管理學cell4組織職能

管理學主講：李良組織職能一、基本的組織設計二、適應能力強的組織設計三、人力資源管理四、團隊管理一、基本的組織設計【學習目標】：描述組織設計的六項關(guān)鍵要素比較機械式結(jié)構(gòu)和有機式結(jié)構(gòu)討論與各種組織設計模型相關(guān)的權(quán)變因素描述傳統(tǒng)的組織設計內(nèi)容1.組織的概念2.組織的內(nèi)容3.組織設計的概念4.組織設計的原則5.組織設計決策6.組織結(jié)構(gòu)運行7.認識組織的三個視角1、組織的概念組織（Organizing）：安排和設計工作任務以實現(xiàn)組織目標組織結(jié)構(gòu)：一個組織內(nèi)正式的工作安排1.組織的概念2、組織職能的內(nèi)容按照組織既定目標和計劃任務的要求，將一切必須進行的業(yè)務活動進行分類對各類業(yè)務活動進行科學的勞動分工，設計出工作職務或崗位將職務或崗位適當組合，建立合理的組織機構(gòu)，包括各個管理層次和部門、單位按照組織既定目標和計劃任務的要求，規(guī)定各個管理層次和部門、單位應承擔的職責范圍，并根據(jù)履行職責的需要，分別賦予應有的職權(quán)明確各層次、部門、單位相互間的分工協(xié)作關(guān)系，建立通暢的信息溝通渠道逐步使上述權(quán)責劃分、協(xié)作關(guān)系和溝通渠道正規(guī)化，形成合理的規(guī)章制度并嚴格執(zhí)行根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，適時改革組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度，促進組織持續(xù)發(fā)展2.組織的內(nèi)容3.組織設計概念、原則組織設計：一個涉及以下六項關(guān)鍵要素的決策過程工作專門化部門化指揮鏈管理跨度集權(quán)和分權(quán)正規(guī)化（1）工作專門化生產(chǎn)率高低高專業(yè)化經(jīng)濟影響人員非經(jīng)濟影響勞動分工勞動分工的經(jīng)濟性與非經(jīng)濟性在某一點上，由勞動分工產(chǎn)生的人員非經(jīng)濟性(它由厭倦、疲勞、壓力、劣質(zhì)品、曠工、離職等表現(xiàn)出來)會超過專業(yè)化的經(jīng)濟優(yōu)勢。（2）部門化勞工分工創(chuàng)造了專家，也對協(xié)調(diào)提出了要求。而將專家們歸并到一個部門中，在一個管理者指導下工作，可以促進這種協(xié)調(diào)。選擇部門化方法需要反映有利于實現(xiàn)組織目標和各單位目標的要求，常見的方法有：職能部門化：是按履行的職能組合工作活動。產(chǎn)品部門化：是按經(jīng)營的產(chǎn)品組合工作活動。顧客部門化：是力求爭取顧客的特定類型來組合工作人員。地區(qū)部門化：是按地理區(qū)域來組合工作活動。過程部門化：是按制造或服務流程來組合工作活動。供應鏈協(xié)調(diào)問題案例職能部門化工廠經(jīng)理工程經(jīng)理會計經(jīng)理制造經(jīng)理人事經(jīng)理采購經(jīng)理產(chǎn)品部門化總裁副總裁燃料副總裁潤滑劑副總裁化學制品營銷計劃供應與分銷制造營銷計劃供應與分銷制造營銷計劃供應與分銷制造顧客部門化銷售副總裁零售部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理政府機構(gòu)部經(jīng)理地區(qū)部門化銷售副總裁西部區(qū)銷售主任南部區(qū)銷售主任東部區(qū)銷售主任北部區(qū)銷售主任過程部門化工廠主管澆鑄部門經(jīng)理沖壓部門經(jīng)理制管部門經(jīng)理精軋部門經(jīng)理檢驗、包裝和發(fā)運部門經(jīng)理（3）指揮鏈指揮鏈：從組織的最高層延伸到最底層、用以界定誰向誰匯報工作的職權(quán)鏈一般說來，每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責，反對多頭指揮。高層管理者中層管理者基層管理者職權(quán)(Authority)：是指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力(Power)。職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)，而與擔任職位管理者的個人特性無關(guān)，即與任職者沒有直接的關(guān)系。它分為直線職權(quán)和參謀職權(quán)。職責(Responsibility)：管理者所承擔的一種責任。它分為執(zhí)行職責和最終職責。管理者可以下授執(zhí)行職責，但最終的職責永遠不能下授。職權(quán)與職責是對等的，一個人得到某種“權(quán)力”，他也就必須承擔一種對應的“責任”。（4）管理跨度在設計組織結(jié)構(gòu)時，首先要考慮建立縱向管理系統(tǒng)，確定管理層次。管理跨度(Spanofmanagement)：又稱控制幅度，是指一名管理者可能直接管理或領導的下屬人數(shù)。在組織規(guī)模一定的情況下，管理層次與管理跨度成反比例關(guān)系，即擴大管理跨度可以減少管理層次；反之，縮小管理跨度則需要增加管理層次。管理幅度在很大程度上決定了組織的層次和管理人員數(shù)目。假定所有條件一樣，管理跨度更寬，這樣設計的組織就更有效率。測量儀器公司的組織安排案例管理跨度假設有兩個組織，它們的作業(yè)人員約有4100人。如果一個組織的管理跨度各層次統(tǒng)一為4，另一個組織的管理跨度為8。40961024256641641409651264817654321高層低層組織層次幅度大的組織可減少兩個管理層次，大約精簡800名管理人員。假定跨度為4假定跨度為8以下因素會影響管理跨度:管理者的能力和技能員工的特征員工所從事的工作的特征下屬工作任務的相似性下屬工作任務的復雜性下屬工作地點的間隔距離下屬工作任務的標準化程度組織信息系統(tǒng)的先進程度組織文化的強度管理者偏好的管理風格（5）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)集權(quán)是表示管理權(quán)力或職權(quán)(主要是決策權(quán))保留在高層管理者手中絕對的集權(quán)是可能的，但僅限于極小的組織分權(quán)分權(quán)是表示權(quán)力或職權(quán)更多地分散給低層的管理者一般地說，一定程度的分權(quán)是一切組織共同的特征絕對的分權(quán)是不可能的在縱向管理系統(tǒng)和橫向管理系統(tǒng)確定后，就要進一步研究各機構(gòu)特別是各管理層次之間的權(quán)責問題，即集權(quán)(centralization)和分權(quán)(decentralization)問題。通用汽車案例影響集權(quán)與分權(quán)度的因素更集權(quán)化更分權(quán)化環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境復雜且不確定基層管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力和經(jīng)驗基層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗基層管理者不愿意介入決策基層管理者要參加決策決策的影響大決策的影響相對小組織正面臨危機或失敗的危險公司文化容許基層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)企業(yè)規(guī)模大公司各部在地域上相當分散企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于基層管理者的參與以及制定決策的靈活性（6）正規(guī)化正規(guī)化：一個組織中各項工作的標準化程度以及員工受規(guī)則和程序指導的程度高度正規(guī)化的工作崗位對員工如何從事工作任務只提供很少的自主權(quán)較低的正規(guī)化程度意味著對員工如何從事工作任務的約束較少4.組織設計決策（1）機械式與有機式組織（2）權(quán)變因素（3）常見的組織設計（1）機械式與有機式組織的對比嚴格的層級關(guān)系固定的職責高度的正規(guī)比正式的溝通渠道集權(quán)的決策合作（縱向與橫向）不斷調(diào)整的職責低度的正規(guī)比非正式的溝通渠道分權(quán)的決策組織性質(zhì)、使命和戰(zhàn)略組織規(guī)模組織的生產(chǎn)技術(shù)特點組織所處的環(huán)境（2）影響組織設計的權(quán)變因素權(quán)變因素（續(xù)）戰(zhàn)略框架：創(chuàng)新戰(zhàn)略通過有意義的、獨特的創(chuàng)新來追求競爭優(yōu)勢的組織偏好有機式結(jié)構(gòu)成本最小化戰(zhàn)略強調(diào)嚴格控制成本的組織更偏好機械式結(jié)構(gòu)根據(jù)環(huán)境的變化而相應地對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，有助于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。規(guī)模與結(jié)構(gòu)隨著組織規(guī)模的增長，組織結(jié)構(gòu)往往會從有機式轉(zhuǎn)變?yōu)闄C械式，會導致更高的工作專門化、部門化、集權(quán)，以及更多的規(guī)章制度。環(huán)境的不確定性與結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定、簡單的環(huán)境中，機械式結(jié)構(gòu)往往最有效有機式結(jié)構(gòu)的靈活性往往更適合于動態(tài)、復雜的環(huán)境。權(quán)變因素（續(xù)）技術(shù)效能和結(jié)構(gòu)的研究單件生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)特征低度縱向分化低度橫向分化低度正規(guī)化中度縱向分化高度橫向分化高度正規(guī)化高度縱向分化低度橫向分化低度正規(guī)化最有效的結(jié)構(gòu)有機式機械式有機式5.傳統(tǒng)的組織設計簡單結(jié)構(gòu)部門化程度低、管理跨度大、權(quán)力主要集中于某一個人、正規(guī)化程度極低的組織設計職能結(jié)構(gòu)職能部門化運營部、財務部、市場部、人力資源部、產(chǎn)品研發(fā)部，等等事業(yè)部結(jié)構(gòu)由擁有部分自主權(quán)、接受總公司協(xié)調(diào)和控制的事業(yè)部或業(yè)務單元組成的組織結(jié)構(gòu)二、適應能力強的組織設計【學習目標】：描述當代的組織設計討論公司如何進行組織以獲得協(xié)作解釋組織采用的靈活工作安排討論與靈活就業(yè)的員工隊伍相關(guān)的各種組織事項描述當今的組織設計面臨的挑戰(zhàn)內(nèi)容1.當代的組織設計2.為獲得協(xié)作而組織3.靈活的工作安排4.靈活就業(yè)的員工隊伍5.當今的組織設計挑戰(zhàn)1.當代的組織設計團隊結(jié)構(gòu)：整個組織由工作小組或工作團隊構(gòu)成并完成工作任務的一種組織結(jié)構(gòu)。矩陣結(jié)構(gòu)：一種組織結(jié)構(gòu)，指的是把來自不同職能領域的專業(yè)人員分派去從事各種工作項目。當代的組織設計（續(xù)）項目結(jié)構(gòu)：一種組織結(jié)構(gòu)，指的是員工持續(xù)不斷地從事各種項目，并沒有所屬的正式部門。無邊界組織：不被各種預先設定的橫向、縱向或外部邊界所定義或限制的一種組織。當代的組織設計（續(xù)）虛擬組織：由作為核心的少量全職員工以及工作項目需要時被臨時雇用的外部專業(yè)人員構(gòu)成的組織網(wǎng)絡組織：利用自己的員工來從事某些工作活動并且利用外部供應商網(wǎng)絡來提供其他必需的產(chǎn)品部件或工作流程的組織

當代的組織設計（續(xù)）學習型組織：已經(jīng)培養(yǎng)出持續(xù)學習、適應和改變的能力的組織圖表11-1（284頁）圖表11-1（續(xù)）圖表11-1（續(xù)）圖表11-1（續(xù)）圖表11-2（285頁）2.內(nèi)部協(xié)作跨職能團隊：由來自不同職能領域的專業(yè)人員組成的工作團隊特別行動組（或者是特別委員會）：為解決某個具體的、影響許多部門的短期問題而組建的臨時委員會或工作團隊內(nèi)部協(xié)作（續(xù)）實踐社區(qū)：共同關(guān)注某個事項或一系列問題，或者對某個主題懷有激情，而且通過持續(xù)不斷的互動和交流來深化自己該該領域的知識和專業(yè)技能的一群人員。圖表11-3（289頁）圖表11-4（290頁）外部協(xié)作開放式創(chuàng)新：把研究工作向組織之外的其他人員和組織開放，以獲得各種新的創(chuàng)意，并且允許創(chuàng)新可以輕而易舉地朝其他方向轉(zhuǎn)移。戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系：兩個或多個組織之間的協(xié)作關(guān)系，通過把彼此的資源和能力結(jié)合起來以實現(xiàn)某個商業(yè)目的。圖表11-5（291頁）3.靈活的工作安排遠程辦公：一種允許員工在家辦公并通過電腦與公司辦公場所相連的工作安排靈活的工作安排（續(xù)）壓縮工作周：員工在一個工作周中每天工作更長時間但只工作較少的天數(shù)靈活的工作安排（續(xù)）彈性工作時間：一種要求員工每周必須完成固定數(shù)量的工時但可以在特定的限制范圍內(nèi)自由改變具體工作時間的工作排班體系工作分享：由兩個或者更多人分擔一份全職工作4.靈活就業(yè)的員工隊伍靈活就業(yè)工人：其工作崗位取決于雇主需要的臨時工、自由職業(yè)者或合同工三、人力資源管理【學習目標】：解釋人力資源管理過程的重要性以及影響該過程的外部因素討論與識別和甄選合格員工有關(guān)的任務解釋不同類型的上崗培訓和員工培訓描述用來留住高績效優(yōu)秀員工的各種戰(zhàn)略討論當代的一些人力資源管理事項內(nèi)容1.人力資源管理的重要性2.人力資源開發(fā)與管理概述3.人事管理與人力資源管理的區(qū)別4.人力資源管理的過程5.人力資源管理的四大機制6.人力資源職能管理的功能模塊1.人力資源管理為什么重要？是競爭優(yōu)勢的一個重要來源以人為本的人力資源管理能夠為公司股東帶來卓越的回報是一項重要的戰(zhàn)略工具把公司員工當作合作伙伴，通過他們來使公司在競爭中獲得成功能夠改進組織績效高績效工作實踐能夠?qū)е聠T工個體及整個公司的高績效高績效工作實踐：能夠使個體績效和組織績效都達到高水平的工作實踐2.對人力資源管理過程產(chǎn)生影響的外部因素工會：代表員工利益并通過集體談判來設法保護員工利益的組織平權(quán)行動：組織用來改善受保護群體的狀況和地位的方案員工代表參與工作委員會：由被任命的或者選舉產(chǎn)生的員工組成的團隊，管理層在制定與人事有關(guān)的決策時必須征詢該團隊的意見董事會代表：成為公司董事會成員并代表公司員工利益的員工3.人力資源管理的過程人力資源規(guī)劃甄選招聘解聘定向培訓績效考評職業(yè)發(fā)展?jié)M意的勞資關(guān)系確定和選聘有能力的員工能適應組織和不斷更新技能與知識的能干的員工能長期保持高績效水平的能干、杰出的員工環(huán)境環(huán)境識別和甄選合格員工人力資源規(guī)劃：管理者用來保證他們能夠使正確數(shù)量和類型的合格人員在正確時間處于正確崗位的一個過程工作分析：一種評估，用來定義某個工作崗位及在該崗位上必須從事的行為。工作說明書：用來描述某個工作崗位的一份書面陳述工作規(guī)范：一份書面陳述，用來闡述任職者為成功開展工作而必須具備的最低任職資格招聘和解聘招聘：發(fā)現(xiàn)、識別和吸引合格的求職者解聘：減少本組織員工的數(shù)量圖表12-4（313頁）圖表12-5（314頁）什么是甄選？甄選：對求職者進行篩選以確保錄用最佳人選真實工作預覽：對工作崗位的一種預覽，提供關(guān)于本公司和該工作崗位的正面和負面信息上崗培訓：向新員工介紹本組織以及他（她）所從事的工作崗位圖表12-6（315頁）圖表12-7（316頁）圖表12-7（續(xù)）圖表12-7（續(xù)）員工績效管理績效管理系統(tǒng)：建立績效標準來評估員工績效基于技能的薪酬：一種薪酬體系，根據(jù)員工表現(xiàn)出的工作技能和能力來確定薪酬浮動薪酬：一種薪酬體系，員工個體的薪酬取決于其績效水平圖表12-8（319頁）圖表12-9（320頁）圖表12-10（321頁）圖表12-10（續(xù)）圖表12-11（322頁）4.當代的人力資源管理事項精簡機構(gòu)：有計劃地削減本組織中的工作崗位性騷擾：任何帶有性色彩的，會直接或間接影響目標員工的就業(yè)、工作績效或工作環(huán)境的不必要的行為或行動圖表12-12（324頁）對工作-生活平衡的管理家庭友好型福利：用來滿足員工對工作-家庭生活平衡的需求四、管理團隊【學習目標】：定義群體及群體發(fā)展的不同階段

描述決定群體績效和滿意度的重要因素

定義團隊及對團隊績效產(chǎn)生影響的最佳實踐

討論當代的一些團隊管理事項內(nèi)容1.群體和群體發(fā)展2.工作群體的績效和滿意度3.把群體轉(zhuǎn)變?yōu)橛行F隊4.團隊管理面臨的挑戰(zhàn)1.群體及群體發(fā)展群體：為了實現(xiàn)某個（些）具體目標而組合到一起的兩個或更多相互依賴、彼此互動的個體正式群體由所在組織的結(jié)構(gòu)所確定的、具有明確分工和任務的工作群體非正式群體為了滿足成員們的社會需求而自主組成的群體圖表13-1（342頁）群體發(fā)展的階段形成階段：群體發(fā)展的第一個階段，人們因為某種工作安排而加入群體，并定義該群體的目標、結(jié)構(gòu)和領導震蕩階段：群體發(fā)展的第二個階段，其特征為群體內(nèi)部的沖突規(guī)范階段：群體發(fā)展的第三個階段，其特征為成員們的密切關(guān)系和凝聚力執(zhí)行階段：群體發(fā)展的第四個階段，是群體充分行使職能和完成工作任務的階段解體階段：對于臨時群體來說，這是群體發(fā)展的最后一個階段，成員們主要關(guān)注于善后事宜而不是工作任務圖表13-2（342頁）群體的結(jié)構(gòu)角色：人們對在一個社會單元中占據(jù)某個特定位置的個體所期望的行為模式規(guī)范：群體的成員們共同接受和認可的標準或期望群體思維：群體對個體成員施加巨大的壓力，以使其與其他成員的觀點保持一致群體的結(jié)構(gòu)（續(xù)）地位：一個群體內(nèi)的威望等級、位置或職銜社會惰化：個體在群體中工作不如單獨工作時那么努力的傾向群體凝聚力：群體成員被該群體吸引及共享群體目標的程度圖表13-3（344頁）圖表13-4（346頁）圖表13-5（348頁）圖表13-6（349頁）沖突管理沖突：由某種干擾或?qū)α顩r所導致的不協(xié)調(diào)或差異傳統(tǒng)沖突觀：認為所有沖突都是負面的、必須避免的人際關(guān)系沖突觀：認為沖突時所有群體中的一種自然而然、不可避免的結(jié)果相互作用沖突觀：認為有些沖突對群體有效開展工作是絕對必要的良性沖突