yè)化道路上，還有不容忽視之處就是它的“歸核化發(fā)展戰(zhàn)略”。所謂“歸核化戰(zhàn)略”,即為突出公司競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。“歸核化戰(zhàn)略”的要義有三：一是把企業(yè)經營的業(yè)務歸集到最具競爭優(yōu)勢的行業(yè)之上;二是把本企業(yè)經營與開發(fā)的重點放在核心行業(yè)價值鏈之上的最具優(yōu)勢的環(huán)節(jié)上;三是強調企業(yè)核心能力的培育、維護和發(fā)展。2、以人為本的發(fā)展理念諾基亞還十分重視人才的本地化。目前諾基亞在中國擁有員工4000余人,其中本地員工占90％以上,公司管理層從總裁到區(qū)域經理都由華人擔任。為了培訓諾基亞的中國員工,他們專門建立了諾基亞中國學院,還與北大合作建立了EMBA項目,旨在通過世界一流的管理教育,幫助學員更好地面對當今中國電信產業(yè)管理的挑戰(zhàn)。正因為諾基亞高度重視人才的培養(yǎng)和使用,其人才流失率在所有高科技行業(yè)中是比較低的,不到5％。3、 以價值觀為基礎的領導，以事實為基礎的管理諾基亞很重視領導與管理之間的區(qū)別和平衡。領導是靠影響力，管理則是靠權力，影響力與權力是不一樣的。諾基亞的部門與部門之間、經理與員工之間，從沒有誰有權力說：你應該怎么做！而是在員工做出決定前，影響他去做出好的選擇。諾基亞非常強調怎么去影響別人，而不是靠權力來管理人。在實現(xiàn)“以價值觀為基礎的領導”時，諾基亞始終在尋找和保持一種領導與管理之間的平衡，也就是通過領導的影響力，使企業(yè)的價值觀滲透到員工的價值觀中去。由此而來，也就形成了諾基亞的管理－－“以事實為基礎的管理”，即重在看效果。效果是什么?就是員工的聰明和才干、員工的潛能、員工的創(chuàng)造力得以充分發(fā)揮，使整個公司、整個團隊能不斷地創(chuàng)造新的價值。在獨特的領導觀念下，就有了獨特的管理機制、管理模式：一是一切企業(yè)活動都以價值觀、個人潛能為基礎；二是企業(yè)要給員工一個廣闊的活動平臺；三是時時刻刻要讓每一位員工都在從事最能產生效果的活動；四是要有步驟地走向成功。4、 快速的市場反應① 市場信息的反饋快諾基亞專門設有一個市場信息搜集網絡。在中國就有300多個直屬市場部的市場推廣員,每一天都在市場上收集各種各樣的資料和信息,而且當天他們的“偵察報告”就會提交上來,交給不同的市場分析小組進行分析和研究。諾基亞的市場分析小組是一支很有特點的“快速反應部隊”。它的構成多種多樣,一般是根據(jù)不同種類的問題把內部的人員分成不同的小組,一個小組負責針對產品的某一個方面。市場報告每天下午發(fā)回來的時候,不同的資料就會交給不同的小組來分析,然后提出解決方案。由于這些信息的傳遞都是通過網絡進行的,所以發(fā)現(xiàn)問題后,提出解決辦法的速度會非?？?。諾基亞還充分利用代理網絡來快速收集信息,代理商們跟哪家零售店發(fā)生關系了,這個零售店一個月可以賣諾基亞多少機器,顧客的反饋是什么等等,諾基亞都很快了解得一清二楚。② 決策和新品推出速度快決策往往是企業(yè)反應速度的瓶頸,為了解決這一瓶頸,諾基亞打破了一般大企業(yè)通常主要依靠主管者作決定的做法,采取了不同層次的問題,由不同層次的人(一個或一組)來做決定。這樣,市場反應速度就明顯加快。為了搶占市場,諾基亞常常以最快的速度和最新的技術為用戶研制出最需要的高質量產品,型號的更新速度更猶如時裝的變化,使人應接不暇。目前,諾基亞新機型的開發(fā)周期平均僅為35天!5、 高效的供應商管理依照全球通用的程序和標準，諾基亞對供應商的評估、審核和認可范圍包括品質管理、生產運作管理、供應鏈管理、產品開發(fā)設計過程、產品責任、廠房設施、環(huán)境管理和風險管理等多個方面。遍布全球的每一家諾基亞手機生產基地都采用諾基亞全球采購系統(tǒng)，由全球性的機構CQTM（元器件質量與技術管理組織）對供應商發(fā)展及其物料質量進行統(tǒng)一管理。6、 勇于