管理學(xué)cell4組織職能

管理學(xué)主講：李良組織職能一、基本的組織設(shè)計(jì)二、適應(yīng)能力強(qiáng)的組織設(shè)計(jì)三、人力資源管理四、團(tuán)隊(duì)管理一、基本的組織設(shè)計(jì)【學(xué)習(xí)目標(biāo)】：描述組織設(shè)計(jì)的六項(xiàng)關(guān)鍵要素比較機(jī)械式結(jié)構(gòu)和有機(jī)式結(jié)構(gòu)討論與各種組織設(shè)計(jì)模型相關(guān)的權(quán)變因素描述傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)內(nèi)容1.組織的概念2.組織的內(nèi)容3.組織設(shè)計(jì)的概念4.組織設(shè)計(jì)的原則5.組織設(shè)計(jì)決策6.組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行7.認(rèn)識(shí)組織的三個(gè)視角1、組織的概念組織（Organizing）：安排和設(shè)計(jì)工作任務(wù)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)：一個(gè)組織內(nèi)正式的工作安排1.組織的概念2、組織職能的內(nèi)容按照組織既定目標(biāo)和計(jì)劃任務(wù)的要求，將一切必須進(jìn)行的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行分類對(duì)各類業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)的勞動(dòng)分工，設(shè)計(jì)出工作職務(wù)或崗位將職務(wù)或崗位適當(dāng)組合，建立合理的組織機(jī)構(gòu)，包括各個(gè)管理層次和部門、單位按照組織既定目標(biāo)和計(jì)劃任務(wù)的要求，規(guī)定各個(gè)管理層次和部門、單位應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)范圍，并根據(jù)履行職責(zé)的需要，分別賦予應(yīng)有的職權(quán)明確各層次、部門、單位相互間的分工協(xié)作關(guān)系，建立通暢的信息溝通渠道逐步使上述權(quán)責(zé)劃分、協(xié)作關(guān)系和溝通渠道正規(guī)化，形成合理的規(guī)章制度并嚴(yán)格執(zhí)行根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，適時(shí)改革組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度，促進(jìn)組織持續(xù)發(fā)展2.組織的內(nèi)容3.組織設(shè)計(jì)概念、原則組織設(shè)計(jì)：一個(gè)涉及以下六項(xiàng)關(guān)鍵要素的決策過(guò)程工作專門化部門化指揮鏈管理跨度集權(quán)和分權(quán)正規(guī)化（1）工作專門化生產(chǎn)率高低高專業(yè)化經(jīng)濟(jì)影響人員非經(jīng)濟(jì)影響勞動(dòng)分工勞動(dòng)分工的經(jīng)濟(jì)性與非經(jīng)濟(jì)性在某一點(diǎn)上，由勞動(dòng)分工產(chǎn)生的人員非經(jīng)濟(jì)性(它由厭倦、疲勞、壓力、劣質(zhì)品、曠工、離職等表現(xiàn)出來(lái))會(huì)超過(guò)專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。（2）部門化勞工分工創(chuàng)造了專家，也對(duì)協(xié)調(diào)提出了要求。而將專家們歸并到一個(gè)部門中，在一個(gè)管理者指導(dǎo)下工作，可以促進(jìn)這種協(xié)調(diào)。選擇部門化方法需要反映有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和各單位目標(biāo)的要求，常見的方法有：職能部門化：是按履行的職能組合工作活動(dòng)。產(chǎn)品部門化：是按經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品組合工作活動(dòng)。顧客部門化：是力求爭(zhēng)取顧客的特定類型來(lái)組合工作人員。地區(qū)部門化：是按地理區(qū)域來(lái)組合工作活動(dòng)。過(guò)程部門化：是按制造或服務(wù)流程來(lái)組合工作活動(dòng)。供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問(wèn)題案例職能部門化工廠經(jīng)理工程經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理制造經(jīng)理人事經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理產(chǎn)品部門化總裁副總裁燃料副總裁潤(rùn)滑劑副總裁化學(xué)制品營(yíng)銷計(jì)劃供應(yīng)與分銷制造營(yíng)銷計(jì)劃供應(yīng)與分銷制造營(yíng)銷計(jì)劃供應(yīng)與分銷制造顧客部門化銷售副總裁零售部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理政府機(jī)構(gòu)部經(jīng)理地區(qū)部門化銷售副總裁西部區(qū)銷售主任南部區(qū)銷售主任東部區(qū)銷售主任北部區(qū)銷售主任過(guò)程部門化工廠主管澆鑄部門經(jīng)理沖壓部門經(jīng)理制管部門經(jīng)理精軋部門經(jīng)理檢驗(yàn)、包裝和發(fā)運(yùn)部門經(jīng)理（3）指揮鏈指揮鏈：從組織的最高層延伸到最底層、用以界定誰(shuí)向誰(shuí)匯報(bào)工作的職權(quán)鏈一般說(shuō)來(lái)，每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)，反對(duì)多頭指揮。高層管理者中層管理者基層管理者職權(quán)(Authority)：是指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力(Power)。職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)，而與擔(dān)任職位管理者的個(gè)人特性無(wú)關(guān)，即與任職者沒有直接的關(guān)系。它分為直線職權(quán)和參謀職權(quán)。職責(zé)(Responsibility)：管理者所承擔(dān)的一種責(zé)任。它分為執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé)。管理者可以下授執(zhí)行職責(zé)，但最終的職責(zé)永遠(yuǎn)不能下授。職權(quán)與職責(zé)是對(duì)等的，一個(gè)人得到某種“權(quán)力”，他也就必須承擔(dān)一種對(duì)應(yīng)的“責(zé)任”。（4）管理跨度在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，首先要考慮建立縱向管理系統(tǒng)，確定管理層次。管理跨度(Spanofmanagement)：又稱控制幅度，是指一名管理者可能直接管理或領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù)。在組織規(guī)模一定的情況下，管理層次與管理跨度成反比例關(guān)系，即擴(kuò)大管理跨度可以減少管理層次；反之，縮小管理跨度則需要增加管理層次。管理幅度在很大程度上決定了組織的層次和管理人員數(shù)目。假定所有條件一樣，管理跨度更寬，這樣設(shè)計(jì)的組織就更有效率。測(cè)量?jī)x器公司的組織安排案例管理跨度假設(shè)有兩個(gè)組織，它們的作業(yè)人員約有4100人。如果一個(gè)組織的管理跨度各層次統(tǒng)一為4，另一個(gè)組織的管理跨度為8。40961024256641641409651264817654321高層低層組織層次幅度大的組織可減少兩個(gè)管理層次，大約精簡(jiǎn)800名管理人員。假定跨度為4假定跨度為8以下因素會(huì)影響管理跨度:管理者的能力和技能員工的特征員工所從事的工作的特征下屬工作任務(wù)的相似性下屬工作任務(wù)的復(fù)雜性下屬工作地點(diǎn)的間隔距離下屬工作任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度組織信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度組織文化的強(qiáng)度管理者偏好的管理風(fēng)格（5）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)集權(quán)是表示管理權(quán)力或職權(quán)(主要是決策權(quán))保留在高層管理者手中絕對(duì)的集權(quán)是可能的，但僅限于極小的組織分權(quán)分權(quán)是表示權(quán)力或職權(quán)更多地分散給低層的管理者一般地說(shuō)，一定程度的分權(quán)是一切組織共同的特征絕對(duì)的分權(quán)是不可能的在縱向管理系統(tǒng)和橫向管理系統(tǒng)確定后，就要進(jìn)一步研究各機(jī)構(gòu)特別是各管理層次之間的權(quán)責(zé)問(wèn)題，即集權(quán)(centralization)和分權(quán)(decentralization)問(wèn)題。通用汽車案例影響集權(quán)與分權(quán)度的因素更集權(quán)化更分權(quán)化環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境復(fù)雜且不確定基層管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)基層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)基層管理者不愿意介入決策基層管理者要參加決策決策的影響大決策的影響相對(duì)小組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)公司文化容許基層管理者對(duì)所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)企業(yè)規(guī)模大公司各部在地域上相當(dāng)分散企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對(duì)所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于基層管理者的參與以及制定決策的靈活性（6）正規(guī)化正規(guī)化：一個(gè)組織中各項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度以及員工受規(guī)則和程序指導(dǎo)的程度高度正規(guī)化的工作崗位對(duì)員工如何從事工作任務(wù)只提供很少的自主權(quán)較低的正規(guī)化程度意味著對(duì)員工如何從事工作任務(wù)的約束較少4.組織設(shè)計(jì)決策（1）機(jī)械式與有機(jī)式組織（2）權(quán)變因素（3）常見的組織設(shè)計(jì)（1）機(jī)械式與有機(jī)式組織的對(duì)比嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系固定的職責(zé)高度的正規(guī)比正式的溝通渠道集權(quán)的決策合作（縱向與橫向）不斷調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)比非正式的溝通渠道分權(quán)的決策組織性質(zhì)、使命和戰(zhàn)略組織規(guī)模組織的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)組織所處的環(huán)境（2）影響組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素權(quán)變因素（續(xù)）戰(zhàn)略框架：創(chuàng)新戰(zhàn)略通過(guò)有意義的、獨(dú)特的創(chuàng)新來(lái)追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織偏好有機(jī)式結(jié)構(gòu)成本最小化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格控制成本的組織更偏好機(jī)械式結(jié)構(gòu)根據(jù)環(huán)境的變化而相應(yīng)地對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。規(guī)模與結(jié)構(gòu)隨著組織規(guī)模的增長(zhǎng)，組織結(jié)構(gòu)往往會(huì)從有機(jī)式轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)械式，會(huì)導(dǎo)致更高的工作專門化、部門化、集權(quán)，以及更多的規(guī)章制度。環(huán)境的不確定性與結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定、簡(jiǎn)單的環(huán)境中，機(jī)械式結(jié)構(gòu)往往最有效有機(jī)式結(jié)構(gòu)的靈活性往往更適合于動(dòng)態(tài)、復(fù)雜的環(huán)境。權(quán)變因素（續(xù)）技術(shù)效能和結(jié)構(gòu)的研究單件生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)特征低度縱向分化低度橫向分化低度正規(guī)化中度縱向分化高度橫向分化高度正規(guī)化高度縱向分化低度橫向分化低度正規(guī)化最有效的結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式5.傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)部門化程度低、管理跨度大、權(quán)力主要集中于某一個(gè)人、正規(guī)化程度極低的組織設(shè)計(jì)職能結(jié)構(gòu)職能部門化運(yùn)營(yíng)部、財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、人力資源部、產(chǎn)品研發(fā)部，等等事業(yè)部結(jié)構(gòu)由擁有部分自主權(quán)、接受總公司協(xié)調(diào)和控制的事業(yè)部或業(yè)務(wù)單元組成的組織結(jié)構(gòu)二、適應(yīng)能力強(qiáng)的組織設(shè)計(jì)【學(xué)習(xí)目標(biāo)】：描述當(dāng)代的組織設(shè)計(jì)討論公司如何進(jìn)行組織以獲得協(xié)作解釋組織采用的靈活工作安排討論與靈活就業(yè)的員工隊(duì)伍相關(guān)的各種組織事項(xiàng)描述當(dāng)今的組織設(shè)計(jì)面臨的挑戰(zhàn)內(nèi)容1.當(dāng)代的組織設(shè)計(jì)2.為獲得協(xié)作而組織3.靈活的工作安排4.靈活就業(yè)的員工隊(duì)伍5.當(dāng)今的組織設(shè)計(jì)挑戰(zhàn)1.當(dāng)代的組織設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)：整個(gè)組織由工作小組或工作團(tuán)隊(duì)構(gòu)成并完成工作任務(wù)的一種組織結(jié)構(gòu)。矩陣結(jié)構(gòu)：一種組織結(jié)構(gòu)，指的是把來(lái)自不同職能領(lǐng)域的專業(yè)人員分派去從事各種工作項(xiàng)目。當(dāng)代的組織設(shè)計(jì)（續(xù)）項(xiàng)目結(jié)構(gòu)：一種組織結(jié)構(gòu)，指的是員工持續(xù)不斷地從事各種項(xiàng)目，并沒有所屬的正式部門。無(wú)邊界組織：不被各種預(yù)先設(shè)定的橫向、縱向或外部邊界所定義或限制的一種組織。當(dāng)代的組織設(shè)計(jì)（續(xù)）虛擬組織：由作為核心的少量全職員工以及工作項(xiàng)目需要時(shí)被臨時(shí)雇用的外部專業(yè)人員構(gòu)成的組織網(wǎng)絡(luò)組織：利用自己的員工來(lái)從事某些工作活動(dòng)并且利用外部供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)來(lái)提供其他必需的產(chǎn)品部件或工作流程的組織

當(dāng)代的組織設(shè)計(jì)（續(xù)）學(xué)習(xí)型組織：已經(jīng)培養(yǎng)出持續(xù)學(xué)習(xí)、適應(yīng)和改變的能力的組織圖表11-1（284頁(yè)）圖表11-1（續(xù)）圖表11-1（續(xù)）圖表11-1（續(xù)）圖表11-2（285頁(yè)）2.內(nèi)部協(xié)作跨職能團(tuán)隊(duì)：由來(lái)自不同職能領(lǐng)域的專業(yè)人員組成的工作團(tuán)隊(duì)特別行動(dòng)組（或者是特別委員會(huì)）：為解決某個(gè)具體的、影響許多部門的短期問(wèn)題而組建的臨時(shí)委員會(huì)或工作團(tuán)隊(duì)內(nèi)部協(xié)作（續(xù)）實(shí)踐社區(qū)：共同關(guān)注某個(gè)事項(xiàng)或一系列問(wèn)題，或者對(duì)某個(gè)主題懷有激情，而且通過(guò)持續(xù)不斷的互動(dòng)和交流來(lái)深化自己該該領(lǐng)域的知識(shí)和專業(yè)技能的一群人員。圖表11-3（289頁(yè)）圖表11-4（290頁(yè)）外部協(xié)作開放式創(chuàng)新：把研究工作向組織之外的其他人員和組織開放，以獲得各種新的創(chuàng)意，并且允許創(chuàng)新可以輕而易舉地朝其他方向轉(zhuǎn)移。戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系：兩個(gè)或多個(gè)組織之間的協(xié)作關(guān)系，通過(guò)把彼此的資源和能力結(jié)合起來(lái)以實(shí)現(xiàn)某個(gè)商業(yè)目的。圖表11-5（291頁(yè)）3.靈活的工作安排遠(yuǎn)程辦公：一種允許員工在家辦公并通過(guò)電腦與公司辦公場(chǎng)所相連的工作安排靈活的工作安排（續(xù)）壓縮工作周：?jiǎn)T工在一個(gè)工作周中每天工作更長(zhǎng)時(shí)間但只工作較少的天數(shù)靈活的工作安排（續(xù)）彈性工作時(shí)間：一種要求員工每周必須完成固定數(shù)量的工時(shí)但可以在特定的限制范圍內(nèi)自由改變具體工作時(shí)間的工作排班體系工作分享：由兩個(gè)或者更多人分擔(dān)一份全職工作4.靈活就業(yè)的員工隊(duì)伍靈活就業(yè)工人：其工作崗位取決于雇主需要的臨時(shí)工、自由職業(yè)者或合同工三、人力資源管理【學(xué)習(xí)目標(biāo)】：解釋人力資源管理過(guò)程的重要性以及影響該過(guò)程的外部因素討論與識(shí)別和甄選合格員工有關(guān)的任務(wù)解釋不同類型的上崗培訓(xùn)和員工培訓(xùn)描述用來(lái)留住高績(jī)效優(yōu)秀員工的各種戰(zhàn)略討論當(dāng)代的一些人力資源管理事項(xiàng)內(nèi)容1.人力資源管理的重要性2.人力資源開發(fā)與管理概述3.人事管理與人力資源管理的區(qū)別4.人力資源管理的過(guò)程5.人力資源管理的四大機(jī)制6.人力資源職能管理的功能模塊1.人力資源管理為什么重要？是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要來(lái)源以人為本的人力資源管理能夠?yàn)楣竟蓶|帶來(lái)卓越的回報(bào)是一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略工具把公司員工當(dāng)作合作伙伴，通過(guò)他們來(lái)使公司在競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功能夠改進(jìn)組織績(jī)效高績(jī)效工作實(shí)踐能夠?qū)е聠T工個(gè)體及整個(gè)公司的高績(jī)效高績(jī)效工作實(shí)踐：能夠使個(gè)體績(jī)效和組織績(jī)效都達(dá)到高水平的工作實(shí)踐2.對(duì)人力資源管理過(guò)程產(chǎn)生影響的外部因素工會(huì)：代表員工利益并通過(guò)集體談判來(lái)設(shè)法保護(hù)員工利益的組織平權(quán)行動(dòng)：組織用來(lái)改善受保護(hù)群體的狀況和地位的方案員工代表參與工作委員會(huì)：由被任命的或者選舉產(chǎn)生的員工組成的團(tuán)隊(duì)，管理層在制定與人事有關(guān)的決策時(shí)必須征詢?cè)搱F(tuán)隊(duì)的意見董事會(huì)代表：成為公司董事會(huì)成員并代表公司員工利益的員工3.人力資源管理的過(guò)程人力資源規(guī)劃甄選招聘解聘定向培訓(xùn)績(jī)效考評(píng)職業(yè)發(fā)展?jié)M意的勞資關(guān)系確定和選聘有能力的員工能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識(shí)的能干的員工能長(zhǎng)期保持高績(jī)效水平的能干、杰出的員工環(huán)境環(huán)境識(shí)別和甄選合格員工人力資源規(guī)劃：管理者用來(lái)保證他們能夠使正確數(shù)量和類型的合格人員在正確時(shí)間處于正確崗位的一個(gè)過(guò)程工作分析：一種評(píng)估，用來(lái)定義某個(gè)工作崗位及在該崗位上必須從事的行為。工作說(shuō)明書：用來(lái)描述某個(gè)工作崗位的一份書面陳述工作規(guī)范：一份書面陳述，用來(lái)闡述任職者為成功開展工作而必須具備的最低任職資格招聘和解聘招聘：發(fā)現(xiàn)、識(shí)別和吸引合格的求職者解聘：減少本組織員工的數(shù)量圖表12-4（313頁(yè)）圖表12-5（314頁(yè)）什么是甄選？甄選：對(duì)求職者進(jìn)行篩選以確保錄用最佳人選真實(shí)工作預(yù)覽：對(duì)工作崗位的一種預(yù)覽，提供關(guān)于本公司和該工作崗位的正面和負(fù)面信息上崗培訓(xùn)：向新員工介紹本組織以及他（她）所從事的工作崗位圖表12-6（315頁(yè)）圖表12-7（316頁(yè)）圖表12-7（續(xù)）圖表12-7（續(xù)）員工績(jī)效管理績(jī)效管理系統(tǒng)：建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估員工績(jī)效基于技能的薪酬：一種薪酬體系，根據(jù)員工表現(xiàn)出的工作技能和能力來(lái)確定薪酬浮動(dòng)薪酬：一種薪酬體系，員工個(gè)體的薪酬取決于其績(jī)效水平圖表12-8（319頁(yè)）圖表12-9（320頁(yè)）圖表12-10（321頁(yè)）圖表12-10（續(xù)）圖表12-11（322頁(yè)）4.當(dāng)代的人力資源管理事項(xiàng)精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)：有計(jì)劃地削減本組織中的工作崗位性騷擾：任何帶有性色彩的，會(huì)直接或間接影響目標(biāo)員工的就業(yè)、工作績(jī)效或工作環(huán)境的不必要的行為或行動(dòng)圖表12-12（324頁(yè)）對(duì)工作-生活平衡的管理家庭友好型福利：用來(lái)滿足員工對(duì)工作-家庭生活平衡的需求四、管理團(tuán)隊(duì)【學(xué)習(xí)目標(biāo)】：定義群體及群體發(fā)展的不同階段

描述決定群體績(jī)效和滿意度的重要因素

定義團(tuán)隊(duì)及對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效產(chǎn)生影響的最佳實(shí)踐

討論當(dāng)代的一些團(tuán)隊(duì)管理事項(xiàng)內(nèi)容1.群體和群體發(fā)展2.工作群體的績(jī)效和滿意度3.把群體轉(zhuǎn)變?yōu)橛行F(tuán)隊(duì)4.團(tuán)隊(duì)管理面臨的挑戰(zhàn)1.群體及群體發(fā)展群體：為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)（些）具體目標(biāo)而組合到一起的兩個(gè)或更多相互依賴、彼此互動(dòng)的個(gè)體正式群體由所在組織的結(jié)構(gòu)所確定的、具有明確分工和任務(wù)的工作群體非正式群體為了滿足成員們的社會(huì)需求而自主組成的群體圖表13-1（342頁(yè)）群體發(fā)展的階段形成階段：群體發(fā)展的第一個(gè)階段，人們因?yàn)槟撤N工作安排而加入群體，并定義該群體的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)震蕩階段：群體發(fā)展的第二個(gè)階段，其特征為群體內(nèi)部的沖突規(guī)范階段：群體發(fā)展的第三個(gè)階段，其特征為成員們的密切關(guān)系和凝聚力執(zhí)行階段：群體發(fā)展的第四個(gè)階段，是群體充分行使職能和完成工作任務(wù)的階段解體階段：對(duì)于臨時(shí)群體來(lái)說(shuō)，這是群體發(fā)展的最后一個(gè)階段，成員們主要關(guān)注于善后事宜而不是工作任務(wù)圖表13-2（342頁(yè)）群體的結(jié)構(gòu)角色：人們對(duì)在一個(gè)社會(huì)單元中占據(jù)某個(gè)特定位置的個(gè)體所期望的行為模式規(guī)范：群體的成員們共同接受和認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)或期望群體思維：群體對(duì)個(gè)體成員施加巨大的壓力，以使其與其他成員的觀點(diǎn)保持一致群體的結(jié)構(gòu)（續(xù)）地位：一個(gè)群體內(nèi)的威望等級(jí)、位置或職銜社會(huì)惰化：個(gè)體在群體中工作不如單獨(dú)工作時(shí)那么努力的傾向群體凝聚力：群體成員被該群體吸引及共享群體目標(biāo)的程度圖表13-3（344頁(yè)）圖表13-4（346頁(yè)）圖表13-5（348頁(yè)）圖表13-6（349頁(yè)）沖突管理沖突：由某種干擾或?qū)α顩r所導(dǎo)致的不協(xié)調(diào)或差異傳統(tǒng)沖突觀：認(rèn)為所有沖突都是負(fù)面的、必須避免的人際關(guān)系沖突觀：認(rèn)為沖突時(shí)所有群體中的一種自然而然、不可避免的結(jié)果相互作用沖突觀：認(rèn)為有些沖突對(duì)群體有效開展工作是絕對(duì)必要的良性沖突